Pedagogía Social
Dicen que el nombre de la ciudad, de origen árabe, significa “río de piedras”. Y gestionar la vida diaria de Guadalajara, a veces, se siente así. Como intentar encauzar una corriente inmensa y desbocada por un terreno pesado y complejo. Con más de 5 millones de habitantes, la capital del estado de Jalisco, en México, respira un estado de contraste permanente. Por un lado, es el centro cultural que aloja la feria del libro más grande en español. Y, por otro, es uno de los núcleos económicos más potentes del país.
En la gestión municipal, lo urgente suele desplazar a lo importante. En Guadalajara, en cambio, la violencia, la discriminación, el deterioro del espacio público y la desconfianza institucional eran problemas que no podían esperar.
El gobierno local partió de una idea. Los grandes problemas públicos no se resuelven sólo con normas o programas; también hace falta cambiar la manera en que las personas aprenden, colaboran y construyen soluciones en conjunto.
Con ese enfoque, en 2024 la alcaldía creó la Dirección de Pedagogía Social, orientada a que la ciudadanía participe de forma más activa e informada en las políticas públicas mediante recursos formativos y pedagógicos. Así, la pedagogía se vuelve una capacidad institucional que fortalece el vínculo entre la ciudadanía y el gobierno e impulsa la innovación pública, cuenta a +COMUNIDAD Celia Andrea Ramírez Arechiga, directora del área.
Del síntoma a la raíz: la pedagogía como capacidad estatal
La Dirección partió de una idea sencilla, pero profundamente transformadora. “Nadie sabe todo. Todas las personas saben algo. Generemos espacios para aprender juntas”, relata la funcionaria. En ese camino, cada reglamento, servicio, espacio público, proceso administrativo o programa social transmite formas de relacionarse con las instituciones y con otras personas. Y cada petición, denuncia o comunicación ciudadana ofrece una lectura de lo que pasa en el territorio y de cómo lo vive.
Respaldada por el Código Municipal, la iniciativa busca que las personas se cuestionen, comprendan las causas estructurales de los problemas y asuman su rol para actuar colectivamente. Bajo este enfoque, la dirección trabaja en dos frentes simultáneos. En el ámbito comunitario, destacan iniciativas como Guardianes de Guadalajara, el Laboratorio de Liderazgos Ciudadanos, la estrategia Alerta Limpia Vecinal y Comercial y metodologías participativas orientadas a la organización social y la construcción de paz.
En el plano institucional, el área diseña herramientas pedagógicas que respaldan políticas transversales del municipio, como la formación obligatoria contra la discriminación y la asesoría técnica a diversas dependencias. Todos estos proyectos comparten una misma hipótesis de trabajo: la innovación pública empieza por fortalecer las capacidades humanas antes que las herramientas técnicas.
En este escenario surge el Laboratorio para la Eficiencia Pública, un espacio de aprendizaje, experimentación y cocreación pensado solo para servidores públicos. No busca innovación tecnológica. Su meta es fortalecer la capacidad del gobierno para comprender problemas complejos, trabajar de forma transversal e incorporar la ética del cuidado, la cultura de paz y el pensamiento sistémico en el diseño de políticas, procesos y servicios públicos.
Esta iniciativa surge de una Red de Enlaces previa, de 30 dependencias municipales, y de una reflexión grupal guiada por la Coordinación Cuidamos Guadalajara, con la participación del coordinador general y del jefe de gabinete. De ahí nació la decisión de reconvertir esa red en el Laboratorio para la Eficiencia Pública.
“El principal problema es entender qué nos está limitando para mejorar la eficiencia pública como equipo colaborativo, encontrar los puntos de apalancamiento de forma colectiva entre miradas múltiples e interdisciplinarias. Y así idear soluciones de forma conjunta, en una corresponsabilidad activa y consciente”, explica Ramírez Arechiga.
La metodología que implementa el laboratorio
El Laboratorio para la Eficiencia Pública comenzó con una red de 30 dependencias municipales y hoy articula a 62. A través de sesiones quincenales, que alternan entre modalidades virtuales y presenciales, sus funcionarios aplican herramientas cualitativas para diagnosticar y destrabar la gestión cotidiana. La metodología se apoya en cuatro pilares:
- Los cinco porqués: indagación profunda para pasar de las respuestas simples a las causas estructurales y correlaciones complejas.
- Bucles causales: diagramas con polaridades que permiten visualizar cómo problemas aparentemente aislados en realidad se retroalimentan en círculo.
- Mapas narrativos: dinámicas visuales que transparentan tensiones internas y actitudes jerárquicas sin personalizar el conflicto.
