El cuadro se repetía en los barrios de Tres de Febrero. Un tramo de luminarias fallaba en una plaza o en un sendero peatonal y el espacio verde quedaba a oscuras. Para el municipio, la falla era invisible hasta que un vecino o una vecina se quejaba. Entre la llamada, la derivación administrativa, la inspección previa y el envío de la cuadrilla transcurrían habitualmente entre 48 horas y cinco días. En ese margen, el espacio público perdía uso comunitario y aumentaba la inseguridad.

Históricamente, la agenda de los gobiernos locales se concentró en el esquema tradicional de Alumbrado, Barrido y Limpieza (ABL). Las gestiones actuales abordan desafíos urbanos cada vez más complejos e interdisciplinarios, pero esa infraestructura básica de la ciudad también exige innovación para optimizar sus procesos. Modernizar estos servicios suele chocar con una barrera presupuestaria: las soluciones comerciales de telegestión ofrecen licencias privadas cuyos costos resultan inaccesibles a escala local. Frente a esa limitación, la Municipalidad de Tres de Febrero optó por desarrollar una respuesta propia.

“Tenemos más de 100 espacios verdes y no podemos recorrerlos todos los días para verificar su funcionamiento. No podíamos tener un sector apagado toda la noche”, señala Nahuel Vitasovich, director de Arbolado y Luminaria Pública. A través de TECNO3F, un programa municipal de formación tecnológica y desarrollo de talento digital creado en 2022, el gobierno local diseñó su propio Sistema de Telegestión del Alumbrado Público, que utiliza tecnología de Internet de las Cosas (IoT) para monitorear en tiempo real el alumbrado de plazas y senderos.

Cómo funciona el monitoreo en tiempo real

El desarrollo se basa en un dispositivo electrónico modular que se instala de forma directa dentro de los tableros eléctricos que alimentan cada plaza o sendero. La placa incorpora pinzas amperométricas que miden la intensidad de corriente eléctrica que circula hacia las luminarias. Con un chip de bajo consumo de datos y conexión a la red celular (4G), la placa funciona como un nodo que transmite lecturas periódicas a una plataforma web y a una aplicación móvil. Las áreas operativas utilizan ambas herramientas. 

El sistema cumple cuatro funciones:

• Detección automática de anomalías: si el consumo eléctrico cae de forma abrupta durante la noche, el sistema interpreta que falló un tramo y dispara una alerta a las cuadrillas de guardia.
• Control de consumo diurno: la herramienta detecta consumos anómalos durante el día e identifica luces encendidas fuera de horario. De este modo, permite evitar el gasto innecesario de energía.
• Comando y encendido remoto: la plataforma permite activar manualmente las luces desde un teléfono móvil o tablet. Esto simplifica las inspecciones operativas durante el día sin necesidad de abrir físicamente los tableros en la calle.
• Monitoreo de conectividad: si la placa pierde señal durante el día por un problema en el suministro eléctrico general, el sistema notifica la interrupción, lo que permite prever que el área quedará a oscuras antes del inicio de la noche.

“Lo que se hace con este dispositivo es medir el amperaje de consumo que pasa por el cable del tablero y, a través de un chip 4G, nos llega a la página web y a la aplicación móvil. En el momento podemos ver cuánto está consumiendo. Durante el día, si el dispositivo pierde conectividad porque falla el servicio de energía, la aplicación nos avisa. Ya sabemos que esa noche la plaza va a estar apagada y mandamos la cuadrilla como emergencia antes de que oscurezca”, precisa Vitasovich.

Piloto y costos del sistema

El sistema comenzó su fase de prueba en las plazas Arturo Illia y Pablo Giorello, en la localidad de Santos Lugares. Tras verificar el comportamiento de los componentes en la vía pública, el municipio extendió la red a cuatro plazas y proyecta conectar 20 nodos en el corto plazo. La diferencia central con las alternativas comerciales radica en la estructura de costos:

• Costo de hardware: la placa de telegestión no supera los 100.000 pesos argentinos (65 USD) por tablero, un monto menor al costo de compra de una sola luminaria LED. 
• Costo de implementación: el desarrollo propio representó el 10% del valor de mercado de soluciones equivalentes producidas por proveedores privados. 
• Costo operativo: la transmisión de datos requiere un plan de telefonía celular de entre 2.000 y 3.000 pesos mensuales por plaza (menos de 2 USD).

“El ahorro en la implementación es de un 10% del costo de lo que está en el mercado privado o de lo que se puede traer de afuera en este tipo de placas. Sería imposible para nosotros escalar y tener 20 o 30 espacios verdes si tuviéramos que comprar este tipo de dispositivos al costo real de mercado afuera. Nosotros lo desarrollamos de cero”, detalla Vitasovich. 

Articulación entre áreas y formación técnica

La viabilidad técnica del proyecto se apoyó en la articulación con TECNO3F. Este espacio de capacitación gratuita en tecnologías de la información para vecinos y vecinas derivó en un laboratorio interno capaz de responder a demandas de la gestión municipal. El equipo está integrado por jóvenes profesionales y estudiantes universitarios que ingresaron inicialmente mediante pasantías del programa municipal Experiencia Joven.

“Hoy tenemos un equipo multidisciplinario con gente de programación, distintas ingenierías, marketing e impresión 3D. Seguimos dando capacitaciones abiertas y gratuitas para los vecinos, y al mismo tiempo hacemos desarrollos tecnológicos para el municipio aprovechando las capacidades internas que tenemos”, explica Tomás Petelin, integrante de TECNO3F.

Esta herramienta modifica la logística operativa. Al recibir alertas automáticas, el municipio redirige las cuadrillas a los puntos con fallas confirmadas. “Cada alerta que llega, tanto a la aplicación web como al teléfono, es una inspección menos que tenés que hacer, porque ya te enteraste del problema. Se evita una recorrida periódica ineficiente o esperar el reclamo del vecino. Direccionamos los recursos de forma directa”, agrega Petelin.

Telegestión del espacio público: desafíos y aprendizajes

El desarrollo de soluciones locales también enfrenta límites que forman parte del proceso de aprendizaje institucional. En esta etapa inicial, el municipio aún no cuenta con datos cuantitativos consolidados que midan el ahorro económico y la eficiencia energética global del sistema. Desde Tres de Febrero explican que, al cubrir un número acotado de espacios verdes, la recolección de métricas precisas continúa en desarrollo a medida que la red suma nuevos nodos.

El principal reto técnico radica en la transición de la escala artesanal a la industrial. Para llevar la telegestión a decenas de plazas, el equipo trabaja en superar el armado manual de las placas y migrar hacia el diseño de circuitos impresos de fabricación seriada, un paso necesario para acelerar la instalación. Además, la detección automática emite la alerta en tiempo real, pero la velocidad final de reparación en la calle sigue condicionada por la capacidad operativa de las cuadrillas y la disponibilidad de insumos en el territorio.

La experiencia de Tres de Febrero indica que la innovación en la gestión pública puede partir de la identificación precisa de un problema operativo concreto. Al enfocar el desarrollo en una dificultad cotidiana —el tiempo que una plaza permanece a oscuras—, el municipio pudo probar la solución en territorio sin dispersar recursos. 

El pilar decisivo de esta experiencia fue el aprovechamiento de la capacidad técnica generada previamente dentro del propio municipio. La existencia de TECNO3F aportó el conocimiento para diseñar, soldar y programar las placas sin depender de contrataciones externas. Además, la estrategia de implementar el sistema de forma progresiva, desde dos plazas piloto en Santos Lugares, permitió ajustar el software y la precisión de los sensores a la intemperie antes de encarar el escalado hacia el resto del municipio.

Requisitos para replicar el caso de Tres de Febrero

Tanto Nahuel Vitasovich como Tomás Petelin coinciden en que la experiencia puede adaptarse a otros municipios a partir de las siguientes condiciones:

• Equipo técnico o alianzas locales: es necesario contar con personal capacitado en electrónica, programación y desarrollo web. Las gestiones sin área propia pueden articular con escuelas técnicas, institutos terciarios o universidades.
• Cobertura de red celular: el sistema requiere señal de telefonía móvil (3G/4G) en los puntos donde se ubican los tableros eléctricos. [10]
• Acompañamiento político e integración de áreas: se requiere articulación entre las direcciones operativas y los equipos técnicos para integrar las herramientas digitales en la rutina de trabajo.

La arquitectura diseñada para el alumbrado comenzó a aplicarse en otros servicios urbanos mediante nuevos sensores. Al respecto, Vitasovich reflexiona: “Esto nos abre una puerta enorme de desarrollo para otros dispositivos. Con el mismo equipo ya sumamos un pluviómetro que nos avisa online la cantidad de lluvia por zona y estamos midiendo los niveles de agua para el sistema de bombeo en los túneles urbanos”.

Las declaraciones de Nahuel Vitasovich y Tomás Petelín corresponden al programa Miércoles de Innovación Local, coproducido entre +COMUNIDAD y Malditos Optimistas.

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A conta não fechava. No fim de 2023, parte da frota de ônibus de Montes Claros, cidade do norte de Minas Gerais, chegou ao limite de dez anos de uso. Substituí-la era obrigação das empresas concessionárias, mas as empresas alegavam não ter como. Esperar significava manter veículos velhos na rua. Repassar o custo à tarifa significava perder ainda mais passageiros.

O Município escolheu um terceiro caminho. Em 2024, comprou ele mesmo os ônibus novos, ainda a diesel, e os cedeu ao sistema.

“Essa experiência levou a Administração Municipal a uma reflexão mais profunda”, conta o prefeito Guilherme Guimarães ao +COMUNIDAD. Se seria preciso dinheiro público para sustentar o transporte, a pergunta era como gastá-lo melhor. E havia uma segunda pergunta, mais incômoda: fazia sentido comprar ônibus a diesel para as próximas décadas?

Dessa pergunta nasceu um dos projetos de mobilidade elétrica mais ambiciosos entre as cidades médias do Brasil.

Um círculo difícil de romper

O problema de Montes Claros é comum na América Latina. Quando os custos do transporte sobem e são repassados à tarifa, o sistema perde usuários. Com menos usuários, cai a receita. Com menos receita, aparecem novos reajustes ou cortes de serviço, que afastam mais gente. Enquanto isso, crescem o automóvel e a motocicleta, o congestionamento deixa os ônibus mais lentos e o transporte público perde atratividade.

Em Montes Claros, esse círculo se agravou quando as operadoras perderam capacidade de investimento. A cidade precisava renovar a frota e não queria que o passageiro pagasse toda a conta.

“A população precisa de um serviço acessível, frequente, confortável, seguro e abrangente, mas oferecer um transporte com essas características exige investimentos elevados e custos operacionais significativos”, reflete Guimarães.

Comprar em vez de subsidiar

A resposta foi mudar a forma de gastar. Muitos sistemas subsidiam o custo de operação, um mecanismo que Guimarães considera legítimo e às vezes necessário. Montes Claros acrescentou outra ferramenta: converter parte do esforço fiscal em bens permanentes. “Em vez de apenas compensar financeiramente um custo recorrente, o Município passa a investir em bens que permanecem a serviço do sistema durante vários anos”, explica o prefeito.

A lógica é simples. Se o Município pagar os veículos, as empresas já não precisam recuperar esse investimento por meio da tarifa. O dinheiro público se transforma em ativos e, por essa via, em contenção tarifária.

