Por José María Yezza Ross y Fernando Marsicano (*)

En la gestión local, la agenda casi siempre está marcada por lo urgente: un reclamo que no puede esperar, un vencimiento, una reunión que se superpone con otra. Detenerse parece un lujo. En ese ritmo es fácil perder de vista para qué hacemos lo que hacemos, aunque después de 4 días en RONDA, la escuela de liderazgo de la Red de Innovación Local (RIL), creemos que es una necesidad.

Uno de nosotros trabaja en la Subsecretaría de Recursos Humanos y Modernización de Chascomús, provincia de Buenos Aires; el otro, en la Dirección General de Rentas de Concordia, Entre Ríos. Llegamos al encuentro con agendas distintas y nos fuimos con preguntas parecidas. RONDA reunió en octubre a 100 funcionarios y funcionarias de 49 ciudades de Argentina y Uruguay. Hubo conversaciones, debates, juegos, comidas compartidas y risas. Sobre todo, hubo historias.

Más de cien mundos

Cada persona llega con una historia que no se ve a primera vista: un recorrido, una familia, una ciudad, decisiones, aciertos, errores, sueños, miedos y preguntas que todavía no tienen respuesta. Durante esos días pudimos acercarnos a muchas de ellas.

Conocimos a personas de distintas ciudades, con diferentes responsabilidades y pertenencias políticas, muchas de ellas jóvenes. Nos sorprendió que las diferencias partidarias nunca fueron una barrera para encontrarnos en valores, inquietudes y deseos. Muchos quieren lo mismo que  nosotros: transformar realidades, desafiar el famoso “siempre se hizo así” y dejar algo mejor en sus comunidades. Eso nos hace pensar que, como país, tenemos un gran porvenir.

Para que ese encuentro suceda hace falta algo que no siempre resulta fácil: abrirse. Conocer al otro sin anticiparlo. Explorar lo que no conocemos. Salir, aunque sea por un rato, de las certezas propias. Reconocerse en algunas historias y descubrirse diferente en otras. Y dar: tiempo, una conversación, una pregunta, una mirada, algo de nosotros mismos.

Quienes trabajamos en la función pública solemos vivir concentrados en nuestro propio mundo: nuestros problemas, nuestras responsabilidades, nuestra agenda, aquello que creemos saber. Cuando nos animamos a abrir la puerta, descubrimos que afuera hay otros mundos con mucho para enseñarnos.

Nadie tiene toda la realidad

RONDA nos propuso una idea fundamental para analizar en la gestión pública y también en la vida: nadie tiene todas las respuestas porque nadie tiene toda la realidad. Cada uno conoce una parte, vive una experiencia y mira desde un lugar determinado.

Para un gobierno local, esa idea tiene consecuencias concretas: un mismo problema se ve distinto desde un área de Rentas, desde una de Recursos Humanos o desde otra ciudad que ya lo enfrentó.

Quizás el desafío no sea encontrar quién tiene la respuesta correcta sino aprender a integrar esas diferentes formas de ver las cosas para construir algo superador.

Autoliderazgo y perspectiva

Durante el encuentro trabajamos sobre dos conceptos: autoliderazgo y perspectiva. El primero implica aprender a gestionarnos a nosotros mismos, distinguir lo importante de lo urgente, tomar decisiones a tiempo y buscar un equilibrio entre el trabajo, la familia, la salud, el deporte y todo aquello que nos hace bien. El segundo propone mirar las cosas desde otro lugar.

En ese marco apareció el valor de la pausa, entendida como la posibilidad de integrar el ser y el hacer. Hay un tiempo para cada cosa y no todo se resuelve haciendo más: muchas veces se resuelve mirando distinto.

Varias voces nos ayudaron a pensar. Zeke Lo Cane, principal impulsor de la Ley Justina, planteó que nuestro don está en encontrarle sentido a la vida y que el propósito es compartirlo, y que algo bueno puede pasar cuando decidimos hacer algo. Daniel Cerezo, fundador de Creer Hacer, nos invitó a cambiar los anteojos con los que miramos la realidad: la verdadera riqueza está en encontrar la propia pasión, y no siempre quien más tiene es quien más rico es. Axel Hinsch nos dejó una pregunta que todavía nos da vueltas: ¿agradezco porque soy feliz o soy feliz porque vivo agradecido? Y Coco Oderigo, cofundador de Los Espartanos, nos recordó algo tan simple como poderoso: en la vida hay que animarse a ser protagonistas.

Preguntas para llevar a la gestión

Nos fuimos con más preguntas que respuestas. Lejos de ser un problema, nos parece una buena noticia. Estas son algunas de las que seguimos haciéndonos:

¿Al servicio de qué está mi talento?

¿Qué me digo a mí mismo cuando nadie más me escucha? ¿Cuánto influye esa voz interior en las decisiones que tomo, en mis miedos y en mis posibilidades?

¿Cómo podemos abordar los desafíos desde múltiples miradas, activar la creatividad y animarnos a hacer las cosas de otra manera?

Volvimos convencidos de que liderar también implica aprender a escucharnos, cuestionarnos y confiar. No podemos transformar nuestro entorno si no estamos dispuestos a transformarnos nosotros mismos.

Conectar nuestros mundos

Quizás crecer tenga que ver con eso: permitir que otras personas nos muevan alguna certeza, nos despierten una idea, nos hagan mirar distinto o nos recuerden algo que habíamos olvidado.

Para quienes gestionamos en municipios, la propuesta es concreta: buscar espacios para detenerse y para encontrarse con pares de otras ciudades. Dejar de pensar que tenemos que hacerlo todo solos y empezar a conectar nuestros mundos. Las conexiones entre personas pueden ser tan importantes como las ideas que cada una trae consigo.

El mundo necesita nuestros mundos individuales, pero los necesita abiertos, curiosos, generosos y dispuestos a encontrarse. Cuando eso pasa, aparece algo que nadie puede construir en soledad: un mundo un poco más grande que el propio.

De eso se trata también la gestión pública: de mantener la llama encendida, de no “ponerse en sepia”, como esas fotos viejas que quedan detenidas en el pasado, y de recordar que siempre estamos a tiempo de hacer que algo bueno pase.

(*) José María Yezza Ross es subsecretario de Recursos Humanos y Modernización de la Municipalidad de Chascomús y Fernando Marsicano es director general de Rentas de la Municipalidad de Concordia.

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En Arrecifes, una ciudad de 40.000 habitantes al norte de la provincia de Buenos Aires, en Argentina, el ferrocarril dejó de prestar servicios de pasajeros hace décadas. El edificio de la estación, con aberturas amplias y una galería de chapa sobre el andén, albergó distintas dependencias municipales antes de su destino actual. Hoy, de lunes a viernes, pasado el mediodía, sus salas reciben a grupos de niños y niñas de entre seis y siete años que asisten fuera del horario escolar obligatorio.

Junto a ellos, las maestras se ubican en cuclillas para estar a su altura, juntan los labios, marcan la posición de la lengua contra los dientes y emiten un fonema seco. Los alumnos imitan ese sonido de manera coordinada y buscan la letra que corresponde en cada uno de sus cuadernillos. La dinámica se repite de forma pautada para fijar la relación entre sonidos y grafemas antes de avanzar hacia palabras complejas.

La escena es el resultado de una decisión de política pública. La Municipalidad de Arrecifes no administra escuelas ni define contenidos curriculares, pero sí puede intervenir en los espacios donde los niños pasan el resto del día. Y esta práctica sistemática busca responder a un problema de escala regional. 

Un problema compartido

Según relevamientos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), UNESCO y UNICEF, cerca del 70% de los niños y niñas de diez años en América Latina no logra comprender un texto simple. En Argentina, las pruebas Aprender y el estudio regional ERCE muestran una dificultad equivalente en los primeros años. Buena parte del alumnado llega a tercer grado sin fluidez lectora y sin comprender lo que lee.

Arrecifes no se apartaba de ese patrón. La Dirección de Educación municipal revisó sus propios indicadores y encontró resultados por debajo de lo esperado en primero, segundo y tercer grado. El margen de acción disponible era estrecho. “Nosotros no tenemos escuelas municipales, como sí sucede en algunas de las ciudades”, explica María Inés Álvarez, directora de Educación de Arrecifes.

Frente a esa restricción, el municipio resolvió intervenir desde la educación complementaria. En 2025 puso en marcha el Programa Municipal de Alfabetización, una iniciativa gratuita dirigida a estudiantes de 1º y 2º grado que aplica el método Kalulu, una herramienta de código abierto basada en la neurociencia cognitiva para estructurar el aprendizaje inicial de la lectura.

Tres organismos, tres decisiones de diseño

El programa no se armó por intuición. La Dirección de Educación tomó insumos de tres organismos internacionales y los tradujo en definiciones operativas.

Del BID recuperó un informe sobre evidencias efectivas para revertir el déficit de alfabetización inicial en la región, que orientó la elección del método. De la UNESCO tomó el peso del entorno familiar e intergeneracional en el aprendizaje de la lectura, y de ahí salió el rol asignado a las familias dentro del esquema. De UNICEF incorporó la evidencia sobre centros de aprendizaje comunitarios, que dio nombre y forma a los Nodos de Aprendizaje.

“La idea o intención es que en diferentes lugares de la ciudad estén todos estos nodos de aprendizaje donde los niños puedan ir fuera del horario escolar a alfabetizarse”, señala Álvarez.

Ciencia de la lectura en una estación de tren

El municipio acondicionó salas de la vieja estación del ferrocarril, ubicada a distancia caminable de barrios periféricos y del centro, y organizó turnos que no se superponen con la jornada escolar ni con las rutinas familiares. La participación es gratuita y abierta a todos los estudiantes de primero y segundo grado.

“Teníamos que crear un programa que fuera sistemático, con evidencia científica, pero que tuviera un alcance en la comunidad a la que nosotros queríamos llegar”, recuerda la titular de Educación de Arrecifes. 

^{Antes y después de la estación de tren de Arrecifes.}

La decisión metodológica central fue adoptar Kalulu, desarrollado por el equipo del neurocientífico francés Stanislas Dehaene y adaptado en Argentina por un equipo de investigación dirigido por Melina Vladisauskas y Julia Hermida, de Excello Lab. Su base es la enseñanza fonética sistemática, que la investigación en ciencias cognitivas identifica como la vía más efectiva para alcanzar fluidez y comprensión lectora. El paquete incluye una guía pedagógica, libros infantiles con instrucción fonética explícita, una aplicación interactiva y juegos de cartas.

Andrés Rieznik, neurocientífico y divulgador que acompaña la implementación del método en el país, explica la premisa de fondo: “El lenguaje oral es un instinto. Un niño viene al mundo y, a grosso modo, en la interacción con sus pares y sus familiares, aprende a hablar correctamente”. El lenguaje escrito no funciona así y exige instrucción explícita. Por eso el método entrena dos habilidades de manera sistemática. La primera es el reconocimiento de los sonidos del habla, lo que se denomina conciencia fonológica. La segunda, la correspondencia entre esos sonidos y las letras.

Kalulu es libre y gratuito, una condición que resultó determinante para el esquema de Arrecifes. Los cuadernillos se imprimen en hojas A4, se doblan al medio y quedan listos para el aula.