- Perspectiva de paz positiva: análisis para comprender las violencias directas, culturales y estructurales, evaluando cómo las normativas municipales pueden construir paz o generar fricción.
A través de estos ejercicios de colaboración interáreas, las dependencias lograron identificar y consensuar cinco problemas centrales que paralizan la eficiencia pública:
- Comunicación
- Inmediatez y falta de planeación
- Actitudes
- Falta de información
- Coordinación y cohesión
Desafíos de un ecosistema en construcción
El laboratorio es una iniciativa en construcción. En la actualidad concluye la fase de diagnóstico, dedicada a comprender de manera sistémica los principales problemas públicos y organizacionales que limitan la eficiencia pública. Durante este proceso, además de identificar cinco problemas prioritarios, se consolidó un lenguaje común entre las dependencias participantes, alrededor del pensamiento sistémico, la cultura de la paz, la ética del servicio público y los cuidados.
“Hoy no hablamos todavía de resultados finales, sino de un proceso de aprendizaje en marcha”, subraya la directora de Pedagogía Social. “Creemos que documentar, tanto los avances como las dificultades, será igualmente valioso para otros gobiernos interesados en impulsar procesos de innovación pública, ya que los retos complejos requieren metodologías flexibles, experimentación y aprendizaje continuo”, agrega.
En los próximos meses el equipo iniciará las fases de cocreación, implementación de pilotajes y aprendizajes institucionales, con la expectativa de concluir este primer ciclo hacia finales de diciembre de 2026. El propósito es culminar esta etapa con evidencia suficiente para evaluar los resultados de los prototipos implementados y sistematizar recomendaciones para mejorar procesos, servicios y políticas públicas.
Sobre las dificultades para implementar la iniciativa, la especialista señala que los procesos necesarios para llegar a la raíz de los problemas públicos y transformar la gestión cotidiana requieren tiempo. Y, en un gobierno municipal, los servicios y proyectos van a toda velocidad. Todos los días aparece lo importante y lo emergente. “Nada para”, sostiene. Por eso reconoce que mantener la participación plena de las dependencias fue uno de los mayores retos.
“Decidimos hacer una programación intercalada entre sesiones virtuales y presenciales, con el fin de reducir tiempos de traslado y facilitar la participación de más personas –explica–. Desde el inicio se solicitó que todos los equipos designaran a una persona enlace que pueda acudir en su representación y quien se comprometa a compartir los avances vistos en cada sesión”.
Celia Andrea Ramírez Arechiga cuenta que, aun así, no bajaron los brazos y aplicaron tres medidas: la primera fue enviar un video de dos minutos con un resumen de lo abordado; la segunda, hacer llamadas de seguimiento, una a una, con cada titular; y la tercera, convocar por oficio y con un recordatorio programado en Google Calendar.
La innovación pública no se impone por decreto
Más allá del desafío de sostener la participación del personal directivo, la experiencia de Guadalajara deja una premisa central para otros municipios de América Latina: la innovación pública no se impone por decreto. “Aprendimos que la innovación pública no puede imponerse; necesita construirse sobre la confianza, el sentido compartido y la voluntad de colaborar”, argumenta la directora.
De cara al desafío de sostener la participación activa del personal directivo y ofrecer lecciones aplicables a otros municipios de América Latina, la experiencia de Guadalajara deja una premisa central: la innovación pública no se impone por decreto. “Aprendimos que la innovación pública no puede imponerse; necesita construirse sobre la confianza, el sentido compartido y la voluntad de colaborar”, argumenta la líder.
Actualmente, la iniciativa se encuentra a mitad de recorrido. En los próximos meses, el ayuntamiento avanzará en la transformación del diagnóstico sistémico hacia prototipos y pruebas piloto que pondrán a prueba las herramientas diseñadas. Más que presentar un modelo rígido o universal, la meta es demostrar cómo la pedagogía social puede consolidarse como una capacidad institucional permanente para aprender, innovar y cultivar la corresponsabilidad desde el propio servicio público.
Finalmente, la especialista ofrece una reflexión:
“Al final, el laboratorio y el trabajo de la dirección de Pedagogía Social lo vivimos como el sembrar con la ilusión y la consciencia de que más allá de una planta que surge de una semilla, se genera un clima. Una espera con algo de certezas, un acompañar mientras llega el momento de la cosecha que genera beneficios en múltiples sentidos de forma simultánea: nutrición, economía, salud, igualdad, justicia, y a su vez, dejando más semillas, así como la preparación de la tierra para siembras futuras”.
Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD
