Cuando alguien entra a Café al Corazón, lo primero que recibe es una tarjeta de color. Ese color lo acompaña durante toda la visita. En una planilla con la carta completa, el cliente marca lo que quiere pedir en la columna que le tocó. Si en la mesa hay varias personas, cada una tiene el suyo. Y el pedido llega después en una taza del mismo color.

El sistema tiene una función precisa. Permite que cada pedido quede identificado sin depender de la memoria ni de una comunicación verbal rápida, y vuelve manejable el servicio para un equipo integrado por personas con discapacidad. Los dibujos de las tazas, además, los hicieron los propios trabajadores. 

En ese gesto está resumido lo que pasó en esta ciudad del norte cordobés, en Argentina. Un taller protegido que decidió que no alcanzaba sólo con capacitar y salió a montar su propio negocio. 

Un café que abrió el Día del Amigo

Café al Corazón abrió sus puertas el 20 de julio de 2026, una de las fechas de mayor movimiento gastronómico en la Argentina. Bares y confiterías agotan reservas con días de anticipación para el Día del Amigo, una fecha que nació en 1969, cuando el profesor Enrique Febbraro interpretó la llegada del hombre a la Luna como una señal de unión entre los pueblos y envió cartas a decenas de países para proponer la celebración.

La fecha fue elegida a propósito. El local funciona en la esquina de Almafuerte y Mariano Moreno, y ofrece cafetería y pastelería artesanal elaborada por los integrantes del taller.

El Café pertenece al Taller Protegido Corazones Unidos, una organización privada con personería jurídica propia. El municipio acompañó todo el proceso, aportó fondos y puso mano de obra, pero el negocio es del taller.

“Siempre Corazones Unidos tuvo muy buena relación con todas las administraciones municipales, pero creo que en este trabajo la sinergia fue muy potente”, cuenta a +COMUNIDAD Irene Pozo, coordinadora del taller.

Por qué capacitar no alcanzaba

Corazones Unidos funciona en Jesús María desde hace casi tres décadas. Es un taller protegido que produce pastas frescas y rellenas, masa para tartas, pastelitos y empanadas. Durante años cumplió bien su función de formación y actividad productiva. El problema estaba en los ingresos.

La Ley 26.816, que creó en 2013 el Régimen Federal de Empleo Protegido, establece que quienes trabajan en talleres protegidos reciben una asignación mensual de carácter no remunerativo, equivalente al 40% del salario mínimo, vital y móvil. Para 2026 ese monto quedó fijado en 143.890 pesos, frente a un salario mínimo que arrancó el año en 341.000. 

El panorama general no es alentador. Según datos del INDEC procesados por la Organización Internacional del Trabajo en 2023, sólo el 9% de las personas con discapacidad de entre 18 y 65 años con Certificado Único de Discapacidad tiene un empleo registrado. La brecha de participación laboral ronda los 36 puntos porcentuales.

Ese es el escenario en el que un taller de Jesús María decidió construir su propia fuente de ingresos.

El giro: de sostener el taller a generar negocio

En 2024, el equipo de la Agencia de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Jesús María ingresó al Programa de Innovadores Locales (PIL), una iniciativa que la Red de Innovación Local impulsa desde 2017 bajo la alianza Ayni. El programa trabaja con metodologías de análisis sistémico: en lugar de atacar los síntomas más visibles de un problema, buscan identificar las causas que lo sostienen y actuar sobre ellas.

El municipio eligió a Corazones Unidos para recorrer ese proceso. El taller ya venía buscando una salida productiva propia.

El primer año fue enteramente teórico y costó sostenerlo. “Muchas veces nos preguntamos si seguimos, qué hacemos acá”, admite Félix Naum, director de la Agencia de Desarrollo Económico.

De ese trabajo salió una redefinición del problema. “Nos dimos cuenta de que el problema no era solo sostener el taller, sino generar empleo genuino para personas con discapacidad”, resume Naum. Dos años después, en la inauguración, lo describió con otra escala: “Sin saberlo, me llevaban a transitar el proyecto más importante de mi vida, después de mi familia”.

Emilia Ramos Clausen, facilitadora del PIL y referente de evaluación, describe su rol en esos meses como el de acompañar al equipo a revisar el desafío inicial y poner en cuestión algunas ideas instaladas sobre lo que el taller podía llegar a ser. Una de las herramientas del proceso fue la construcción de redes de cambio: mapear a los actores necesarios para que la transformación fuera posible y sumarlos a una conversación común. “Ese recorrido permitió pasar de pensar únicamente en cómo sostener su funcionamiento a imaginar nuevas oportunidades laborales”, señala. Esa mirada sobre los actores explica, en parte, la constelación de aliados que después haría posible el café.

A partir de ahí aparecieron tres líneas de trabajo. La primera, renovar la imagen y el posicionamiento del taller. La segunda, crear una unidad de negocio con atención al público, que terminó siendo el café. La tercera sigue en marcha: ampliar la demanda de los productos del taller para aprovechar la capacidad ociosa del turno tarde, sumar tecnología a la producción y dar trabajo a otras 20 personas.

Treinta millones, diez millones y una red que donó el resto

El dinero inicial no salió de una partida discrecional. El proyecto se presentó al Presupuesto Participativo 2024 de Jesús María y fue el más votado entre diecisiete propuestas, en un proceso que combinó votación abierta, un jurado de vecinos y el voto del gabinete municipal. Votaron más de 8.000 personas.

Por esa vía el municipio destinó más de 30 millones de pesos, alrededor de 30.000 dólares al tipo de cambio del momento. El Gobierno de la Provincia de Córdoba sumó otros 10 millones.

Lo interesante es cómo se estiró ese presupuesto. Los fondos municipales fueron casi por completo a equipamiento y el resto se resolvió con aportes en especie. Una empresa de servicios financieros donó el equipo de climatización y conectó al taller con una firma de recuperación textil, que resolvió los uniformes con material reciclado. Una programadora de la ciudad donó el sistema de gestión del café. Una maderera local puso la madera de todo el mobiliario y el carpintero cobró solo la mano de obra. El baño se construyó con materiales que sobraron de la obra de la terminal de ómnibus, y el municipio aportó electricistas y pintores.

“Fuimos haciendo todo con aliados, para que esa plata rindiera”, sintetiza Naum.

Irene Pozo lo señala como una condición del método más que como una anécdota: “Es fundamental generar una red que entienda el valor del proyecto y se comprometa a acompañarlo, y no me refiero solo a dinero”.

Más de un año de preparación 

Los trabajadores de Café al Corazón se capacitaron durante cerca de un año en la incubadora municipal de empresas. Aprendieron atención al público, manejo de caja y de dinero, servicio de salón y producción. Pozo dice que ahí se despejaron las dudas sobre el proyecto: “Veía que los futuros empleados avanzaban en cada encuentro”.

Hubo un recurso que resultó decisivo y que otra ciudad podría replicar sin crear estructura nueva. El COPADI, el área municipal que trabaja en discapacidad, cedió al proyecto a una terapista ocupacional, Cande Concioni, que acompañó toda la preparación del equipo.

Naum destaca su rol con una comparación futbolera: en la inauguración dijo que era “nuestra Lionel Scaloni”, en referencia al director técnico que llevó a la Selección Argentina a ser campeona del mundo en 2022, “porque había formado el mejor equipo”.

La preparación no fue solo del equipo de atención. Durante 2025, Irene Pozo y Andrea Scarafía, presidenta de la Comisión del Taller Corazones Unidos, cursaron el proceso de incubadora de empresas de Jesús María con el modelo del café y egresaron con ese plan de negocio validado. “Eso fue muy importante para que funcione”, señala el director de la Agencia de Desarrollo Económico de la Municipalidad.

Naum ubica en ese vínculo el motor del proyecto. “Lo más fuerte del proceso fue el triángulo que hicimos con Irene y Andrea. Siempre mantuvimos una mente positiva y ninguna dificultad nos hizo retroceder ni un ápice”, dice. Es una articulación que, asegura, sobrevivió a la apertura: “Hoy sigue siendo igual, es como un consejo consultivo permanente”.

“Creo que, además del buen proyecto que teníamos, encontramos en la Municipalidad el mejor aliado”, resume Pozo.

La apertura estaba prevista para abril y se concretó el 20 de julio. La demora fue por la obra, que resultó más compleja de lo estimado. El proyecto no se detuvo en ningún momento.

Cómo funciona Café al Corazón por dentro

En el taller trabajaban 20 personas. Nueve de ellas pasaron a cubrir también turnos en el café: van al taller en una franja horaria y al local en la otra. A ese grupo se sumaron nueve personas más con discapacidad, incorporadas desde afuera de la institución.

Son 18 los trabajadores con discapacidad del café, de entre 19 y 56 años. Se suma una persona sin discapacidad a cargo de la máquina de café. Y cada día hay alguien coordinando el servicio: familiares, allegados al taller o integrantes de su comisión directiva.

Contando el taller y el café, hoy son 30 las personas que trabajan en la estructura de Corazones Unidos.

Qué cambió para los trabajadores

Pozo describe efectos concretos. “Todos están felices y orgullosos de trabajar y cobrar por su trabajo. Muchos empiezan a hacer planes de ahorrar para determinado fin o deciden colaborar con la economía familiar”, cuenta.

Y agrega una limitación que rara vez aparece en este tipo de experiencias: “No a todos les está permitido decidir sobre el destino de sus ingresos, pero un denominador común es que su autoestima se expande”.

Sobre el funcionamiento del local, su lectura a tres semanas de la apertura es positiva. “Los empleados están cada día más seguros y con más soltura para hacer el trabajo, y estamos recibiendo clientes de todas partes”. 

Naum lo define, en sus palabras, como “el café más inclusivo de la provincia”. El intendente de Jesús María, Federico Zárate, aportó en la inauguración una idea que corre el eje de la discapacidad a la sociedad: “Muchas veces la discapacidad está mucho más afuera, en la sociedad, que acá adentro. Acá hay muchísima capacidad para hacer cosas”.

Qué haría falta para replicarlo

El caso ofrece condiciones identificables:

• Existía una institución previa, con casi treinta años de trayectoria y una estructura productiva funcionando. El proyecto no partió de cero: convirtió capacidad instalada en otra cosa.
• Hubo tres fuentes de financiamiento que se complementaron. Fondos municipales con legitimidad de voto vecinal, un aporte provincial y una red de aliados privados que donó materiales, equipamiento y horas de trabajo. El dinero en efectivo, solo, no habría alcanzado.
• Hubo recursos técnicos municipales puestos a disposición sin crear áreas nuevas: una terapista ocupacional, electricistas, pintores, materiales sobrantes de otra obra.
• Y hubo un año de formación previa, con un equipo preparado para operar desde el primer día.

Queda por delante lo que le toca a cualquier negocio que arranca: encontrar su punto de equilibrio, cubrir sueldos, proveedores y servicios con lo que factura. El modelo se incubó en la estructura municipal y las primeras semanas vienen bien. De ese recorrido depende que se concrete la tercera línea del proyecto, la que apunta a sumar a más personas en el turno tarde.

Andrea Scarafía lo planteó el día de la apertura: “No estamos abriendo solo una cafetería; estamos abriendo una puerta al reconocimiento de los derechos de nuestros trabajadores y a la demostración de que, con el apoyo adecuado, no hay límites que no se puedan superar”. 

Redacción +COMUNIDAD

Foto principal y fotos en nota: Taller Corazones Unidos y Municipalidad de Jesús María

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En el centro de la provincia de Córdoba, cuando el invierno empieza a ceder, el aire de las Sierras Chicas trae un frío seco que se mete en las hendijas de las casas. En muchos de esos hogares, antes de que aclare, la rutina es un engranaje silencioso: preparar una mamadera, abrigar a un cuerpo pequeño que todavía duerme, calcular los tiempos para llegar al trabajo. Durante décadas, esa escena perteneció estrictamente al ámbito de lo privado, a la soledad de las familias y, en la mayoría de los casos, de las mujeres.

Hay una edad en la que el mundo se mide en semanas, en centímetros y en la presencia constante de alguien que sostenga. Entre los 45 días y los 3 años, el cerebro humano traza las conexiones que definirán la capacidad de aprender, de vincularse y de habitar la sociedad. Sin embargo, en Argentina, esa franja vital suele ser imperceptible: demasiado pequeña para la escuela obligatoria, costosa para las economías de las familias de clase media baja o baja, y casi invisible para la infraestructura pública. 

Entre fines de 2025 y comienzos de 2026, Villa Allende y Despeñaderos, en Córdoba, y Godoy Cruz, en Mendoza, demostraron que el cuidado de los niños y niñas de cero a cinco años es mucho más que un asunto doméstico, sino una responsabilidad pública y una piedra angular del desarrollo local. Estas tres ciudades recibieron el Sello de Primera Infancia, otorgado por la Red de Innovación Local (RIL), por haber convertido el cuidado de la primera infancia en una política pública planificada, medible y sostenida.

La llegada del Día del Niño o Día de las Infancias cada agosto en Argentina abre una oportunidad valiosa para poner los derechos y las necesidades de los más chicos y chicas en el centro de la conversación ciudadana. La experiencia de estos municipios muestra cómo canalizar esa corresponsabilidad colectiva a través de políticas públicas donde la contención, el juego, la nutrición y el acompañamiento temprano se consolidan como un derecho. 

Villa Allende y la reorganización del cuidado infantil

En Villa Allende, los jardines municipales del Centro de Atención Integral del Niño y del Adolescente (CADINA) tienen más de tres décadas de trayectoria. Históricamente, su enfoque estuvo centrado en atender a niños y niñas de cuatro y cinco años. Sin embargo, un diagnóstico territorial profundo realizado en 2024 expuso una paradoja: la cobertura para la franja de 45 días a 3 años (la etapa más sensible del desarrollo cognitivo y emocional) era prácticamente inexistente a nivel público local.

Al sumarse al programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal de RIL Argentina, el equipo municipal e interdisciplinario de educación, promoción social y salud diseñó una transición progresiva. Para lograrlo, articuló con la Provincia de Córdoba el traspaso de las salas de cuatro años (2025) y de tres años (2026) a las escuelas provinciales. Ese movimiento liberó los espacios de CADINA y permitió especializarlos en la franja de 0 a 3 años.

Con el acompañamiento técnico de la Fundación Navarro Viola y RIL Argentina, los centros renovaron su modelo pedagógico integrando nutrición, desarrollo afectivo y participación comunitaria. Para evitar que las trayectorias infantiles se descontinuaran, la ciudad implementó un Tablero de Gestión Social. En enero de 2026, la herramienta ya organizaba la información de 4.384 personas, monitoreaba 454 intervenciones activas y registraba 21.409 prestaciones sociales.

El impacto fue inmediato: 150 niños y niñas de 128 familias ingresaron por primera vez a un espacio público de estimulación y cuidado temprano. Desde el equipo municipal de Desarrollo Social, liderado por Andrea Legardón, describen este hito de la siguiente manera: 

“Uno de los principales logros fue consolidar el trabajo articulado y poner a la primera infancia en el centro de la agenda municipal. También fortalecimos el acompañamiento a las familias, los espacios educativos y comunitarios y las acciones de promoción y prevención. El trabajo conjunto nos permitió ampliar la mirada y entender que acompañar a la primera infancia requiere del compromiso de toda la comunidad”. 

Despeñaderos y la economía circular aplicada a la infancia

En localidades de escala intermedia o pequeñas, como Despeñaderos, muchas veces el desafío suele ser cómo optimizar los recursos y evitar que las familias queden atrapadas en la fragmentación de programas nacionales, provinciales y municipales. Por eso, en la localidad, la decisión política consistió en unificar todas las intervenciones destinadas a la niñez bajo una única estrategia municipal.

El hito más innovador de esta estrategia es el Programa Corazones que Cuidan. En un mismo espacio, el municipio logró cruzar tres agendas habitualmente desconectadas: primera infancia, perspectiva de género y economía circular. A través de esta iniciativa, premiada con el primer puesto en el Premio Iberoamericano a las Buenas Prácticas Locales con Enfoque de Género de la UIM, mujeres que cuidan a personas con discapacidad encuentran contención. Y, al mismo tiempo, fabrican elementos didácticos y kits de estimulación temprana utilizando telas y materiales reciclados.

Esos juguetes sustentables alimentan a las salas cuna y centros de salud del municipio, cerrando un circuito donde el cuidado genera empleo, reduce residuos y abastece a la red pública. La articulación permitió que el seguimiento de los indicadores de desarrollo infantil fuera compartido por el centro de salud, las salas cuna y las escuelas primarias, y hoy alcanza de forma directa a 536 niños y niñas de 0 a 5 años.

El equipo municipal de Desarrollo Social de la localidad destaca que su participación en el programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal, les permitió desarrollar y fortalecer diferentes acciones destinadas  a la primera infancia. Sobre el Sello de Primera Infancia, desde la secretaría de Desarrollo Social, a cargo de Micaela Becerra, expresan: 

“Para nosotros haber obtenido el sello por el trabajo en primera infancia significó un importante reconocimiento al compromiso y esfuerzo del equipo. Permitió visibilizar el trabajo realizado, valorar los avances logrados y fortalecer el compromiso de seguir mejorando las intervenciones y políticas públicas destinadas a la primera infancia”.

Godoy Cruz: datos territoriales para liberar el tiempo de las mujeres

El municipio mendocino de Godoy Cruz puso la lupa sobre las manos que cuidan y allí la radiografía fue clara: la ausencia de espacios públicos de crianza actuaba como una barrera invisible pero feroz que obligaba a cientos de madres jóvenes a interrumpir sus estudios o abandonar el mercado laboral, perpetuando círculos de vulnerabilidad.

Para afrontar esta problemática el municipio creó la Mesa Local de Primera Infancia, una articulación entre las áreas de Infancia, Educación, Salud, Nutrición, Deportes, Empleo, Hacienda y Jefatura de Gabinete. La inclusión de Hacienda y Empleo no fue al azar: garantizó que cada acuerdo de cuidado cuente con su respectiva partida presupuestaria y con una mirada explícita sobre la inserción laboral de las familias.

El modelo promueve una corresponsabilidad efectiva entre el Estado, los hogares y la comunidad. Un ejemplo concreto de esta red es La Estación, un espacio lúdico y educativo implementado junto a organizaciones de la sociedad civil como Asociación EDELIJ y la Fundación Antisopa. Allí, el juego se aborda no sólo como un entretenimiento, sino como un derecho y una herramienta de estimulación temprana.

Al cruzar en tiempo real las bases de datos de salud, asistencia social y educación, Godoy Cruz logró anticiparse a las crisis familiares antes de que se profundicen, liberando tiempo de calidad para las cuidadoras y mejorando los indicadores de salud infantil. Noelia Roca, de la Dirección de Desarrollo Social, y su equipo comenta que esta experiencia reafirmó que medir la desigualdad de género en la crianza es el primer paso para diseñar políticas de escala que devuelvan autonomía a las familias:

“Además, el trabajo sobre la corresponsabilidad en los cuidados ha sido un eje central. Pudimos instalar este tema como parte de las acciones que se desarrollan en nuestra secretaría, promoviendo que el cuidado de niñas y niños sea asumido de manera compartida entre las familias, la comunidad y el Estado, evitando que esta responsabilidad recaiga exclusivamente sobre las mujeres”.

Voluntad y capacidad para leer el territorio

En esa trama de acompañamiento técnico y diseño metodológico, el trabajo con organizaciones de la sociedad civil ayudó a tender puentes entre el diagnóstico de gestión y la vida cotidiana de las familias en los barrios. Para Paz Porres, líder de proyecto del programa Primera Infancia y Salud Perinatal de RIL Argentina, el punto de partida es leer el cuidado como parte del desarrollo local: “Invertir en estos temas no es solo una decisión de gestión social; es una estrategia estructural de desarrollo local. Cuando un municipio logra reorganizar sus áreas y trabajar en interdisciplinas, el impacto se multiplica en el territorio”.

Ese impacto, agrega, se apoyó en herramientas concretas: “Desde el programa acompañamos a los equipos locales para potenciar esa cooperación intersectorial, brindando herramientas de diagnóstico y tableros de datos que transforman la intuición en decisiones precisas. Casos como los de Villa Allende, Despeñaderos y Godoy Cruz demuestran que cuando hay lectura real del territorio, articulación de áreas y datos para decidir, la primera infancia deja de ser un asunto privado y se convierte en una verdadera política de Estado”.

El recorrido de las tres ciudades comparte una condición de base: ninguna necesitó soluciones extraordinarias ni presupuestos inalcanzables. En Villa Allende, Despeñaderos y Godoy Cruz el punto de partida fue reorganizar y conectar lo que ya existía —espacios, equipos y datos— y sostener esa articulación en el tiempo.

Imagen principal: ASphotostudio por ASphotofamily.

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En Cali el calor no da tregua.

Pasado el mediodía, en terminales del Masivo Integrado de Occidente (MIO) como Andrés Sanín o Cañaveralejo, miles de trabajadores, estudiantes y vendedores ambulantes apresuran el paso para volver a casa. 

Durante años, esa rutina de cansancio tropezaba con un obstáculo pequeño y casi invisible. Para subir al bus no bastaba con tener dinero en el bolsillo o en el celular. Hacía falta conseguir la tarjeta del sistema, buscar un punto de recarga y esperar la fila bajo el sol. Quien salía del trabajo o del estudio sin saldo en ese plástico quedaba fuera de la red pública de transporte y muchas veces terminaba en el transporte informal.

El problema, simple en apariencia y complicado en la vida cotidiana, respondía a una dinámica estricta. El transporte público obligaba a las personas a adaptarse a sus reglas antes de pensar en su funcionalidad.

Eso cambió el 25 de septiembre de 2025. Desde entonces, quienes realizan los 300.000 viajes diarios del MIO pueden ingresar a buses y estaciones acercando al validador la misma tarjeta de débito o crédito que usan en el supermercado, o directamente su teléfono móvil. Cali se convirtió en la primera ciudad de Colombia en llevar los llamados pagos abiertos al 100% de un sistema de transporte masivo. El sistema ya supera las 20.000 transacciones diarias. 

Un piloto que salió mal y dejó una política

La decisión nació antes que 2025. Álvaro José Rengifo Campo, presidente de Metro Cali, cuenta que en una administración anterior la empresa hizo una primera prueba con validadores aportados por una firma vinculada a Visa. Los equipos no funcionaron como se esperaba, pero el ejercicio dejó dos cosas: aprendizaje técnico sin costo y una definición de política pública.

“Nosotros no queríamos seguir dependiendo de un solo proveedor”, explica en una entrevista que el equipo de Metro Cali realizó para +COMUNIDAD. “Queremos abrirnos al mundo, trabajar bajo estándares, trabajar en un ecosistema abierto, trabajar en un ecosistema con estándares internacionales, no con unos propios que son los que generan esa dificultad de interoperabilidad”, añade. 

Ahí está el diferencial del caso. La mayoría de los sistemas de transporte de la región montó su recaudo sobre tecnologías propietarias y cerradas. Cada operador desarrolló su propio estándar y, cuando llegó el momento de integrar modos o proveedores, hubo que construir “traductores” de software intermedios. Ese camino encarece los contratos, ata al ente gestor a un único proveedor y frena la innovación.

Cali eligió lo contrario. En lugar de crear un lenguaje propio, montó la arquitectura de recaudo sobre los protocolos bancarios que ya operan en el comercio global.

“Si todos nos montamos bajo estándares, pues es como si todos habláramos español”, sintetiza Rengifo. “El gran problema que han tenido las otras ciudades es que no, mi sistema habla ruso, mi sistema habla inglés”, compara. 

De la decisión política a las calles

El proceso tomó 21 meses desde el inicio de la gestión distrital y empezó por un trámite administrativo, no por un desarrollo tecnológico.

“Yo no puedo implementar un proyecto como este si no está en el Plan Distrital de Desarrollo“, explica Rengifo. Sin esa incorporación formal, el ente gestor carecía de la facultad jurídica para destinar recursos públicos y adelantar la contratación. Recién después llegaron las apropiaciones presupuestales.

La ejecución se repartió entre dos actores. Metro Cali aportó el hardware y renovó durante 2024 la totalidad de los equipos de validación de buses, estaciones y terminales. La Unión Temporal Recaudo y Tecnología (UTRYT), concesionaria del recaudo, desarrolló e implementó el software a lo largo de 2025. La red adquirente Credibanco procesó las transacciones e integró al sistema con las franquicias Visa y Mastercard y con los bancos emisores.

El resultado técnico fue una migración de fondo: el MIO pasó de una arquitectura basada en soporte físico —donde el derecho a viajar vive en el plástico— a una infraestructura basada en cuenta, donde vive en un servidor. Sobre esa base se apoyan cuatro piezas:

• Validadores multimodales. Dispositivos con antena de comunicación de campo cercano (NFC) para tarjetas físicas y billeteras digitales en celulares o relojes, más lectores ópticos capaces de procesar códigos QR.
• Estándares bancarios ISO y EMV. Los mismos protocolos de encriptación y transmisión que respaldan una compra presencial en un comercio.
• Switch transaccional con motor de reglas. El software que decide si un toque corresponde a un pasaje inicial o a un transbordo a costo cero.
• Procesamiento offline diferido. Autoriza el ingreso en milisegundos aunque el bus circule por zonas sin señal móvil, y liquida el cobro después en la plataforma central.

Pioneros en Colombia

Cali tuvo que sustituir más de 1.000 equipos de lectura en toda su flota e integrar el sistema a los estándares del ecosistema bancario en menos de dos años. Así, se transformó en la primera capital de Colombia en habilitar los pagos abiertos en el 100% de su sistema masivo integrado. 

La afirmación de que Cali es pionera exige algunas precisiones, porque otras ciudades colombianas venían experimentando antes.

TransMilenio, en Bogotá, habilitó un piloto de pagos abiertos en diciembre de 2024, limitado al Portal Norte y luego extendido a una segunda estación. El Metro de Medellín arrancó en abril de 2025 una prueba en seis vehículos de una ruta alimentadora que conecta la estación San Javier con la Comuna 13. Manizales opera pagos abiertos en las estaciones de su cable, y hay pruebas en curso en Pereira y Armenia.

La diferencia es de escala y de alcance. Ninguna de esas experiencias cubre un sistema completo. “El único sistema integrado de transporte masivo que hoy tiene el sistema de pagos abiertos implementado en todo el sistema es el MIO de la ciudad de Cali”, afirma Rengifo.

El movimiento se repite en muchas ciudades de Latinoamérica. Río de Janeiro, Santiago de Chile, Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y San Miguel de Tucumán son solo algunos de los municipios que ya incorporaron pagos abiertos en distintos modos y con distintos grados de cobertura durante los últimos años.

Qué pasó con el uso del sistema

Metro Cali había fijado una meta conservadora. En una red de 300.000 viajes diarios, llegar a 10.000 transacciones con tarjetas bancarias se consideraba un indicador de éxito aceptable. La premisa de partida era que la población usuaria del transporte público está poco bancarizada y desconfía de usar tarjetas para pagos de bajo monto.

La adopción fue más rápida de lo previsto. Durante 2025 el sistema registró unas 8.000 transacciones diarias con medios abiertos, y en abril de 2026 cerró cerca de 20.000, según datos de Credibanco. Tres de cada cuatro pagos ya se hacen con tarjeta de débito.

El impacto más visible se dio entre quienes no son usuarios frecuentes. Visitantes sin tarjeta del sistema, personas que asisten a eventos masivos y habitantes sin efectivo para recargar se integraron al transporte sin pasar por una taquilla.

“Muchas personas que no son usuarios recurrentes me han manifestado: ‘mira, yo me reconcilié con el MIO'”, cuenta Rengifo.

Los datos de Credibanco muestran un segundo efecto, menos evidente. Desde el arranque en Cali se emitieron más de 33.000 tarjetas nuevas, con las que se realizaron más de medio millón de transacciones. Quienes antes hacían un promedio de cuatro operaciones mensuales pasaron a cerca de ocho. El uso de tarjetas creció 7,6% en los comercios ubicados sobre las rutas del sistema. En un país donde cerca del 80% de las transacciones se hace en efectivo, el transporte funcionó como puerta de entrada a la economía digital.

La integración al ecosistema financiero también habilitó promociones. Algunas entidades bancarias y billeteras digitales lanzaron pasajes bonificados y reembolsos para incentivar el uso del sistema.

“Eso es lo bueno de estar en un ecosistema más grande que el propio sistema trabajando bajo estándares bancarios, porque trabajamos ya como en una comunidad y no trabajamos de una manera aislada o individual”, señala Rengifo.

Los obstáculos que no estaban previstos

El proyecto enfrentó dos desafíos técnicos identificados desde el inicio y uno que apareció después de salir a producción.

El primero fue el tiempo de validación. Los buses no están conectados de forma permanente y circulan por zonas sin cobertura móvil. Aun así, el ingreso debía resolverse en milisegundos. Una demora comparable a la de un datáfono de restaurante hubiera colapsado el flujo de pasajeros.

El segundo fueron las reglas de integración. Cobrar cada vez que alguien apoya una tarjeta es lo más sencillo. Metro Cali buscó otra cosa: que el transbordo a costo cero funcionara igual con la tarjeta del sistema que con una tarjeta bancaria. Eso obligó a cargar la lógica tarifaria en el switch transaccional.

El tercer obstáculo llegó sin aviso. “El sistema bancario no estaba preparado para tener este volumen de transacciones”, reconoce Rengifo. Aun tratándose de una ciudad con 300.000 viajes diarios —frente a los cuatro millones de Bogotá—, aparecieron dificultades imposibles de anticipar en pruebas de laboratorio. “Se han presentado algunas dificultades que no se podían prever si no hubiéramos salido”, admite.

Ese punto marca un límite real de la experiencia. Un sistema de pagos abiertos no depende solo de la capacidad técnica del ente gestor, sino del grado de madurez del ecosistema financiero del país donde se implementa.

Cómo replicarlo con menos presupuesto

La principal lección que deja el proceso, según Rengifo, es diseñar soluciones a partir de una necesidad ciudadana verificada y no de una tendencia de mercado. “Si tú tienes un conocimiento, un equipo de trabajo que sabe, un aliado tecnológico que sabe y tienes toda la disposición para hacer las cosas porque crees en ellas y no por moda, las cosas las sacas adelante”, reflexiona. 

El segundo aprendizaje es la alineación de incentivos entre actores que no comparten lógica institucional. El proyecto requirió articular al ente gestor público, al concesionario de recaudo, a la red adquirente, a las franquicias internacionales y a los bancos emisores. La banca entendió que masificar los pagos en el transporte expandía el uso de medios digitales en la economía local. La ciudad obtuvo infraestructura de recaudo moderna sin costear un desarrollo informático aislado.

Queda una barrera concreta para otras ciudades. Muchos sistemas estratégicos de transporte en ciudades intermedias no tienen músculo financiero para asumir de entrada la inversión de capital en software y hardware de recaudo.

Frente a eso, Metro Cali estructuró un modelo de contratación tecnológica bajo la modalidad de servicio (as-a-service), que puso a disposición de otros sistemas del país. Bajo ese esquema, el ente gestor evita endeudarse para adquirir infraestructura propietaria con riesgo de obsolescencia. Paga la solución informática en función del servicio prestado y la disponibilidad del sistema.

Las condiciones que hicieron posible el proceso en Cali también son transferibles y verificables: la meta debe estar en el plan de desarrollo local para habilitar el gasto, el hardware debe renovarse antes que el software, y la interoperabilidad se construye adoptando estándares existentes en lugar de crear uno propio.

De los pagos abiertos a la movilidad abierta

Los pagos abiertos son la primera funcionalidad de la migración, no el objetivo final. La arquitectura basada en cuenta habilita una segunda etapa: la billetera digital propia del MIO.

Se trata –según anuncian las autoridades– de una aplicación en la que cada persona tendrá una cuenta de transporte gestionada bajo los mismos estándares de seguridad bancaria. Permitirá consultar extractos de viajes, recargar saldo mediante APIs conectadas al sistema de pagos y transferir dinero entre usuarios, del mismo modo que se transfiere entre cuentas de ahorro. Los lectores ópticos ya instalados habilitarán además la validación por código QR.

El horizonte que traza Metro Cali es resolver el viaje completo con el celular. Planificar la ruta en Google Maps —el MIO publica la posición de sus buses en tiempo real bajo el estándar que exige esa plataforma—, pagar el pasaje por NFC o QR y administrar el saldo en una billetera propia, todo en una misma experiencia.

El salto cualitativo de Cali excede el gesto de apoyar una tarjeta en un validador. Lo que cambió fue la arquitectura cerrada que durante décadas limitó la interoperabilidad de los sistemas masivos, y con ella la dependencia de proveedores individuales.

En ciudades donde el transporte resta tiempo y exige paciencia bajo el calor del mediodía, reducir las trabas del pago mejora la vida cotidiana de forma directa. La experiencia del MIO sugiere que la tecnología pública cumple su función cuando se vuelve casi invisible: cuando la persona usuaria deja de pensar en el sistema, acerca lo que tiene a mano y simplemente sube al bus.

La entrevista a Álvaro José Rengifo Campo fue realizada por el equipo de Metro Cali a partir de un pedido de +COMUNIDAD. Los datos de adopción citados provienen de declaraciones públicas de autoridades de Credibanco (mayo de 2026).

Imagen de portada: ilustración de +COMUNIDAD

Redacción +COMUNIDAD

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Por Clarisa Corral,
Mg. en Desarrollo Urbano (*)

La pavimentación suele entenderse como una responsabilidad exclusiva del Estado. Sin embargo, en muchas ciudades latinoamericanas, la falta de recursos públicos ha obligado a replantear ese paradigma. Mientras las calles de tierra siguen limitando la conectividad, el acceso a servicios y la calidad de vida de los barrios, algunos gobiernos locales comenzaron a explorar una lógica diferente: compartir la inversión con la comunidad.

Lejos de representar una privatización de la obra pública, estos mecanismos buscan construir corresponsabilidad. La participación vecinal deja de limitarse a reclamar una obra para convertirse en parte de su implementación, mediante aportes económicos, organización comunitaria o mecanismos de ahorro previo. Cuando existen reglas claras y confianza entre las partes, este tipo de iniciativas permite acelerar proyectos que difícilmente podrían ejecutarse únicamente con recursos municipales.

Las experiencias de Goya, en Argentina, y El Quisco, en Chile, muestran dos caminos distintos para alcanzar un mismo objetivo.

Goya: confianza construida desde el barrio

En la ciudad de Goya, provincia de Corrientes, el programa “Mita y Mita” (“mitad y mitad” en guaraní) funciona bajo un esquema de esfuerzo compartido regulado por la Ordenanza Municipal Nº 2.038. La iniciativa nació a partir de una demanda concreta de los propios vecinos frente a la imposibilidad del municipio de financiar integralmente las obras de pavimentación.

El mecanismo es sencillo. Cada comisión vecinal de frentistas reúne los recursos necesarios para comprar el 50% del cemento requerido para pavimentar su cuadra. Los materiales son adquiridos directamente en los corralones elegidos por los vecinos y permanecen allí hasta completar la cantidad necesaria. Una vez alcanzado ese objetivo y presentados los comprobantes de compra, la obra ingresa al cronograma municipal.

La Municipalidad aporta el resto del cemento, todos los agregados, la maquinaria, la mano de obra y ejecuta previamente las obras de infraestructura necesarias, como redes de agua potable, cloacas y desagües pluviales.

Uno de los aspectos más innovadores del programa es que el municipio nunca administra dinero aportado por los vecinos, lo que busca reducir los riesgos de desconfianza y fortalecer la transparencia del proceso.

Como explica Raúl Alejandro Medina, director de Prensa de la Municipalidad de Goya: “Este programa genera confianza entre el vecino y el Estado, pero también entre los propios vecinos. Organizarse para conseguir los recursos fortaleció los vínculos comunitarios y permitió transformar la realidad de cada barrio”. 

El Quisco: participación dentro de una política nacional

En Chile, el enfoque es diferente. La comuna de El Quisco, en la Región de Valparaíso, participa del Programa de Pavimentación Participativa, una iniciativa concursable impulsado por el Ministerio de Vivienda y Urbanismo (MINVU), donde los municipios cumplen un rol fundamental como articuladores técnicos y administrativos.

El esquema establece una distribución fija del financiamiento: el municipio aporta el 9% del costo de la obra, la comunidad entre un 15% y un 25%, mientras que el Estado Nacional financia el porcentaje restante mediante subsidios nacionales.

El programa incorpora además criterios de equidad. Cuando al menos la mitad de las familias beneficiarias pertenece a los segmentos de menores ingresos según el Registro Social de Hogares, el aporte comunitario puede eliminarse completamente.

Para ser elegibles, las vías deben cumplir una serie de condiciones técnicas previas: contar con redes operativas de agua potable y alcantarillado con conexiones domiciliarias activas, estar reconocidas como Bienes Nacionales de Uso Público y tener una extensión de entre 100 y 1.000 metros lineales. Estos requisitos buscan asegurar que la pavimentación forme parte de una intervención urbana integral y no de una obra aislada. 

A diferencia de Goya, donde el proceso surge desde la organización barrial, en Chile el desafío está en cumplir con un procedimiento técnico altamente estructurado. Los vecinos deben financiar el proyecto de ingeniería, el municipio valida la documentación y presenta la postulación, mientras que el Servicio Regional de Vivienda y Urbanización (SERVIU) administra posteriormente la licitación y ejecución de la obra.

Aunque ambos casos responden a realidades institucionales distintas, comparten una misma premisa: la participación ciudadana no reemplaza la inversión pública, sino que la potencia.

Más que financiar calles: construir confianza

Las dos experiencias muestran que el principal aporte de estos programas trasciende la infraestructura. Cuando la comunidad participa activamente, la transparencia aumenta, el control social sobre las obras mejora y la apropiación de los proyectos resulta significativamente mayor. Los vecinos dejan de ser únicamente beneficiarios para convertirse en actores corresponsables de las transformaciones de su barrio.

En Goya, por ejemplo, la pavimentación suele complementarse con nuevas luminarias LED, arbolado, equipamiento urbano, promoviendo además inversiones privadas en veredas y fachadas que multiplican el impacto inicial de la obra pública.

Al mismo tiempo, la organización vecinal fortalece vínculos comunitarios que muchas veces permanecían debilitados, consolidando redes de cooperación que luego facilitan nuevas iniciativas.

Los desafíos del cofinanciamiento de pavimentación

Estos mecanismos también presentan límites que requieren atención. 

Los sistemas basados en el orden de cumplimiento de los aportes vecinales pueden dificultar la logística y la planificación territorial del municipio, obligando a trasladar equipos entre barrios muy alejados y aumentando los costos operativos.

La desigualdad económica también representa un desafío. Cuando algunos vecinos no logran reunir el aporte requerido, el proyecto puede retrasarse o exigir soluciones complementarias para evitar que una parte del barrio quede excluida.

En programas más centralizados, como ocurre en Chile, aparece otra tensión: la menor capacidad de los municipios para adaptar los proyectos durante la ejecución, debido a procedimientos administrativos definidos a nivel nacional.

¿Qué necesitan otras ciudades para replicar el cofinanciamiento de pavimentación?

Más que copiar un programa específico, ambos casos ofrecen principios que pueden adaptarse a distintos contextos.

El primero es contar con un marco normativo claro que establezca responsabilidades, aportes y mecanismos de transparencia. El segundo consiste en fortalecer las organizaciones comunitarias capaces de coordinar la participación vecinal y generar confianza entre los distintos actores.

Finalmente, estas experiencias muestran que la participación ciudadana también requiere capacidades institucionales. No alcanza con convocar a los vecinos; es necesario diseñar procesos simples, transparentes y sostenidos en el tiempo para que la corresponsabilidad pueda consolidarse.

Las experiencias de Goya y El Quisco demuestran que, incluso en contextos de restricciones presupuestarias, es posible encontrar nuevas formas de hacer ciudad. Más que compartir el costo de una obra, estos programas construyen algo igualmente valioso: confianza entre la ciudadanía y el Estado. Y esa confianza, muchas veces, termina siendo la infraestructura más importante para sostener cualquier proceso de transformación urbana.

Para conocer más detalles sobre estas experiencias de gestión vial, podés acceder a las presentaciones y la grabación del encuentro virtual Comunidades en el Portal RIL, con las exposiciones de Raúl Alejandro Medina (Director de Prensa, Goya, Argentina), Luisina Leyes (Subsecretaria de Planeamiento, Goya, Argentina) y Marck Rivas (Jefe de Proyectos SECPLA, El Quisco, Chile).

(*) Clarisa Corral es parte del equipo de Comunidades de la Red de Innovación Local (RIL).

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Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui.

A análise de viabilidade locacional — o trâmite que verifica se uma atividade econômica pode funcionar em determinado endereço — levava cerca de dois dias em São Vicente. Hoje é concluída em menos de um minuto.

A automatização não veio de uma consultoria contratada nem de um pacote tecnológico comprado no mercado. Foi desenhada por Júlio Nicolas dos Santos, servidor da Secretaria de Comércio, Indústria e Negócios Portuários, que convivia com o gargalo na rotina de trabalho, e inscrita em um edital interno da prefeitura.

O sistema já estava em operação quando conquistou o primeiro lugar na edição 2025 do Programa Inova São Vicente. A digitalização desse trâmite foi também um dos avanços decisivos para que o município recebesse o Selo Bronze do Programa Facilita, do Governo do Estado de São Paulo em parceria com o Sebrae e a Junta Comercial do Estado (JUCESP): São Vicente foi a primeira cidade da Baixada Santista a obter o reconhecimento.

“A ideia surgiu justamente da necessidade de tornar o trabalho mais eficiente e permitir que a equipe pudesse se dedicar a outras demandas importantes”, detalhou Júlio.

O caso resume a aposta central do Inova: o conhecimento acumulado por quem opera o serviço público é um ativo subutilizado da gestão municipal.

Do “sempre foi assim” a um edital interno

O programa nasceu em 2022, conduzido pela Secretaria de Planejamento e Governança (Seplag), a partir de um diagnóstico explícito sobre a cultura organizacional. “O diagnóstico inicial que motivou a criação do programa em 2022 foi a necessidade de romper com a mentalidade do ‘sempre foi assim’ na administração pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretária de Planejamento e Governança, em entrevista a +COMUNIDAD.

A leitura de partida foi que os servidores municipais que vivem diariamente o atendimento ao público e os processos internos têm um potencial valioso para propor soluções, e que esse potencial não encontrava um canal institucional. O Inova foi desenhado para abri-lo: mapear, reconhecer e valorizar boas práticas e ideias surgidas dentro da própria estrutura.

A iniciativa foi ancorada em dois marcos externos ao ciclo de gestão. O primeiro é o Plano São Vicente 500 Anos, instrumento de planejamento estratégico de longo prazo que fixa metas para 2028 e 2032, ano do quinto centenário da cidade, elaborado com apoio técnico do Movimento Brasil Competitivo e da consultoria Macroplan. O segundo são os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Essa ancoragem cumpre uma função concreta: conecta propostas operacionais a uma agenda que sobrevive às trocas de gestão.

O edital é aberto a servidores efetivos, comissionados e empregados públicos da administração direta e indireta. A inscrição é gratuita, individual ou em equipes de até três integrantes, e admite tanto projetos já implementados quanto propostas em fase de ideação. A partir da terceira edição, as categorias passaram a se organizar segundo critérios ambientais, sociais e de governança — o marco conhecido como ASG, ou ESG na sigla em inglês —, com categorias sociais diferenciadas: Ambiental, Social e Governança.

Os incentivos que sustentam a adesão

A adesão sustentada não depende do prêmio em si, mas de um conjunto de incentivos estruturados.

O primeiro é apoio técnico e capacitação. Foram promovidos cursos internos e materiais produzidos por servidores para capacitar colegas na elaboração e submissão de projetos.

Em parceria com o Senai, os projetos premiados recebem cursos de aceleração e incubação, trilhas de aperfeiçoamento e metodologias de avaliação de impacto. Na turma mais recente, 18 servidores concluíram a formação, dividida em duas trilhas: uma voltada a projetos já implementados, com foco em continuidade, parcerias estratégicas e instrumentos como o Contrato Público para Solução Inovadora (CPSI); outra dirigida a propostas ainda não implementadas.

O segundo é o reconhecimento material. A premiação é viabilizada por parcerias com o setor privado local, reunido na categoria Entusiastas da Inovação, e inclui equipamentos, bolsas de estudo, cursos e experiências.

O terceiro é a ampliação das portas de entrada. Abrir uma categoria para projetos em fase de ideação permitiu que participasse quem tem um diagnóstico, mas não tem orçamento nem autonomia para executar. O efeito é medido na transversalidade: a participação alcançou 25 secretarias municipais.

Três mecanismos contra a descontinuidade

Houve resistência inicial, e teve duas camadas. “A principal resistência cultural residia na acomodação do modelo tradicional de trabalho […] e na desconfiança inicial sobre a continuidade e a imparcialidade das avaliações”, reconhece Correa Santos. A prefeitura respondeu com três decisões institucionais.

• Institucionalização por lei. A Lei Municipal nº 4.556, de 14 de junho de 2024, inseriu a Premiação Inova São Vicente no calendário oficial do município. A medida retira o programa da esfera da vontade política de cada gestão e o transforma em obrigação de agenda.
• Banca externa e independente. A avaliação passou a ser feita por especialistas, docentes e profissionais do setor público de fora do quadro municipal, entre eles o LAB Gov da EACH/USP, a Receita Federal e a Prefeitura do Rio de Janeiro. O edital prevê dupla avaliação independente e sigilo sobre o conteúdo dos trabalhos. O objetivo declarado é a isonomia: um servidor da linha de atendimento é avaliado pelos mesmos critérios que um projeto vindo de uma secretaria com mais recursos.
• Aprimoramento contínuo do edital. Foram incorporados critérios claros de desempate e devolutivas individualizadas, para que os participantes não premiados possam reformular suas propostas nas edições seguintes. É o mecanismo que converte uma competição anual em processo de aprendizagem. 

O que os projetos entregaram

A adesão cresceu em todas as edições. Foram 32 projetos inscritos por 49 servidores em 2022; 91 projetos e 149 servidores em 2023; 118 projetos e 190 servidores em 2024; e 157 projetos e 239 servidores em 2025. As secretarias envolvidas passaram de 13 para 25. O crescimento acumulado supera 390% no número de projetos e chega a cerca de 388% em servidores inscritos por edição.

Entre as soluções implementadas, além da viabilidade locacional automatizada e integrada ao sistema da Junta Comercial do Estado, a secretaria menciona o Programa de Escuta Especializada para crianças e adolescentes, o Livro de Parto Digital na Maternidade Municipal e a gestão de água e energia baseada em dados em prédios públicos.

O serviço de escuta funciona desde 2025 sob a Secretaria dos Direitos Humanos e Cidadania e concentra em um único momento o atendimento a crianças e adolescentes vítimas de violência, com equipe técnica capacitada, para evitar que a vítima repita o relato diversas vezes ao longo da rede de proteção.

Os projetos vencedores recebem acompanhamento de aceleração e incubação e participam de eventos de inovação. A quinta edição está em curso: as inscrições foram encerradas em 10 de julho de 2026 e a cerimônia de premiação está prevista para 27 de outubro.

O efeito menos visível: a cultura de trabalho

Para a Seplag, o resultado mais relevante não está na lista de projetos. “O Inova São Vicente consolidou um sentimento de pertencimento e valorização do servidor”, afirma Correa Santos. A mudança de perspectiva é explícita em sua formulação: “A cultura organizacional passou a ver o servidor não apenas como um executor de tarefas, mas como um agente de transformação e inovação”.

As evidências dessa mudança são internas. Vêm de avaliações e depoimentos coletados pelo próprio programa, sem avaliação externa que as verifique. O indicador mais consistente é indireto e está nos números de participação: o crescimento contínuo das inscrições ao longo de quatro edições sugere que a proposta encontrou resposta no quadro municipal.

Há também um efeito de rede interna, com secretarias diferentes colaborando em temas comuns de saúde, educação, governança e meio ambiente. É o mesmo achado que aparece em Montevidéu, onde o inLAB identificou a formação de equipes heterogêneas como um dos aspectos mais valorizados da experiência.

Quatro condições para replicar o programa de inovação

A principal lição, na formulação da secretária, é direta: “Inovar no setor público não exige necessariamente grandes orçamentos ou tecnologias complexas, mas sim dar escuta qualificada, espaço, capacitação e reconhecimento aos servidores”. E completa: “Ideias simples originadas no dia a dia do trabalho geram impactos profundos para o cidadão”.

São Vicente identifica quatro condições indispensáveis para que outros municípios reproduzam o desenho.

1. Financiamento colaborativo. O programa não utiliza recursos públicos diretos para a premiação nem para a cerimônia. A sustentabilidade financeira ocorre por meio de um arranjo multi-institucional com parceiros privados e doadores, organizados em categorias de apoio e respaldados por editais transparentes de doação.
2. Banca de avaliação externa e imparcial. As parcerias com instituições acadêmicas e órgãos públicos de fora da estrutura local asseguram imparcialidade.
3. Institucionalização por legislação municipal. Formalizar a iniciativa por lei protege a política pública das trocas de gestão.
4. Alinhamento estratégico. Conectar as propostas a um plano de desenvolvimento de longo prazo e à agenda global de sustentabilidade dá direção às ideias apresentadas.