De 40 minutos diarios a un sobre cada quince días

El principal obstáculo operativo fue el tiempo. Kalulu está diseñado para aplicarse 40 minutos diarios en aulas formales y la Dirección de Educación local solo disponía de una hora presencial por semana en la estación. La respuesta fue trasladar parte de la ejercitación a los hogares mediante un circuito intergeneracional.

La articulación comunitaria se sostuvo sobre cuatro herramientas concretas:

Cuadernillos modulares en hojas A4 plegadas. Material pedagógico abierto, organizado en secuencias progresivas, diseñado para imprimirse en hojas comunes y plegarse por la mitad sin encuadernación comercial.

• Sobres quincenales. Cada quince días, cada alumno retira un sobre con lecturas graduadas y actividades para resolver en el hogar, en rutinas de diez a quince minutos diarios junto a su familia.
• Acompañamiento docente por WhatsApp. Las maestras municipales gestionan canales de comunicación directos donde envían audios con la pronunciación fonética correcta, resuelven consultas y recuerdan las consignas semanales a las familias.
• Dinámicas lúdicas de consolidación. Cartas fonéticas, bingo y otros juegos orientados a acelerar la decodificación mediante la interacción compartida.

“Nuestra pregunta tiene que ver con qué pasaría si en nuestros municipios todos los niños pudieran llegar a tercer grado o a tercer año de primaria, leyendo con fluidez y comprensión”, plantea Álvarez. La respuesta que ensaya se apoya en la experiencia acumulada desde la puesta en marcha: “Los municipios, en los entornos de educación no formal, pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de los niños y niñas”.

Primeros resultados

El indicador más firme del Programa Municipal de Alfabetización es la demanda. La matrícula inicial se triplicó con el transcurso de los meses, lo que obligó a habilitar nuevas comisiones y turnos adicionales en la estación. El dato tiene peso porque las actividades voluntarias fuera del horario escolar suelen registrar altas tasas de deserción.

A nivel cualitativo, se registraron avances consistentes en el desempeño de los estudiantes frente a la lectura. Niños y niñas que promediaban segundo grado con dificultades para asociar letras y sonidos lograron decodificar palabras y oraciones breves tras lapsos de ocho a doce semanas de intervención continua. El afianzamiento técnico de la lectura disminuyó las situaciones de frustración en la escuela regular e impulsó su participación en el aula.

Esos avances provienen del seguimiento cotidiano del equipo municipal. El programa aún trabaja en una una medición estandarizada que permita dimensionarlos frente a un punto de comparación externo.

Qué necesita otra ciudad para hacer lo mismo

El modelo de Arrecifes reúne condiciones adaptables a otros municipios de escala intermedia.

1. Alianzas técnicas externas. El municipio se contactó de forma directa con el equipo de investigadoras de Excello Lab y con universidades nacionales que ya trabajaban con Kalulu en el país. La asistencia metodológica llegó por gestión, sin contratación de consultoría.

2. Institucionalización del programa. La incorporación formal a las metas de gobierno y la creación de los Nodos de Aprendizaje facilitaron el anclaje operativo y aseguraron la asignación de recursos para materiales de librería, impresiones y horas técnicas docentes.

3. Capacidades locales ya disponibles. El programa se apoya en docentes locales de nivel inicial y primario, formadas con los manuales abiertos y los trayectos asincrónicos de la plataforma Kalulu. En pocas semanas adquirieron herramientas para aplicar la enseñanza fonética, monitorear avances y corregir dificultades de decodificación.

4. Estructura de costos reducida. El esquema prescinde de licencias informáticas pagas y de dispositivos por alumno. Los cuadernillos y juegos se descargan de forma libre desde la web del proyecto. El gasto municipal se concentra en tres elementos: acondicionamiento de un espacio público en desuso, pago de módulos docentes fuera del horario escolar y provisión de papel para impresión.

El caso de Arrecifes muestra que un gobierno local puede incidir sobre los aprendizajes básicos de su comunidad sin esperar cambios en las estructuras centrales del sistema educativo. La combinación de evidencia científica validada, recursos de uso libre e infraestructura pública reutilizada define un umbral de entrada bajo para cualquier municipio de escala intermedia. 

“Los municipios en entornos de educación no formal pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de la infancia”, sostiene María Inés Álvarez.

Las declaraciones de María Inés Álvarez y Andrés Rieznik corresponden al webinario “Sinergia por la alfabetización: del municipio a la comunidad” y al programa Miércoles de Innovación Local, coproducido entre +COMUNIDAD y Malditos Optimistas.

Imagen principal: Kalulu Argenitna.

Redacción +COMUNIDAD.

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Durante años, la relación entre el municipio de Independencia y sus habitantes respondió a un esquema unidireccional. La administración diseñaba una oferta de talleres y capacitaciones, que la ciudadanía simplemente se limitaba a consumir o no, dejando al descubierto un problema estructural. En los barrios vivían cientos de vecinos y vecinas con oficios, talentos y proyectos comunitarios que no encontraban un espacio físico ni herramientas y / o fondos para desarrollarlos. 

Por eso la Municipalidad, a través del área Independencia Ciudadana, creó en 2019 el Laboratorio Ciudadano LAPAZ482, un espacio municipal de acceso libre y gratuito, que invirtió la lógica tradicional de participación ciudadana. En lugar de ofrecer un catálogo cerrado de actividades, habilitó una infraestructura pública con talleres, herramientas, asesorías para la formulación de proyectos y residencias de oficios para que la propia comunidad proponga, desarrolle y autogestione sus soluciones.

En 2025, el laboratorio recibió 3.360 solicitudes para participar en sus clubes y pasantías de oficios, y en los primeros meses de 2026, la demanda alcanzó las 2.150 postulaciones. Con un impacto que abarca desde la creación de nueve clubes autogestionados hasta la formación intensiva en artes artesanales, LAPAZ482 busca demostrar cómo un municipio puede convertir la inteligencia colectiva del barrio en una política pública con resultados, sostenible y replicable.

Un puente entre el municipio y la comunidad

Henry Bauer, jefe del área de innovación municipal Independencia Ciudadana, explica a +COMUNIDAD la génesis de la iniciativa: “LAPAZ482 nace de una constatación bastante simple. En la comuna y sus alrededores hay muchas personas y agrupaciones con inquietudes, talentos, oficios y creatividad. Pero muchas veces les faltan las condiciones para desarrollar lo que quieren hacer. Se trata de un público que está en un limbo: no recibe atención municipal porque tienen más fortalezas que debilidades”. 

El diagnóstico identificó que este sector necesitaba condiciones materiales básicas para proyectar su trabajo: un lugar físico donde reunirse, acceso a herramientas, capacitación técnica y redes de contacto.  “Pensamos este espacio como una infraestructura pública para la participación. La idea es que las personas puedan acercarse voluntariamente, traer sus propias inquietudes y desarrollar sus proyectos”, agrega el arquitecto y gestor de innovación ciudadana. 

Desde su especialización, Bauer considera que este “es un cambio respecto de una participación más tradicional, donde el municipio diseña una oferta y los vecinos participan de ella”. “Acá buscamos también lo contrario: que las personas lleguen con sus propios intereses y que nosotros podamos generar las condiciones para que esos intereses se transformen en proyectos y comunidades”, señala sobre esta iniciativa que busca estimular la creatividad local para enfrentar los problemas públicos de la ciudad.

LAPAZ482: una “atención primaria” para la creatividad ciudadana

El laboratorio funciona bajo una lógica abierta que procura conectar la oferta técnica del municipio con los proyectos espontáneos de la comunidad. Para lograr esa integración, el espacio utiliza un enfoque de trabajo que Bauer define mediante una analogía con la gestión sanitaria: “Me gusta pensarlo como una especie de atención primaria para las iniciativas ciudadanas. Llega una inquietud, tratamos de entender qué necesita y vemos cómo podemos ayudarla o conectarla con alguien que pueda hacerlo”.

El modelo se sostiene sobre tres componentes técnicos centrales:

• Clubes temáticos comunitarios: encuentros semanales donde grupos de entre 10 y 20 personas comparten conocimientos sobre disciplinas específicas. Actualmente funcionan nueve clubes: Huertas Urbanas, Podcast, Impresión 3D, Emprendimientos, Costura, Tejido, Música, Cine y Reparaciones.

• Oficios residentes: cinco emprendimientos locales (cafetería, pastelería, mecánica de bicicletas, carpintería y ambientación vegetal) operan de forma permanente dentro del equipamiento. A cambio del uso del espacio, estos emprendedores realizan capacitaciones intensivas dos veces al año, formando mensualmente a unas 20 personas.

• Asesorías de Bolsillo: dispositivo de apoyo técnico para capacitar a vecinos en la formulación de proyectos y facilitar su postulación a fondos concursables públicos o privados.

Impacto en el territorio

Para Bauer una de las primeras evidencias de impacto es “la capacidad de generar comunidades”. A lo largo de sus siete años de funcionamiento, cerca de 5.000 personas contactaron al espacio para integrarse a sus redes de trabajo (equivalente a cerca del 5% de la población total de la comuna). 

En 2025 recibieron 3.360 solicitudes para participar en alguna actividad, y en lo que va de 2026, 2.150. De esas solicitudes, un 40% corresponde a personas interesadas en aprender un oficio, un 18% en incorporarse a un club y un 16% en talleres ambientales.

El funcionario enfatiza que cada semana funcionan 9 clubes, con entre 10 y 20 personas cada uno. Cuatro de ellos son financiados por el municipio y los demás se sostienen con el trabajo voluntario de sus participantes o mediante alianzas. “Esa autonomía es, para nosotros, un indicador importante”, agrega.

“Es una comunidad bastante diversa: nuestro público va aproximadamente desde los 20 hasta los 90 años. El 60% corresponde a personas de Independencia y el 40% viene de otras comunas de la ciudad”, explica el arquitecto. “Pero más allá de las cifras, lo que nos interesa mirar es qué ocurre después de la participación: hay clubes que llevan 6 años funcionando sin interrupciones. Las personas que viven en Independencia saben que tienen un lugar a donde acudir cuando quieren participar en comunidad”, dice.

El ecosistema barrial: de la huerta al muro recuperado

LAPAZ482 forma parte de una estrategia territorial más amplia implementada por área Independencia Ciudadana, para articular la innovación social con el cuidado del entorno urbano. Este trabajo se vincula de forma directa con el Laboratorio Ambiental y el programa de recuperación del espacio público Pinta tu Independencia.

El Laboratorio Ambiental, ubicado en la calle Gamero 2.748, funciona como un centro municipal dedicado a la educación ecológica, la entrega de bancales comunitarios y la promoción de prácticas sustentables. En sus instalaciones se concretó la creación de un bosque urbano bajo la metodología Miyawaki más grande de Chile, orientado a restaurar la biodiversidad en sectores con alta densidad de edificación.

En paralelo, el programa Pinta tu Independencia aborda el deterioro de las fachadas y el mejoramiento del entorno mediante la acción comunitaria. Mediante una alianza tripartita entre la corporación municipal, la empresa de pinturas Codelpa y las juntas vecinales, la iniciativa acumula nueve años recuperando pasajes y muros barriales. 