Assumido esse papel, o passo seguinte foi aproveitar o ciclo natural de renovação da frota para mudar de tecnologia.

Uma cidade plana e com sol

O argumento ambiental é conhecido: menos emissões e menos ruído. Mas Guimarães enfatiza a economia. O combustível representa entre 23% e 29% do custo total de operar o sistema, e seu preço depende do petróleo, do câmbio e do cenário internacional. Reduzir a dependência do diesel — argumenta — dá previsibilidade a um serviço essencial.

A cidade, além disso, tem vantagens próprias. É predominantemente plana, o que favorece o rendimento das baterias. E está numa região de grande potencial de energia solar, com parques solares já instalados.

Antes de comprar, o Município testou a tecnologia. Ônibus da ANKAI, Marcopolo, Eletra e BYD circularam por cerca de 30 dias nas linhas reais do sistema. Os resultados foram semelhantes e satisfatórios em todas as marcas.

O que dizem os números (por enquanto)

Os testes registraram consumo próximo de 1,4 kWh por quilômetro e autonomia de cerca de 275 quilômetros. Numa amostra detalhada de dez dias, os ônibus percorreram 2.058 quilômetros. A energia custou R$ 1.432,56. A mesma operação a diesel teria exigido cerca de 1.029 litros e R$ 5.455,03. A diferença fica em torno de 74%.

O prefeito é cuidadoso com esse número. “Não afirmamos que a eletrificação reduzirá em 74% o custo total da operação”, pondera. A economia se refere ao custo da energia. Como o combustível pesa cerca de um quarto do custo do sistema, o efeito potencial sobre o total fica em torno de 20%, desde que o restante das despesas se mantenha estável. Manutenção, baterias, pessoal e infraestrutura ainda precisam ser medidos em operação real.

No plano ambiental, um estudo municipal estimou que cada veículo poderia evitar cerca de 106 toneladas de CO₂ por ano. Também esse número deverá ser confrontado com a experiência cotidiana.

O desafio invisível

Atrás de cada ônibus elétrico há uma pergunta que costuma aparecer tarde: a energia é suficiente? “Não basta adquirir ônibus elétricos e instalar carregadores”, adverte Guimarães. É preciso garantir o fornecimento, adequar a rede e definir potência e conexão.

Em Montes Claros, a distribuidora de energia CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais) entrou no projeto desde o desenho da solução energética. O plano prevê 12 carregadores rápidos de 240 kW, 24 posições de recarga simultânea e um eletroposto público.

A advertência tem respaldo na experiência brasileira. Sérgio Avelleda, coordenador do núcleo de mobilidade urbana do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), apontou em entrevista à Brasil Energia três obstáculos para ampliar as frotas elétricas: o preço dos veículos, várias vezes maior que o de um a diesel; uma logística de recarga mais complexa; e a necessidade de energia em alta tensão nas garagens quando cresce o número de unidades.

Um estudo da Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) e da Fundação Getulio Vargas (FGV), citado pelo Diário do Transporte, alertou que, em bairros com redes de baixa tensão, o carregamento simultâneo de 50 ônibus poderia deixar sem energia residências, comércios e hospitais. São Paulo, cidade com a maior frota elétrica do país, avança com dificuldades e não deve cumprir a meta de eletrificar metade de sua frota de 12 mil unidades até 2028.

Quem paga, e como

A primeira etapa soma 54 ônibus elétricos, 54% da frota atual de 100 veículos. Incluído o eletroposto, o investimento fica em torno de R$ 155 milhões. A primeira compra, de 22 unidades e cerca de R$ 58,5 milhões, já está contratada. Os veículos estão em fabricação e começarão a operar em novembro de 2026. Um aditivo em andamento somará mais cinco, e uma etapa posterior incorporará outros 27.

A maior parte do dinheiro é dívida. O Município contratou um crédito de R$ 150 milhões do Fundo Clima do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), por intermédio do Banco do Nordeste, e aportou mais R$ 10 milhões de recursos próprios. O BNDES oferece uma linha específica para que os municípios comprem frotas elétricas com recursos desse fundo. É uma condição-chave para qualquer réplica: nem toda cidade pode assumir um passivo dessa escala.

O projeto também recebeu apoio externo. Montes Claros foi selecionada, entre mais de 150 propostas, para o Programa Mutirão Brasil, conduzido pela C40 Cities e pelo Pacto Global de Prefeitos pelo Clima e Energia (GCoM). Nesse âmbito, a Frente Nacional de Prefeitas e Prefeitos (FNP) licitou uma consultoria de cerca de R$ 288 mil, por sua conta, para acompanhar tecnicamente a eletrificação. Guimarães ressalta que o projeto é anterior a essa seleção. O programa somou assistência técnica e contatos, mas a ideia já estava em marcha.

Um método antes de um modelo

Para o prefeito, o que outras cidades podem aproveitar de Montes Claros é principalmente o método. Primeiro, entender o problema e conhecer a operação. Depois, avaliar a energia disponível, envolver a distribuidora desde o início e testar a tecnologia nas próprias ruas. Por fim, planejar frota, infraestrutura e energia em conjunto, garantir o financiamento, avançar por etapas e medir.

Ele também reconhece os limites. Topografia, clima, extensão das linhas e estado da rede mudam de uma cidade para outra. “Não existe um modelo único que possa simplesmente ser copiado”, afirma.

“Não estamos apenas substituindo ônibus a diesel por ônibus elétricos. Estamos repensando como o transporte público é financiado, abastecido, planejado e oferecido à população”, resume Guimarães.

A prova decisiva virá com a operação diária. Até agora, os números mais fortes vêm de ensaios, e o próprio Município de Montes Claros promete medir consumo, disponibilidade, manutenção, custos e emissões com a frota em serviço. Nas palavras do prefeito: “Ônibus são a parte mais visível da eletrificação; infraestrutura, energia, planejamento e governança são aquilo que permitirá que eles continuem operando todos os dias”.

Esta matéria faz parte do Boletim Ideias & Inspiração da Rede de Inovação Local (RIL), no qual todos os meses são destacados casos inovadores de diferentes temáticas em cidades de todo o mundo. Gostaria de receber, uma vez por mês, soluções locais como as desta matéria no seu e-mail? Você pode se inscrever gratuitamente!

Além disso, este artigo integra Alcaldes Innovadores, uma série do +COMUNIDAD que documenta as políticas públicas apresentadas por autoridades locais da América Latina no encontro de mesmo nome, realizado de 27 a 29 de agosto de 2026, no Panamá. A política de mobilidade urbana elétrica foi a iniciativa destacada por Guilherme Guimarães, prefeito de Montes Claros, Minas Gerais, Brasil. O programa é promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) em conjunto com o Centre for Public Impact (CPI).

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La cuenta no cerraba. A fines de 2023, parte de la flota de autobuses de Montes Claros, una ciudad del norte de Minas Gerais, llegó al límite de diez años de uso. Reemplazarla era obligación de las empresas concesionarias, pero las empresas aseguraban que no tenían con qué. Esperar implicaba mantener vehículos viejos en la calle. Trasladar el costo al pasaje implicaba perder todavía más pasajeros.

El municipio eligió un tercer camino. En 2024 compró él mismo los autobuses nuevos, todavía a diésel, y los cedió al sistema.

“Esa experiencia llevó a la administración municipal a una reflexión más profunda”, cuenta el alcalde Guilherme Guimarães a +COMUNIDAD. Si iba a hacer falta dinero público para sostener el transporte, la pregunta era cómo gastarlo mejor. Y había una segunda pregunta, más incómoda: ¿tenía sentido comprar autobuses a diésel para las próximas décadas?

De esa pregunta nació uno de los proyectos de movilidad eléctrica más ambiciosos entre las ciudades medianas de Brasil.

Un círculo difícil de romper

El problema de Montes Claros es común en América Latina. Cuando los costos del transporte suben y se trasladan a la tarifa, el sistema pierde usuarios. Con menos usuarios cae la recaudación. Con menos recaudación aparecen nuevos aumentos o recortes de servicio, que expulsan a más gente. Mientras tanto, crecen el auto y la moto, la congestión vuelve más lentos a los autobuses y el transporte público pierde atractivo.

En Montes Claros, ese círculo se agravó cuando las operadoras perdieron capacidad de inversión. La ciudad necesitaba renovar la flota y no quería que el pasajero pagara toda la cuenta.

“La población necesita un servicio accesible, frecuente, cómodo, seguro y amplio, pero ofrecer un transporte de esas características exige inversiones elevadas y costos operacionales significativos”, reflexiona Guimarães.

Comprar en lugar de subsidiar

La respuesta fue cambiar la forma de gastar. Muchos sistemas subsidian el costo de operación, un mecanismo que Guimarães considera legítimo y a veces necesario. Montes Claros agregó otra herramienta: convertir parte del esfuerzo fiscal en bienes permanentes. “En lugar de sólo compensar financieramente un costo recurrente, el municipio pasa a invertir en bienes que permanecen al servicio del sistema durante varios años”, explica el alcalde.

La lógica es simple. Si el municipio paga los vehículos, las empresas ya no necesitan recuperar esa inversión a través del pasaje. El dinero público se transforma en activos y, por esa vía, en contención tarifaria.

Una vez asumido ese rol, el paso siguiente fue aprovechar el ciclo natural de renovación de la flota para cambiar de tecnología.

Una ciudad plana y con sol

El argumento ambiental es conocido: menos emisiones y menos ruido. Pero Guimarães pone el acento en la economía. El combustible representa entre el 23% y el 29% del costo total de operar el sistema, y su precio depende del petróleo, del tipo de cambio y de la coyuntura internacional. Reducir la dependencia del diésel –argumenta– da previsibilidad a un servicio esencial.

La ciudad, además, tiene ventajas propias. Es mayormente plana, lo que favorece el rendimiento de las baterías. Y está en una región con gran potencial de energía solar, con parques fotovoltaicos ya instalados.

Antes de comprar, el municipio puso a prueba la tecnología. Autobuses de ANKAI, Marcopolo, Eletra y BYD circularon durante unos 30 días por las líneas reales del sistema. Los resultados fueron similares y satisfactorios en todas las marcas.

Lo que dicen los números (por ahora)

Las pruebas marcaron un consumo cercano a 1,4 kWh por kilómetro y una autonomía de unos 275 kilómetros. En una muestra detallada de diez días, los autobuses recorrieron 2.058 kilómetros. La energía costó R$ 1.432,56 (unos U$D 270). La misma operación con diésel habría requerido unos 1.029 litros y R$ 5.455,03 (cerca de U$D 1.030). La diferencia ronda el 74%.

El alcalde es cuidadoso con esa cifra. “No afirmamos que la electrificación reducirá en un 74% el costo total de la operación”, aclara. El ahorro se refiere al costo de la energía. Como el combustible pesa alrededor de un cuarto del costo del sistema, el efecto potencial sobre el total ronda el 20%, siempre que el resto de los gastos se mantenga estable. Mantenimiento, baterías, personal e infraestructura todavía deben medirse en operación real.

En el plano ambiental, un estudio municipal estimó que cada vehículo podría evitar unas 106 toneladas de CO₂ por año. También esa cifra deberá contrastarse con la experiencia cotidiana.