A quarta condição é a que exige mais trabalho prévio, e também a que explica por que o Inova não se esgota na cerimônia de outubro. Sem um horizonte definido, um edital de ideias produz boas ideias soltas. Com ele, produz carteira de projetos.

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

Redação +COMUNIDAD

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Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

El análisis de viabilidad locacional —el trámite que verifica si una actividad económica puede funcionar en un domicilio determinado— demoraba cerca de dos días en São Vicente. Hoy se resuelve en menos de un minuto.

La automatización no llegó de una consultora contratada ni de un paquete tecnológico comprado en el mercado. La diseñó Júlio Nicolas dos Santos, empleado de la Secretaría de Comercio, Industria y Negocios Portuarios, que convivía con el cuello de botella en su rutina de trabajo, y la presentó a una convocatoria interna del municipio. 

El sistema ya estaba operando cuando obtuvo el primer lugar en la edición 2025 del Programa Inova São Vicente. La digitalización de ese trámite fue además uno de los avances decisivos para que el municipio recibiera el Sello Bronce del Programa Facilita, del Gobierno del Estado de São Paulo junto al Sebrae y la Junta Comercial del Estado: São Vicente fue la primera ciudad de la Baixada Santista en obtener ese reconocimiento.

“La idea surgió justamente de la necesidad de hacer el trabajo más eficiente y permitir que el equipo pudiera dedicarse a otras demandas importantes”, detalló Julio. 

El caso resume la apuesta central del Inova: el conocimiento acumulado por quien opera el servicio público es un activo subutilizado de la gestión municipal.

Del “siempre se hizo así” a una convocatoria interna

El programa nació en 2022, conducido por la Secretaría de Planificación y Gobernanza (Seplag), a partir de un diagnóstico explícito sobre la cultura organizacional. “El diagnóstico inicial que motivó la creación del programa en 2022 fue la necesidad de romper con la mentalidad del ‘siempre se hizo así’ en la administración pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretaria de Planificación y Gobernanza, en diálogo con +COMUNIDAD.

La lectura de partida fue que los empleados municipales que viven a diario la atención al público y los procesos internos tienen un potencial valioso para proponer soluciones, y que ese potencial no encontraba un canal institucional. El Inova se diseñó para abrirlo: mapear, reconocer y poner en valor buenas prácticas e ideas surgidas dentro de la propia estructura.

La iniciativa quedó anclada en dos marcos externos al ciclo de gestión. El primero es el Plan São Vicente 500 Años, instrumento de planificación estratégica de largo plazo que fija metas para 2028 y 2032, año del quinto centenario de la ciudad, elaborado con apoyo técnico del Movimiento Brasil Competitivo y la consultora Macroplan. El segundo son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Ese anclaje cumple una función concreta: conecta propuestas operativas con una agenda que sobrevive a los cambios de gestión.

La convocatoria está abierta a empleados de planta permanente, de gabinete y contratados de la administración directa e indirecta. La inscripción es gratuita, individual o en equipos de hasta tres integrantes, y admite tanto proyectos ya implementados como propuestas en etapa de ideación. Desde la tercera edición, las categorías se ordenan según criterios ambientales, sociales y de gobernanza —el marco conocido como ASG, o ESG por su sigla en inglés—, con categorías sociales diferenciadas: Ambiental, Social y Gobernanza. 

Los incentivos que sostienen la participación

La participación sostenida no depende del premio en sí, sino de un conjunto de incentivos estructurados.

El primero es apoyo técnico y capacitación. Se dictaron cursos internos y se produjeron materiales elaborados por empleados municipales para formar a sus colegas en el diseño y la presentación de proyectos. 

En alianza con el Senai —institución brasileña de formación técnica industrial—, los proyectos premiados acceden a cursos de aceleración e incubación, trayectos de perfeccionamiento y metodologías de evaluación de impacto. En la cohorte más reciente, 18 empleados completaron la formación, dividida en dos trayectos: uno para proyectos ya implementados, centrado en continuidad, alianzas estratégicas e instrumentos de contratación pública para soluciones innovadoras; otro para propuestas todavía no implementadas.

El segundo es el reconocimiento material. Los premios se financian con aportes del sector privado local, agrupado en la categoría Entusiastas de la Innovación, e incluyen equipamiento, becas de estudio, cursos y experiencias.

El tercero es la ampliación de las puertas de entrada. Habilitar una categoría para proyectos en etapa de ideación permitió que participara quien tiene un diagnóstico, pero no presupuesto ni autonomía para ejecutarlo. El efecto se mide en transversalidad: la participación alcanzó a 25 secretarías municipales.

Tres mecanismos contra la discontinuidad

La resistencia inicial tuvo dos capas. “La principal resistencia cultural residía en la comodidad del modelo tradicional de trabajo […] y en la desconfianza inicial sobre la continuidad y la imparcialidad de las evaluaciones”, reconoce Correa Santos. El municipio respondió con tres decisiones institucionales.

• Institucionalización por ley. La Ley Municipal 4.556, del 14 de junio de 2024, incorporó la Premiación Inova São Vicente al calendario oficial del municipio. La medida retira al programa de la esfera de la voluntad política de cada gestión y lo convierte en una obligación de agenda.
• Jurado externo e independiente. La evaluación quedó a cargo de especialistas, docentes y profesionales del sector público ajenos a la planta municipal, entre ellos el LAB Gov de la EACH/USP, la Receita Federal y el municipio de Río de Janeiro. La convocatoria establece doble evaluación independiente y confidencialidad sobre el contenido de los trabajos. El objetivo declarado es la igualdad de condiciones: un empleado de la línea de atención es evaluado con los mismos criterios que un proyecto proveniente de una secretaría con más recursos.
• Mejora continua de la convocatoria. Se incorporaron criterios claros de desempate y devoluciones individualizadas, para que quienes no resulten premiados puedan reformular sus propuestas en las ediciones siguientes. Es el mecanismo que transforma una competencia anual en un proceso de aprendizaje.

Qué entregaron los proyectos

La participación creció en todas las ediciones. Fueron 32 proyectos presentados por 49 empleados en 2022; 91 proyectos y 149 empleados en 2023; 118 proyectos y 190 empleados en 2024; y 157 proyectos y 239 empleados en 2025. Las secretarías involucradas pasaron de 13 a 25. El crecimiento acumulado supera el 390% en cantidad de proyectos y alcanza cerca del 388% en empleados inscriptos por edición.

Entre las soluciones implementadas, además de la viabilidad locacional automatizada e integrada al sistema de la Junta Comercial del Estado, la secretaría menciona el Programa de Escucha Especializada para niños, niñas y adolescentes, el Libro de Parto Digital en la Maternidad Municipal y la gestión de agua y energía basada en datos en edificios públicos.

El servicio de escucha funciona desde 2025 bajo la Secretaría de Derechos Humanos y Ciudadanía y concentra en un solo momento la atención a niños, niñas y adolescentes víctimas de violencia, con equipo técnico capacitado, para evitar que la víctima repita el relato varias veces a lo largo de la red de protección. 

Los proyectos ganadores reciben acompañamiento de aceleración e incubación y participan de eventos de innovación. La quinta edición está en curso: las inscripciones cerraron el 10 de julio de 2026 y la ceremonia de premiación está prevista para el 27 de octubre.

El efecto menos visible: la cultura de trabajo

Para la Seplag, el resultado más relevante no está en la lista de proyectos. “El Inova São Vicente consolidó un sentimiento de pertenencia y de valorización del empleado público”, afirma Correa Santos. El cambio de perspectiva es explícito en su formulación: “La cultura organizacional pasó a ver al empleado público no solamente como un ejecutor de tareas, sino como un agente de transformación e innovación”.

Las evidencias de ese cambio son internas. Provienen de evaluaciones y testimonios recogidos por el propio programa, sin evaluación externa que los verifique. El indicador más consistente es indirecto y está en los números de participación: el crecimiento continuo de las inscripciones a lo largo de cuatro ediciones sugiere que la propuesta encontró respuesta en la planta municipal.

Hay también un efecto de red interna, con secretarías distintas que colaboran en temas comunes de salud, educación, gobernanza y ambiente. Es el mismo hallazgo que aparece en Montevideo, donde el inLAB identificó la conformación de equipos heterogéneos como uno de los aspectos más valorados de la experiencia.

Cuatro condiciones para replicar el programa de innovación

La lección principal, en la formulación de la secretaria, es directa: “Innovar en el sector público no exige necesariamente grandes presupuestos ni tecnologías complejas, sino escucha calificada, espacio, capacitación y reconocimiento a los empleados públicos”. Y completa: “Ideas simples surgidas del día a día del trabajo generan impactos profundos para el ciudadano”.

São Vicente identifica cuatro condiciones indispensables para que otros municipios reproduzcan el diseño.

1. Financiamiento colaborativo. El programa no utiliza recursos públicos directos para los premios ni para la ceremonia. La sostenibilidad financiera se resuelve mediante un esquema multiinstitucional con socios privados y donantes, organizados en categorías de apoyo y respaldados por convocatorias transparentes de donación.
2. Jurado de evaluación externo e imparcial. Las alianzas con instituciones académicas y organismos públicos ajenos a la estructura local aseguran imparcialidad.
3. Institucionalización por legislación municipal. Formalizar la iniciativa por ley protege la política pública de los cambios de gestión.
4. Alineación estratégica. Conectar las propuestas con un plan de desarrollo de largo plazo y con la agenda global de sostenibilidad da dirección a las ideas presentadas.

La cuarta condición es la que exige más trabajo previo y también la que explica por qué el Inova no se agota en la ceremonia de octubre. Sin un horizonte definido, una convocatoria de ideas produce buenas ideas sueltas. Con él, produce cartera de proyectos.

Las declaraciones de Talita Correa Santos fueron traducidas del portugués.

 Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

Redacción +COMUNIDAD

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Dicen que el nombre de la ciudad, de origen árabe, significa “río de piedras”. Y gestionar la vida diaria de Guadalajara, a veces, se siente así. Como intentar encauzar una corriente inmensa y desbocada por un terreno pesado y complejo.

Con casi 1,5 millones de habitantes y otras 1,5 millones de personas que la visitan o trabajan, Guadalajara respira un estado de contraste permanente. Por un lado, es un centro cultural y económico de los más relevantes de México. Por otro, los retos de la atención de servicios municipales cotidianos forman una demanda constante para garantizar los derechos fundamentales de las personas que habitan y transitan la ciudad.

En la gestión municipal, lo urgente suele desplazar a lo importante. En Guadalajara, en cambio, la violencia, la discriminación, el deterioro del espacio público y la desconfianza institucional eran problemas que no podían esperar.

El gobierno local partió de una idea. Los grandes problemas públicos no se resuelven sólo con normas o programas; también hace falta cambiar la manera en que las personas aprenden, colaboran y construyen soluciones en conjunto.

Con ese enfoque, en 2024 la alcaldía creó la Dirección de Pedagogía Social, orientada a que la ciudadanía participe de forma más activa e informada en las políticas públicas mediante recursos formativos y pedagógicos. Así, la pedagogía se vuelve una capacidad institucional que fortalece el vínculo entre la ciudadanía y el gobierno e impulsa la innovación pública, cuenta a +COMUNIDAD Celia Andrea Ramírez Arechiga, directora del área.

Del síntoma a la raíz: la pedagogía como capacidad municipal y colectiva  de cambio

La Dirección partió de una idea sencilla, pero profundamente transformadora. “Nadie sabe todo. Todas las personas saben algo. Generemos espacios para aprender juntas”, relata la funcionaria. En ese camino, cada reglamento, servicio, espacio público, proceso administrativo o programa social transmite formas de relacionarse con las instituciones y con otras personas. Y cada petición, denuncia o comunicación ciudadana ofrece una lectura de lo que pasa en el territorio y de cómo lo vive.

Respaldada por el Código Municipal, la iniciativa busca que las personas se cuestionen, comprendan las causas estructurales de los problemas y asuman su rol para actuar colectivamente. Bajo este enfoque, la dirección trabaja en dos frentes simultáneos. En el ámbito comunitario, destacan iniciativas como la formación a Guardianes de Guadalajara, el Laboratorio de Liderazgos Ciudadanos, la estrategia pedagógica de Alerta Limpia Vecinal y Comercial y metodologías participativas orientadas a la organización social y la construcción de paz.