Desafíos que presenta LAPAZ482

“Para mí una de las principales dificultades es tener el tiempo para cuantificar de manera sencilla el impacto real de un laboratorio ciudadano. Es fácil contar cuántas personas participaron, cuántos talleres hicimos o cuántas actividades realizamos. Lo difícil es saber qué cambió después: si apareció una nueva comunidad, si una persona adquirió capacidades, si un proyecto logró autonomía o si se generaron nuevas redes de colaboración”, reflexiona Henry Bauer sobre los desafíos que presenta el proyecto.

Otra dificultad que enumera es explicar constantemente a empresas o autoridades qué es un laboratorio ciudadano. Desde su perspectiva, es mucho más fácil entenderlo cuando alguien lo visita porque “es un concepto poco instalado”. “También está el desafío de la convocatoria. Nosotros no buscamos solamente responder a una demanda evidente, sino también provocar curiosidad e interés por actividades distintas o novedosas para el territorio”, comenta. 

“Y hay una tensión natural con la lógica municipal. Un laboratorio necesita ser ágil, probar cosas y adaptarse rápidamente, mientras que la administración pública tiene procedimientos, normas y tiempos que hay que respetar”, asume el funcionario. “El desafío es encontrar una forma de trabajar donde esa institucionalidad no termine anulando la capacidad de experimentar. Afortunadamente hemos contado con muy buenos profesionales que entienden los objetivos del Laboratorio Ciudadano y trabajan para optimizar los resultados”, agrega.

Aprendizajes de una experiencia de cercanía

La trayectoria del Laboratorio Ciudadano LAPAZ482 genera lecciones valiosas para la gestión pública municipal. Para Henry Bauer la lección principal del proceso fue “democratizar la innovación pública”. “(Esto) no significa solamente escuchar la opinión de los vecinos. También significa darles herramientas y condiciones para que puedan hacer cosas y desarrollar sus propias soluciones”, remarca. 

Además, enumera otros aprendizajes clave:

• Poner en valor las capacidades locales: el rol del Estado local es actuar como facilitador y articulador de esos saberes dispersos en el territorio.

• Aprender a funcionar como red de derivación: un laboratorio ciudadano no necesita resolver cada demanda por sí mismo. Su efectividad radica en diagnosticar la necesidad de la iniciativa ciudadana y vincularla con fondos públicos, apoyos académicos o mentores privados.

• Promover la autonomía comunitaria: el éxito de los programas se verifica cuando los grupos adquieren capacidad de autogestión, sosteniendo sus reuniones a través del trabajo voluntario y alianzas sin depender exclusivamente del presupuesto municipal.

La hoja de ruta para replicar el modelo en cualquier rincón de la región

La experiencia de Independencia ofrece condiciones habilitantes que permiten a otros gobiernos locales adaptar este modelo de innovación de cercanía: 

• Uso de un vehículo institucional flexible: la figura de un área de desarrollo o entidad descentralizada facilita la administración de recursos, la firma de alianzas con empresas y la articulación con organizaciones de la sociedad civil.

• Reactivación de infraestructura subutilizada: el modelo no exige construir inmuebles nuevos. Se sostiene sobre la reconversión de espacios municipales existentes, talleres en desuso o inmuebles patrimoniales integrados a la trama urbana.

• Construcción de alianzas multiactor: la colaboración con fundaciones privadas, empresas locales e instituciones de educación superior permite financiar docentes, obtener donaciones de insumos y estructurar talleres de formación sin sobrecargar el presupuesto local.

• Capacitación para el acceso a recursos: la incorporación de programas de entrenamiento para formular proyectos permite a la comunidad postular a fondos concursables externos, garantizando la continuidad de las soluciones locales más allá de la gestión de turno.

Por último el jefe del área de innovación municipal Independencia Ciudadana sintetiza que “en todos los territorios hay conocimientos y capacidades que muchas veces no vemos: personas que saben reparar, cultivar, cocinar, fabricar, crear contenidos, organizarse o enseñar”. Pero asume que “muchas veces lo que falta es un lugar, herramientas, conexiones o un pequeño apoyo para que eso pueda crecer”. 

A partir de esta iniciativa Independencia traspasó sus propios límites y  creó nuevas comunidades, consolidó nuevos y viejos oficios y logró que muchas personas encontraran allí su vocación profesional. Como dice Bauer: “Hay proyectos que lograron sostenerse con mayor autonomía, pero lo más importante es que hoy las personas que viven aquí saben que tienen un lugar a donde acudir cuando quieren participar en comunidad”. 

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

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En el centro de la provincia de Córdoba, cuando el invierno empieza a ceder, el aire de las Sierras Chicas trae un frío seco que se mete en las hendijas de las casas. En muchos de esos hogares, antes de que aclare, la rutina es un engranaje silencioso: preparar una mamadera, abrigar a un cuerpo pequeño que todavía duerme, calcular los tiempos para llegar al trabajo. Durante décadas, esa escena perteneció estrictamente al ámbito de lo privado, a la soledad de las familias y, en la mayoría de los casos, de las mujeres.

Hay una edad en la que el mundo se mide en semanas, en centímetros y en la presencia constante de alguien que sostenga. Entre los 45 días y los 3 años, el cerebro humano traza las conexiones que definirán la capacidad de aprender, de vincularse y de habitar la sociedad. Sin embargo, en Argentina, esa franja vital suele ser imperceptible: demasiado pequeña para la escuela obligatoria, costosa para las economías de las familias de clase media baja o baja, y casi invisible para la infraestructura pública. 

Entre fines de 2025 y comienzos de 2026, Villa Allende y Despeñaderos, en Córdoba, y Godoy Cruz, en Mendoza, demostraron que el cuidado de los niños y niñas de cero a cinco años es mucho más que un asunto doméstico, sino una responsabilidad pública y una piedra angular del desarrollo local. Estas tres ciudades recibieron el Sello de Primera Infancia, otorgado por la Red de Innovación Local (RIL), por haber convertido el cuidado de la primera infancia en una política pública planificada, medible y sostenida.

La llegada del Día del Niño o Día de las Infancias cada agosto en Argentina abre una oportunidad valiosa para poner los derechos y las necesidades de los más chicos y chicas en el centro de la conversación ciudadana. La experiencia de estos municipios muestra cómo canalizar esa corresponsabilidad colectiva a través de políticas públicas donde la contención, el juego, la nutrición y el acompañamiento temprano se consolidan como un derecho. 

Villa Allende y la reorganización del cuidado infantil

En Villa Allende, los jardines municipales del Centro de Atención Integral del Niño y del Adolescente (CADINA) tienen más de tres décadas de trayectoria. Históricamente, su enfoque estuvo centrado en atender a niños y niñas de cuatro y cinco años. Sin embargo, un diagnóstico territorial profundo realizado en 2024 expuso una paradoja: la cobertura para la franja de 45 días a 3 años (la etapa más sensible del desarrollo cognitivo y emocional) era prácticamente inexistente a nivel público local.

Al sumarse al programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal de RIL Argentina, el equipo municipal e interdisciplinario de educación, promoción social y salud diseñó una transición progresiva. Para lograrlo, articuló con la Provincia de Córdoba el traspaso de las salas de cuatro años (2025) y de tres años (2026) a las escuelas provinciales. Ese movimiento liberó los espacios de CADINA y permitió especializarlos en la franja de 0 a 3 años.

Con el acompañamiento técnico de la Fundación Navarro Viola y RIL Argentina, los centros renovaron su modelo pedagógico integrando nutrición, desarrollo afectivo y participación comunitaria. Para evitar que las trayectorias infantiles se descontinuaran, la ciudad implementó un Tablero de Gestión Social. En enero de 2026, la herramienta ya organizaba la información de 4.384 personas, monitoreaba 454 intervenciones activas y registraba 21.409 prestaciones sociales.

El impacto fue inmediato: 150 niños y niñas de 128 familias ingresaron por primera vez a un espacio público de estimulación y cuidado temprano. Desde el equipo municipal de Desarrollo Social, liderado por Andrea Legardón, describen este hito de la siguiente manera: 

“Uno de los principales logros fue consolidar el trabajo articulado y poner a la primera infancia en el centro de la agenda municipal. También fortalecimos el acompañamiento a las familias, los espacios educativos y comunitarios y las acciones de promoción y prevención. El trabajo conjunto nos permitió ampliar la mirada y entender que acompañar a la primera infancia requiere del compromiso de toda la comunidad”. 

Despeñaderos y la economía circular aplicada a la infancia

En localidades de escala intermedia o pequeñas, como Despeñaderos, muchas veces el desafío suele ser cómo optimizar los recursos y evitar que las familias queden atrapadas en la fragmentación de programas nacionales, provinciales y municipales. Por eso, en la localidad, la decisión política consistió en unificar todas las intervenciones destinadas a la niñez bajo una única estrategia municipal.

El hito más innovador de esta estrategia es el Programa Corazones que Cuidan. En un mismo espacio, el municipio logró cruzar tres agendas habitualmente desconectadas: primera infancia, perspectiva de género y economía circular. A través de esta iniciativa, premiada con el primer puesto en el Premio Iberoamericano a las Buenas Prácticas Locales con Enfoque de Género de la UIM, mujeres que cuidan a personas con discapacidad encuentran contención. Y, al mismo tiempo, fabrican elementos didácticos y kits de estimulación temprana utilizando telas y materiales reciclados.

Esos juguetes sustentables alimentan a las salas cuna y centros de salud del municipio, cerrando un circuito donde el cuidado genera empleo, reduce residuos y abastece a la red pública. La articulación permitió que el seguimiento de los indicadores de desarrollo infantil fuera compartido por el centro de salud, las salas cuna y las escuelas primarias, y hoy alcanza de forma directa a 536 niños y niñas de 0 a 5 años.

El equipo municipal de Desarrollo Social de la localidad destaca que su participación en el programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal, les permitió desarrollar y fortalecer diferentes acciones destinadas  a la primera infancia. Sobre el Sello de Primera Infancia, desde la secretaría de Desarrollo Social, a cargo de Micaela Becerra, expresan: 

“Para nosotros haber obtenido el sello por el trabajo en primera infancia significó un importante reconocimiento al compromiso y esfuerzo del equipo. Permitió visibilizar el trabajo realizado, valorar los avances logrados y fortalecer el compromiso de seguir mejorando las intervenciones y políticas públicas destinadas a la primera infancia”.

Godoy Cruz: datos territoriales para liberar el tiempo de las mujeres

El municipio mendocino de Godoy Cruz puso la lupa sobre las manos que cuidan y allí la radiografía fue clara: la ausencia de espacios públicos de crianza actuaba como una barrera invisible pero feroz que obligaba a cientos de madres jóvenes a interrumpir sus estudios o abandonar el mercado laboral, perpetuando círculos de vulnerabilidad.

Para afrontar esta problemática el municipio creó la Mesa Local de Primera Infancia, una articulación entre las áreas de Infancia, Educación, Salud, Nutrición, Deportes, Empleo, Hacienda y Jefatura de Gabinete. La inclusión de Hacienda y Empleo no fue al azar: garantizó que cada acuerdo de cuidado cuente con su respectiva partida presupuestaria y con una mirada explícita sobre la inserción laboral de las familias.

