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A conta não fechava. No fim de 2023, parte da frota de ônibus de Montes Claros, cidade do norte de Minas Gerais, chegou ao limite de dez anos de uso. Substituí-la era obrigação das empresas concessionárias, mas as empresas alegavam não ter como. Esperar significava manter veículos velhos na rua. Repassar o custo à tarifa significava perder ainda mais passageiros.

O Município escolheu um terceiro caminho. Em 2024, comprou ele mesmo os ônibus novos, ainda a diesel, e os cedeu ao sistema.

“Essa experiência levou a Administração Municipal a uma reflexão mais profunda”, conta o prefeito Guilherme Guimarães ao +COMUNIDAD. Se seria preciso dinheiro público para sustentar o transporte, a pergunta era como gastá-lo melhor. E havia uma segunda pergunta, mais incômoda: fazia sentido comprar ônibus a diesel para as próximas décadas?

Dessa pergunta nasceu um dos projetos de mobilidade elétrica mais ambiciosos entre as cidades médias do Brasil.

Um círculo difícil de romper

O problema de Montes Claros é comum na América Latina. Quando os custos do transporte sobem e são repassados à tarifa, o sistema perde usuários. Com menos usuários, cai a receita. Com menos receita, aparecem novos reajustes ou cortes de serviço, que afastam mais gente. Enquanto isso, crescem o automóvel e a motocicleta, o congestionamento deixa os ônibus mais lentos e o transporte público perde atratividade.

Em Montes Claros, esse círculo se agravou quando as operadoras perderam capacidade de investimento. A cidade precisava renovar a frota e não queria que o passageiro pagasse toda a conta.

“A população precisa de um serviço acessível, frequente, confortável, seguro e abrangente, mas oferecer um transporte com essas características exige investimentos elevados e custos operacionais significativos”, reflete Guimarães.

Comprar em vez de subsidiar

A resposta foi mudar a forma de gastar. Muitos sistemas subsidiam o custo de operação, um mecanismo que Guimarães considera legítimo e às vezes necessário. Montes Claros acrescentou outra ferramenta: converter parte do esforço fiscal em bens permanentes. “Em vez de apenas compensar financeiramente um custo recorrente, o Município passa a investir em bens que permanecem a serviço do sistema durante vários anos”, explica o prefeito.

A lógica é simples. Se o Município pagar os veículos, as empresas já não precisam recuperar esse investimento por meio da tarifa. O dinheiro público se transforma em ativos e, por essa via, em contenção tarifária.

Assumido esse papel, o passo seguinte foi aproveitar o ciclo natural de renovação da frota para mudar de tecnologia.

Uma cidade plana e com sol

O argumento ambiental é conhecido: menos emissões e menos ruído. Mas Guimarães enfatiza a economia. O combustível representa entre 23% e 29% do custo total de operar o sistema, e seu preço depende do petróleo, do câmbio e do cenário internacional. Reduzir a dependência do diesel — argumenta — dá previsibilidade a um serviço essencial.

A cidade, além disso, tem vantagens próprias. É predominantemente plana, o que favorece o rendimento das baterias. E está numa região de grande potencial de energia solar, com parques solares já instalados.

Antes de comprar, o Município testou a tecnologia. Ônibus da ANKAI, Marcopolo, Eletra e BYD circularam por cerca de 30 dias nas linhas reais do sistema. Os resultados foram semelhantes e satisfatórios em todas as marcas.

O que dizem os números (por enquanto)

Os testes registraram consumo próximo de 1,4 kWh por quilômetro e autonomia de cerca de 275 quilômetros. Numa amostra detalhada de dez dias, os ônibus percorreram 2.058 quilômetros. A energia custou R$ 1.432,56. A mesma operação a diesel teria exigido cerca de 1.029 litros e R$ 5.455,03. A diferença fica em torno de 74%.

O prefeito é cuidadoso com esse número. “Não afirmamos que a eletrificação reduzirá em 74% o custo total da operação”, pondera. A economia se refere ao custo da energia. Como o combustível pesa cerca de um quarto do custo do sistema, o efeito potencial sobre o total fica em torno de 20%, desde que o restante das despesas se mantenha estável. Manutenção, baterias, pessoal e infraestrutura ainda precisam ser medidos em operação real.

No plano ambiental, um estudo municipal estimou que cada veículo poderia evitar cerca de 106 toneladas de CO₂ por ano. Também esse número deverá ser confrontado com a experiência cotidiana.

O desafio invisível

Atrás de cada ônibus elétrico há uma pergunta que costuma aparecer tarde: a energia é suficiente? “Não basta adquirir ônibus elétricos e instalar carregadores”, adverte Guimarães. É preciso garantir o fornecimento, adequar a rede e definir potência e conexão.

Em Montes Claros, a distribuidora de energia CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais) entrou no projeto desde o desenho da solução energética. O plano prevê 12 carregadores rápidos de 240 kW, 24 posições de recarga simultânea e um eletroposto público.

A advertência tem respaldo na experiência brasileira. Sérgio Avelleda, coordenador do núcleo de mobilidade urbana do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), apontou em entrevista à Brasil Energia três obstáculos para ampliar as frotas elétricas: o preço dos veículos, várias vezes maior que o de um a diesel; uma logística de recarga mais complexa; e a necessidade de energia em alta tensão nas garagens quando cresce o número de unidades.