En el plano intra e interinstitucional, el área diseña herramientas pedagógicas que respaldan políticas transversales del municipio, como la formación obligatoria contra la discriminación y la asesoría técnica a diversas dependencias. Todos estos proyectos comparten una misma hipótesis de trabajo: la innovación pública empieza por fortalecer las capacidades humanas antes que las herramientas técnicas.

En este escenario surge el Laboratorio para la Eficiencia Pública, un espacio de aprendizaje, experimentación y cocreación pensado solo para servidores/as públicos. No busca innovación tecnológica. Su meta es fortalecer la capacidad del gobierno para comprender problemas complejos, trabajar de forma transversal e incorporar la ética del cuidado, la cultura de paz y el pensamiento sistémico en el diseño de políticas, procesos y servicios públicos.

Esta iniciativa surge de una Red de Enlaces previa, de 30 dependencias municipales, y de una reflexión grupal guiada por la Coordinación Cuidamos Guadalajara, con la participación del coordinador general y del jefe de gabinete. De ahí nació la decisión de reconvertir esa red en el Laboratorio para la Eficiencia Pública.

“El principal problema es entender qué nos está limitando para mejorar la eficiencia pública como equipo colaborativo, encontrar los puntos de apalancamiento de forma colectiva entre miradas múltiples e interdisciplinarias. Y así idear soluciones de forma conjunta, en una corresponsabilidad activa y consciente”, explica Ramírez Arechiga.

La metodología que implementa el laboratorio

El Laboratorio para la Eficiencia Pública comenzó con una red de 30 dependencias municipales y hoy articula a 62. A través de sesiones quincenales, que alternan entre modalidades virtuales y presenciales, sus funcionarios aplican herramientas cualitativas para diagnosticar y destrabar la gestión cotidiana. La metodología se apoya en los siguientes pilares:

• Los cinco porqués: indagación profunda para pasar de las respuestas simples a las causas estructurales y correlaciones complejas.
• Bucles causales: diagramas con polaridades que permiten visualizar cómo problemas aparentemente aislados en realidad se retroalimentan en círculo.
• Mapas narrativos: dinámicas visuales que transparentan tensiones internas y actitudes jerárquicas sin personalizar el conflicto.
• Perspectiva de paz positiva: análisis para comprender las violencias directas, culturales y estructurales, evaluando cómo las normativas municipales pueden construir paz o generar fricción.
• Pedagogía de  la Ternura: enfoque educativo basado en el amor, la empatía y el respeto, diseñado para crear ambientes seguros que potencian el desarrollo cognitivo y socioemocional de las personas.
• Pensamiento sistémico: analizar la situación desde diferentes perspectivas y causalidades.
• Pensamiento Inductivo: aprovechar la oportunidad de aprender de casos específicos para la creación o mejora de políticas públicas y acciones de gobierno

A través de estos ejercicios de colaboración interáreas, las dependencias lograron identificar y consensuar cinco problemas centrales que paralizan la eficiencia pública:

1. Comunicación
2. Inmediatez y falta de planeación
3. Actitudes
4. Falta de información
5. Coordinación y cohesión

Desafíos de un ecosistema en construcción

El laboratorio es una iniciativa en construcción. En la actualidad concluye la fase de diagnóstico, dedicada a comprender de manera sistémica los principales problemas públicos y organizacionales que limitan la eficiencia pública. Durante este proceso, además de identificar cinco problemas prioritarios, se consolidó un lenguaje común entre las dependencias participantes,  alrededor del pensamiento sistémico, la cultura de la paz, la ética del servicio público y los cuidados. 

“Hoy no hablamos todavía de resultados finales, sino de un proceso de aprendizaje en marcha”, subraya la directora de Pedagogía Social. “Creemos que documentar, tanto los avances como las dificultades, será igualmente valioso para otros gobiernos interesados en impulsar procesos de innovación pública, ya que los retos complejos requieren metodologías flexibles, experimentación y aprendizaje continuo”, agrega.

En los próximos meses el equipo iniciará las fases de cocreación, implementación de pilotajes y aprendizajes institucionales, con la expectativa de concluir este primer ciclo hacia finales de diciembre de 2026. El propósito es culminar esta etapa con evidencia suficiente para evaluar los resultados de los prototipos implementados y sistematizar recomendaciones para mejorar procesos, servicios y políticas públicas. 

Sobre las dificultades para implementar la iniciativa, la especialista señala que los procesos necesarios para llegar a la raíz de los problemas públicos y transformar la gestión cotidiana requieren tiempo. Y, en un gobierno municipal, los servicios y proyectos van a toda velocidad. Todos los días aparece lo importante y lo emergente. “Nada para”, sostiene.

Por eso, reconoce que mantener la participación plena de las personas titulares y enlaces de las dependencias, en procesos de reflexión y formación, es uno de los mayores retos. Entendiendo que “no es por una falta de voluntad, sino por una demanda tan alta a la atención de tantos proyectos y situaciones emergentes como gobierno local en el territorio, que queda poco tiempo para el diálogo, la reflexión e ideación colectiva”.

“Decidimos hacer una programación intercalada entre sesiones virtuales y presenciales, con el fin de reducir tiempos de traslado y facilitar la participación de más personas –explica–. Desde el inicio se solicitó que todos los equipos designaran a una persona enlace que pueda acudir en su representación y quien se comprometa a compartir los avances vistos en cada sesión”. 

Celia Andrea Ramírez Arechiga cuenta que, aun así, no bajaron los brazos y aplicaron tres medidas: la primera fue enviar un video de dos minutos con un resumen de lo abordado; la segunda, mandar mensajes y hacer llamadas de seguimiento, una a una, con cada titular; y la tercera, convocar por oficio y con un recordatorio programado en Google Calendar.

La innovación pública no se impone por decreto

Más allá del desafío de sostener la participación y el involucramiento de personas de las distintas dependencias, la experiencia de Guadalajara deja una premisa central para otros municipios de América Latina: la innovación pública no debe de imponerse por decreto. “Aprendimos que la innovación pública no puede imponerse; necesita construirse sobre la confianza, el sentido compartido y la voluntad de colaborar. Si algo es impuesto no fluye tan fácilmente la creatividad”, argumenta la directora.

La flexibilidad y adecuación continua de los espacios es clave para que el laboratorio vaya evolucionando con el propio grupo de las personas participantes, “para que se convierta en una experiencia más que en un trámite y recordar en primer lugar que se está trabajando con personas, no edificios con patas”. Por eso -añade Celia- el diseño de los espacios, los tiempos, las actividades y los alimentos es importante “para generar espacios seguros, cercanos, con comunicación afectiva y no solo efectiva”.

De cara al desafío de sostener la participación activa del personal directivo y ofrecer lecciones aplicables a otros municipios de América Latina, la experiencia de Guadalajara deja una premisa central: la innovación pública no se impone por decreto. “Aprendimos que la innovación pública no puede imponerse; necesita construirse sobre la confianza, el sentido compartido y la voluntad de colaborar”, argumenta la líder.

Actualmente, la iniciativa se encuentra a mitad de recorrido. En los próximos meses, el ayuntamiento avanzará en la transformación del diagnóstico sistémico hacia prototipos y pruebas piloto que pondrán a prueba las herramientas diseñadas. Más que presentar un modelo rígido o universal, la meta es demostrar cómo la pedagogía social puede consolidarse como una capacidad institucional permanente para aprender, innovar y cultivar la corresponsabilidad desde el propio servicio público.

Finalmente, la especialista ofrece una reflexión: 

“Al final, el laboratorio y el trabajo de la dirección de Pedagogía Social lo vivimos como el sembrar con la ilusión y la consciencia de que más allá de una planta que surge de una semilla, se genera un clima. Una espera con algo de certezas, un acompañar mientras llega el momento de la cosecha que genera beneficios en múltiples sentidos de forma simultánea: nutrición, economía, salud, igualdad, justicia, y a su vez, dejando más semillas, así como la preparación de la tierra para siembras futuras”.

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD

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Andrea cuenta que, durante mucho tiempo, el sector público de Montevideo, en Uruguay, lidió con la frase “esto siempre se hizo así”, que impedía consolidar una estrategia común que permitiera escalar aprendizajes e integrarlos en el funcionamiento del gobierno. La innovación pública se desarrollaba a través de iniciativas valiosas pero dispersas, como un mapa táctil en 3D que ayuda a estudiantes con discapacidad visual a desplazarse por su escuela de forma independiente.

El desafío era pasar de experiencias aisladas a un modelo donde la innovación no dependa de equipos específicos, y sí forme parte de la cultura organizacional de la gestión para mejorar los procesos de diseño e implementación de políticas y servicios. La pregunta, entonces, fue cómo podría convertirse este tipo de experimentación en una función habitual y lugar visible para que todo el personal de la Intendencia cocree soluciones con nuevos enfoques, mejores métodos y herramientas. 

En este contexto, en 2025 se creó inLAB, una iniciativa de la Gerencia de Innovación Pública de Montevideo que invita a empleados de la intendencia a presentar propuestas de soluciones a problemas cotidianos. En diálogo con +COMUNIDAD, Andrea Apolaro Lemo, gerenta de Innovación Pública, repasa el origen del proceso, analiza cómo lograron superar las resistencias institucionales y detalla las lecciones de un modelo que busca transformar a trabajadores estatales en agentes activos de cambio.

Un giro institucional para innovar desde lo público

━ ¿En qué contexto surge la Gerencia de Innovación Pública en Montevideo? ¿Cómo esta experiencia le dio paso al programa inLAB?

━ La creación de este espacio responde a un proceso de fortalecimiento institucional de la innovación impulsado por la Intendencia de Montevideo. Esta decisión expresa el reconocimiento de la “innovación” como una capacidad estratégica para la gestión pública, orientada a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los servicios brindados a la ciudadanía para promover el diseño de políticas públicas.

La Gerencia de Innovación Pública se integra a los lineamientos políticos del gobierno departamental, promoviendo una visión transversal de la innovación como un proceso sistemático, colaborativo y permanente que atraviesa a toda la organización. Este enfoque permite avanzar frente a situaciones para las que no existen soluciones claras, o en las que los mecanismos tradicionales no han logrado resultados sostenidos. 

En este marco, innovar desde lo público implica transformar la cultura institucional y aceptar la incertidumbre como una condición necesaria para diseñar mejores ciudades. inLAB, surge como la primera acción estratégica de la gerencia para contribuir a ese cambio, convocando al funcionariado a aportar su conocimiento y experiencia en la identificación y resolución de los desafíos cotidianos de la gestión.

^{Lanzamiento de inLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

━ ¿Cómo funciona operativamente la Gerencia de Innovación Pública e inLAB? En el caso del programa, ¿qué estrategias de incentivos aplicaron para revertir la resistencia al cambio de funcionarios acostumbrados a dinámicas tradicionales?

━ La Gerencia de Innovación Pública trabaja bajo un modelo de innovación abierta y transversal, centrado en la inteligencia colectiva y el acompañamiento metodológico. Uno de sus pilares es la combinación de perfiles diversos, promoviendo la articulación entre el funcionariado, especialistas de distintos ámbitos, academia, sector público y privado, y la ciudadanía para abordar desafíos complejos desde múltiples perspectivas.

Además, la gerencia coordina el Gabinete de Innovación, un ámbito de gobernanza y articulación transversal que reúne a distintas áreas y direcciones generales de la intendencia para promover la innovación como una práctica integrada en el gobierno. Se nutre de los desafíos cotidianos de la institución y se apoya en herramientas como el Fondo de Innovación Pública, destinado a financiar proyectos innovadores. 

También constituye el ámbito institucional que coordina la experiencia de Montevideo Lab (MVDLAB), orientado a fortalecer el rol de la ciudadanía en la toma de decisiones y en la resolución de problemas mediante metodologías de diseño, co-creación y prototipado. Como parte de esta estrategia, MVDLAB integra el Laboratorio de Fabricación Digital (Lab Fab) y el Ceilab Comunitario.

^{Instancias de co-creación en InLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

InLAB fue pensado como un laboratorio de innovación abierta que utiliza diferentes metodologías para transformar problemas de gestión en soluciones prototipadas durante un ciclo intensivo de trabajo. Los equipos de trabajo se conformaron con integrantes de distintos perfiles y áreas de la organización, favoreciendo la incorporación de múltiples perspectivas para el abordaje de los desafíos.  