El modelo promueve una corresponsabilidad efectiva entre el Estado, los hogares y la comunidad. Un ejemplo concreto de esta red es La Estación, un espacio lúdico y educativo implementado junto a organizaciones de la sociedad civil como Asociación EDELIJ y la Fundación Antisopa. Allí, el juego se aborda no sólo como un entretenimiento, sino como un derecho y una herramienta de estimulación temprana.

Al cruzar en tiempo real las bases de datos de salud, asistencia social y educación, Godoy Cruz logró anticiparse a las crisis familiares antes de que se profundicen, liberando tiempo de calidad para las cuidadoras y mejorando los indicadores de salud infantil. Noelia Roca, de la Dirección de Desarrollo Social, y su equipo comenta que esta experiencia reafirmó que medir la desigualdad de género en la crianza es el primer paso para diseñar políticas de escala que devuelvan autonomía a las familias:

“Además, el trabajo sobre la corresponsabilidad en los cuidados ha sido un eje central. Pudimos instalar este tema como parte de las acciones que se desarrollan en nuestra secretaría, promoviendo que el cuidado de niñas y niños sea asumido de manera compartida entre las familias, la comunidad y el Estado, evitando que esta responsabilidad recaiga exclusivamente sobre las mujeres”.

Voluntad y capacidad para leer el territorio

En esa trama de acompañamiento técnico y diseño metodológico, el trabajo con organizaciones de la sociedad civil ayudó a tender puentes entre el diagnóstico de gestión y la vida cotidiana de las familias en los barrios. Para Paz Porres, líder de proyecto del programa Primera Infancia y Salud Perinatal de RIL Argentina, el punto de partida es leer el cuidado como parte del desarrollo local: “Invertir en estos temas no es solo una decisión de gestión social; es una estrategia estructural de desarrollo local. Cuando un municipio logra reorganizar sus áreas y trabajar en interdisciplinas, el impacto se multiplica en el territorio”.

Ese impacto, agrega, se apoyó en herramientas concretas: “Desde el programa acompañamos a los equipos locales para potenciar esa cooperación intersectorial, brindando herramientas de diagnóstico y tableros de datos que transforman la intuición en decisiones precisas. Casos como los de Villa Allende, Despeñaderos y Godoy Cruz demuestran que cuando hay lectura real del territorio, articulación de áreas y datos para decidir, la primera infancia deja de ser un asunto privado y se convierte en una verdadera política de Estado”.

El recorrido de las tres ciudades comparte una condición de base: ninguna necesitó soluciones extraordinarias ni presupuestos inalcanzables. En Villa Allende, Despeñaderos y Godoy Cruz el punto de partida fue reorganizar y conectar lo que ya existía —espacios, equipos y datos— y sostener esa articulación en el tiempo.

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En la ruralidad colombiana, la palabra “todera” describe a aquellas mujeres que asumen todas las tareas cotidianas imaginables: cuidar la familia, labrar la tierra, gestionar el hogar y sostener la vida. Esta herencia histórica, transmitida de abuelas a madres, tiene un costo invisible. Implica la postergación del autocuidado, un aislamiento social progresivo y, con él, la falta de participación en la comunidad.

En Cundinamarca, las distancias geográficas y las dificultades de conectividad suelen convertir en un desafío cotidiano el simple hecho de encontrarse a conversar. Ese aislamiento se cruza con un problema más amplio de la vida democrática local. En muchos municipios, las instituciones tienen dificultades para responder a las necesidades que identifican las mujeres de sus comunidades. A la vez, el conocimiento y el liderazgo de las mujeres rurales rara vez se traducen en influencia sostenida sobre la agenda pública.

Un giro democrático a un programa existente

Para revertir ese escenario surgió una apuesta que va más allá del cuidado individual. Un consorcio de organizaciones de la región se propuso ensayar innovaciones democráticas frente a un problema mayor: el debilitamiento de la democracia en América Latina. 

La iniciativa se diseñó en el marco del Colectivo de Innovación para la Democracia en América Latina, un programa del Centre for Public Impact (CPI). La iniciativa propuso reunir a organizaciones con experiencia de trabajo en Latinoamérica para repensar y accionar en conjunto. De ese fenómeno amplio, este experimento (uno de cuatro que impulsó el programa) eligió trabajar sobre una dimensión precisa, la responsividad, un concepto que refiere a la capacidad de los gobiernos para escuchar y responder de manera efectiva a las necesidades de su comunidad.

En lugar de crear un programa desde cero, el consorcio adaptó Vecinas Valiosas, una experiencia que ya existía en Cundinamarca y que estaba enfocada en el cuidado de las mujeres rurales, el fortalecimiento de sus capacidades personales y la construcción de comunidad. 

Así, se creó Vecinas x Cundinamarca, que sumó un componente especialmente democrático a esa base existente. Lina Arango Díaz, directora del programa, resume la premisa de partida: “Las mujeres rurales son sumamente capaces de proponer soluciones a problemas estancados en sus municipios”.

La adaptación tomó forma en dos decisiones. La primera fue incorporar a los grupos a mujeres que forman parte del gobierno local, junto con las líderes comunitarias. La segunda fue orientar el trabajo hacia los “problemas estancados” de cada municipio, aquellos que persisten sin resolución en el tiempo. Así, los círculos de confianza que ya proponía Vecinas Valiosas ganaron, con Vecinas x Cundinamarca, un propósito nuevo: desestancar problemas públicos.

Vecinas x Cundinamarca: la responsividad como construcción conjunta

Detrás de esa apuesta hay una idea que ordena toda la intervención. La responsividad deja de leerse como un asunto de “demanda” de la ciudadanía o de “oferta” del Estado por separado. Se la entiende como una propiedad relacional, que surge del modo en que ambos actores interactúan.

Como programa diseñado para llevar la capacidad de propuesta de las mujeres al plano de la incidencia pública, la responsividad y el diálogo directo con los gobiernos locales, Vecinas x Cundinamarca tomó forma con una colaboración colectiva. Socialab (Colombia) coordinó el proceso en terreno y lo ancló en la red de Vecinas Valiosas en Cundinamarca. Huella Local (Chile), el Laboratorio de Gobierno (Chile), la Red de Innovación Local (Argentina) y VelezReyes+ aportaron su experiencia en innovación de gobiernos locales, metodologías de aprendizaje entre pares y articulación territorial.

Así, entre 2025 y 2026, la iniciativa logró llegar a 38 municipios de Cundinamarca, con la participación de 108 mujeres organizadas en 42 grupos de trabajo.

Metodología flexible y soluciones territoriales

El programa abordó un desafío clave: la ausencia de espacios para el encuentro, el diálogo y la colaboración entre las mujeres líderes comunitarias y los funcionarios del gobierno local en Cundinamarca. Para resolver esta brecha, Arango Díaz explica: “Decidimos cambiar la dinámica de trabajo, en términos de que no es la comunidad y la gente pidiéndole cosas al gobierno para que el gobierno actúe y dé una respuesta”.

“Nos preguntamos qué pasaría si creamos conversaciones horizontales donde hay mujeres con diferentes perfiles que hayan trabajado o trabajen actualmente en el sector público. Que sean lideresas comunitarias o mujeres que vivan en estos lugares, y ellas mismas sean capaces de entender los problemas estancados de sus municipios y proponer soluciones para resolverlos”, agrega la directora del programa.

^{Círculos de inspiración. Imagen: Vecinas x Cundinamarca.}

La metodología de trabajo consistió en la conformación de 42 equipos flexibles, que asumieron diferentes perspectivas y roles, y se desarrolló a través de tres frases:

• Fase de inspiración y conexión: sesiones virtuales para compartir experiencias y establecer los desafíos y relación con los gobiernos locales. 
• Fase de activación: conversaciones guiadas en grupos de WhatsApp, formación en participación ciudadana y diseño de proyectos, y la conformación de círculos locales autogestionados. 
• Fase de acción y sistematización: identificación de desafíos locales, provisión de recursos para apoyar la colaboración y registro de los resultados obtenidos. 

La apropiación de la metodología por parte de las participantes demostró que la urgencia del territorio suele superar a las dinámicas de trabajo propuestas. Sara Camargo, integrante del equipo de coordinación, lo destaca: “Lo que empezó a pasar, que para nosotras fue muy valioso, fue que las mujeres no seguían el proceso de forma lineal. Ellas identificaban un problema y enseguida proponían una solución”. 

Esa prisa por actuar cobra sentido al entender que, para muchas, era la primera vez que su voz tenía peso en la agenda pública: “Estos espacios de conexión para ellas se volvieron muy importantes, porque por lo general, son mujeres a las que no se les pregunta nada”, agrega Arango Díaz.

Los desafíos que enfrenta Vecinas x Cundinamarca

El desarrollo del programa identificó algunos desafíos. Uno de los más complejos fue romper la inercia de la expectativa económica inicial, ya que algunas participantes esperaban retribuciones materiales o económicas por asistir a los talleres. Frente a eso, implementaron incentivos básicos para cubrir gastos de transporte, alimentación y planes de datos (internet), sin que se convirtieran en un pago por el trabajo comunitario.

Otro desafío latente de Vecinas x Cundinamarca es lograr la sostenibilidad de los espacios de cuidado y la incidencia de las mujeres en la toma de decisiones estructurales. “El cuidado de las mujeres rurales es nuestra preocupación, ya que ellas viven de acuerdo a las condiciones que otras personas deciden por ellas”, explica Arango Díaz.

“Por eso este proyecto es tan importante, porque trabajamos por esos espacios propios de las mujeres rurales, por esa capacidad de agencia, de tomar decisiones sobre la vida de cada una”, agrega la directora del proyecto. Y sugiere: “Esto debería ser un tema muy importante para los gobiernos nacionales y locales”.

De la ideación a la conquista de espacios públicos 

El principal indicador de éxito de la iniciativa radicó en la capacidad de las participantes para captar el interés de los gobiernos locales mediante la viabilidad de sus propuestas, la mayoría relacionadas con temas de equidad y violencias basadas en género. “Varias de las soluciones fueron generar círculos de mujeres dentro de sus comunidades para hablar de distintos temas, y estos círculos siguen activos”, refuerza Camargo.

Al cierre del proceso, los grupos que participaron de Vecinas x Cundinamarca se dividieron en dos escenarios marcados: el 41% ejecutó acciones concretas en el territorio, superando la meta inicial de ideación. El 33,3% de los grupos terminó el proceso sin nombrar una problemática específica, mientras el 13% de los grupos cumplió únicamente con el objetivo de diagnóstico y diseño de soluciones. Los datos se recolectaron entre el 2 de febrero y el 31 de mayo de 2026. 

Las especialistas afirman que el programa logró una gestión efectiva en territorios con apertura institucional. Por ejemplo, obtuvieron atención directa en las alcaldías de Chía y Cogua, asistencia técnica de la Gobernación y el SENA en Fusagasugá, y espacios físicos como bibliotecas municipales en Tocancipá y Zipacón.

Se reportaron contactos con la Gerencia de la Mujer de Cundinamarca, las Casas de la Mujer en Chía y Madrid, el Observatorio de la Mujer en Mosquera y la Secretaría de la Mujer en Machetá. Estas oficinas funcionaron como espacios de formación, búsqueda de información sobre derechos y lugares para reuniones de coworking. En Zipacón y Nocaima, se recibieron donaciones de materiales por parte de la Corporación Autónoma Regional (CAR) y de comerciantes locales.