Um estudo da Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) e da Fundação Getulio Vargas (FGV), citado pelo Diário do Transporte, alertou que, em bairros com redes de baixa tensão, o carregamento simultâneo de 50 ônibus poderia deixar sem energia residências, comércios e hospitais. São Paulo, cidade com a maior frota elétrica do país, avança com dificuldades e não deve cumprir a meta de eletrificar metade de sua frota de 12 mil unidades até 2028.

Quem paga, e como

A primeira etapa soma 54 ônibus elétricos, 54% da frota atual de 100 veículos. Incluído o eletroposto, o investimento fica em torno de R$ 155 milhões. A primeira compra, de 22 unidades e cerca de R$ 58,5 milhões, já está contratada. Os veículos estão em fabricação e começarão a operar em novembro de 2026. Um aditivo em andamento somará mais cinco, e uma etapa posterior incorporará outros 27.

A maior parte do dinheiro é dívida. O Município contratou um crédito de R$ 150 milhões do Fundo Clima do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), por intermédio do Banco do Nordeste, e aportou mais R$ 10 milhões de recursos próprios. O BNDES oferece uma linha específica para que os municípios comprem frotas elétricas com recursos desse fundo. É uma condição-chave para qualquer réplica: nem toda cidade pode assumir um passivo dessa escala.

O projeto também recebeu apoio externo. Montes Claros foi selecionada, entre mais de 150 propostas, para o Programa Mutirão Brasil, conduzido pela C40 Cities e pelo Pacto Global de Prefeitos pelo Clima e Energia (GCoM). Nesse âmbito, a Frente Nacional de Prefeitas e Prefeitos (FNP) licitou uma consultoria de cerca de R$ 288 mil, por sua conta, para acompanhar tecnicamente a eletrificação. Guimarães ressalta que o projeto é anterior a essa seleção. O programa somou assistência técnica e contatos, mas a ideia já estava em marcha.

Um método antes de um modelo

Para o prefeito, o que outras cidades podem aproveitar de Montes Claros é principalmente o método. Primeiro, entender o problema e conhecer a operação. Depois, avaliar a energia disponível, envolver a distribuidora desde o início e testar a tecnologia nas próprias ruas. Por fim, planejar frota, infraestrutura e energia em conjunto, garantir o financiamento, avançar por etapas e medir.

Ele também reconhece os limites. Topografia, clima, extensão das linhas e estado da rede mudam de uma cidade para outra. “Não existe um modelo único que possa simplesmente ser copiado”, afirma.

“Não estamos apenas substituindo ônibus a diesel por ônibus elétricos. Estamos repensando como o transporte público é financiado, abastecido, planejado e oferecido à população”, resume Guimarães.

A prova decisiva virá com a operação diária. Até agora, os números mais fortes vêm de ensaios, e o próprio Município de Montes Claros promete medir consumo, disponibilidade, manutenção, custos e emissões com a frota em serviço. Nas palavras do prefeito: “Ônibus são a parte mais visível da eletrificação; infraestrutura, energia, planejamento e governança são aquilo que permitirá que eles continuem operando todos os dias”.

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Além disso, este artigo integra Alcaldes Innovadores, uma série do +COMUNIDAD que documenta as políticas públicas apresentadas por autoridades locais da América Latina no encontro de mesmo nome, realizado de 27 a 29 de agosto de 2026, no Panamá. A política de mobilidade urbana elétrica foi a iniciativa destacada por Guilherme Guimarães, prefeito de Montes Claros, Minas Gerais, Brasil. O programa é promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) em conjunto com o Centre for Public Impact (CPI).

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Esa escena cotidiana describe la configuración territorial del Gran Área Metropolitana de Costa Rica. Curridabat tiene una superficie compacta de 15 kilómetros cuadrados y reúne a cuatro distritos: Curridabat centro, Granadilla, Sánchez y Tirrases. Durante décadas, el Estado central diseñó el transporte público bajo una lógica: las líneas de autobuses atraviesan el cantón únicamente para conectar la periferia con los centros de San José o Cartago, sin una sola ruta que enlace a las comunidades vecinas entre sí.

Esta situación inspiró al gobierno local a diseñar, en 2024, Conexión Curridabat, el primer proyecto del país enfocado en estructurar un sistema de transporte público de escala municipal, para virar la movilidad hacia un modelo limpio, eficiente y sostenible. La iniciativa integra una red de autobuses eléctricos con rutas circulares, paradas inteligentes, señalización peatonal, corredores verdes y una ley para otorgar a los  municipios la potestad legal de organizar y supervisar el transporte entre sus distritos.

Una “Ciudad Dulce”, pero desarticulada

En 2015, Curridabat captó la atención internacional al proclamarse como Ciudad Dulce, un modelo urbano que otorgó simbólicamente la ciudadanía a polinizadores, árboles y plantas nativas para estructurar su desarrollo a partir del cuidado ambiental. Pero la integración biológica convive con una segregación social: en 15 kilómetros cuadrados hay barrios cerrados de altos ingresos en Sánchez, sectores residenciales de clase media en Granadilla y barriadas populares con carencias de infraestructura en Tirrases.

A esa fragmentación territorial se sumó el desmoronamiento del transporte público. Entre 2018 y 2025, la cantidad de personas que se movilizan en transporte público en Costa Rica cayó un 42,2%, según el Informe Estado de la Nación 2025. En el mismo período, la cantidad de automóviles creció un 62,1%. 