El desafío invisible de la electrificación de transporte público

Detrás de cada autobús eléctrico hay una pregunta que suele aparecer tarde: ¿alcanza la energía? “No basta con adquirir autobuses eléctricos e instalar cargadores”, advierte Guimarães. Hace falta garantizar el suministro, adecuar la red y definir potencia y conexión.

En Montes Claros, la distribuidora eléctrica CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais) se sumó al proyecto desde el diseño de la solución energética. El plan prevé 12 cargadores rápidos de 240 kilovatios, 24 posiciones de carga simultánea y una estación de recarga pública.

La advertencia tiene respaldo en la experiencia brasileña. Sérgio Avelleda, coordinador del núcleo de movilidad urbana del Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), señaló en una entrevista con Brasil Energia tres obstáculos para ampliar las flotas eléctricas: el precio de los vehículos, varias veces mayor que el de un diésel; una logística de recarga más compleja; y la necesidad de energía de alta tensión en las cocheras cuando crece el número de unidades.

Un estudio de la Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) y la Fundação Getulio Vargas (FGV), citado por el Diário do Transporte, advirtió que en barrios con redes de baja tensión la carga simultánea de 50 autobuses podría dejar sin luz a viviendas, comercios y hospitales. São Paulo, la ciudad con más autobuses eléctricos de Brasil, avanza con dificultades y no alcanzaría su meta de electrificar la mitad de su flota de 12.000 unidades hacia 2028.

Quién y cómo paga

La primera etapa suma 54 autobuses eléctricos, el 54% de la flota actual de 100 vehículos. Incluida la estación de recarga, la inversión ronda los R$ 155 millones (US$ 30 millones). La primera compra, de 22 unidades y unos R$ 58,5 millones (US$ 11,3 millones), ya está contratada. Los vehículos están en fabricación y empezarán a operar en noviembre de 2026. Un aditivo en trámite sumará cinco más, y una etapa posterior incorporará otros 27. 

La mayor parte del dinero es deuda. El municipio tomó un crédito de R$ 150 millones (US$ 29 millones) del Fondo Clima del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), a través del Banco do Nordeste, y aportó R$ 10 millones (US$ 1,9 millones) propios. El BNDES, un banco público federal brasileño orientado al financiamiento de largo plazo, ofrece una línea específica para que los municipios compren flotas eléctricas con recursos de ese fondo. Es una condición clave para cualquier réplica: no todas las ciudades pueden asumir un pasivo de esa escala. 

El proyecto también recibió respaldo externo. Montes Claros fue seleccionada, entre más de 150 propuestas, para el Programa Mutirão Brasil, impulsado por C40 Cities y el Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía. En ese marco, la Frente Nacional de Prefeitas e Prefeitos licitó una consultoría de unos R$ 288 mil (US$ 55.700), a su cargo, para acompañar técnicamente la electrificación. Guimarães subraya que el proyecto es anterior a esa selección. El programa sumó asistencia técnica y contactos, pero la idea ya estaba en marcha. 

Un método antes que un modelo

Para el alcalde, lo que otras ciudades pueden tomar de Montes Claros es principalmente método. Primero, entender el problema y conocer la operación. Después, evaluar la energía disponible, sumar a la distribuidora desde el inicio y probar la tecnología en las calles propias. Por último, planificar flota, infraestructura y energía en conjunto, asegurar el financiamiento, avanzar por etapas y medir.

También reconoce los límites. Topografía, clima, extensión de las líneas y estado de la red cambian de una ciudad a otra. “No existe un modelo único que pueda simplemente copiarse”, afirma.

“No estamos solo sustituyendo autobuses a diésel por autobuses eléctricos. Estamos repensando cómo se financia, se abastece, se planifica y se ofrece el transporte público a la población”, resume Guimarães.

La prueba decisiva llegará con la operación diaria. Hasta ahora, los números más fuertes vienen de ensayos, y el propio municipio de Montes Claros promete medir consumo, disponibilidad, mantenimiento, costos y emisiones con la flota en servicio. En palabras del alcalde, “los autobuses son la parte más visible de la electrificación; la infraestructura, la energía, la planificación y la gobernanza son lo que permitirá que sigan operando todos los días”.

Sobre esta serie

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

A su vez, este artículo integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. La política de movilidad urbana eléctrica fue la iniciativa destacada por Guilherme Guimarães, alcalde de Montes Claros, Minas Gerais, Brasil. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

https://mascomunidad.org.ar

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Esa escena cotidiana describe la configuración territorial del Gran Área Metropolitana de Costa Rica. Curridabat tiene una superficie compacta de 15 kilómetros cuadrados y reúne a cuatro distritos: Curridabat centro, Granadilla, Sánchez y Tirrases. Durante décadas, el Estado central diseñó el transporte público bajo una lógica: las líneas de autobuses atraviesan el cantón únicamente para conectar la periferia con los centros de San José o Cartago, sin una sola ruta que enlace a las comunidades vecinas entre sí.

Esta situación inspiró al gobierno local a diseñar, en 2024, Conexión Curridabat, el primer proyecto del país enfocado en estructurar un sistema de transporte público de escala municipal, para virar la movilidad hacia un modelo limpio, eficiente y sostenible. La iniciativa integra una red de autobuses eléctricos con rutas circulares, paradas inteligentes, señalización peatonal, corredores verdes y una ley para otorgar a los  municipios la potestad legal de organizar y supervisar el transporte entre sus distritos.

Una “Ciudad Dulce”, pero desarticulada

En 2015, Curridabat captó la atención internacional al proclamarse como Ciudad Dulce, un modelo urbano que otorgó simbólicamente la ciudadanía a polinizadores, árboles y plantas nativas para estructurar su desarrollo a partir del cuidado ambiental. Pero la integración biológica convive con una segregación social: en 15 kilómetros cuadrados hay barrios cerrados de altos ingresos en Sánchez, sectores residenciales de clase media en Granadilla y barriadas populares con carencias de infraestructura en Tirrases.

A esa fragmentación territorial se sumó el desmoronamiento del transporte público. Entre 2018 y 2025, la cantidad de personas que se movilizan en transporte público en Costa Rica cayó un 42,2%, según el Informe Estado de la Nación 2025. En el mismo período, la cantidad de automóviles creció un 62,1%. 

El alcalde de Curridabat, Errol Solano Bolaños, explica en diálogo con +COMUNIDAD y el programa Malditos Optimistas que la falta de frecuencias confiables y la rigidez de los recorridos empujaron a la población hacia el transporte privado, un fenómeno estimulado por facilidades crediticias comerciales de financiamiento vehicular inmediato y sin pago inicial.

“Nos dimos cuenta de que en los cuatro distritos dentro del municipio no había conexión entre sí para poder caminar, utilizar el autobús, llegar a trabajar, vivir y convivir”, relata el funcionario de 34 años.

La desarticulación aisló los activos cívicos del cantón: Curridabat cuenta con 91 parques públicos, pero vecinos de distritos periféricos suelen trasladarse a centros comerciales de otros cantones debido a la imposibilidad de llegar en transporte público a las áreas verdes ubicadas a cuatro kilómetros de sus hogares.

La apuesta de Conexión Curridabat

Para superar la dependencia vial de San José, los equipos de planificación del municipio diseñaron un modelo de rutas circulares espejo. El sistema proyecta dos recorridos continuos que transitan por los cuatro distritos del cantón de forma simultánea: un circuito en sentido horario y otro en sentido antihorario. La meta operativa apunta a un servicio de lunes a domingo con frecuencias promedio de 15 minutos, orientado a captar una demanda estimada de 5.300 pasajeros diarios.

La red interdistrital articula componentes técnicos e intermodales específicos:

• Integración intermodal: conexión directa con las dos estaciones de tren de cercanías presentes en el cantón y articulación con los 12 kilómetros ya consolidados de la red Ciclovía al Este, cuyo plan maestro proyecta superar los 20 kilómetros.
• Articulación de servicios esenciales: trazado diseñado para conectar áreas residenciales con los Centros de Desarrollo Humano (CDH), áreas comerciales, centros educativos, clínicas de salud y la sede del gobierno local.
• Flota de prueba: estructuración de una prueba piloto coordinada con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) para el uso de unidades eléctricas, junto con unidades diésel del concesionario de transporte de la zona para contrastar costos y rendimiento operativo.
• Monitoreo y accesibilidad: implementación de sistemas digitales de seguimiento de flota y cumplimiento pleno de la normativa de accesibilidad universal física (Ley 7600).

Señalética humana, paradas seguras y aceras vivas

Bolaños resalta que en Costa Rica no hay sistemas de señalización peatonal: “Si usted quiere llegar de su casa a algún espacio, tiene que decirle a las personas ¿se acuerda dónde estaba el comercio X hace 20 años? De ahí, tomé dos cuadras hacia la derecha”. Es una forma habitual de orientarse en ciudades pequeñas, pero genera más incertidumbre que certeza, en especial para quienes no conocen el territorio.

“Por eso en agosto culminamos el piloto del sistema de señalización peatonal; trabajamos meses en las etapas de diseño y construcción que han permitido un proyecto con belleza estética, accesible y funcional para las personas que habitan y transitan el cantón”, explica el alcalde. “Incorporó un valioso proceso de involucramiento social, que permitió escuchar, integrar y reconocer las voces de quienes habitan Curridabat”, agrega.

El piloto incluyó 25 tótems de orientación codiseñados con la ciudadanía. La municipalidad lo desarrolló junto con YUSO, un estudio costarricense multidisciplinario que investiga y desarrolla propuestas de diseño colectivo.

Una ley que trasciende las fronteras de Curridabat 

Cuando Curridabat intentó autorizar su propia línea de autobuses interdistritales, tropezó con una barrera regulatoria: el transporte remunerado de personas en Costa Rica está centralizado por ley en el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT) y el Consejo de Transporte Público (CTP). Es decir, los gobiernos locales del país carecen de facultades para concesionar, regular o intervenir en los contratos de los autobuses que recorren sus calles.

En lugar de gestionar un permiso temporal o recurrir a esquemas informales, el cantón eligió incidir en el marco legal del país. En coordinación con el diputado Antonio Ortega Gutiérrez y representantes de diferentes fuerzas políticas, el municipio redactó e ingresó al parlamento el Proyecto de Ley Expediente N.º 25.456, denominado Ley para la Creación y Regulación del Sistema Municipal de Transporte Público Interdistrital. La propuesta legislativa introduce reformas estructurales para el régimen local:

• Competencia de planificación cantonal: faculta a las municipalidades a definir rutas interdistritales basadas en sus propios planes reguladores.
• Modelos operativos flexibles: habilita a los municipios a estructurar el servicio a través de concesiones licitadas, alianzas público-privadas o prestación con recursos propios.
• Creación de la Unidad Técnica de Transporte Local (UTTL): obliga a los gobiernos locales que adopten el sistema a crear una Unidad Técnica de Transporte Local, encargada del seguimiento operativo y de fiscalizar el servicio junto al CTP.
• El proyecto sumó el respaldo unánime de la Asociación Nacional de Alcaldes e Intendentes (ANAI), lo que transformó un reclamo territorial en una causa institucional de descentralización.

El Proyecto de Ley aún se encuentra en tratamiento en la Asamblea Legislativa de Costa Rica. El texto establece que su aplicación no sería obligatoria para todas las municipalidades del país; cada cantón decidirá de forma autónoma si adopta o no este modelo de transporte interdistrital.