Para muchas de las participantes, Vecinas x Cundinamarca fue el paso del aislamiento a la colectividad. Descubrieron que sus problemas eran situaciones compartidas y no fallas individuales. “A veces pensamos que lo que estamos pasando es sólo nuestro y no es así, este grupo me ha permitido sentirme identificada e inspirada de otras mujeres“, comparte una vecina del municipio de Silvania.

“Nosotras tenemos un grupo de cuatro mujeres, nos compaginamos de una manera espectacular y miramos cómo cada una desde su espacio construye territorio y eso me parece fabuloso”, expresa una vecina de Nocaima. Desde su municipio, agrega: “Estoy encantada, aunque de pronto un limitante ha sido el tiempo, porque en este momento estoy estudiando, pero de todas maneras me he mantenido conectada con el grupo”.

El respaldo para construir una vida digna

En marzo de 2026, Arango Díaz escribió estas líneas en su cuenta de LinkedIn: “En las zonas rurales de Colombia y otros países del mundo, hacer amigas no es fácil por condiciones geográficas o climáticas. Porque si mi vecina más cercana vive a 20 minutos caminando, solo ir a saludarla se vuelve un desafío que empeora con la temporada de lluvias, y en la temporada de sequía el calor lo hace insoportable”.

En ese contexto, Vecinas Valiosas nació con una premisa profundamente política. Tener amigas es un “acto revolucionario” y el respaldo necesario para construir una vida digna. Sobre esa red de afecto y confianza se montó el trabajo de incidencia.

El planteo, que se extendió a Vecinas x Cundinamarca, se aparta de la capacitación tradicional. Se trata de espacios de gobernanza colaborativa para reunir a líderes sociales y a funcionarias públicas para trabajar juntas. El objetivo es claro: cambiar la dinámica histórica de la queja por la co-creación de soluciones. Una de las coordinadoras lo sintetiza: “Aunque estaban predispuestas a recibir quejas en la Alcaldía, nosotras cambiamos el chip para aportar soluciones”.

Un nuevo horizonte: el camino hacia políticas públicas

Aquellas mujeres de la ruralidad colombiana, que históricamente fueron educadas para ser “toderas”, encontraron en este espacio el quiebre de esa herencia invisible que se transmite de abuelas a madres, de madres a hijas.

Al dejar de estar solas en su día a día, la capacidad instalada más potente que queda en el territorio, y que destacan desde Huella Local, es el tejido de una red de confianza que antes no existía.

Sara Camargo explica que, lejos de enfriarse, el proceso entró en una etapa de maduración colectiva: “Las mujeres que estaban en Cundinamarca están dentro de la red grande, conectándose con otras mujeres”. De todos modos, el acompañamiento de la red es cíclico. “A partir de los mismos círculos de inspiración, comenzaron a emerger de forma orgánica nuevas necesidades y, con ellas, sus propias respuestas”, agrega.

La evolución de la iniciativa hacia debates sobre el diseño de políticas públicas, impulsados este mes por la propia red, responde a la maduración de los grupos, que entendieron que sus soluciones requieren de un marco institucional duradero. Al final, el proyecto prueba que desarmar el mandato cultural de la “todera” que se posterga a sí misma es indispensable para que las mujeres rurales piensen y decidan su propio desarrollo territorial.

Redacción +COMUNIDAD
Placa principal: +COMUNIDAD, con imágenes de Vecinas x Cundinamarca.

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Por Marisi López (*) 

El Gran Parque Iberá en la provincia de Corrientes, con sus más de 750.000 hectáreas y su espectacular biodiversidad, es ejemplo de innovación, de gobernanza compartida, de políticas públicas sostenidas en el tiempo y de visión de conservación a largo plazo. Pero sobre todo es cuna de un nuevo concepto de desarrollo que es la Producción de Naturaleza. 

Conformado por el parque provincial y el parque nacional e inmerso en la Reserva Natural Iberá (en conjunto suman 1.300.000 hectáreas) alberga más de 4.000 especies de flora y fauna nativa en sus pastizales, montes, esteros y palmares.

Es uno de los parques naturales más grandes del país, y es ejemplo a nivel global de restauración de hábitat y recuperación de especies, pero sobre todo de generación de una nueva economía, no extractiva, basada en la conservación de la naturaleza.

El camino para llegar a estos resultados no ha sido fácil; múltiples y diversos desafíos se fueron presentando en las diferentes etapas. Hoy puede contarse como historia de éxito, gracias a la perseverancia, al esfuerzo, y a la generosidad y visión de las partes involucradas.

Historia para entender el contexto

En los años 80 el Iberá se defaunó casi por completo. Era muy difícil encontrar carpinchos, yacarés o ciervos. El mercado de pieles naturales y otros factores llevaron al exterminio de gran parte de la fauna nativa. En 1983 se declaró reserva provincial, se prohibió la caza y se empezó a convertir a cazadores en guardaparques. Fue el primer paso para empezar a recuperar su esplendor. A fines de los 90 se instalaron los Tompkins con su equipo, que trabajando en conjunto con los municipios y luego con el sector político lograron encontrar un camino común de desarrollo y conservación, revalorizando la cultura local y el orgullo correntino.

Con el correr de los años, la Fundación Rewilding Argentina, el Gobierno de Corrientes y la Administración de Parques Nacionales han logrado traer de vuelta especies extintas como el yaguareté, la nutria gigante, el oso hormiguero y el guacamayo rojo, entre otros, a la vez que generaron las condiciones para mejoras de vida de sus habitantes, con mayor oportunidad de empleo y la posibilidad de elegir quedarse en sus pueblos. 

Este nuevo paradigma, que está basado en la naturaleza y el desarrollo se denominó Producción de Naturaleza. De esta manera Corrientes, que produce madera, produce arroz y ganadería, se convierte en líder de producción de naturaleza, ofreciendo al mundo un espectáculo de avistaje de fauna nativa a la altura de Africa o Yellowstone.

La Producción de Naturaleza consiste en aumentar la salud de los ecosistemas y la presencia de recursos naturales de manera que se conviertan en atractivos turísticos. El beneficio económico de este tipo de producción no solo genera ingresos, sino también empleo, arraigo y orgullo. De esta manera, Iberá, ese territorio anegado y que era un problema para los correntinos durante años, se convierte en el centro de desarrollo gracias a tener un parque natural completo, con todos su elenco faunístico y abierto al público.

Para que la rueda de la producción de naturaleza se ponga en acción, se necesitan al menos cuatro ejes:

• Áreas protegidas: parques provinciales o nacionales que estén protegidos por ley para garantizar su conservación para siempre. La fundación adquirió extensiones de campo en Iberá y las donó al estado para crear el parque nacional y ampliar el parque provincial.
• Ecosistemas completos: a través del rewilding se han podido traer de vuelta especies extintas a nivel provincial como a nivel nacional, completando el ecosistema y haciendo funcional y saludable. 
• Economía regenerativa: esta nueva producción genera un movimiento económico que impacta de manera directa en los pueblos. Un parque abierto, con instalaciones de uso público, identidad y marca que se posesiona en el mundo y atrae cada vez más visitantes. En Iberá se reciben al menos 60.000 turistas al año.
• Comunidades: las comunidades vecinas son las primeras en beneficiarse de esta nueva economía. No solo con la generación de empleo, sino a través de capacitaciones y mejoras en la calidad de vida. 

Una red humana que sostiene al Gran Parque Iberá

Alrededor del Parque Iberá hay 10 pueblos que se benefician de manera directa y otros 10 de manera indirecta, con un total de 200.000 habitantes impactados por esta nueva economía. Guías, artesanos, cocineros, guardaparques, además de almacenes y comercios. 

En el pueblo cabecera del Iberá, Colonia Carlos Pellegrini, se puede observar este cambio rotundo:  más del 85% de los ingresos están relacionados al turismo de naturaleza. Un pueblo de alrededor de 1.000 habitantes con casi 800 camas destinadas al turismo. Otro de los pueblos, Concepción del Yaguareté Corá pasó de tener solo un hotel de viajantes en 2014 a contar con 39 opciones de alojamiento en 2024, y numerosos restaurantes, guías y artesanos.

Para estar a la altura de la creciente demanda de turistas, se hicieron capacitaciones, se abrieron tecnicaturas en los pueblos, se formaron asociaciones de guías y emprendedores, se creó la Red de Cocineros del Iberá, que agrupa a alrededor de 200 productores y cocineros que que representan el espíritu del Iberá en ferias y festivales, ofreciendo productos típicos y de calidad y revalorizando la gastronomía local. Siguiendo ese modelo se creó la Red de Artesanos del Iberá, formada por artesanos que reciben capacitaciones y  asesoramiento para ofrecer sus productos a visitantes y participar de eventos de manera colectiva.

En materia educativa se abrieron tecnicaturas en varios pueblos, se realizó el Primer Congreso de Educación Ambiental de la provincia y se creó la primera cohorte de la carrera de guardaparques en la Universidad Nacional del Nordeste.

En materia legislativa, Corrientes ha aumentado sus monumentos naturales a 11 al 2024, sancionado leyes de declaración de plaga a animales exóticos, ley de guardaparques y una ley de declaración de interés a la restauración de ecosistemas y recuperación de especies, la primera de ese estilo en Argentina. En los últimos años el número de visitantes ha superado los 60.000 turistas anuales, con amplio posicionamiento internacional en medios como National Geographic, NY Times, Netflix y BBC.

Desafíos y oportunidades

El camino recorrido ha sido también un aprendizaje permanente sobre los desafíos que implica sostener un proyecto de esta envergadura. Entre los principales retos que el Gran Parque Iberá debe seguir enfrentando se encuentran:

• Mantener los estándares de conservación en el largo plazo.
• Elevar y consolidar la calidad de los servicios de turismo de naturaleza.
• Transformar las prácticas productivas en las zonas de amortiguamiento.
• Gestionar la coexistencia entre los predadores silvestres y el ganado doméstico.
• Controlar las especies exóticas invasoras.
• Asegurar la adaptación al cambio climático.

Frente a estos desafíos, el proyecto abre también importantes oportunidades:

• Promover un turismo de alto valor basado en el avistamiento del yaguareté y la vida silvestre.
• Replicar el exitoso modelo de Iberá con adaptaciones a otros contextos culturales y ecológicos de la provincia y de la región.
• Posicionar a la Provincia de Corrientes como referente nacional e internacional en conservación de la naturaleza.