El alcalde de Curridabat, Errol Solano Bolaños, explica en diálogo con +COMUNIDAD y el programa Malditos Optimistas que la falta de frecuencias confiables y la rigidez de los recorridos empujaron a la población hacia el transporte privado, un fenómeno estimulado por facilidades crediticias comerciales de financiamiento vehicular inmediato y sin pago inicial.

“Nos dimos cuenta de que en los cuatro distritos dentro del municipio no había conexión entre sí para poder caminar, utilizar el autobús, llegar a trabajar, vivir y convivir”, relata el funcionario de 34 años.

La desarticulación aisló los activos cívicos del cantón: Curridabat cuenta con 91 parques públicos, pero vecinos de distritos periféricos suelen trasladarse a centros comerciales de otros cantones debido a la imposibilidad de llegar en transporte público a las áreas verdes ubicadas a cuatro kilómetros de sus hogares.

La apuesta de Conexión Curridabat

Para superar la dependencia vial de San José, los equipos de planificación del municipio diseñaron un modelo de rutas circulares espejo. El sistema proyecta dos recorridos continuos que transitan por los cuatro distritos del cantón de forma simultánea: un circuito en sentido horario y otro en sentido antihorario. La meta operativa apunta a un servicio de lunes a domingo con frecuencias promedio de 15 minutos, orientado a captar una demanda estimada de 5.300 pasajeros diarios.

La red interdistrital articula componentes técnicos e intermodales específicos:

• Integración intermodal: conexión directa con las dos estaciones de tren de cercanías presentes en el cantón y articulación con los 12 kilómetros ya consolidados de la red Ciclovía al Este, cuyo plan maestro proyecta superar los 20 kilómetros.
• Articulación de servicios esenciales: trazado diseñado para conectar áreas residenciales con los Centros de Desarrollo Humano (CDH), áreas comerciales, centros educativos, clínicas de salud y la sede del gobierno local.
• Flota de prueba: estructuración de una prueba piloto coordinada con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) para el uso de unidades eléctricas, junto con unidades diésel del concesionario de transporte de la zona para contrastar costos y rendimiento operativo.
• Monitoreo y accesibilidad: implementación de sistemas digitales de seguimiento de flota y cumplimiento pleno de la normativa de accesibilidad universal física (Ley 7600).

Señalética humana, paradas seguras y aceras vivas

Bolaños resalta que en Costa Rica no hay sistemas de señalización peatonal: “Si usted quiere llegar de su casa a algún espacio, tiene que decirle a las personas ¿se acuerda dónde estaba el comercio X hace 20 años? De ahí, tomé dos cuadras hacia la derecha”. Es una forma habitual de orientarse en ciudades pequeñas, pero genera más incertidumbre que certeza, en especial para quienes no conocen el territorio.

“Por eso en agosto culminamos el piloto del sistema de señalización peatonal; trabajamos meses en las etapas de diseño y construcción que han permitido un proyecto con belleza estética, accesible y funcional para las personas que habitan y transitan el cantón”, explica el alcalde. “Incorporó un valioso proceso de involucramiento social, que permitió escuchar, integrar y reconocer las voces de quienes habitan Curridabat”, agrega.

El piloto incluyó 25 tótems de orientación codiseñados con la ciudadanía. La municipalidad lo desarrolló junto con YUSO, un estudio costarricense multidisciplinario que investiga y desarrolla propuestas de diseño colectivo.

Una ley que trasciende las fronteras de Curridabat 

Cuando Curridabat intentó autorizar su propia línea de autobuses interdistritales, tropezó con una barrera regulatoria: el transporte remunerado de personas en Costa Rica está centralizado por ley en el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT) y el Consejo de Transporte Público (CTP). Es decir, los gobiernos locales del país carecen de facultades para concesionar, regular o intervenir en los contratos de los autobuses que recorren sus calles.

En lugar de gestionar un permiso temporal o recurrir a esquemas informales, el cantón eligió incidir en el marco legal del país. En coordinación con el diputado Antonio Ortega Gutiérrez y representantes de diferentes fuerzas políticas, el municipio redactó e ingresó al parlamento el Proyecto de Ley Expediente N.º 25.456, denominado Ley para la Creación y Regulación del Sistema Municipal de Transporte Público Interdistrital. La propuesta legislativa introduce reformas estructurales para el régimen local:

• Competencia de planificación cantonal: faculta a las municipalidades a definir rutas interdistritales basadas en sus propios planes reguladores.
• Modelos operativos flexibles: habilita a los municipios a estructurar el servicio a través de concesiones licitadas, alianzas público-privadas o prestación con recursos propios.
• Creación de la Unidad Técnica de Transporte Local (UTTL): obliga a los gobiernos locales que adopten el sistema a crear una Unidad Técnica de Transporte Local, encargada del seguimiento operativo y de fiscalizar el servicio junto al CTP.
• El proyecto sumó el respaldo unánime de la Asociación Nacional de Alcaldes e Intendentes (ANAI), lo que transformó un reclamo territorial en una causa institucional de descentralización.

El Proyecto de Ley aún se encuentra en tratamiento en la Asamblea Legislativa de Costa Rica. El texto establece que su aplicación no sería obligatoria para todas las municipalidades del país; cada cantón decidirá de forma autónoma si adopta o no este modelo de transporte interdistrital.