Financiamiento multiescala y articulación interinstitucional

La formulación técnica y operativa de Conexión Curridabat demandó una inversión cercana a los U$S 800.000, distribuidos en estudios de demanda, diseño de trazados, obras piloto y equipamiento tecnológico. Para solventar estos costos sin comprometer el presupuesto del cantón, la Municipalidad articuló aportes multilaterales y acuerdos intergubernamentales:

• Cooperación multilateral: asistencia técnica y metodológica de organismos internacionales como ONU-Hábitat, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la red LEDS LAC y el programa regional Movés.
• Fondos concursables no reembolsables: un subsidio de U$S 100.000 provisto por la Fundación Costa Rica-Estados Unidos para la Cooperación (CRUSA) para codiseñar y fabricar los primeros 25 tótems de orientación peatonal.
• Coordinación energética nacional: alianza con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) para el suministro temporal de autobuses eléctricos y la evaluación de estaciones de recarga cantonal. 
• Mesa técnica interinstitucional: espacio de trabajo compartido entre el Consejo de Transporte Público (CTP), la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP), el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT) y la Cámara Nacional de Transportes (CANATRANS), con el fin de armonizar la ruta circular con las empresas de buses existentes.

Aprendizajes y desafíos de una transformación en marcha

En Curridabat la movilidad de proximidad opera como una herramienta de integración social. En cantones donde conviven realidades socioeconómicas dispares en apenas quince kilómetros cuadrados, enlazar barrios aislados trasciende la meta técnica de aliviar la congestión vial. Conectar directamente las comunidades equilibra el acceso a la salud, empleo, espacios cívicos y evita que distritos construyan identidades fragmentadas o perciban a su propio municipio como una geografía inaccesible.  

En el plano institucional, la iniciativa aportó un aprendizaje sobre cómo sortear el centralismo estatal. Curridabat estructuró un proyecto de ley integral y tejió acuerdos supra partidarios en el Congreso. Esta estrategia demostró que una traba administrativa local puede escalar hasta convertirse en una reforma legal capaz de dotar de autonomía a todas las municipalidades del país para administrar su propio transporte.  

Sin embargo, el proyecto transita tensiones temporales y regulatorias complejas. La tramitación del expediente 25.456 en la Asamblea Legislativa depende de los ritmos y prioridades de la política nacional, expuesta a dilaciones que contrastan con los plazos del gobierno cantonal, cuya actual administración encara su último tramo de gestión. Sin la sanción definitiva de esa ley, la consolidación jurídica del sistema interdistrital queda sujeta a negociaciones y esquemas transitorios.  

A ese desafío normativo se suma un entorno en el que el crédito automotriz inmediato, bajo esquemas de prima cero, consolidó al automóvil propio como símbolo de estatus y bienestar. Recuperar la confianza ciudadana exige frecuencias rigurosas y un servicio confiable. El transporte público debe demostrar en la práctica cotidiana que ofrece una experiencia más eficiente y menos estresante que permanecer atrapado en el tráfico metropolitano.  

El tercer desafío es la sostenibilidad económica. Sostener recorridos circulares de corta distancia requerirá esquemas de subsidio cruzado, aportes municipales y acuerdos de convivencia operativa con las líneas tradicionales de concesionarios privados. Aun con estas incertidumbres abiertas, Curridabat dejó de ser un espectador de su movilidad y apuesta a que el transporte público permita a su comunidad recorrer, vincularse y habitar su propio territorio. 

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. Conexión Curridabat fue la iniciativa destacada por Errol Solano Bolaños, alcalde de Curridabat, Costa Rica. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

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En el área metropolitana de Monterrey, en México, se registraban unos 76.000 accidentes de tránsito al año en 2023: casi una cuarta parte de todos los choques del país, con 221 personas fallecidas y cerca de 4.000 lesionadas. Así lo consignan los informes viales de Nuevo León y la Secretaría de Desarrollo Urbano Sostenible (Seduso).

Ese mismo año, el observatorio ciudadano Cómo Vamos Nuevo León midió la movilidad metropolitana y descubrió que 579.802 personas usaban la bicicleta cada semana para ir a trabajar o estudiar (cerca del 11% de la población del área metropolitana). Pese a ese uso masivo, la infraestructura no acompañaba. En 2022, el municipio cabecera contaba con apenas tres kilómetros de ciclovías segregadas, no tenía un área técnica dedicada a la movilidad activa y el robo de bicicletas desalentaba cualquier intento de parada en los comercios locales.

A esto se sumaba la resistencia comercial. En las zonas céntricas y los corredores barriales, los comerciantes defendían cada metro frente a sus locales como estacionamiento exclusivo para autos, convencidos de que un vehículo frenado en la puerta garantizaba su facturación del mes. En 2022, la Seduso y la Secretaría de Desarrollo Económico respondieron con el programa Negocios Biciamigables, una red de comercios con biciestacionamientos que busca facilitar los traslados de la comunidad ciclista y construir una ciudad amigable para la bicicleta.

Pablo Reyes Cortázar, director de Movilidad Sostenible de Monterrey, conversó con +COMUNIDAD sobre el funcionamiento del programa, sus límites y su impacto en la ciudad. “El aspecto más innovador del programa es su visión dual. Dota a la ciudad de infraestructura para la seguridad y comodidad del ciclista, y genera una conexión entre el comercio y la comunidad ciclista, fortaleciendo el tejido económico”, explica.

El engranaje de Negocios Biciamigables

El mecanismo de adhesión es sencillo. Cada comercio firma un acuerdo con el municipio y elige de un “menú” qué servicios ofrecerá a la comunidad ciclista. “Es una carta de compromiso que hacemos con el negocio en donde le damos como un menú de servicios que lo harían biciamigable”, explica Reyes. Y ejemplifica: “Es decir, se pone una lista que diga descuentos o cortesías, también si ofreces internet gratis u algún otro servicio, o si tienes herramienta para que un ciclista en caso de pinchar una llanta, por ejemplo, pueda llegar a este negocio y auxiliarse”.

En el engranaje intervienen tres actores con roles definidos. El municipio aporta la infraestructura. Es quien “se encarga de proveer los biciestacionamientos frente al negocio en la vía pública”, comenta Reyes. “También ofrece activaciones para revivir el espacio público y brinda capacitaciones a los negocios locales sobre beneficios de la movilidad activa”, agrega. Los comercios funcionan como puntos seguros de la red. La comunidad ciclista usa esa infraestructura y se convierte en nueva clientela de esos negocios.

Ese menú de servicios al que se compromete cada comercio incluye opciones como:

• Kit de herramientas básicas, parches y aire.
• Vaso de agua de cortesía.
• Promoción y / o descuento en consumo, artículos o productos.
• WiFi gratis.
• Publicidad en redes sociales que fomenten la cultura ciclista.
• Talleres, reuniones y actividades afines en el negocio local.

Una red que promueve una ciudad más inclusiva y accesible

El director de Movilidad Sostenible señala que el programa “logró conformar una red de Negocios Biciamigables con más de 100 comercios. Además se instalaron más de 340 biciestacionamientos en toda la ciudad y se otorgaron más de 200 beneficios directos a ciclistas”. “También se realizaron 10 activaciones con los negocios, ya sean desde charlas sobre movilidad o conversatorios donde invitamos a la ciudadanía a platicar de los problemas de la movilidad junto con los negocios y la comunidad ciclista”, detalla.

Para Reyes, la conexión entre la movilidad y el desarrollo económico es evidente. “Tenemos experiencias como el caso de Revolución Verde, un restaurante de comida vegana que desde que abrió sus puertas pidió ser negocio biciamigable y que se pusieran biciestacionamientos en sus locales”. Como esas experiencias, remarca, hay varias en el centro de la ciudad que prioriza el estacionamiento para personas ciclistas por sobre el de automóviles, porque aseguran que es un tipo de cliente “más fiel”.

Negocios Bici Amigables no funciona aislado. Forma parte de una estrategia territorial más amplia, asentada en los Objetivos 18 y 19 del Plan Municipal de Desarrollo. En 2022, la gestión local transformó la antigua oficina de ingeniería vial en una estructura orientada a la sostenibilidad y articuló la Dirección de Movilidad Sostenible con la Dirección de Seguridad Vial. Desde ese andamiaje se desplegaron varios programas complementarios, cada uno con impactos propios:

• Intersecciones Seguras: rediseño geométrico y canalización con bolardos en 42 cruces de alto riesgo vial. La intervención redujo a cero las muertes por siniestros de tránsito en los puntos modificados y frenó la curva de hechos viales en esas zonas, que pasó de subir 16,19% en 2023 a apenas 0,26% en 2024.
• Red de ciclovías protegidas y compartidas: ampliación de la malla ciclista municipal desde los tres kilómetros existentes en 2022 hasta superar los 40 kilómetros en 2026. Combina carriles segregados con vías de velocidad pacificada mediante reductores físicos y reorganización semafórica.
• Regio Ruta: servicio de transporte público colector gratuito que interconecta áreas vulnerables periféricas con los sistemas troncales de Metro y Ecovía. Registra más de tres millones de personas usuarias en siete líneas monitoreadas por el centro de seguridad municipal C4.

• Sistema de micromovilidad compartida: despliegue de 800 bicicletas y 2.000 monopatines eléctricos de la empresa Lime en un polígono de 27 kilómetros cuadrados. Suma 640.000 viajes y un promedio de 25.000 usos semanales, concentrados en vías pacificadas.
• Entornos Escolares Seguros y Biciescuela: formación de más de 10.000 personas en habilidades ciclistas y capacitación de docentes y familias en 19 escuelas, junto a la organización civil Movac. Redujo hasta 30 minutos los tiempos de congestión en las entradas educativas.

Desafíos y limitaciones

Sobre cuáles fueron las mayores dificultades operativas, presupuestarias o de resistencia institucional al implementar esta iniciativa, Pablo Reyes comenta que uno de los mayores retos fue “convencer a los negocios de que esto iba a ser como un ganar-ganar”. Aunque asegurar la sostenibilidad en el tiempo de este programa es también un desafío, el funcionario expresa que “el reto más grande siempre fue y sigue siendo convencer a nuevos negocios de sumarse a la red”.

“Muchos de los negocios con los que empezamos ya estaban como en este mindset de ciudad sostenible y buscar cómo ser conscientes ambientalmente”, comenta Reyes. “Entonces el reto ha sido brincar a estos comercios que no tienen esa educación ambiental o conciencia de ciudades sostenibles y fuimos lográndolo gracias al testimonio de otros negocios”, añade. Y confiesa, que pese al alcance registrado, sí creen desde la dirección que van a “un ritmo más lento del que esperábamos”.

Otro reto latente que destaca el especialista es el presupuestal. “A veces nos quedamos sin poder avanzar en las necesidades ciclistas de poner biciestacionamientos en ciertos puntos, porque aparte de ponerlos en negocios biciamigables también los hacemos en lugares donde sabemos que hay afluencia ciclista”, aclara. “Entonces a veces se nos acaban los racks de bicicleta, y ya cuando vamos afiliando nuevos negocios no tenemos biciestacionamientos para darles de inmediato”, asume. 