Lecciones aprendidas del Gran Parque Iberá

La trayectoria del Gran Parque Iberá ofrece enseñanzas valiosas para quienes emprendan procesos similares de conservación y desarrollo territorial, algunos puntos sobresalientes:

• Aprender de los mejores desde el principio: contar con referentes y expertos desde las etapas iniciales es fundamental para sentar bases sólidas. La formación temprana del equipo con el conocimiento de quienes ya transitan el camino marca una diferencia significativa en los resultados.
• Aprender haciendo: la innovación surge desde el territorio. La práctica en el campo genera conocimiento genuino y soluciones creativas. La innovación real ocurre cuando los equipos trabajan directamente sobre los desafíos concretos del terreno, como lo demuestra la experiencia de rewilding, pionera en Corrientes.
• El modelo de gobernanza es clave: Una estructura institucional bien diseñada, con acuerdos claros entre actores públicos y privados, es indispensable para la continuidad y el éxito del proyecto. En Corrientes se creó el Comité Iberá, un organismo mixto que articula voluntades, acerca diferencias y construye una agenda común. 
• Las comunidades son esenciales: Sin la participación activa y el compromiso de las comunidades locales, la conservación no es posible ni duradera. Las comunidades deben ser protagonistas del proceso: de ello dan cuenta las redes de artesanos y cocineros, las tecnicaturas, los centros culturales y los cientos de emprendedores que hoy viven del Iberá.
• La comunicación importa: desde el territorio hacia afuera. Es necesario construir una narrativa potente que parta de la identidad local. La campaña “Corrientes, Tierra de Yaguaretés — Corrientes vuelve a ser Corrientes” es un ejemplo de cómo una comunicación bien anclada en el territorio genera orgullo colectivo y fortalece el apoyo social al proyecto. 
• Vincular la vida silvestre con la cultura e identidad local: Conectar la conservación con la identidad cultural de la provincia es una estrategia poderosa. Cuando la población local siente que los yaguaretés y la naturaleza son parte de su historia y de su orgullo regional, la apropiación del proyecto conservacionista se vuelve genuina y sostenible en el tiempo.

Un horizonte común con mirada al futuro

La pregunta ahora es, ¿cómo seguimos?

El Gran Parque Iberá se posiciona hoy como corazón y motor del corredor del yaguareté, desde las yungas del NOA hasta la selva misionera, convirtiéndose en fuente de animales para repoblar otras regiones y en ejemplo de gobernanza y políticas de conservación replicables.

Lo que empezó como un sueño ambicioso —y para muchos, descabellado— se convirtió en una historia de éxito que combina biodiversidad, cultura, economía local y compromiso institucional. Una demostración de que cuando el Estado, la sociedad civil y las comunidades trabajan con una visión compartida, la naturaleza puede restaurarse, y con ella, la vida de quienes la habitan.

(*) Marisi López es Coordinadora de Relaciones Públicas de la Fundación Rewilding Argentina. Además, en 2024 fue una de las funcionarias seleccionadas para ser parte de la sexta edición del Programa Embajadores de la Red de Innovación Local (RIL). Esta columna forma parte de una serie de artículos escritos por integrantes de su Red Alumni, que nuclea a todos los líderes que completaron el programa desde su creación en 2019.

Imagen: ilustración de +COMUNIDAD, con imágenes del Parque Iberá.

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Esta nota es la primera de una serie de tres. En esta entrega trazamos el panorama: el desafío de empleo que enfrenta Argentina y cómo se distribuye, de manera dispar, a lo largo del territorio nacional. La segunda recorre una constelación de gobiernos locales que, dentro de sus competencias, buscan mover la aguja del empleo privado, el desarrollo económico, el conocimiento y el emprendedurismo. La tercera pone rostro a esas políticas con las historias de personas cuyas trayectorias se vieron beneficiadas, de alguna manera, por una decisión de gestión municipal.

El mismo país, dos futuros

Dos chicos terminan la secundaria el mismo año. Tienen la misma edad, las mismas ganas, parecidas notas. Uno vive en un partido del Gran Buenos Aires; el otro, en un departamento del norte argentino. A partir de ahí, sus caminos se bifurcan por una razón que ninguno eligió: el lugar donde nacieron. Para uno, alrededor hay fábricas, oficinas, comercios que registran empleados. Para el otro, el trabajo formal privado es una rareza, y lo más probable es una salida informal, una changa o irse.

Que el código postal incline la balanza no es una metáfora; es algo que las personas viven. En Lobería, una ciudad de 18.000 habitantes en el interior bonaerense, Facundo terminó la secundaria a los 20 años sin saber muy bien qué haría. Irse a estudiar a otra ciudad no estaba entre sus planes. Si las cosas hubieran seguido su curso, su camino habría sido otro. “Seguramente hubiera estudiado algún oficio para desarrollar habilidades para trabajar en algún ámbito totalmente distinto al que tengo actualmente”, reconoce. Hoy tiene 27 años y trabaja en desarrollo informático, el campo para el que se formó.

Qué cambió entre una vida y la otra es una historia que esta serie cuenta más adelante. Por ahora alcanza con anotar que cambió, y que fue por su esfuerzo, claro, pero también por una política pública que marcó un antes y un después en la localidad.

Esa lotería del código postal es invisible en las estadísticas nacionales, que promedian todo y aplanan las diferencias. Pero es la que ordena la vida de millones de personas. Y está por volverse más urgente.

Hay un número que el Banco Mundial repite cuando habla de Argentina. En los próximos diez años, casi dos millones de jóvenes alcanzarán la edad de trabajar. Para ellos, según las proyecciones del organismo, el país creará apenas la mitad de los puestos de trabajo necesarios. No es una estadística sobre el pasado: es una cuenta sobre adolescentes que hoy están en un aula y en pocos años golpearán la puerta del mercado laboral. La pregunta de quién les abrirá esa puerta, y dónde, es la que recorre esta serie.

El segundo panel del siguiente gráfico cuenta la otra mitad de la historia. La tasa de empleo mide qué porción de la población en edad de trabajar tiene efectivamente un trabajo, de cualquier tipo. En Argentina trepó hasta 58,5% en 2023 y cayó a 57,4% en 2024, el primer año del cambio de gobierno. En el mismo período, el promedio de América Latina y el Caribe subió de 58,8% a 59,1%. Mientras la región mejoraba, Argentina se despegaba hacia abajo. El desafío de los dos millones de jóvenes, entonces, no llega sobre un mercado en expansión, sino sobre uno que venía cediendo.

Por qué el promedio nacional oculta las brechas laborales

Lo nacional, en un país tan extenso y desigual como Argentina, casi siempre engaña. Un promedio es un punto de equilibrio entre realidades que pueden no parecerse en nada: el mismo número resume a un partido bonaerense con parques industriales y a un departamento del norte donde el empleo formal privado escasea. El promedio existe, pero nadie vive en él.

Para ver lo que esconde hay que bajar la mirada al territorio. Y ahí aparece un problema práctico: en Argentina, los datos de empleo con detalle local son escasos. La principal encuesta de empleo del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) mide solo 31 aglomerados urbanos, una fracción del país. Para construir un mapa nacional completo hace falta otra fuente.

Esa fuente existe. El Centro de Estudios para la Producción del Ministerio de Economía (CEP-XXI) publica, a partir de los registros del sistema previsional, la cantidad de puestos de trabajo asalariados registrados del sector privado en cada uno de los más de quinientos departamentos y partidos del país. Tiene una virtud decisiva para esta investigación: cuenta cada puesto en el lugar donde vive la persona que trabaja, no donde está la empresa. Es lo más cercano al empleo según el código postal de las personas.

Al cruzar ese dato con la población de cada departamento que mide el INDEC, se obtiene un indicador comparable de una punta del país a la otra: cuántos puestos de trabajo formales privados hay cada mil habitantes. Es el corazón de esta serie, y es el mapa que sigue más adelante.

Una aclaración sobre la escala

Antes del mapa, una precisión necesaria, porque define qué se está mirando. La unidad de este trabajo es el departamento —o el partido, en la provincia de Buenos Aires—, no el municipio. Y conviene entender por qué.

En Argentina hay más de 2.300 gobiernos locales: municipios, comunas, comisiones de fomento, juntas de gobierno, juntas vecinales. La cifra exacta varía según la fuente y el momento, porque cada tanto se crean nuevos. Sería el nivel ideal para una nota sobre lo local. Pero no existen datos públicos de empleo registrado a esa escala; la estadística oficial no baja hasta el gobierno local. El nivel más fino disponible, y el único con cobertura nacional completa, es el departamento.

Departamento y gobierno local no son lo mismo, y la diferencia no es menor. Cada provincia define su propio régimen municipal, según le reconoce la Constitución Nacional. En algunas un departamento coincide más o menos con un municipio. Mientras la provincia de Buenos Aires se divide en 135 partidos que funcionan como gobierno local, en Córdoba o Santa Fe un mismo departamento puede contener decenas de municipios y comunas con autoridades propias. El mapa, entonces, muestra el territorio con el mayor detalle que la estadística pública permite, que no siempre es el del gobierno que toma las decisiones. Es una limitación de los datos disponibles.

El mapa del empleo privado formal en Argentina

La media nacional es de 143 puestos cada mil habitantes. Pero esa cifra, otra vez, es un promedio. El mapa muestra la verdadera amplitud.

Conviene detenerse a recorrerlo. Los departamentos más oscuros, los de mayor densidad de empleo formal, dibujan un corredor reconocible: la Ciudad de Buenos Aires, el sur santafesino alrededor de Rosario, el corazón productivo de Córdoba, y los enclaves donde la energía y la minería ordenan la economía, como Neuquén y el sur patagónico. En el otro extremo, vastas zonas del norte argentino aparecen en tonos claros, con menos de un tercio de la media nacional. Allí, el empleo asalariado registrado privado es la excepción, no la regla, y buena parte del trabajo se reparte entre la informalidad, el cuentapropismo y el empleo público.

Una aclaración que el propio mapa explicita, y que vale la pena entender, porque cambia la lectura. El indicador cuenta a las personas donde viven. La Ciudad de Buenos Aires, por ejemplo, muestra 266 puestos cada mil habitantes, bastante menos de lo que sugieren otros rankings que llegan a más del doble. La diferencia no es un error. Esos otros rankings cuentan el empleo donde está el puesto de trabajo, y la Ciudad recibe cada día a cientos de miles de personas que trabajan en sus oficinas pero viven en el conurbano. Medido por residencia, esos trabajadores se cuentan en los partidos del Gran Buenos Aires, que es donde viven sus familias.

Una foto de noviembre de 2023

El mapa tiene una fecha que quedó algo atrás, y es importante decirla con todas las letras. Refleja la situación a noviembre de 2023, el último dato disponible con ese nivel de detalle territorial. Después de esa fecha, la serie con apertura departamental dejó de actualizarse, justo cuando asumía un nuevo gobierno y la economía entraba en una etapa de fuerte reacomodamiento.

Quedarse solo con esa foto sería contar una historia a medias. Por eso, para asomarse a lo que pasó después, hay que cambiar de fuente y de escala. El Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial de la Secretaría de Trabajo publica una serie por provincia que llega hasta mediados de 2025. No tiene el detalle departamental del mapa, y cuenta el empleo según dónde está el puesto de trabajo, no según la residencia. Pero permite responder la pregunta que todo lector se hace frente a una foto de 2023: ¿y después, qué pasó?

Lo que pasó después fue una caída con forma de doble valle. El empleo registrado privado retrocedió a lo largo de 2024, tuvo una recuperación parcial a comienzos de 2025 y volvió a ceder: dos años después del punto de partida, el país cerró con un 2,8% menos de empleo formal privado. Pero, como en el mapa, el número nacional esconde una enorme disparidad. Detrás de ese promedio hay provincias que crecieron, encabezadas por Neuquén y el empuje de Vaca Muerta, y provincias que perdieron más de un diez por ciento de su empleo formal, como Santa Cruz, La Rioja, Formosa o Tierra del Fuego. La geografía desigual del empleo no es una foto fija: también la dinámica reciente golpeó de manera despareja al territorio.