Financiamiento multiescala y articulación interinstitucional

La formulación técnica y operativa de Conexión Curridabat demandó una inversión cercana a los U$S 800.000, distribuidos en estudios de demanda, diseño de trazados, obras piloto y equipamiento tecnológico. Para solventar estos costos sin comprometer el presupuesto del cantón, la Municipalidad articuló aportes multilaterales y acuerdos intergubernamentales:

• Cooperación multilateral: asistencia técnica y metodológica de organismos internacionales como ONU-Hábitat, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la red LEDS LAC y el programa regional Movés.
• Fondos concursables no reembolsables: un subsidio de U$S 100.000 provisto por la Fundación Costa Rica-Estados Unidos para la Cooperación (CRUSA) para codiseñar y fabricar los primeros 25 tótems de orientación peatonal.
• Coordinación energética nacional: alianza con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) para el suministro temporal de autobuses eléctricos y la evaluación de estaciones de recarga cantonal. 
• Mesa técnica interinstitucional: espacio de trabajo compartido entre el Consejo de Transporte Público (CTP), la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP), el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT) y la Cámara Nacional de Transportes (CANATRANS), con el fin de armonizar la ruta circular con las empresas de buses existentes.

Aprendizajes y desafíos de una transformación en marcha

En Curridabat la movilidad de proximidad opera como una herramienta de integración social. En cantones donde conviven realidades socioeconómicas dispares en apenas quince kilómetros cuadrados, enlazar barrios aislados trasciende la meta técnica de aliviar la congestión vial. Conectar directamente las comunidades equilibra el acceso a la salud, empleo, espacios cívicos y evita que distritos construyan identidades fragmentadas o perciban a su propio municipio como una geografía inaccesible.  

En el plano institucional, la iniciativa aportó un aprendizaje sobre cómo sortear el centralismo estatal. Curridabat estructuró un proyecto de ley integral y tejió acuerdos supra partidarios en el Congreso. Esta estrategia demostró que una traba administrativa local puede escalar hasta convertirse en una reforma legal capaz de dotar de autonomía a todas las municipalidades del país para administrar su propio transporte.  

Sin embargo, el proyecto transita tensiones temporales y regulatorias complejas. La tramitación del expediente 25.456 en la Asamblea Legislativa depende de los ritmos y prioridades de la política nacional, expuesta a dilaciones que contrastan con los plazos del gobierno cantonal, cuya actual administración encara su último tramo de gestión. Sin la sanción definitiva de esa ley, la consolidación jurídica del sistema interdistrital queda sujeta a negociaciones y esquemas transitorios.  

A ese desafío normativo se suma un entorno en el que el crédito automotriz inmediato, bajo esquemas de prima cero, consolidó al automóvil propio como símbolo de estatus y bienestar. Recuperar la confianza ciudadana exige frecuencias rigurosas y un servicio confiable. El transporte público debe demostrar en la práctica cotidiana que ofrece una experiencia más eficiente y menos estresante que permanecer atrapado en el tráfico metropolitano.  

El tercer desafío es la sostenibilidad económica. Sostener recorridos circulares de corta distancia requerirá esquemas de subsidio cruzado, aportes municipales y acuerdos de convivencia operativa con las líneas tradicionales de concesionarios privados. Aun con estas incertidumbres abiertas, Curridabat dejó de ser un espectador de su movilidad y apuesta a que el transporte público permita a su comunidad recorrer, vincularse y habitar su propio territorio. 

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. Conexión Curridabat fue la iniciativa destacada por Errol Solano Bolaños, alcalde de Curridabat, Costa Rica. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

A su vez, este artículo forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

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En el área metropolitana de Monterrey, en México, se registraban unos 76.000 accidentes de tránsito al año en 2023: casi una cuarta parte de todos los choques del país, con 221 personas fallecidas y cerca de 4.000 lesionadas. Así lo consignan los informes viales de Nuevo León y la Secretaría de Desarrollo Urbano Sostenible (Seduso).

Ese mismo año, el observatorio ciudadano Cómo Vamos Nuevo León midió la movilidad metropolitana y descubrió que 579.802 personas usaban la bicicleta cada semana para ir a trabajar o estudiar (cerca del 11% de la población del área metropolitana). Pese a ese uso masivo, la infraestructura no acompañaba. En 2022, el municipio cabecera contaba con apenas tres kilómetros de ciclovías segregadas, no tenía un área técnica dedicada a la movilidad activa y el robo de bicicletas desalentaba cualquier intento de parada en los comercios locales.

A esto se sumaba la resistencia comercial. En las zonas céntricas y los corredores barriales, los comerciantes defendían cada metro frente a sus locales como estacionamiento exclusivo para autos, convencidos de que un vehículo frenado en la puerta garantizaba su facturación del mes. En 2022, la Seduso y la Secretaría de Desarrollo Económico respondieron con el programa Negocios Biciamigables, una red de comercios con biciestacionamientos que busca facilitar los traslados de la comunidad ciclista y construir una ciudad amigable para la bicicleta.

Pablo Reyes Cortázar, director de Movilidad Sostenible de Monterrey, conversó con +COMUNIDAD sobre el funcionamiento del programa, sus límites y su impacto en la ciudad. “El aspecto más innovador del programa es su visión dual. Dota a la ciudad de infraestructura para la seguridad y comodidad del ciclista, y genera una conexión entre el comercio y la comunidad ciclista, fortaleciendo el tejido económico”, explica.