Aprendizajes del recorrido de Negocios Biciamigables

El especialista en urbanismo táctico cuenta que, previo a esta experiencia, él ya había trabajado en otro municipio del área metropolitana de Monterrey, en donde implementaron la estrategia de Negocios Biciamigables. “Lo había visto en otras ciudades, sobre todo en Estados Unidos y Canadá, que tienen estos bike-friendly business. Y de ahí nos inspiramos, pero lo evolucionamos un poquito más en Monterrey porque le agregamos el componente de dar biciestacionamiento”, dice.

“Podría decir que nuestro mayor aprendizaje ha sido que la infraestructura por sí sola no transforma la movilidad, es necesario involucrar a la comunidad comercial para darle vida a esta iniciativa”, reflexiona Pablo Reyes Cortázar. “A otros municipios de América Latina les recomendamos que no vean a sus comerciantes como un obstáculo para ceder espacios públicos, sino como los principales aliados”, aconseja. 

Por último el funcionario augura que, si logran conectar los incentivos económicos de los comercios con las rutas seguras de los ciclistas, el programa tendrá aceptación ciudadana y seguirá creciendo. Además, el urbanista insiste: “Nosotros tenemos otras limitantes, tal vez urbanas porque hay muy poco negocio local como a pie de banqueta, acá se empezó a urbanizar más en plazas comerciales y eso ha limitado un poco el crecimiento de la red”. 

A partir de esa base, el resto de las piezas admiten una flexibilidad casi total según las posibilidades de cada gobierno. La tipología del biciestacionamiento puede adecuarse al ancho de la vereda o a las normativas de protección patrimonial de un centro histórico; el abanico de beneficios puede variar desde descuentos en el consumo hasta premios y facilidades para los trabajadores del propio local. La difusión, a su vez, puede apoyarse en mapas abiertos, redes comunitarias o sistemas integrados de atención ciudadana.

Al conectar la seguridad de quienes pedalean con las ventas cotidianas de quienes abren los comercios cada mañana, Monterrey encontró un atajo pragmático para empezar a revertir la hegemonía del automóvil. La experiencia deja una lección. Recuperar la escala humana en las ciudades exige tanto kilómetros de infraestructura como acuerdos de confianza y cuidado mutuo en los negocios de cada barrio.

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Una ciudad, una pendiente y una decisión

San Fernando del Valle de Catamarca está ubicada en un valle y presenta una topografía con pendientes pronunciadas. Esta característica territorial forma parte de la experiencia cotidiana de quienes se desplazan por la ciudad y constituye, particularmente para la bicicleta convencional, una barrera que puede condicionar su uso.

Hasta 2023, las bicicletas que se observaban con mayor frecuencia en las calles estaban vinculadas con usos deportivos y recreativos. El desafío para la ciudad era ampliar ese escenario y lograr que la bicicleta pudiera incorporarse también como una alternativa para los desplazamientos cotidianos.

Desde la Dirección de Movilidad Urbana Sustentable, entendimos que avanzar hacia una movilidad más sustentable requería generar alternativas concretas para que los vecinos pudieran elegir cómo trasladarse.

En 2023, la Municipalidad implementó Vamos en Bici, el sistema de bicicletas públicas y gratuitas de la ciudad, incorporándolo como una alternativa de transporte público. La decisión encontró además una oportunidad concreta: la Provincia de Catamarca había puesto a disposición del municipio 100 bicicletas eléctricas sin un destino específico. El gobierno local decidió incorporarlas al nuevo sistema y convertir esos recursos en una herramienta de movilidad pública para la ciudad.

De la bicicleta recreativa a la movilidad cotidiana

A partir de la implementación de Vamos en Bici, la bicicleta comenzó a ocupar un lugar diferente dentro de la movilidad urbana.

Hasta julio de 2026, el sistema registró 115.466 viajes, 20.501 usuarios activos y 431.056 kilómetros recorridos, según los tableros y los registros propios de la Dirección. Cuenta con 100 bicicletas mecánicas y 100 bicicletas eléctricas.

Uno de los datos que más nos permite comprender el comportamiento del sistema es que más del 58% de los viajes corresponden a bicicletas eléctricas, aun cuando en cada estación tipo contenedor su disponibilidad es menor: seis unidades mecánicas y cuatro eléctricas.

La elección de los usuarios permite observar que la asistencia eléctrica responde a una necesidad concreta. Cuando una persona puede recorrer la ciudad con menor esfuerzo, la pendiente deja de ser necesariamente una limitación para elegir la bicicleta.

La distancia promedio de los viajes es de 3,2 kilómetros, con una duración aproximada de 25 minutos y 36 segundos. Son desplazamientos que forman parte de la vida cotidiana de la ciudad y que muestran cómo la bicicleta pública puede integrarse a recorridos reales de trabajo, estudio y actividades diarias.

Una bicicleta que amplía posibilidades

La bicicleta eléctrica también amplió las posibilidades de acceso a la movilidad activa. La asistencia en el pedaleo reduce el esfuerzo requerido y suma a quienes la pendiente podía desalentar.

Entre los usuarios de bicicletas eléctricas, un 4,4% tiene más de 55 años, mientras que un 8,5% tiene entre 45 y 54 años. Los grupos de mayor participación se encuentran entre los 18 y 24 años, con un 34,9%, y entre los 25 y 34 años, con un 32,9%.

Estos datos nos permiten entender que una política de movilidad sustentable no se limita a modificar vehículos o infraestructura. También implica generar condiciones para que diferentes grupos de población puedan acceder a nuevas formas de desplazamiento.

La tecnología también necesita personas

La estrategia de implementación de Vamos en Bici se apoyó en una decisión que consideramos fundamental: acompañar la tecnología con presencia humana.

El sistema funciona principalmente a través de estaciones tipo contenedor atendidas por agentes de movilidad, quienes diariamente entregan y reciben bicicletas, explican su funcionamiento y acompañan a los vecinos en el aprendizaje de las reglas de uso.

En un momento en que numerosos sistemas de bicicletas públicas avanzaban hacia modelos de autogestión, Catamarca decidió priorizar la cercanía con los usuarios.

La experiencia nos mostró que incorporar un nuevo modo de transporte también implica construir confianza y generar nuevos hábitos. Un vecino que utiliza por primera vez una bicicleta eléctrica necesita conocer cómo funciona, cómo retirarla, cómo devolverla y cuáles son las condiciones de seguridad para utilizarla.

Por eso, los agentes de movilidad son parte de la política pública: operan el sistema, acompañan a los usuarios y ayudan a construir una nueva cultura de movilidad.

Los desafíos de construir un nuevo modo de transporte

La implementación de Vamos en Bici también implicó enfrentar desafíos vinculados con la construcción de nuevos hábitos de movilidad.

Uno de los principales aprendizajes fue comprender que poner bicicletas a disposición no alcanza para construir un sistema de transporte público. Los usuarios cuentan con un máximo de 30 minutos para desplazarse entre estaciones y, al comienzo, fue necesario trabajar para que esta regla fuera comprendida y respetada. Los agentes de estación tuvieron un rol fundamental en este proceso, acompañando a los usuarios y explicando que cada bicicleta debe estar disponible para que otra persona pueda utilizarla.

El uso obligatorio del casco en las bicicletas eléctricas también constituye un desafío permanente. A esto se suma una operación que ocurre detrás de cada viaje: las unidades se monitorean en tiempo real para dar seguimiento permanente a las bicicletas en circulación.

El balanceo de las estaciones es otro desafío cotidiano. Mantener una disponibilidad adecuada en los distintos puntos de la ciudad requiere coordinar el movimiento de las unidades y gestionar aquellas que deben trasladarse al taller para mantenimiento.

La experiencia mostró que un sistema de bicicletas públicas requiere mucho más que una flota: necesita tecnología, mantenimiento, monitoreo y, especialmente, personas capaces de gestionar el servicio y acompañar a quienes lo utilizan.

Un modelo que nace de las condiciones de cada ciudad

San Fernando del Valle de Catamarca cuenta con 186.947 habitantes y aproximadamente 20 kilómetros de ciclovías demarcadas. En este contexto, la experiencia de Vamos en Bici demuestra que una política de movilidad puede construirse a partir de las características y capacidades existentes en la ciudad.

Su operación se desarrolla dentro del ámbito municipal y está a cargo de agentes que ya formaban parte de la Municipalidad, quienes incorporaron nuevas tareas y conocimientos vinculados con la gestión del sistema.

La incorporación de bicicletas eléctricas gratuitas permitió generar una alternativa concreta para estudiantes, trabajadores y vecinos que necesitan desplazarse diariamente. La política asumió la particularidad geográfica de la ciudad como un dato del territorio y le respondió con una herramienta pensada para convivir con ella.

Esta experiencia también nos plantea que las políticas de movilidad sustentable no deberían pensarse únicamente a partir de modelos que funcionan en otras ciudades. Cada territorio tiene sus propias distancias, pendientes, dinámicas sociales y necesidades de desplazamiento.

En Catamarca, la bicicleta eléctrica permitió adaptar la movilidad activa a una condición propia del territorio.

Moverse también es transformar la ciudad

Desde la Dirección de Movilidad Urbana Sustentable entendemos que el principal valor de Vamos en Bici está en haber incorporado una nueva posibilidad al sistema de movilidad de la ciudad, más allá de la cantidad de bicicletas o viajes registrados.

Cada viaje en bicicleta pública representa una persona que encontró una alternativa para llegar a su destino. También representa una forma diferente de experimentar las calles, las distancias y el espacio público.

La bicicleta eléctrica vuelve la pendiente menos determinante y acorta las distancias. Y le ofrece una alternativa a quien quizás no se hubiera animado a pedalear.

En un contexto en el que las ciudades necesitan avanzar hacia sistemas de movilidad más sustentables, accesibles y adaptados a sus propias realidades, la experiencia de Catamarca demuestra que las transformaciones pueden comenzar con decisiones concretas.

Hacer que una persona pueda elegir cómo moverse también es una forma de transformar la ciudad.

Imagen principal: Municipalidad de San Fernando del Valle de Catamarca / Dirección de Movilidad Urbana Sustentable.

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La confianza en la democracia es frágil en todo el mundo, y América Latina no es la excepción. La ciudadanía está frustrada con gobiernos que no logran resolver los problemas que más les importan. Las personas siguen votando, pero, mientras la inestabilidad económica, la corrupción y la inseguridad dominan la vida cotidiana, el valor de la democracia se desvanece, y termina siendo percibida como una mera abstracción, desconectada de los problemas reales.

Sin embargo, a nivel local, otra historia está escribiéndose.

En ciudades y pueblos de la región, gobiernos locales y comunidades están reconstruyendo la confianza a través de una participación que se siente tangible, útil y cercana a la vida cotidiana de las personas. Lejos de proyectos ideológicos pretenciosos, los gobiernos locales hacen esfuerzos concretos para resolver desafíos tangibles, como la seguridad pública, la gestión de residuos y la cohesión social, devolviéndole a la ciudadanía un lugar en la vida pública.

Las lecciones que emergen de estas experiencias son alentadoras: la democracia puede recuperar legitimidad cuando entrega resultados, y esos resultados mejoran cuando la participación se canaliza de manera efectiva.

El poder de la gobernanza local y democracia

Los gobiernos locales trabajan donde ocurre la vida cotidiana. Las personas pueden ver el impacto de una gestión efectiva (o inefectiva) en las oportunidades que tienen para prosperar: qué tan fluido es su viaje diario, si sus seres queridos tienen acceso a cuidados confiables, y qué tan fácil (o frustrante) resulta navegar la burocracia local. 