La pregunta que abre la serie: qué pueden hacer las ciudades

Reunidos, los tres gráficos cuentan una sola historia. El país necesita generar empleo para una generación que está por llegar, y no alcanza. El empleo que existe se reparte de forma radicalmente despareja según dónde se viva. Y la coyuntura reciente, lejos de emparejar, profundizó esas brechas.

Frente a un diagnóstico así, resulta fácil quedarse en la denuncia. Pero hay otra parte de la historia, menos visible en los grandes promedios, que es la que da sentido a esta serie. En todo el país hay gobiernos locales que, dentro de sus competencias y con recursos siempre acotados, decidieron no esperar. Crearon programas de empleo joven, clubes de emprendedores, polos tecnológicos, escuelas de oficios, vínculos entre las universidades y las empresas de su región. No mueven el promedio nacional, pero mueven el dato dentro de su jurisdicción, y cambian vidas concretas.

Ese tipo de historias, con foco en soluciones e innovación, son las que seguimos de cerca en +COMUNIDAD y la Red de Innovación Local (RIL). Tal constelación de ciudades es el tema de la segunda entrega de esta serie. Iremos a verlas de cerca: qué hicieron, cómo lo hicieron y qué resultados muestran.Y en la tercera entrega, las historias de algunas de las personas cuyas trayectorias se vieron impactadas en mayor o menor medida por una de esas decisiones de gestión.

Volvamos al principio, y a Facundo.

En Lobería, terminar la secundaria solía ser el primer paso de una partida: quien podía, se iba; quien no, no seguía los estudios. Lo que cambió su rumbo fue que el municipio articuló con la Universidad Nacional del Centro para traer la universidad a la ciudad, con una carrera de desarrollo informático incluida. La universidad fue, además, el puente directo con su primer empleo: “Me llegó una propuesta de trabajo mientras estaba terminando el último año. La empresa buscaba un empleado con el perfil para el cual nos formamos, y la universidad fue un nexo para que se concrete esa oportunidad”.

No necesitó irse para profesionalizarse. Su historia, y la de otras personas cuyas trayectorias cambiaron por una decisión de gestión local, es la que cierra esta serie en la tercera entrega.

De los dos chicos que terminan la secundaria, el futuro de uno y otro no tiene por qué seguir dependiendo del código postal. Porque detrás de cada punto de estos mapas hay, al final, alguien buscando trabajo.

Nota de metodología. El indicador territorial de esta nota corresponde a puestos de trabajo asalariados registrados del sector privado cada mil habitantes, elaborado a partir de datos del Centro de Estudios para la Producción (CEP XXI) del Ministerio de Economía, sobre registros del Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA), cruzados con las estimaciones de población por departamento del INDEC con base en el Censo 2022. El dato refiere al promedio de enero a noviembre de 2023, último período disponible con apertura departamental. La cartografía se construyó sobre la capa de departamentos censales del INDEC. La dinámica posterior se basa en la serie provincial del Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial (OEDE) de la Secretaría de Trabajo. Los indicadores nacionales y la comparación regional provienen del Banco Mundial (Indicadores de Desarrollo Mundial, vía Data360) y de su Informe Anual 2025. El procesamiento de los datos y la construcción de las visualizaciones interactivas se realizaron con un método auditable, con soporte de Claude Code. Las visualizaciones pueden recorrerse en detalle en la versión digital de esta nota.

Este trabajo fue producido y dirigido por Juan Martín de Chazal, coordinador de +COMUNIDAD | RIL. Pero no hubiera sido posible sin el apoyo de casi una decena de personas más de la Red de Innovación Local. En especial: Camila Alanis (Ciudades del Conocimiento), Clarisa Fabris (Ciudades Emprendedoras), Gastón Lastra (Ciudades del Desarrollo Económico), Florencia Luján (Apoyo periodístico +COMUNIDAD), Inés Reineke (Dirección de Innovación Global), Pedro Nieto (desarrollo web RIL Digital), Florencia Galimberti (Dirección de Impacto), Sofía Irazusta (Dirección de Impacto) y Olivia Nazar Anchorena (diseño gráfico). A todos ellos, el agradecimiento más profundo de +COMUNIDAD. También hacia Alejandra Dandan y Silvina Heguy, periodistas mentoras del Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos.

Esta producción se enmarca en el microgrant con mentoría otorgado a +COMUNIDAD por el Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos, una iniciativa impulsada por Media Party y el Banco Mundial destinada a fortalecer el periodismo de datos e IA sobre empleo y desarrollo en América Latina. 

^{Diseño placa principal: Olivia Nazar Anchorena.}

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Escobar Produc

Por Sol Falduto, 

Comunicación Institucional en Municipio de Escobar

En Escobar, Argentina, existe una brecha entre la formación escolar y las demandas reales del mercado laboral. Pero el problema principal no está en los contenidos, sino en la falta de un nexo entre las escuelas técnicas y las empresas locales. A pesar de que en el distrito se forman perfiles técnicos calificados, muchas compañías no logran encontrarlos por ausencia de articulación y canales de contacto. 

Esta desconexión genera un desajuste, donde los jóvenes salen preparados, pero las empresas no llegan a ellos. Para abordar este desafío, el municipio impulsa Escobar Produce, un programa que articula educación, producción, empleo y juventud para acercar ambos mundos.

La propuesta se basa en visitas a planta, donde los estudiantes conocen de primera mano líneas de producción, laboratorios de calidad, procesos de automatización y la organización interna de cada fábrica. Estos espacios generan intercambios valiosos entre quienes buscan perfiles técnicos y quienes están próximos a incorporarse al mercado laboral. 

Más de 3 mil jóvenes ya participaron y más de 30 empresas abrieron sus puertas, entre ellas Alfaparf, Yazaki, Dreamco, Hongos Porto, Tenaris, Mirgor. Las visitas permiten que los estudiantes formulen preguntas, observen sectores clave y comprendan con mayor precisión qué perfiles se demandan en el territorio.

El nexo que establece Escobar Produce

En el cierre anual realizado en el Teatro Seminari se reconoció el rol de las empresas y se compartieron casos reales de jóvenes que accedieron a pasantías y oportunidades laborales luego de participar del programa. Esto demuestra que la experiencia no se limita a un recorrido, sino que abre puertas para su futuro.

Escobar Produce plantea una solución práctica y replicable a un problema que afecta a muchos municipios: la falta de articulación entre la formación técnica y las necesidades del sistema productivo. Al fortalecer este nexo, el programa mejora la orientación vocacional, facilita la inserción laboral y ayuda a las empresas a acceder a los perfiles que ya existen en su propia comunidad.

Este artículo se publica en el marco de la participación de la autora en el Programa Periodismo de Ciudades 2025, una iniciativa de la Red de Innovación Local (RIL) y +COMUNIDAD que tiene como objetivo fortalecer las capacidades de comunicación constructiva de periodistas y comunicadores locales en América Latina. Las opiniones, interpretaciones y datos presentados en el artículo son responsabilidad exclusiva de su autora y no representan necesariamente la posición institucional de +COMUNIDAD ni de RIL. 

Imagen de portada: +COMUNIDAD.

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Una sóla pregunta: “¿cómo va tu vida?” 

Está impresa en un banner publicitario ubicado en un parque de San Salvador de Jujuy, Argentina. La pregunta es la puerta de entrada para que vecinos y vecinas logren poner en palabras las violencias o padecimientos que sufren en sus hogares o trabajos. Violencia de género, consumos problemáticos y situaciones vinculadas a la salud mental, incluyendo riesgo suicida adolescente, son las tres grandes problemáticas que se detectaron a partir de esa intervención e interrogante sobre la vida cotidiana.

La pregunta surge en El Escuchadero, un dispositivo situado en espacios públicos, que ofrece una infraestructura de escucha territorial, y busca conectar actores, detectar problemáticas y activar respuestas comunitarias e institucionales. Emerge en 2021, después de un diagnóstico desarrollado en el marco del proyecto Arte y creatividad para la prevención de la violencia de género en contextos vulnerables, implementado por la Fundación Crear Vale la Pena, en alianza con la Municipalidad de San Salvador de Jujuy, y el acompañamiento de la Fundación Cambio Democrático.

En 2024 este dispositivo pasó de la Secretaría de Gobierno a la Secretaría de Desarrollo Humano, específicamente a la Dirección de Salud Integral de la Municipalidad de San Salvador de Jujuy, lo que generó un cambio en la modalidad de trabajo. “A partir de este giro se orientó la iniciativa hacia un enfoque centrado en la Promoción de la Salud Integral y Prevención de diferentes problemáticas”, explica a +COMUNIDAD la referente actual de El Escuchadero, Mariana Vargas.

Escucha activa para la promoción de la salud integral 

A partir del proyecto Arte y creatividad para la prevención de la violencia de género en contextos vulnerables, se identificaron indicadores críticos: Jujuy registraba una tasa de femicidios de 2,82 en 2020, superior al promedio nacional (1,09). Existían 11 causas judiciales por femicidio en 2020 y 6.500 denuncias acumuladas entre 2016 y 2019 en el sistema de seguridad provincial. Se registraban altos niveles de embarazo adolescente, incluyendo casos en niñas de 10 a 14 años en contextos de abuso.

En ese contexto Vargas, licenciada en Psicología, comenta que El Escuchadero es un dispositivo innovador por “irrumpir en espacios comunitarios, sociales, deportivos y comerciales, con herramientas lúdicas que tienen como base la sensibilidad para una escucha creativa”. “Por ejemplo, se estableció un punto fijo en el Mercado Central 6 de Agosto, un lugar estratégico y accesible donde circula la vida cotidiana. Ahí, en medio del movimiento diario, cualquier persona puede detenerse y ser escuchada”, agrega.

Otro dato innovador que destaca la referente es la implementación de capacitaciones anuales (en las que se han capacitado 83 personas por año), para la transmisión de conocimientos generales y adquisición de herramientas, con el fin de formar facilitadores lúdicos para replicar en sus espacios de trabajo. “El impacto se mide por la cantidad de escuchas realizadas: 435 en 2024 y 582 en 2025. Además de las cerca de 3.000 personas al año que participan de las implementaciones lúdicas”, comenta.

El impacto de la articulación público-privada

Patricia Taboada, responsable de Desarrollo Institucional y Gerenta Operativa de Crear Vale la Pena, cuenta a +COMUNIDAD que el “diagnóstico no sólo permitió dimensionar la magnitud del problema sino evaluar la respuesta institucional”. La Fundación destacó la falta de articulación sostenida entre niveles (nacional, provincial, municipal), la fragmentación entre sectores (salud, justicia, desarrollo social, comunidad) y la baja integración de la información para la toma de decisiones.

En ese contexto se identifica la necesidad de un nuevo tipo de intervención, lo que dio lugar a una articulación entre la Municipalidad y la Fundación para desarrollar una metodología capaz de operar sobre el vínculo, la escucha y la construcción comunitaria. “El principal resultado del proyecto no se expresa en un único indicador cuantitativo consolidado, sino en la instalación de una infraestructura de escucha y orientación en territorio, articulada entre Estado y comunidad”, explica Taboada.