El engranaje de Negocios Biciamigables

El mecanismo de adhesión es sencillo. Cada comercio firma un acuerdo con el municipio y elige de un “menú” qué servicios ofrecerá a la comunidad ciclista. “Es una carta de compromiso que hacemos con el negocio en donde le damos como un menú de servicios que lo harían biciamigable”, explica Reyes. Y ejemplifica: “Es decir, se pone una lista que diga descuentos o cortesías, también si ofreces internet gratis u algún otro servicio, o si tienes herramienta para que un ciclista en caso de pinchar una llanta, por ejemplo, pueda llegar a este negocio y auxiliarse”.

En el engranaje intervienen tres actores con roles definidos. El municipio aporta la infraestructura. Es quien “se encarga de proveer los biciestacionamientos frente al negocio en la vía pública”, comenta Reyes. “También ofrece activaciones para revivir el espacio público y brinda capacitaciones a los negocios locales sobre beneficios de la movilidad activa”, agrega. Los comercios funcionan como puntos seguros de la red. La comunidad ciclista usa esa infraestructura y se convierte en nueva clientela de esos negocios.

Ese menú de servicios al que se compromete cada comercio incluye opciones como:

• Kit de herramientas básicas, parches y aire.
• Vaso de agua de cortesía.
• Promoción y / o descuento en consumo, artículos o productos.
• WiFi gratis.
• Publicidad en redes sociales que fomenten la cultura ciclista.
• Talleres, reuniones y actividades afines en el negocio local.

Una red que promueve una ciudad más inclusiva y accesible

El director de Movilidad Sostenible señala que el programa “logró conformar una red de Negocios Biciamigables con más de 100 comercios. Además se instalaron más de 340 biciestacionamientos en toda la ciudad y se otorgaron más de 200 beneficios directos a ciclistas”. “También se realizaron 10 activaciones con los negocios, ya sean desde charlas sobre movilidad o conversatorios donde invitamos a la ciudadanía a platicar de los problemas de la movilidad junto con los negocios y la comunidad ciclista”, detalla.

Para Reyes, la conexión entre la movilidad y el desarrollo económico es evidente. “Tenemos experiencias como el caso de Revolución Verde, un restaurante de comida vegana que desde que abrió sus puertas pidió ser negocio biciamigable y que se pusieran biciestacionamientos en sus locales”. Como esas experiencias, remarca, hay varias en el centro de la ciudad que prioriza el estacionamiento para personas ciclistas por sobre el de automóviles, porque aseguran que es un tipo de cliente “más fiel”.

Negocios Bici Amigables no funciona aislado. Forma parte de una estrategia territorial más amplia, asentada en los Objetivos 18 y 19 del Plan Municipal de Desarrollo. En 2022, la gestión local transformó la antigua oficina de ingeniería vial en una estructura orientada a la sostenibilidad y articuló la Dirección de Movilidad Sostenible con la Dirección de Seguridad Vial. Desde ese andamiaje se desplegaron varios programas complementarios, cada uno con impactos propios:

• Intersecciones Seguras: rediseño geométrico y canalización con bolardos en 42 cruces de alto riesgo vial. La intervención redujo a cero las muertes por siniestros de tránsito en los puntos modificados y frenó la curva de hechos viales en esas zonas, que pasó de subir 16,19% en 2023 a apenas 0,26% en 2024.
• Red de ciclovías protegidas y compartidas: ampliación de la malla ciclista municipal desde los tres kilómetros existentes en 2022 hasta superar los 40 kilómetros en 2026. Combina carriles segregados con vías de velocidad pacificada mediante reductores físicos y reorganización semafórica.
• Regio Ruta: servicio de transporte público colector gratuito que interconecta áreas vulnerables periféricas con los sistemas troncales de Metro y Ecovía. Registra más de tres millones de personas usuarias en siete líneas monitoreadas por el centro de seguridad municipal C4.

• Sistema de micromovilidad compartida: despliegue de 800 bicicletas y 2.000 monopatines eléctricos de la empresa Lime en un polígono de 27 kilómetros cuadrados. Suma 640.000 viajes y un promedio de 25.000 usos semanales, concentrados en vías pacificadas.
• Entornos Escolares Seguros y Biciescuela: formación de más de 10.000 personas en habilidades ciclistas y capacitación de docentes y familias en 19 escuelas, junto a la organización civil Movac. Redujo hasta 30 minutos los tiempos de congestión en las entradas educativas.

Desafíos y limitaciones

Sobre cuáles fueron las mayores dificultades operativas, presupuestarias o de resistencia institucional al implementar esta iniciativa, Pablo Reyes comenta que uno de los mayores retos fue “convencer a los negocios de que esto iba a ser como un ganar-ganar”. Aunque asegurar la sostenibilidad en el tiempo de este programa es también un desafío, el funcionario expresa que “el reto más grande siempre fue y sigue siendo convencer a nuevos negocios de sumarse a la red”.