En el esfuerzo por restaurar el valor social de la democracia, la escala local puede ser tanto una ventaja única como una debilidad. Si los gobiernos locales no cumplen, la confianza en las instituciones se erosiona, y con ella, el propio sentido de elegir y participar en democracia. Pero si logran liderar una transformación hacia una mejor calidad de vida, esa confianza puede reconstruirse.

En la Red de Innovación Local (RIL), una organización sin fines de lucro que conecta y potencia a 1.000 gobiernos locales en el Sur Global, trabajamos junto a quienes gestionan lo local para impulsar un enfoque integral de la gobernanza que involucra al sector privado, la academia, la sociedad civil y la ciudadanía, en un esfuerzo por entender los desafíos y ofrecer soluciones.

Las administraciones locales más exitosas nos enseñan que, cuando los gobiernos se posicionan como facilitadores y habilitadores en lugar de meros ejecutores de arriba hacia abajo, logran resultados mucho más significativos. Esto también aplica a la participación ciudadana, donde las ciudades tienen una decisión que tomar: usar consultas simbólicas para legitimar una acción, o integrar a la ciudadanía en la resolución de problemas y aprovechar su fuerza para un cambio sistémico duradero.

La confianza es un catalizador para la gestión local, y un gobierno capaz de orquestar la colaboración para reconstruirla está, a nuestro criterio, en el camino hacia el éxito.

Para ilustrar cómo esto es posible, nos vamos a centrar en la historia de la ciudad de San Miguel, en la Provincia de Buenos Aires, Argentina, y en cómo mejoraron su gestión precisamente reconstruyendo la confianza, en el mismo terreno donde muchos gobiernos encuentran razones para darle la espalda a la democracia.

Enfrentar la inseguridad a través de la participación

La inseguridad es una de las principales fuentes de descontento social en Argentina. Según los últimos resultados de la Encuesta de Satisfacción Política y Opinión Pública, publicada en mayo de 2026 por el Observatorio de Opinión Pública de la Universidad de San Andrés, es uno de los principales desafíos públicos: un 26% de las personas encuestadas la reconoce como uno de los problemas centrales del país, muy cerca de los bajos salarios, el desempleo, la corrupción y los políticos, e igualando a la pobreza.

Esta preocupación no es nueva. En 2016, el gobierno local de San Miguel, a pesar de contar con cámaras de seguridad y patrulleros, no lograba que sus vecinos se sintieran seguros. Después de probar distintos enfoques, recurrieron a la comunidad y crearon Ojos en Alerta, una iniciativa en la que los vecinos se convierten en socios activos de la política de seguridad, capacitados para reportar situaciones de riesgo y emergencias a través de una herramienta cotidiana: WhatsApp. Esta simple conexión generó flujos de información más rápidos y mejoró la capacidad de prevención, permitiendo que los equipos municipales actuaran con datos en tiempo real.

A través de capacitaciones y talleres públicos, el gobierno construyó confianza con grupos que antes veían poco sentido en compartir información con las autoridades. Después de diez años de trabajo, los resultados son concretos: los reportes ciudadanos y las alertas preventivas aumentaron un 620%, mientras que el delito denunciable cayó entre un 50% y un 85%. Los mensajes mensuales pasaron de 400 a más de 3.600, y casi el 50% de los vecinos usa la herramienta con regularidad.

Hoy, esta iniciativa se replicó en más de 100 ciudades de Argentina. Su éxito demuestra que la participación ciudadana puede ser, a la vez, un valor democrático central en sí mismo y un catalizador sumamente efectivo para la resolución de problemas.

Pasar del qué al cómo

El éxito de la réplica de San Miguel también nos muestra que, en una era de inteligencia artificial, donde las respuestas técnicas (“el qué”) son cada vez más accesibles y están cada vez más comoditizadas, el verdadero cuello de botella de la política pública está en las dimensiones humanas y de comportamiento de la implementación (“el cómo”).

¿Cómo pueden las ciudades superar este cuello de botella? RIL, junto con muchas otras organizaciones, ofrece herramientas, metodología y estructura para potenciar procesos participativos y desbloquear impacto. No hace falta reinventar la rueda, pero sí hace falta voluntad política para atacar las causas de raíz de los problemas, involucrar a los actores correctos y tomar decisiones basadas en evidencia.

La acción colectiva como clave para escalar el éxito

¿Pueden los gobiernos locales ser la clave para contrarrestar el retroceso democrático global? ¿Pueden los alcaldes ser los actores que necesitamos para desbloquear este poder latente de renovación y transformación? Nuestro trabajo con más de 1.000 ciudades en todo el mundo nos da motivos para ser optimistas.

Pero las historias de éxito local aisladas no alcanzan. Si las soluciones participativas transformadoras quieren expandirse, las ciudades deben aprender unas de otras, compartir metodologías y construir narrativas colectivas. Aquí es donde las redes de ciudades y las organizaciones colaborativas cumplen un rol crucial, transformando experimentos individuales en un movimiento más amplio, capaz de reconfigurar la cultura de la gobernanza.

Cuando los líderes locales eligen gobernar con la gente y no para la gente, los resultados llegan. Pero construir esa confianza y sostenerla en el tiempo es un desafío. Canalizar la participación hacia un impacto significativo requiere voluntad política, metodología y la humildad de poner la voz de la ciudadanía en el centro, incluso cuando resulta incómodo. En RIL, este es precisamente nuestro compromiso: trabajar junto a los equipos de gobiernos locales de toda la región, para que las soluciones colaborativas y de alto impacto sean la norma, y no la excepción.

(*) Este artículo se publicó originalmente en inglés como parte de Resiliencia & Resistencia, una serie de artículos del blog de la Fundación Charles F. Kettering que reúne las perspectivas de líderes de pensamiento y profesionales que trabajan para ampliar y fortalecer democracias inclusivas en todo el mundo.

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En Arrecifes, una ciudad de 40.000 habitantes al norte de la provincia de Buenos Aires, en Argentina, el ferrocarril dejó de prestar servicios de pasajeros hace décadas. El edificio de la estación, con aberturas amplias y una galería de chapa sobre el andén, albergó distintas dependencias municipales antes de su destino actual. Hoy, de lunes a viernes, pasado el mediodía, sus salas reciben a grupos de niños y niñas de entre seis y siete años que asisten fuera del horario escolar obligatorio.

Junto a ellos, las maestras se ubican en cuclillas para estar a su altura, juntan los labios, marcan la posición de la lengua contra los dientes y emiten un fonema seco. Los alumnos imitan ese sonido de manera coordinada y buscan la letra que corresponde en cada uno de sus cuadernillos. La dinámica se repite de forma pautada para fijar la relación entre sonidos y grafemas antes de avanzar hacia palabras complejas.

La escena es el resultado de una decisión de política pública. La Municipalidad de Arrecifes no administra escuelas ni define contenidos curriculares, pero sí puede intervenir en los espacios donde los niños pasan el resto del día. Y esta práctica sistemática busca responder a un problema de escala regional. 

Un problema compartido

Según relevamientos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), UNESCO y UNICEF, cerca del 70% de los niños y niñas de diez años en América Latina no logra comprender un texto simple. En Argentina, las pruebas Aprender y el estudio regional ERCE muestran una dificultad equivalente en los primeros años. Buena parte del alumnado llega a tercer grado sin fluidez lectora y sin comprender lo que lee.

Arrecifes no se apartaba de ese patrón. La Dirección de Educación municipal revisó sus propios indicadores y encontró resultados por debajo de lo esperado en primero, segundo y tercer grado. El margen de acción disponible era estrecho. “Nosotros no tenemos escuelas municipales, como sí sucede en algunas de las ciudades”, explica María Inés Álvarez, directora de Educación de Arrecifes.

Frente a esa restricción, el municipio resolvió intervenir desde la educación complementaria. En 2025 puso en marcha el Programa Municipal de Alfabetización, una iniciativa gratuita dirigida a estudiantes de 1º y 2º grado que aplica el método Kalulu, una herramienta de código abierto basada en la neurociencia cognitiva para estructurar el aprendizaje inicial de la lectura.

Tres organismos, tres decisiones de diseño

El programa no se armó por intuición. La Dirección de Educación tomó insumos de tres organismos internacionales y los tradujo en definiciones operativas.

Del BID recuperó un informe sobre evidencias efectivas para revertir el déficit de alfabetización inicial en la región, que orientó la elección del método. De la UNESCO tomó el peso del entorno familiar e intergeneracional en el aprendizaje de la lectura, y de ahí salió el rol asignado a las familias dentro del esquema. De UNICEF incorporó la evidencia sobre centros de aprendizaje comunitarios, que dio nombre y forma a los Nodos de Aprendizaje.

“La idea o intención es que en diferentes lugares de la ciudad estén todos estos nodos de aprendizaje donde los niños puedan ir fuera del horario escolar a alfabetizarse”, señala Álvarez.

Ciencia de la lectura en una estación de tren

El municipio acondicionó salas de la vieja estación del ferrocarril, ubicada a distancia caminable de barrios periféricos y del centro, y organizó turnos que no se superponen con la jornada escolar ni con las rutinas familiares. La participación es gratuita y abierta a todos los estudiantes de primero y segundo grado.

“Teníamos que crear un programa que fuera sistemático, con evidencia científica, pero que tuviera un alcance en la comunidad a la que nosotros queríamos llegar”, recuerda la titular de Educación de Arrecifes. 

^{Antes y después de la estación de tren de Arrecifes.}

La decisión metodológica central fue adoptar Kalulu, desarrollado por el equipo del neurocientífico francés Stanislas Dehaene y adaptado en Argentina por un equipo de investigación dirigido por Melina Vladisauskas y Julia Hermida, de Excello Lab. Su base es la enseñanza fonética sistemática, que la investigación en ciencias cognitivas identifica como la vía más efectiva para alcanzar fluidez y comprensión lectora. El paquete incluye una guía pedagógica, libros infantiles con instrucción fonética explícita, una aplicación interactiva y juegos de cartas.

Andrés Rieznik, neurocientífico y divulgador que acompaña la implementación del método en el país, explica la premisa de fondo: “El lenguaje oral es un instinto. Un niño viene al mundo y, a grosso modo, en la interacción con sus pares y sus familiares, aprende a hablar correctamente”. El lenguaje escrito no funciona así y exige instrucción explícita. Por eso el método entrena dos habilidades de manera sistemática. La primera es el reconocimiento de los sonidos del habla, lo que se denomina conciencia fonológica. La segunda, la correspondencia entre esos sonidos y las letras.

Kalulu es libre y gratuito, una condición que resultó determinante para el esquema de Arrecifes. Los cuadernillos se imprimen en hojas A4, se doblan al medio y quedan listos para el aula.

De 40 minutos diarios a un sobre cada quince días

El principal obstáculo operativo fue el tiempo. Kalulu está diseñado para aplicarse 40 minutos diarios en aulas formales y la Dirección de Educación local solo disponía de una hora presencial por semana en la estación. La respuesta fue trasladar parte de la ejercitación a los hogares mediante un circuito intergeneracional.