Tras los primeros dos años de implementación (2021–2022), para Crear Vale la Pena uno de los aspectos más relevantes fue su capacidad de traducir los hallazgos en respuestas concretas. En especial, a partir de espacios de escucha personalizada con agentes de salud. La orientación directa sobre recursos disponibles y derivación a dispositivos existentes, las actividades artísticas y lúdicas habilitaron formas de expresión que ampliaron la comprensión del malestar más allá de los lenguajes institucionales tradicionales.

Además, destacan el fortalecimiento de capacidades locales para la detección temprana, la mejora en la articulación entre áreas de gobiernos y actores comunitarios, la generación de redes de contención que reducen el aislamiento social. “En este sentido, el mayor impacto de El Escuchadero no es sólo la atención de casos, sino la construcción de condiciones para una respuesta comunitaria más integrada y sostenida”, sostiene Taboada. 

Sensibilidad, creatividad y articulación institucional

El Escuchadero se distingue por introducir una innovación conceptual y operativa: la transformación de la escucha en una infraestructura pública activa, abierta a la comunidad y capaz de articular dimensiones sociales, culturales y sanitarias. El dispositivo funciona simultáneamente en varios niveles: como espacio de escucha privada, como plataforma de acceso a información y recursos, y como entorno colectivo de expresión a través de propuestas artísticas y lúdicas. 

Para Taboada esta combinación amplía las posibilidades de detección y abordaje de problemáticas, especialmente aquellas que no emergen fácilmente en contextos institucionales formales. Por eso el proceso formativo se centró en el desarrollo de habilidades de escucha activa, en la comprensión de problemáticas complejas y en el uso de lenguajes artísticos como herramientas de mediación. En particular, la formación estuvo orientada a abordar los indicadores detectados en el diagnóstico —violencia de género, consumos problemáticos y salud mental— dotando a los equipos de herramientas específicas para la detección temprana, la escucha situada y la derivación adecuada.

La capacitación de los actores involucrados fue clave para sostener esta innovación.

Asimismo, la especialista cuenta que se trabajó en fortalecer la capacidad de articulación intersectorial, permitiendo que actores diversos operen desde una lógica compartida. “En este sentido, lo innovador de El Escuchadero no reside únicamente en el dispositivo en sí, sino en el modelo de intervención que propone: una forma de acción pública que integra sensibilidad, creatividad y articulación institucional”, resalta. 

Aprendizajes y transferibilidad de El Escuchadero

El trabajo conjunto con la Municipalidad de San Salvador de Jujuy permitió consolidar un aprendizaje central: los problemas complejos requieren recursos, sí, pero también capacidades de articulación, escucha y construcción de sentido compartido. Vargas considera que el mayor aprendizaje es reconocer al dispositivo como una modalidad de trabajo en sí misma, que les permite a la institución profundizar en las inquietudes y acercarse a la comunidad desde la orientación e información. 

“Uno de los principales aprendizajes es que la escucha no puede ser concebida como una instancia aislada, sino como un proceso continuo que requiere institucionalización, formación y sostenimiento en el tiempo”, reflexiona Patricia Taboada. “También se comprobó que la construcción de confianza en el territorio es una condición indispensable para que las personas accedan a estos espacios y para que los dispositivos logren efectividad”, agrega a partir de la experiencia en Jujuy.

En términos de transferibilidad, la profesional cree que el componente crítico para replicar la experiencia no es únicamente el diseño del dispositivo, sino la combinación de tres elementos. Por un lado un diagnóstico territorial profundo que permita comprender el sistema en su conjunto. Por el otro, un proceso de formación multiactoral que construya capacidades compartidas, y una articulación efectiva entre Estado y comunidad que garantice la sostenibilidad de la iniciativa.

Respecto a los desafíos y limitaciones que encontraron en el proceso de implementación de la iniciativa, Mariana Vargas reconoce que no han sido significativas, dado que es un dispositivo que tiene trayectoria. Aún así señala que actualmente el desafío al que se enfrentan es el de la “construcción de legitimidad en el territorio”. Buscando ser reconocidos desde otro lugar: “es una propuesta de interacción diferente, no parte de lo conocido en el ámbito de la salud”.

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Redacción +COMUNIDAD

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Es el segundo sábado de marzo de 2026 y el sol de media mañana se cuela por las ventanas de la Casa de la Cultura en San Justo, una localidad de más de 26.000 habitantes ubicada a 100 kilómetros de la ciudad de Santa Fe, en Argentina. Las jerarquías se desdibujan en una ronda de sillas donde el mate circula entre funcionarios municipales y referentes de espacios comunitarios. La experiencia de quien gestiona un presupuesto se cruza con la de quien sostiene un comedor de barrio.

En este círculo aparecen testimonios como los de Beatriz Díaz, referente barrial, que comparte que el proceso que atravesó los últimos meses la ayudó a mirarse de otra forma y superar la “vergüenza de sentir que sabía menos” para aprender a vincularse con otros. A su lado, Carla Racca, del equipo técnico del Foro San Justo Productivo, destaca que la formación le permitió “cambiar la mirada” y profundizar en conceptos como el talento y la actitud emprendedora para abordar desafíos del territorio.

Esta escena es el núcleo del Programa de Transformación Social, una iniciativa impulsada por la Municipalidad de San Justo, junto con la Red de Innovación Local (RIL) y CreerHacer. Su objetivo: pasar de un esquema de gestión social tradicional a un modelo de cocreación donde las respuestas a los problemas públicos surjan de la colaboración entre gobierno, tercer sector y líderes comunitarios de espacios como comedores, clubes y organizaciones barriales.

El programa opera en dos ejes simultáneos. Por un lado, CreerHacer lidera un trayecto formativo en liderazgo, comunicación y educación emocional orientado a construir un lenguaje común entre quienes diseñan políticas y quienes las reciben en el territorio. Por otro, RIL acompaña al municipio en la implementación del Tablero de Gestión Social, una herramienta para sistematizar datos y tomar decisiones basadas en evidencia. 

A lo largo de dos años, ambos frentes se retroalimentan. Los datos fortalecen el diseño de proyectos comunitarios y la mirada territorial enriquece la lectura de los indicadores.

De la gestión vertical a una red de colaboración circular 

El primer año acaba de cerrar con una cifra que genera entusiasmo entre los organizadores: 81 personas —entre ellas el intendente Nicolás Cuesta— cumplieron los requisitos para acceder a la Diplomatura en Transformación Social, avalada por la Universidad Siglo 21.

Cuesta, que asistió a los ocho encuentros, destaca que lo aprendido deja “una línea de base importantísima” para articular el programa con la gestión de la ciudad, en particular con las políticas de desarrollo humano. “Estamos todos empoderados del porqué y del para qué de este trabajo. Aspiramos a que nos garantice el empoderamiento pleno y la sostenibilidad en el tiempo de lo que venimos haciendo”, señala.

San Justo contaba con antecedentes en esta dirección. El Programa Acompañar, su política pública orientada a mejorar trayectorias de vida desde la primera infancia hasta la adultez a través de la educación, la cultura y el deporte, ingresó al listado de políticas públicas de la UNESCO. Esa base facilitó el salto hacia un modelo más participativo.

Karina Baschini, coordinadora de Acompañar y referente del Servicio Interdisciplinario Municipal (SIM), señala que este año incorporó herramientas para “repensar las relaciones interpersonales y mirar el liderazgo desde otro lugar”. Adriana Massi, voluntaria del mismo programa, coincide y subraya que la herramienta más valiosa fue la escucha: “Es primordial para tener un buen diálogo, con idas y vueltas, y no suponer”. Massi agrega que el proceso reforzó en ella la importancia de la empatía al trabajar en contextos de alta vulnerabilidad.

El tejido que se arma cuando las diferencias se dejan de lado

Daniel Cerezo, director de CreerHacer, señala que el valor diferencial de este espacio es que actores diversos —funcionarios, emprendedores, referentes de organizaciones sociales— dejan las diferencias de lado para trabajar sobre un bien común: resolver problemáticas que impiden que su comunidad sea un mejor lugar para vivir. “Es lo que a veces nos hace falta como argentinos”, analiza. El resultado, según su criterio, es que las políticas públicas dejan de pensarse desde una sola dirección y se diseñan de forma intersectorial.

“Empezamos a ver que ya no tenían un vínculo sólo por vivir en una misma comunidad, sino por verse como aliados para resolver una problemática”, describe sobre lo observado en este primer año. Esa transformación, sostiene, es lo que puede darle sostenibilidad al proceso: “Ya no lo piensa alguien solo desde una dirección para cumplir un objetivo de la agenda municipal; también lo piensa un vecino”.

El segundo año hacia la Transformación Social

Completado el primer ciclo de formación y con un año de trabajo en la sistematización de datos municipales, el programa entra en su segunda etapa con un objetivo más exigente: traducir lo aprendido en proyectos concretos con impacto territorial.

En el eje formativo, la Diplomatura en Transformación Social —avalada por la Universidad Siglo 21— estructura ocho módulos con encuentros virtuales sincrónicos y presenciales, consultorios técnicos para el diseño de proyectos, formación en planificación financiera y una instancia de presentación ante jurado para la posible selección y financiamiento de las iniciativas.

En paralelo, RIL acompaña la incorporación plena del Tablero de Gestión Social al trabajo cotidiano del municipio. Tras el primer año dedicado a la limpieza y sistematización de datos en seis áreas municipales, la etapa que se inicia apunta a la carga y el análisis sistemático de información, con el objetivo de que esos datos fortalezcan tanto el diseño de los proyectos de la diplomatura como la toma de decisiones basada en evidencia en la gestión diaria.

Datos limpios, decisiones más precisas

Mónica Astore, coordinadora de Educación de San Justo, explica que la implementación del Tablero de Gestión Social en su área permitió “generar un diagnóstico sobre la base de la implementación y monitoreo de las políticas públicas” y concentrar en una sola herramienta todos los datos y destinatarios del servicio educativo municipal.

Carla Racca, desde el ámbito productivo, describe un proceso similar: “Hoy contamos con una base de datos más ordenada y clara, que nos permite empezar a pensar en cruces y articulaciones con otras áreas”. Reconoce que el Foro San Justo Productivo está en una etapa de exploración sobre cómo aprovechar mejor la herramienta, pero confía en su potencial para generar soluciones más integrales.

La apuesta por el largo plazo

Victoria Müller Terán, coordinadora del Programa de Transformación Social, sostiene que el objetivo de fondo es construir comunidades más equitativas y con mayor capacidad de respuesta. “Las ciudades no solo deben ofrecer infraestructura y servicios; tienen que generar entornos donde todas las personas puedan desarrollarse plenamente”, afirma.

Para Müller Terán, desde su mirada, la clave del modelo de San Justo es que trabaja en simultáneo con equipos de gobierno y con líderes comunitarios, lo que permite que las soluciones estén arraigadas en las realidades locales. “Los gobiernos locales están más cerca de la ciudadanía y pueden impulsar cambios concretos, pero solo si fortalecen sus equipos y trabajan de manera colaborativa con los referentes del territorio”, explica.

La experiencia, desde esta perspectiva, demuestra que al combinar la rigurosidad del dato con la cercanía de la ronda vecinal, la ciudad construye una trama de corresponsabilidades. “Las soluciones dejan de ser una respuesta externa para convertirse en un proyecto colectivo”, concluye.

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