“Muchos de los negocios con los que empezamos ya estaban como en este mindset de ciudad sostenible y buscar cómo ser conscientes ambientalmente”, comenta Reyes. “Entonces el reto ha sido brincar a estos comercios que no tienen esa educación ambiental o conciencia de ciudades sostenibles y fuimos lográndolo gracias al testimonio de otros negocios”, añade. Y confiesa, que pese al alcance registrado, sí creen desde la dirección que van a “un ritmo más lento del que esperábamos”.

Otro reto latente que destaca el especialista es el presupuestal. “A veces nos quedamos sin poder avanzar en las necesidades ciclistas de poner biciestacionamientos en ciertos puntos, porque aparte de ponerlos en negocios biciamigables también los hacemos en lugares donde sabemos que hay afluencia ciclista”, aclara. “Entonces a veces se nos acaban los racks de bicicleta, y ya cuando vamos afiliando nuevos negocios no tenemos biciestacionamientos para darles de inmediato”, asume. 

Aprendizajes del recorrido de Negocios Biciamigables

El especialista en urbanismo táctico cuenta que, previo a esta experiencia, él ya había trabajado en otro municipio del área metropolitana de Monterrey, en donde implementaron la estrategia de Negocios Biciamigables. “Lo había visto en otras ciudades, sobre todo en Estados Unidos y Canadá, que tienen estos bike-friendly business. Y de ahí nos inspiramos, pero lo evolucionamos un poquito más en Monterrey porque le agregamos el componente de dar biciestacionamiento”, dice.

“Podría decir que nuestro mayor aprendizaje ha sido que la infraestructura por sí sola no transforma la movilidad, es necesario involucrar a la comunidad comercial para darle vida a esta iniciativa”, reflexiona Pablo Reyes Cortázar. “A otros municipios de América Latina les recomendamos que no vean a sus comerciantes como un obstáculo para ceder espacios públicos, sino como los principales aliados”, aconseja. 

Por último el funcionario augura que, si logran conectar los incentivos económicos de los comercios con las rutas seguras de los ciclistas, el programa tendrá aceptación ciudadana y seguirá creciendo. Además, el urbanista insiste: “Nosotros tenemos otras limitantes, tal vez urbanas porque hay muy poco negocio local como a pie de banqueta, acá se empezó a urbanizar más en plazas comerciales y eso ha limitado un poco el crecimiento de la red”. 

A partir de esa base, el resto de las piezas admiten una flexibilidad casi total según las posibilidades de cada gobierno. La tipología del biciestacionamiento puede adecuarse al ancho de la vereda o a las normativas de protección patrimonial de un centro histórico; el abanico de beneficios puede variar desde descuentos en el consumo hasta premios y facilidades para los trabajadores del propio local. La difusión, a su vez, puede apoyarse en mapas abiertos, redes comunitarias o sistemas integrados de atención ciudadana.

Al conectar la seguridad de quienes pedalean con las ventas cotidianas de quienes abren los comercios cada mañana, Monterrey encontró un atajo pragmático para empezar a revertir la hegemonía del automóvil. La experiencia deja una lección. Recuperar la escala humana en las ciudades exige tanto kilómetros de infraestructura como acuerdos de confianza y cuidado mutuo en los negocios de cada barrio.

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La confianza en la democracia es frágil en todo el mundo, y América Latina no es la excepción. La ciudadanía está frustrada con gobiernos que no logran resolver los problemas que más les importan. Las personas siguen votando, pero, mientras la inestabilidad económica, la corrupción y la inseguridad dominan la vida cotidiana, el valor de la democracia se desvanece, y termina siendo percibida como una mera abstracción, desconectada de los problemas reales.

Sin embargo, a nivel local, otra historia está escribiéndose.

En ciudades y pueblos de la región, gobiernos locales y comunidades están reconstruyendo la confianza a través de una participación que se siente tangible, útil y cercana a la vida cotidiana de las personas. Lejos de proyectos ideológicos pretenciosos, los gobiernos locales hacen esfuerzos concretos para resolver desafíos tangibles, como la seguridad pública, la gestión de residuos y la cohesión social, devolviéndole a la ciudadanía un lugar en la vida pública.

Las lecciones que emergen de estas experiencias son alentadoras: la democracia puede recuperar legitimidad cuando entrega resultados, y esos resultados mejoran cuando la participación se canaliza de manera efectiva.

El poder de la gobernanza local y democracia

Los gobiernos locales trabajan donde ocurre la vida cotidiana. Las personas pueden ver el impacto de una gestión efectiva (o inefectiva) en las oportunidades que tienen para prosperar: qué tan fluido es su viaje diario, si sus seres queridos tienen acceso a cuidados confiables, y qué tan fácil (o frustrante) resulta navegar la burocracia local. 

En el esfuerzo por restaurar el valor social de la democracia, la escala local puede ser tanto una ventaja única como una debilidad. Si los gobiernos locales no cumplen, la confianza en las instituciones se erosiona, y con ella, el propio sentido de elegir y participar en democracia. Pero si logran liderar una transformación hacia una mejor calidad de vida, esa confianza puede reconstruirse.

En la Red de Innovación Local (RIL), una organización sin fines de lucro que conecta y potencia a 1.000 gobiernos locales en el Sur Global, trabajamos junto a quienes gestionan lo local para impulsar un enfoque integral de la gobernanza que involucra al sector privado, la academia, la sociedad civil y la ciudadanía, en un esfuerzo por entender los desafíos y ofrecer soluciones.