El proceso de trabajo se desarrolló a través de un ciclo metodológico de cinco etapas, que guiaron a los equipos desde la comprensión del problema hasta la formulación de propuestas concretas. 1. Exploración del desafío, mediante la identificación de actores, el análisis de la normativa y el mapeo de procesos; 2. Definición del problema de gestión y generación de alternativas de solución. 4. Desarrollo de prototipos;  y 5.  Validación de propuestas junto a las personas usuarias.

Para que el ciclo fuera viable y las soluciones trascendieran el plano teórico, la Gerencia elaboró una guía metodológica que orienta el proceso y define los resultados esperados. Mesas transversales de asesoramiento conformadas por especialistas en análisis territorial, informática y metodologías. Acceso al Lab Fab para el desarrollo de prototipos y un ciclo de charlas con especialistas en diversas áreas, como diseño, inteligencia artificial, innovación pública y comunicación efectiva.

Obstáculos que tuvieron que sortear

━ ¿Cuáles fueron las mayores dificultades que experimentaron? ¿Cómo abordan estos desafíos y limitaciones que se presentaron en el camino?

━ El laboratorio se diseñó como un espacio para el co-diseño y el prototipado rápido. Al promover el trabajo colaborativo la institución fomentó la audacia metodológica. Esto permitió transitar del “no se puede” o el “esto siempre se hizo así”, hacia una dinámica de validación iterativa en etapas tempranas, donde el aprendizaje es guiado, colectivo, respaldado técnicamente y creador de nuevas formas de hacer en la institución. 

Al permitir que el funcionario operativo incida de forma directa en la formulación de nuevas respuestas públicas, y valide sus propuestas con personas usuarias reales, el dispositivo elevó el sentido de eficacia institucional. El servidor público experimenta así el impacto directo de su conocimiento técnico y territorial en la transformación de la gestión, consolidándose como un motor instituyente dentro de la organización. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

Como soporte a esta práctica, se incorporó un componente de actualización de competencias y transferencia de conocimiento. A través de un ciclo de charlas diarias con referentes del ecosistema de innovación pública y privada, el programa funcionó como un vector de transferencia de conocimientos de frontera, lo que representó un estímulo intelectual y de actualización profesional de alto valor que enriqueció sus perfiles técnicos y expandió sus herramientas de gestión cotidianas. 

Como consecuencia institucional de todo este despliegue, y para asegurar su sostenibilidad en el tiempo, se aplicó la estrategia de reconocimiento y acreditación curricular. La participación en el programa fue acreditada de forma oficial por el Centro de Formación y Estudios de la intendencia, dentro de su oferta de capacitación formal. Esta integración convirtió la experiencia acumulada en el laboratorio, en un activo curricular y un mérito computable para el funcionariado, validando formalmente ante toda la estructura que la experimentación y el co-diseño no son tareas accesorias, sino competencias estratégicas y críticas para el desarrollo de la carrera administrativa.

 Los impactos de inLAB en el territorio

━ ¿Qué evidencias o indicadores concretos demuestran que las soluciones colectivas, nacidas de inLAB y MVDLAB fortalecen la innovación pública? ¿Qué efectos tuvo el programa sobre los funcionarios y funcionarias que participaron?

━ En la primera edición de inLAB se recibieron 334 inscripciones, se presentaron 119 propuestas y se dio origen a 13 proyectos orientados a resolver desafíos de atención ciudadana y mediación de conflictos; adaptación al cambio climático y gestión de residuos. Su estado actual: muchos avanzan hacia su implementación; se favoreció la generación de nuevos vínculos entre equipos y áreas; se fortaleció la colaboración y se mejoró la capacidad de la intendencia para responder a desafíos complejos. 

Varios participantes destacaron la importancia de que la institución generara un espacio para escuchar sus opiniones y la oportunidad de formar parte activa de un proceso de mejora y transformación de la organización. Asimismo, la posibilidad de integrar equipos heterogéneos junto a personas de áreas con las que habitualmente no tenían vínculo, ese fue uno de los aspectos mejor valorados de la experiencia. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

También destacaron cómo el clima de confianza y la horizontalidad en el trabajo promovieron el aprendizaje colectivo y la experimentación, habilitando espacios para ensayar, aprender y realizar ajustes sin temor al error. La alta participación del público interno en el ciclo de innovación constituye un indicador del creciente interés que la innovación pública está despertando en el funcionariado de la intendencia. 

El ciclo convoca a expertos, académicos, autoridades públicas y referentes del sector privado para generar espacios de conversación, intercambio y reflexión sobre las transformaciones de la gestión pública y los desafíos tecnológicos, en particular los vinculados a la inteligencia artificial. Gran parte de los y las asistentes hoy conforman una comunidad de agentes de innovación que continúa consolidándose.

Cómo replicar este modelo de innovación

━ ¿Cuál es el aprendizaje clave del desarrollo e implementación de la Gerencia de Innovación Pública? ¿Qué hoja de ruta recomendarían seguir a otros gobiernos locales de la región que busquen replicar este modelo de innovación?

━ En primer lugar, resulta clave dotar a la innovación de un espacio con capacidad de liderazgo y articulación transversal, integrando bajo una misma estrategia las capacidades existentes. Este proceso debe complementarse con mecanismos de gobernanza que involucren a las principales áreas de la organización y la conformación de equipos interdisciplinarios que aprovechen el conocimiento del funcionariado junto con los aportes de la academia, especialistas y ciudadanía.  

Asimismo, la implementación de una metodología estructurada permite reducir la incertidumbre y orientar los proyectos hacia resultados concretos. Para asegurar su sostenibilidad, es necesario contar con mecanismos de financiamiento y escalamiento que faciliten la implementación de los prototipos, así como promover alianzas con universidades, organismos especializados y redes de ciudades que fortalezcan el aprendizaje, la cooperación y el intercambio de buenas prácticas. 

Sistematizar y difundir las soluciones desarrolladas facilita su adaptación y replicabilidad por parte de otros gobiernos locales, ampliando el impacto de la innovación pública. Con ese objetivo, avanzamos en la construcción de un Banco de Soluciones abierto, que pondrá a disposición las experiencias impulsadas.

Del mismo modo, el fortalecimiento de las capacidades del funcionariado es fundamental. Por eso estamos desarrollando un programa interno de formación en innovación, estructurado en tres niveles que permiten profundizar progresivamente en metodologías y herramientas de innovación.

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Gobernar una ciudad obliga a ocuparse todos los días de lo urgente.

Hay que reparar un bache, atender un reclamo, mejorar un servicio, ordenar una calle, acompañar a una familia y resolver los problemas que aparecen. Esa es una parte esencial de la gestión pública. Pero gobernar no puede consistir solamente en administrar el presente.

También significa tomar decisiones pensando en lo que vendrá.

Las decisiones que tomamos hoy pueden definir durante muchos años cómo crece una ciudad, qué oportunidades genera, qué calidad de vida ofrece y qué problemas tendrán que enfrentar las próximas generaciones.

Por eso gobernar exige mirar más allá del mandato.

Luján de Cuyo se fundó en 1855. Un gobierno de cuatro años representa apenas un poco más del 2% de su historia. Incluso dos períodos completos representan menos del 5%.

Sin embargo, en la política aparece muchas veces la tentación de creer que esos cuatro años son suficientes para refundarlo todo. Como si la ciudad hubiera nacido el día en que asumimos y toda su historia anterior tuviera que ser descartada.

Claro que siempre hay cosas que cambiar. Hay estructuras que revisar, servicios que mejorar y formas de trabajar que ya no sirven.

Pero gobernar no es empezar de cero cada cuatro años.

Tampoco es concentrar toda la energía en inauguraciones, anuncios o acciones diseñadas para conseguir el aplauso inmediato. Las obras son necesarias y muchas veces cambian de manera concreta la vida de las personas. El problema aparece cuando la política se limita a aquello que puede mostrarse rápido, cortarse con una cinta o transformarse en una campaña electoral.

Una ciudad necesita algo más profundo: construir capacidades.

Un Estado preparado para resolver

Construir capacidades significa formar equipos, ordenar procesos, incorporar tecnología, utilizar información y desarrollar una cultura de trabajo que permita resolver mejor los problemas.

Significa atender el stock de dificultades que una ciudad acumula durante años, gestionar con eficiencia los desafíos del presente y prepararse para problemas futuros que seguramente serán más complejos.

Ese trabajo no puede depender solamente del intendente ni de los funcionarios que ocupan cargos políticos durante algunos años.

Tiene que apoyarse en el personal público, especialmente en la planta permanente: las personas que sostienen el municipio todos los días, atraviesan distintas gestiones y acumulan una enorme experiencia que muchas veces no es suficientemente valorada.

Confiar en ellos no significa conformarse con la manera en la que siempre se hicieron las cosas. Significa ofrecerles herramientas, formación, responsabilidades y oportunidades para seguir creciendo.

También significa abrir el municipio.

Convocar a personas con conocimiento y experiencia. Vincularnos con universidades, empresas, organizaciones sociales y especialistas. Comparar experiencias, estudiar lo que funciona en otros lugares y adaptarlo a nuestra realidad.

Hay una frase que me gusta mucho: el que sabe copia; el que no sabe, inventa.

No significa copiar sin pensar. Significa tener la humildad de reconocer que muchos de los problemas que enfrentamos ya fueron abordados en otros lugares. Nuestro trabajo es aprender, comparar y encontrar la mejor forma de aplicar esas soluciones en nuestra comunidad.

Administrar una ciudad es una profesión

Quienes trabajamos en un municipio administramos ciudades. Y administrar una ciudad es una tarea específica.

No es lo mismo que ser ingeniero, abogado, contador, docente o gerente de una empresa. Cada una de esas profesiones aporta conocimientos valiosos, pero ninguna prepara por sí sola a una persona para gestionar todos los desafíos urbanos.

Una ciudad debe ocuparse del crecimiento urbano, el agua, la movilidad, la seguridad, el ambiente, el desarrollo económico, la niñez, la adolescencia, los adultos mayores, el turismo, la cultura, el deporte y la inclusión.

También debe garantizar servicios, administrar recursos escasos, planificar obras, anticipar riesgos y responder ante situaciones inesperadas.

Todo eso no se aprende de la noche a la mañana.

Tampoco existe una carrera universitaria que entregue a una persona completamente preparada para gerenciar una ciudad. Mucho menos en un mundo donde una parte cada vez mayor de la población, la actividad económica y los desafíos sociales se concentran en los espacios urbanos.

Por eso las ciudades necesitan construir su propio conocimiento.

^{Vinculación con la ciudadanía. Imagen: Municipalidad de Luján de Cuyo.} 

Los desafíos de Luján de Cuyo, una ciudad en crecimiento

Luján de Cuyo no es una ciudad cualquiera.

Es una de las ciudades argentinas con mayor crecimiento y con una gran cantidad de permisos de construcción. Ese crecimiento genera oportunidades, pero también exige planificación, infraestructura, servicios y una mirada territorial de largo plazo.

Por nuestro territorio pasa el Corredor Bioceánico, uno de los principales ejes de conexión entre el Atlántico y el Pacífico. Tenemos uno de los complejos industriales y energéticos más importantes del país. Somos un punto central para la actividad logística de Mendoza.

Al mismo tiempo, somos tierra del malbec, de bodegas reconocidas en la Argentina y el mundo, de gastronomía, paisaje y turismo. Somos una de las principales puertas de entrada a la montaña y uno de los destinos más importantes de Mendoza.

Esa diversidad nos llena de orgullo, pero también nos impone una enorme responsabilidad.

No podemos administrar una ciudad de estas características solamente reaccionando ante los problemas. Necesitamos profesionales capaces de comprenderla, planificarla y conducirla.

La Escuela de Gobierno como estrategia de formación 

Con esa idea creamos la Escuela de Gobierno Municipal.

No creemos que sea la única respuesta posible. Seguramente existen otras herramientas. Pero fue la manera que elegimos para construir una usina propia de conocimiento, formación e innovación dentro del municipio.

La Escuela nació de una necesidad concreta: contar con las herramientas necesarias para administrar los desafíos de Luján de Cuyo.

No la pensamos como un curso aislado, una actividad para entregar diplomas o una capacitación que termina después de algunas clases.

La pensamos como un proceso permanente.

Dentro de la Escuela creamos la formación de Especialista en Gestión de Ciudades, porque entendemos que esa es nuestra tarea: administrar ciudades con sus problemas, sus oportunidades y sus particularidades.

Hoy, el 20% de la familia municipal participa de este programa.