La articulación comunitaria se sostuvo sobre cuatro herramientas concretas:

Cuadernillos modulares en hojas A4 plegadas. Material pedagógico abierto, organizado en secuencias progresivas, diseñado para imprimirse en hojas comunes y plegarse por la mitad sin encuadernación comercial.

• Sobres quincenales. Cada quince días, cada alumno retira un sobre con lecturas graduadas y actividades para resolver en el hogar, en rutinas de diez a quince minutos diarios junto a su familia.
• Acompañamiento docente por WhatsApp. Las maestras municipales gestionan canales de comunicación directos donde envían audios con la pronunciación fonética correcta, resuelven consultas y recuerdan las consignas semanales a las familias.
• Dinámicas lúdicas de consolidación. Cartas fonéticas, bingo y otros juegos orientados a acelerar la decodificación mediante la interacción compartida.

“Nuestra pregunta tiene que ver con qué pasaría si en nuestros municipios todos los niños pudieran llegar a tercer grado o a tercer año de primaria, leyendo con fluidez y comprensión”, plantea Álvarez. La respuesta que ensaya se apoya en la experiencia acumulada desde la puesta en marcha: “Los municipios, en los entornos de educación no formal, pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de los niños y niñas”.

Primeros resultados

El indicador más firme del Programa Municipal de Alfabetización es la demanda. La matrícula inicial se triplicó con el transcurso de los meses, lo que obligó a habilitar nuevas comisiones y turnos adicionales en la estación. El dato tiene peso porque las actividades voluntarias fuera del horario escolar suelen registrar altas tasas de deserción.

A nivel cualitativo, se registraron avances consistentes en el desempeño de los estudiantes frente a la lectura. Niños y niñas que promediaban segundo grado con dificultades para asociar letras y sonidos lograron decodificar palabras y oraciones breves tras lapsos de ocho a doce semanas de intervención continua. El afianzamiento técnico de la lectura disminuyó las situaciones de frustración en la escuela regular e impulsó su participación en el aula.

Esos avances provienen del seguimiento cotidiano del equipo municipal. El programa aún trabaja en una una medición estandarizada que permita dimensionarlos frente a un punto de comparación externo.

Qué necesita otra ciudad para hacer lo mismo

El modelo de Arrecifes reúne condiciones adaptables a otros municipios de escala intermedia.

1. Alianzas técnicas externas. El municipio se contactó de forma directa con el equipo de investigadoras de Excello Lab y con universidades nacionales que ya trabajaban con Kalulu en el país. La asistencia metodológica llegó por gestión, sin contratación de consultoría.

2. Institucionalización del programa. La incorporación formal a las metas de gobierno y la creación de los Nodos de Aprendizaje facilitaron el anclaje operativo y aseguraron la asignación de recursos para materiales de librería, impresiones y horas técnicas docentes.

3. Capacidades locales ya disponibles. El programa se apoya en docentes locales de nivel inicial y primario, formadas con los manuales abiertos y los trayectos asincrónicos de la plataforma Kalulu. En pocas semanas adquirieron herramientas para aplicar la enseñanza fonética, monitorear avances y corregir dificultades de decodificación.

4. Estructura de costos reducida. El esquema prescinde de licencias informáticas pagas y de dispositivos por alumno. Los cuadernillos y juegos se descargan de forma libre desde la web del proyecto. El gasto municipal se concentra en tres elementos: acondicionamiento de un espacio público en desuso, pago de módulos docentes fuera del horario escolar y provisión de papel para impresión.

El caso de Arrecifes muestra que un gobierno local puede incidir sobre los aprendizajes básicos de su comunidad sin esperar cambios en las estructuras centrales del sistema educativo. La combinación de evidencia científica validada, recursos de uso libre e infraestructura pública reutilizada define un umbral de entrada bajo para cualquier municipio de escala intermedia. 

“Los municipios en entornos de educación no formal pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de la infancia”, sostiene María Inés Álvarez.

Las declaraciones de María Inés Álvarez y Andrés Rieznik corresponden al webinario “Sinergia por la alfabetización: del municipio a la comunidad” y al programa Miércoles de Innovación Local, coproducido entre +COMUNIDAD y Malditos Optimistas.

Imagen principal: Kalulu Argenitna.

Redacción +COMUNIDAD.

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En Lo Barnechea, comuna del nororiente de Santiago de Chile, resolver un choque de tránsito, un reclamo comercial o un conflicto con un vecino tenía un mismo requisito previo: presentarse en el Juzgado de Policía Local, con una cita en la mano, y esperar. Durante décadas, la sala de espera fue la única puerta de entrada a la justicia de proximidad de la comuna.

En Chile, estos tribunales constituyen la puerta de entrada al sistema judicial y fueron creados para que cualquier persona asista sin la asistencia obligatoria de un letrado. Cada año ingresan a este despacho comunal más de 32.000 causas. Enfrentar ese volumen sin ayuda profesional significaba descifrar plazos urgentes, redactar descargos bajo fórmulas solemnes y arriesgar una sentencia desfavorable por un simple error procesal. Para quien dependía de un salario diario, acudir al tribunal implicaba perder una jornada de trabajo para hacer una fila incierta.

Frente a esta situación, la Dirección de Innovación y el Juzgado de Policía Local de la comuna impulsaron en 2024 el Juzgado de Policía Local Virtual, una plataforma que habilita la presentación remota de escritos, descargos, denuncias y demandas. La iniciativa apuntó a remover tres obstáculos concretos: la complejidad del lenguaje jurídico, los tiempos de espera presenciales y la fragmentación del proceso. 

El punto de inflexión llegó en febrero de 2026. Ese mes, por primera vez, los ingresos digitales superaron a los presenciales: 293 contra 143. Dos de cada tres trámites del tribunal se hicieron desde un teléfono o una computadora.

“En vez de aceptar que el juzgado es así, lo empezamos a repensar de cero”, explicó a +COMUNIDAD el alcalde Felipe Alessandri. Sobre la viabilidad económica de la iniciativa, fue enfático: “No hizo falta un préstamo internacional. Hizo falta una decisión”.

El laberinto de defenderse sin un abogado

En todo el territorio chileno operan 379 Juzgados de Policía Local. Pese a estar asentados en la estructura municipal, estos tribunales resuelven materias que en los últimos años adquirieron una fuerte impronta jurídica: infracciones a la Ley de Tránsito, conflictos de consumo amparados en la Ley del Consumidor y controversias patrimoniales en condominios. La ley permite litigar sin contratar un abogado, pero el vocabulario técnico y las formalidades del tribunal terminan apartando a quienes no manejan el lenguaje legal. 

El diagnóstico elaborado por los equipos municipales detectó que las personas tropezaban habitualmente en las mismas instancias del trámite:

• Incomprensión de las notificaciones. Las personas usuarias no lograban discernir si la cita recibida respondía a una multa, a la suspensión de la licencia de conducir o a una demanda civil asociada. 
• Desconocimiento de los términos legales. El cómputo de días hábiles procesales y el momento oportuno para rendir testimonios o peritajes resultaban ajenos al ciudadano común.
• Deficiencias probatorias. Las partes presentaban presupuestos o fotografías sin la debida individualización, lo que invalidaba piezas fundamentales para su defensa.
• Escritos defectuosos. Las cartas manuscritas carecían de peticiones concretas o citas reglamentarias, y obligaban a los funcionarios judiciales a rechazarlas o a dictar resoluciones para subsanar los errores.

Una idea que salió de los propios funcionarios

El proyecto no nació de una consultora externa ni de una licitación. Salió de un concurso interno abierto a los equipos municipales, en el que el camino hacia la digitalización partió de una reflexión sobre el rol del trabajador público.

María Elena Beltrán, gestora de proyectos en la Dirección de Innovación de la Municipalidad de Lo Barnechea, recuerda que el desafío fue involucrar a todas las áreas en la generación de propuestas que tuvieran dos miradas simultáneas: la optimización de procesos internos y la mejora en la atención a la comunidad.

“Hay muchos funcionarios que llevan mucho tiempo en la Municipalidad y que saben muy bien cómo resolver los problemas. Lo que faltaba era abrir un espacio donde ellos mismos pudieran proponer o sugerir cómo podíamos mejorar lo que hacíamos. O cómo podíamos dar una nueva solución a desafíos que estaban presentes”, dice Beltrán.

La primera edición del concurso Innova Lo Barnechea recibió 18 proyectos. El resultado más relevante fue el Juzgado de Policía Virtual, el primero de su tipo en Chile. La plataforma se lanzó en mayo de 2025 y sobrevivió a un cambio de administración municipal.

Cómo funciona el Juzgado de Policía Virtual con IA

En lugar de licitar sistemas cerrados a empresas externas con contratos costosos, el municipio resolvió articular sus propias herramientas. La solución consistió en vincular el Sistema Municipal de Causas (SMC) con un gestor de relaciones con el usuario (CRM) y una capa web abierta al público. A través de esa interfaz, el vecino o la vecina completa formularios guiados que convierten sus respuestas en documentos con validez jurídica.

La implementación se diseñó como un proceso iterativo, en cuatro fases:

• Fase 1 (2024-2025). Digitalización del tribunal, con formularios, presentación de escritos y consulta de causas en línea.
• Fase 2 (2025-2026). Consolidación y masificación, con nuevos trámites y alianzas como la del Servicio Nacional del Consumidor (Sernac).
• Fase 3 (2026 en adelante). Asistente de inteligencia artificial que orienta en lenguaje simple, guía la preparación de documentos y responde consultas.
• Fase 4 (meta a futuro). Modelo replicable para otros municipios, integrado a la estrategia de Ciudad Inteligente.

Justinia, la capa de inteligencia artificial

A fines de 2025, la digitalización de los formularios había ordenado el ingreso de las causas, pero persistía una limitación: muchas personas usuarias seguían sin poder interpretar el lenguaje jurídico. La respuesta a esa fricción fue Justinia, un agente conversacional basado en un modelo de lenguaje avanzado, que se lanzó oficialmente el 26 de agosto de 2026.

Para Alessandri, el salto hacia la inteligencia artificial representó “una oportunidad clave para democratizar la justicia y acercarla concretamente a los ciudadanos”. La apuesta consiste en que la ciudadanía dialogue con un sistema que traduce la jerga jurídica y reduce la desprotección de quienes litigan en soledad.

A diferencia de los asistentes comerciales orientados a contestar preguntas frecuentes, el sistema se entrenó exclusivamente con la legislación aplicable a la justicia de policía local, ordenanzas municipales y repertorios jurisprudenciales. Fue diseñado para que la persona usuaria pueda:

• Comprender el contenido de una citación judicial.
• Conocer las etapas y plazos del procedimiento.
• Identificar y adjuntar los documentos requeridos.
• Entender sus derechos y obligaciones procesales.
• Estructurar y redactar correctamente sus escritos.

La arquitectura preserva el control judicial. Un operador municipal especializado centraliza la supervisión del canal digital, verifica los datos cargados, responde incidencias y comprueba pagos antes de transferir el expediente a la resolución final del magistrado. La inteligencia artificial actúa como herramienta facilitadora del acceso al tribunal. Las decisiones jurisdiccionales se mantienen exclusivamente en manos humanas.

Qué muestran los números

Entre enero y abril de 2026, el tribunal procesó 1.198 trámites a través del sistema virtual, un volumen que permitió absorber el aumento de la demanda sin colapsar las oficinas de atención. En enero se registraron 94 trámites virtuales. En febrero, las presentaciones digitales ascendieron a 293, frente a 143 escritos ingresados de manera presencial. Ese mes marcó la inflexión del servicio, con el 67% de los ingresos por vía digital.