Las administraciones locales más exitosas nos enseñan que, cuando los gobiernos se posicionan como facilitadores y habilitadores en lugar de meros ejecutores de arriba hacia abajo, logran resultados mucho más significativos. Esto también aplica a la participación ciudadana, donde las ciudades tienen una decisión que tomar: usar consultas simbólicas para legitimar una acción, o integrar a la ciudadanía en la resolución de problemas y aprovechar su fuerza para un cambio sistémico duradero.

La confianza es un catalizador para la gestión local, y un gobierno capaz de orquestar la colaboración para reconstruirla está, a nuestro criterio, en el camino hacia el éxito.

Para ilustrar cómo esto es posible, nos vamos a centrar en la historia de la ciudad de San Miguel, en la Provincia de Buenos Aires, Argentina, y en cómo mejoraron su gestión precisamente reconstruyendo la confianza, en el mismo terreno donde muchos gobiernos encuentran razones para darle la espalda a la democracia.

Enfrentar la inseguridad a través de la participación

La inseguridad es una de las principales fuentes de descontento social en Argentina. Según los últimos resultados de la Encuesta de Satisfacción Política y Opinión Pública, publicada en mayo de 2026 por el Observatorio de Opinión Pública de la Universidad de San Andrés, es uno de los principales desafíos públicos: un 26% de las personas encuestadas la reconoce como uno de los problemas centrales del país, muy cerca de los bajos salarios, el desempleo, la corrupción y los políticos, e igualando a la pobreza.

Esta preocupación no es nueva. En 2016, el gobierno local de San Miguel, a pesar de contar con cámaras de seguridad y patrulleros, no lograba que sus vecinos se sintieran seguros. Después de probar distintos enfoques, recurrieron a la comunidad y crearon Ojos en Alerta, una iniciativa en la que los vecinos se convierten en socios activos de la política de seguridad, capacitados para reportar situaciones de riesgo y emergencias a través de una herramienta cotidiana: WhatsApp. Esta simple conexión generó flujos de información más rápidos y mejoró la capacidad de prevención, permitiendo que los equipos municipales actuaran con datos en tiempo real.

A través de capacitaciones y talleres públicos, el gobierno construyó confianza con grupos que antes veían poco sentido en compartir información con las autoridades. Después de diez años de trabajo, los resultados son concretos: los reportes ciudadanos y las alertas preventivas aumentaron un 620%, mientras que el delito denunciable cayó entre un 50% y un 85%. Los mensajes mensuales pasaron de 400 a más de 3.600, y casi el 50% de los vecinos usa la herramienta con regularidad.

Hoy, esta iniciativa se replicó en más de 100 ciudades de Argentina. Su éxito demuestra que la participación ciudadana puede ser, a la vez, un valor democrático central en sí mismo y un catalizador sumamente efectivo para la resolución de problemas.

Pasar del qué al cómo

El éxito de la réplica de San Miguel también nos muestra que, en una era de inteligencia artificial, donde las respuestas técnicas (“el qué”) son cada vez más accesibles y están cada vez más comoditizadas, el verdadero cuello de botella de la política pública está en las dimensiones humanas y de comportamiento de la implementación (“el cómo”).

¿Cómo pueden las ciudades superar este cuello de botella? RIL, junto con muchas otras organizaciones, ofrece herramientas, metodología y estructura para potenciar procesos participativos y desbloquear impacto. No hace falta reinventar la rueda, pero sí hace falta voluntad política para atacar las causas de raíz de los problemas, involucrar a los actores correctos y tomar decisiones basadas en evidencia.

La acción colectiva como clave para escalar el éxito

¿Pueden los gobiernos locales ser la clave para contrarrestar el retroceso democrático global? ¿Pueden los alcaldes ser los actores que necesitamos para desbloquear este poder latente de renovación y transformación? Nuestro trabajo con más de 1.000 ciudades en todo el mundo nos da motivos para ser optimistas.

Pero las historias de éxito local aisladas no alcanzan. Si las soluciones participativas transformadoras quieren expandirse, las ciudades deben aprender unas de otras, compartir metodologías y construir narrativas colectivas. Aquí es donde las redes de ciudades y las organizaciones colaborativas cumplen un rol crucial, transformando experimentos individuales en un movimiento más amplio, capaz de reconfigurar la cultura de la gobernanza.

Cuando los líderes locales eligen gobernar con la gente y no para la gente, los resultados llegan. Pero construir esa confianza y sostenerla en el tiempo es un desafío. Canalizar la participación hacia un impacto significativo requiere voluntad política, metodología y la humildad de poner la voz de la ciudadanía en el centro, incluso cuando resulta incómodo. En RIL, este es precisamente nuestro compromiso: trabajar junto a los equipos de gobiernos locales de toda la región, para que las soluciones colaborativas y de alto impacto sean la norma, y no la excepción.

(*) Este artículo se publicó originalmente en inglés como parte de Resiliencia & Resistencia, una serie de artículos del blog de la Fundación Charles F. Kettering que reúne las perspectivas de líderes de pensamiento y profesionales que trabajan para ampliar y fortalecer democracias inclusivas en todo el mundo.