No son solamente funcionarios. Participan líderes de distintas áreas y trabajadores de planta permanente: quienes sostienen la Municipalidad todos los días, incluso cuando atraviesan gestiones mejores o peores, y que pocas veces reciben el reconocimiento que merecen.

Este esfuerzo viene creciendo de manera sostenida. Solo durante 2025 alcanzamos más de 52.000 horas de capacitación.

Y el recorrido no termina con la especialización. Creamos un programa de becas completas o de hasta el 80% para que nuestros colaboradores puedan cursar maestrías vinculadas con la gestión pública y los desafíos urbanos.

Hoy tenemos más de cien integrantes de la Municipalidad realizando estudios de posgrado en universidades como Torcuato Di Tella, Austral, Nacional de Cuyo, Nacional de Entre Ríos y Católica Argentina, entre otras.

Muchos de ellos utilizan a Luján de Cuyo como caso de estudio.

Eso significa que nuestros problemas se investigan, nuestras políticas se comparan y nuestras decisiones se analizan con mayor profundidad. El conocimiento no queda afuera de la Municipalidad: vuelve a ella convertido en mejores herramientas para gestionar.

Una Escuela de Gobierno para sembrar capacidades

Yo creo profundamente en la educación.

Soy docente universitario y estoy convencido de que para resolver mejor los problemas tenemos que estudiar, investigar, comparar y estar abiertos a nuevas ideas.

La formación no es un premio para el empleado municipal. Tampoco es un gasto que puede postergarse cuando aparecen otras urgencias. Es una inversión en la capacidad de la ciudad para resolver problemas.

En la Biblia aparece una idea sencilla y poderosa: se cosecha lo que se siembra. La cosecha llegará tarde o temprano. Lo que es optativo es la siembra.

La Escuela de Gobierno es nuestra forma de sembrar. Sembrar conocimientos, equipos, liderazgos y una forma más profesional de trabajar. Sembrar capacidades para resolver los problemas conocidos y también aquellos que todavía no podemos anticipar.

Algunas de esas semillas darán resultados durante nuestra gestión. Otras quizás lo hagan cuando nosotros ya no estemos.

Ese es precisamente el punto.

^{Daniel Cerezo, consultor en desarrollo humano y cultura organizacional, da una capacitación. Imagen: Escuela de Gobierno Municipal.}

El legado de una gestión: construir capacidades 

Ningún equipo de gobierno refunda una ciudad cada cuatro años.

Creerlo sería un error. También sería un error gastar toda nuestra energía en acciones pensadas solamente para conseguir aprobación inmediata.

Nuestra responsabilidad es otra. Es hacer cada día de la gestión pública una tarea más profesional, más consciente y más dedicada.

Es construir un municipio que aprenda, que acumule experiencia y que pueda seguir mejorando cuando cambien los nombres y se renueven los equipos de conducción.

Las gestiones pasan. Los funcionarios dejan sus cargos. Los carteles se despintan y las inauguraciones se vuelven recuerdos.

Lo que debe quedar son las capacidades.

La capacidad de prestar mejores servicios. De planificar el crecimiento. De anticipar los problemas. De aprovechar las oportunidades. De escuchar a la comunidad y responder con seriedad.

Todo esto tiene un solo objetivo: reconocer y recompensar el enorme esfuerzo que hacen cada día las familias de Luján de Cuyo.

Que ese esfuerzo vuelva en forma de una ciudad ordenada, con oportunidades, buenos servicios y una mejor calidad de vida.

Gobernamos apenas una pequeña parte de la historia de Luján de Cuyo. Pero durante ese tiempo tenemos una gran responsabilidad: administrar bien el presente y dejar una ciudad mejor preparada para el futuro.

Porque nuestro verdadero legado no será creer que lo empezamos todo Será haber ayudado a que Luján de Cuyo pueda seguir creciendo mucho después de que nosotros nos hayamos ido.

Esta columna “Desde el territorio” forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Imagen principal: Escuela de Gobierno Municipal de Luján de Cuyo.

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Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui. 

Em Aracaju, cada secretaria contratava suas próprias soluções tecnológicas. O resultado era a duplicação de licenças, plataformas que não se comunicavam entre si e um percurso burocrático difícil para a população. A capital sergipana, com mais de 600 mil habitantes, tinha tecnologia. O que faltava era uma forma integrada de utilizá-la.

O problema não era a ausência de tecnologia, explica Alana Vasconcelos, presidente do Comitê Municipal de Transformação Digital de Aracaju, mas sim a falta de uma gestão unificada dessa ferramenta. “Existiam diversas iniciativas digitais isoladas, sem uma estratégia comum de governança, interoperabilidade e compartilhamento das informações”, afirma ao +COMUNIDAD.

Para enfrentar esse desafio, a Prefeitura instituiu o comitê por meio do Decreto Municipal nº 8.161/2025. O grupo foi criado inicialmente com o nome de Comitê Municipal de Gestão e Inteligência de Dados, mas passou a se chamar Comitê Municipal de Transformação Digital pouco tempo depois. “Entendíamos que a inteligência de dados fazia parte do processo, mas a transformação digital é algo mais amplo”, explica Vasconcelos. Qualquer alteração posterior em sua estrutura também é realizada por decreto.

O que significa a digitalização transversal 

A digitalização transversal é, antes de tudo, uma decisão de governança, e não apenas uma aquisição de tecnologia. Em vez de cada área resolver seus sistemas de forma isolada, o governo estabelece uma estratégia comum para toda a administração pública. Define o que será contratado, quais padrões serão adotados e de que forma os dados serão compartilhados entre os diferentes órgãos.

O conceito encontra respaldo normativo na região. A Carta Ibero-Americana de Governo Aberto, aprovada em Bogotá em julho de 2016, incorpora a transversalidade entre seus princípios orientadores e a relaciona à geração de sinergias e à eliminação de sobreposições e duplicidades entre órgãos públicos. O mesmo documento define interoperabilidade como a capacidade das entidades públicas de compartilhar infraestrutura, dados e informações por meio de processos coordenados e automatizados. 

Na prática municipal, esse princípio se traduz em decisões cotidianas. Uma pessoa que já apresentou seus documentos à Secretaria de Saúde não precisa entregá-los novamente à Secretaria da Fazenda. Um processo para abertura de um negócio deixa de exigir o atendimento em três repartições diferentes. E o governo deixa de pagar duas vezes pela mesma licença de software. 

A transversalidade como motor da transformação

O comitê foi estruturado sob a coordenação da Secretaria Municipal de Governo (SEGOV) e reúne representantes da Secretaria Municipal do Desenvolvimento Econômico e Inovação (SEMDE), da Secretaria Municipal do Planejamento, Orçamento e Gestão (SEPLOG), da Secretaria Municipal da Educação (SEMED), da Secretaria Municipal da Saúde (SMS), da Secretaria Municipal da Fazenda (SEMFAZ), além da Procuradoria-Geral e da Controladoria-Geral do Município. Essa composição garante que as decisões sobre tecnologia deixem de ser responsabilidade exclusiva da área de informática. 

Para organizar o trabalho, o comitê definiu seis frentes prioritárias de atuação:

• Informação sobre serviços: atualização e divulgação clara de todos os serviços municipais disponíveis para a população.
• Digitalização: implementação de canais digitais ágeis para que as pessoas resolvam suas demandas sem precisar comparecer presencialmente aos órgãos públicos.
• Dados abertos: estruturação da Base Municipal de Dados para ampliar o acesso às informações públicas e fortalecer a transparência ativa.
• Governo como plataforma: criação de uma infraestrutura tecnológica integrada para que a documentação seja apresentada apenas uma única vez.
• Multicanalidade: oferta de alternativas de atendimento presencial e telefônico para garantir o acesso da população que ainda enfrenta a exclusão digital.
• Cidade inteligente: planejamento do desenvolvimento urbano com base em evidências, dados e indicadores em tempo real.

Como foi construído o acordo entre as secretarias

Sobre a forma de envolver as diferentes áreas e lideranças, Vasconcelos explica que a estratégia foi “envolver os líderes nas discussões para compreender suas necessidades e construir soluções em conjunto”. Ela destaca ainda que foi fundamental “estabelecer uma governança clara, com a participação ativa dos gestores e a definição de responsabilidades compartilhadas”. 

Como acontece em todo processo de mudança, Aracaju também enfrentou resistências e desafios. O principal deles foi —e continua sendo— a transformação cultural dentro da administração municipal. “Essas barreiras foram, e continuam sendo, superadas por meio do diálogo permanente, da sensibilização das equipes, da demonstração dos benefícios concretos da digitalização e da construção de um ambiente colaborativo”, afirma. 

Questionada sobre as mudanças na cultura organizacional do município, a especialista destaca que a principal foi a consolidação de uma ideia: a inovação é uma responsabilidade coletiva. Hoje existe maior integração entre as secretarias e mais abertura para testar novas soluções, compartilhar informações e desenvolver projetos conjuntos.

O que mudou dentro da administração 

O principal resultado do comitê foi a elaboração de uma estratégia de Governo Digital que organizou a integração dos serviços públicos e definiu diretrizes de interoperabilidade entre os sistemas. A isso somaram-se mecanismos de governança de dados, a estruturação da Base Municipal de Dados e a coordenação de projetos de modernização administrativa.

Em 2 de julho de 2026, a Prefeitura deu mais um passo com o lançamento do Programa de Governo Digital, durante uma Oficina de Governança que reuniu gestores municipais e integrantes do comitê. O programa busca consolidar a integração entre os órgãos públicos, simplificar processos e ampliar a oferta de serviços digitais. 

Segundo Vasconcelos, “o sucesso do comitê não é medido pela quantidade de projetos executados, mas por sua capacidade de criar uma governança permanente para a transformação digital”. Sobre os indicadores utilizados, ela explica: “Eles estão relacionados ao aumento da integração entre os órgãos, à melhoria dos processos internos, à ampliação dos serviços digitais, à redução da burocracia e ao aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos”. 

Governos na Era da IA 

Aracaju participa do programa Governos na Era da IA, um ciclo de formação promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) e voltado a agentes públicos que desejam compreender em profundidade as novas tecnologias e aprender a incorporá-las à gestão pública. 

Nesse contexto, em junho de 2026, o comitê participou de um workshop presencial sobre cultura de inovação e inteligência artificial, com o objetivo de fortalecer essa forma de atuação transversal e acelerar a implementação de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, diretora de Comunidades da RIL Brasil, atribui a rapidez dos avanços de Aracaju à decisão de reunir diferentes secretarias em torno de problemas compartilhados. “Quando a transformação digital deixa de ser responsabilidade de uma única secretaria e passa a resolver problemas que pertencem a todos, torna-se muito mais fácil gerar comprometimento, demonstrar o valor da inovação e acelerar a implementação de soluções”, destaca.

Vieira ressalta ainda que a colaboração entre governos locais é indispensável para compartilhar aprendizados e evitar que cada cidade precise iniciar seu processo de modernização do zero. 

“No Brasil, vimos que, a partir do comitê de Aracaju, muitos municípios se inspiraram para criar seus próprios espaços de trabalho transversal. Hoje vemos cidades como Amargosa, Guarujá, Contagem e outras implementando comitês com excelentes resultados”, afirma. 

Construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto 

Segundo Vasconcelos, a principal lição desse processo é que a tecnologia, por si só, não transforma as organizações. A digitalização é, acima de tudo, um processo de adaptação humana e organizacional. “A verdadeira transformação acontece quando pessoas, processos e tecnologia evoluem de forma integrada”, afirma. Ela acrescenta: “Aprendemos diariamente que investir em comunicação interna e na capacitação contínua dos servidores públicos é tão importante quanto investir em infraestrutura tecnológica”. 

Como reflexão, afirma que, se tivessem de recomeçar o processo, ampliariam desde o início as ações de sensibilização para fortalecer a cultura digital em todos os níveis da administração pública. 

Vasconcelos também destaca os elementos que considera indispensáveis para replicar a experiência. “O primeiro elemento é o comprometimento da alta liderança. Sem apoio político e institucional, a transformação digital dificilmente se consolida. É fundamental estabelecer uma governança clara, com representação das áreas estratégicas da administração, objetivos bem definidos e reuniões periódicas”. 

Em seguida, recomenda promover uma cultura de colaboração e de compartilhamento de informações entre as secretarias. E conclui: “Os municípios que conseguem envolver as pessoas, integrar as secretarias e colocar os cidadãos no centro das decisões têm mais condições de construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto”. 

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