Para marzo, los ingresos en línea alcanzaron su máximo con 471 presentaciones, cinco veces el registro inicial del año. Desde su lanzamiento en mayo de 2025, la plataforma acumuló más de 3.000 escritos judiciales recibidos sin intermediación de papel. En la gestión interna, las mediciones de la Dirección de Innovación arrojan una reducción del 45% en los tiempos de tramitación administrativa de los casos.

Condiciones para replicar 

El modelo de Lo Barnechea se concibió para ser transferible. En agosto de 2026, la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (Subdere) suscribió un convenio de cooperación con el municipio para poner la plataforma y el modelo de inteligencia artificial al alcance de los 345 municipios de Chile.   

Desde la experiencia de Lo Barnechea, para adaptar esta política a otros gobiernos locales conviene considerar cuatro condiciones:

• Gobernanza colaborativa interna. La modernización exige un acuerdo técnico de cooperación entre el juez titular y las áreas informáticas de la alcaldía, que priorice la mejora del servicio por sobre las diferencias corporativas.
• Marco normativo habilitante. La legislación debe permitir la tramitación digital válida y autorizar a la ciudadanía a litigar sin abogado en causas menores, un rasgo presente en la estructura de los tribunales locales chilenos.
• Articulación interinstitucional. El enlace formal con organismos sectoriales, como el Sernac o las asociaciones nacionales de magistrados, facilita la unificación de formularios y aporta legitimidad procedimental a las herramientas desarrolladas.
• Financiamiento acotado a activos preexistentes. La clave reside en aprovechar las capacidades del personal informático municipal y en reorientar contratos de desarrollo de software ya vigentes.

En Lo Barnechea hay trámites que todavía exigen la mirada de un funcionario y vecinos que prefieren llegar con los papeles en mano. Pero la diferencia está en los números y en el tiempo. Para los juzgados locales que todavía lidian con expedientes amontonados sin solución, la experiencia de la comuna precordillerana deja una pista concreta: la transformación empieza cuando se ordenan los procesos internos para hablarle a la comunidad en su propio idioma.

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. El Juzgado de Policía Virtual fue la iniciativa destacada por Felipe Alessandri, alcalde de Lo Barnechea. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

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Red

Quien viaja por la Ruta Nacional 34 de Argentina, en el interior de Santiago del Estero, muy probablemente pase por Herrera. Es un pueblo de poco más de 4.400 habitantes, cuna del payador Lázaro Moreno y de una larga tradición de músicos. Durante décadas vivió al ritmo del ferrocarril, que paraba en su estación cabecera desde 1890, y del trabajo de las mujeres que amasan rosquetas.

La comisión municipal que dirige Herrera quiere que la localidad esté en el mapa por algo más. En 2025 dio un paso que no se ve desde la ruta. Un equipo del gobierno local fue hasta la única posta sanitaria del pueblo y le pidió a la obstetra la lista de sus pacientes embarazadas. Era la primera vez que lo hacía de forma clara y ordenada. 

En esa lista había 33 mujeres. Seis eran menores de 18 años, de 15 y 16. La mayoría vivía en los parajes rurales. Ese papel, con nombres que varias del equipo ya conocían de vista, cambió la forma en que Herrera piensa su política social.

Un pueblo donde todos se conocen

Herrera es cabecera del departamento Avellaneda, a más de 150 kilómetros de la capital provincial. De la comisión municipal dependen ocho parajes rurales, y todo lo que ocurre en ellos termina llegando al municipio. El pueblo tiene tres escuelas primarias con jardines anexos, un colegio secundario, un instituto de formación docente y una sola posta sanitaria, con una sola obstetra.

“Es un pueblo chico donde todos nos conocemos”, resume Alcira Escalada, secretaria tesorera de la comisión municipal. Esa cercanía marcaba el modo de trabajar. Cada familia que llegaba con un problema recibía una respuesta a medida. Si era de salud, el municipio intentaba conseguir turnos, organizar traslados a la capital o a ciudades cercanas y proveer medicamentos. Si era habitacional, la solución resultaba más difícil, porque los fondos no alcanzaban y había que negociar con cada familia una cobertura compartida.

De ese trabajo no quedaba demasiado registro. La información vivía en la memoria de quienes atendían cada caso. “Ahora sí, estamos tratando de que todo quede registrado”, contrasta Escalada.

De la lista de la obstetra al acompañamiento

Herrera ingresó al programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal de la Red de Innovación Local (RIL) con una beca de The Human Safety Net y el acompañamiento de la organización Haciendo Camino, con fuerte presencia en la provincia. El foco inicial era otro: la falta de servicios para niñas y niños con discapacidad.

El programa pedía un autodiagnóstico. Para completarlo hacían falta datos sobre niños de 0 a 5 años, escolarización y mujeres gestantes. Ninguno estaba sistematizado. El equipo, entonces, fue a la posta.

“Las chicas, por casos particulares, sí conocen a la obstetra. Pero nunca como representantes del municipio habíamos ido a pedir registros. Ha sido nuestra primera vez”, cuenta a +COMUNIDAD Dahiana Luna, del área de Asistencia y Desarrollo Social.

La lista puso una dimensión sobre algo que se sabía a medias. “Notamos que había adolescentes. Tal vez no tomamos dimensión de la cantidad, o nos conocíamos así, por ser vecinas”, dice Luna. Así, pudieron medir que más del 18% de los embarazos eran de adolescentes.

Un cambio de foco

El equipo decidió entonces reorientar el trabajo hacia el embarazo y la maternidad. La discapacidad, que había motivado el ingreso, quedó para más adelante. Fue una elección con costo, y las coordinadoras la nombran como tal. “Todavía se nos hacía lejano. Nos pareció importante empezar por las embarazadas, un primer paso para abordar después la infancia y la discapacidad”, explica Luna.

La decisión partió de una observación sobre los límites del control médico habitual. “Vamos al control de rutina, pero nos faltaba la otra parte, la parte humana”, plantea Escalada. Detrás había una preocupación que las coordinadoras veían a diario: una parte de los niños del pueblo crece sin el acompañamiento de sus padres en la crianza y la escuela. El municipio quería que el embarazo fuera también un momento para construir ese vínculo.

Así nació Maternidad Segura en Comunidad, un programa de la comisión municipal orientado a acompañar el embarazo, el parto y el puerperio. La coordinación general quedó a cargo de Escalada, que además arma mes a mes el presupuesto con el que funciona y define cómo se organiza cada actividad. El objetivo, resume Marisel Moreno, del área de educación, es que “ninguna madre transite ese camino en situación de vulnerabilidad”.

Mate, obstetras jóvenes y baby showers

El primer encuentro fue el 25 de noviembre de 2025, con diez mujeres. Desde entonces, el grupo se reúne cada quince días en el Centro Integrador Comunitario. Hay mate, algo para comer y una estudiante avanzada de Obstetricia que llega con la charla preparada.

Que esa referente tenga la edad de muchas participantes no es un detalle menor. El año pasado colaboraban tres estudiantes de Obstetricia; este año quedó una, que hace su residencia, porque las otras dos están terminando la carrera. “Son de nuestra edad. Eso les da confianza, les permite expresarse, preguntar”, explica Luna. En las salas de atención primaria de la capital provincial, agrega, las embarazadas acceden a más información sobre prevención y cuidados. En Herrera esa información escaseaba, y el taller vino a cubrir el hueco.

Al grupo llegan mujeres en su primer embarazo y otras que tuvieron hijos hace ocho o diez años y sienten que olvidaron casi todo. El municipio también gestiona talleres con nutricionistas, un servicio que muchas no podían costear, y busca sumar una psicóloga al equipo.

Maternidad Segura en Comunidad: una red que sostiene

Una de las mujeres de Herrera que participa en Maternidad Segura en Comunidad  vive en un paraje alejado y no tiene vehículo para llegar. El equipo se comprometió a buscarla y a llevarla de vuelta en cada taller. Con el tiempo, empezaron a acompañarla su pareja y su madre, y el embarazo pasó a vivirse en familia.

Los baby showers trajeron otra novedad. En el pueblo se los consideraba cosa de mujeres. “Es muy raro que los hombres participen. La primera vez que hemos hecho uno, todos se han copado”, cuenta Luna. Se hicieron tres, y quedaron entre los momentos más celebrados del programa.

A agosto de 2026, el grupo tiene 26 mujeres inscriptas, con asistencia constante de alrededor de la mitad. Las que ya dieron a luz siguen yendo. Cuando el intervalo entre encuentros se estira, al equipo le llegan mensajes preguntando cuándo es el próximo.

“Nos extrañan”, dice Maira Ibalo, del área de salud. “Se sienten contenidas, son amigas, se cuentan cosas, se juntan a tomar mate. Han creado una red entre ellas”, agrega. Moreno apunta al trato como la clave que sostiene esa red. “Uno puede tener un grupo, pero si la comunicación no es buena, si no hay escucha, ese grupo se degrada”, desarrolla. 

Lo que todavía falta

Las coordinadoras señalan sus propios vacíos. La prevención del embarazo adolescente sigue siendo el punto más débil: se reduce a dos o tres charlas anuales en el secundario, a cargo de la obstetra. “La parte de educación ahí está un poco floja. Eso lo tenemos que retocar”, admite Escalada. Los derechos de las estudiantes embarazadas —licencias, reincorporación tras el parto, la hora diaria de lactancia— hoy se garantizan porque ella, docente del colegio, conoce a las jóvenes una por una. No hay todavía un circuito formal que lo asegure.

La beca cubre la logística: los traslados desde los parajes, los materiales, la comida de los encuentros. El sostenimiento diario salió de una decisión interna. El municipio dejó de destinar fondos a otras áreas para mantener el programa.

El vínculo con Haciendo Camino funciona por intercambios específicos y formación. La organización aportó datos y modelos de talleres que Herrera adaptó. El municipio, en tanto, resuelve traslados y provisión de medicamentos cuando se necesita.

Por dónde se empieza

El primer paso de todo el proceso no costó dinero. Consistió en que un área del municipio le pidiera de manera formal una lista a un servicio de salud del mismo pueblo. Lo que siguió fue de a poco, con ensayo y error.

“Empezamos primero con la secretaría, después juntamos a las chicas. Somos cuatro que acompañamos”, recuerda Luna. “El primer taller lo dio la obstetra, que nos guiaba mientras nosotras preparábamos las actividades. Nos costaba planificar, nos frustrábamos. Habíamos visto experiencias de otros lugares y decíamos: estamos tan lejos de eso”, compara,  El horizonte que se plantean ahora es que el espacio deje de ser solo para madres de bajos recursos y se abra a mujeres de todas las clases sociales.

En el corto plazo evalúan pasar los encuentros de quincenales a semanales, con jornadas informativas y otras recreativas —cocina, manualidades— pensadas para que las participantes puedan generar un ingreso.

“Con poquito podemos hacer algo. Desde algo se empieza”, sintetiza Luna. Escalada lo resume desde la gestión. “Es muy fácil dictar políticas sociales sentados detrás de un escritorio con una pantalla. Es muy distinta la realidad cuando uno se acerca”, contrasta.

Redacción +COMUNIDAD

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