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En Arrecifes, una ciudad de 40.000 habitantes al norte de la provincia de Buenos Aires, en Argentina, el ferrocarril dejó de prestar servicios de pasajeros hace décadas. El edificio de la estación, con aberturas amplias y una galería de chapa sobre el andén, albergó distintas dependencias municipales antes de su destino actual. Hoy, de lunes a viernes, pasado el mediodía, sus salas reciben a grupos de niños y niñas de entre seis y siete años que asisten fuera del horario escolar obligatorio.

Junto a ellos, las maestras se ubican en cuclillas para estar a su altura, juntan los labios, marcan la posición de la lengua contra los dientes y emiten un fonema seco. Los alumnos imitan ese sonido de manera coordinada y buscan la letra que corresponde en cada uno de sus cuadernillos. La dinámica se repite de forma pautada para fijar la relación entre sonidos y grafemas antes de avanzar hacia palabras complejas.

La escena es el resultado de una decisión de política pública. La Municipalidad de Arrecifes no administra escuelas ni define contenidos curriculares, pero sí puede intervenir en los espacios donde los niños pasan el resto del día. Y esta práctica sistemática busca responder a un problema de escala regional. 

Un problema compartido

Según relevamientos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), UNESCO y UNICEF, cerca del 70% de los niños y niñas de diez años en América Latina no logra comprender un texto simple. En Argentina, las pruebas Aprender y el estudio regional ERCE muestran una dificultad equivalente en los primeros años. Buena parte del alumnado llega a tercer grado sin fluidez lectora y sin comprender lo que lee.

Arrecifes no se apartaba de ese patrón. La Dirección de Educación municipal revisó sus propios indicadores y encontró resultados por debajo de lo esperado en primero, segundo y tercer grado. El margen de acción disponible era estrecho. “Nosotros no tenemos escuelas municipales, como sí sucede en algunas de las ciudades”, explica María Inés Álvarez, directora de Educación de Arrecifes.

Frente a esa restricción, el municipio resolvió intervenir desde la educación complementaria. En 2025 puso en marcha el Programa Municipal de Alfabetización, una iniciativa gratuita dirigida a estudiantes de 1º y 2º grado que aplica el método Kalulu, una herramienta de código abierto basada en la neurociencia cognitiva para estructurar el aprendizaje inicial de la lectura.

Tres organismos, tres decisiones de diseño

El programa no se armó por intuición. La Dirección de Educación tomó insumos de tres organismos internacionales y los tradujo en definiciones operativas.

Del BID recuperó un informe sobre evidencias efectivas para revertir el déficit de alfabetización inicial en la región, que orientó la elección del método. De la UNESCO tomó el peso del entorno familiar e intergeneracional en el aprendizaje de la lectura, y de ahí salió el rol asignado a las familias dentro del esquema. De UNICEF incorporó la evidencia sobre centros de aprendizaje comunitarios, que dio nombre y forma a los Nodos de Aprendizaje.

“La idea o intención es que en diferentes lugares de la ciudad estén todos estos nodos de aprendizaje donde los niños puedan ir fuera del horario escolar a alfabetizarse”, señala Álvarez.

Ciencia de la lectura en una estación de tren

El municipio acondicionó salas de la vieja estación del ferrocarril, ubicada a distancia caminable de barrios periféricos y del centro, y organizó turnos que no se superponen con la jornada escolar ni con las rutinas familiares. La participación es gratuita y abierta a todos los estudiantes de primero y segundo grado.

“Teníamos que crear un programa que fuera sistemático, con evidencia científica, pero que tuviera un alcance en la comunidad a la que nosotros queríamos llegar”, recuerda la titular de Educación de Arrecifes. 

^{Antes y después de la estación de tren de Arrecifes.}

La decisión metodológica central fue adoptar Kalulu, desarrollado por el equipo del neurocientífico francés Stanislas Dehaene y adaptado en Argentina por un equipo de investigación dirigido por Melina Vladisauskas y Julia Hermida, de Excello Lab. Su base es la enseñanza fonética sistemática, que la investigación en ciencias cognitivas identifica como la vía más efectiva para alcanzar fluidez y comprensión lectora. El paquete incluye una guía pedagógica, libros infantiles con instrucción fonética explícita, una aplicación interactiva y juegos de cartas.

Andrés Rieznik, neurocientífico y divulgador que acompaña la implementación del método en el país, explica la premisa de fondo: “El lenguaje oral es un instinto. Un niño viene al mundo y, a grosso modo, en la interacción con sus pares y sus familiares, aprende a hablar correctamente”. El lenguaje escrito no funciona así y exige instrucción explícita. Por eso el método entrena dos habilidades de manera sistemática. La primera es el reconocimiento de los sonidos del habla, lo que se denomina conciencia fonológica. La segunda, la correspondencia entre esos sonidos y las letras.

Kalulu es libre y gratuito, una condición que resultó determinante para el esquema de Arrecifes. Los cuadernillos se imprimen en hojas A4, se doblan al medio y quedan listos para el aula.

De 40 minutos diarios a un sobre cada quince días

El principal obstáculo operativo fue el tiempo. Kalulu está diseñado para aplicarse 40 minutos diarios en aulas formales y la Dirección de Educación local solo disponía de una hora presencial por semana en la estación. La respuesta fue trasladar parte de la ejercitación a los hogares mediante un circuito intergeneracional.

La articulación comunitaria se sostuvo sobre cuatro herramientas concretas:

Cuadernillos modulares en hojas A4 plegadas. Material pedagógico abierto, organizado en secuencias progresivas, diseñado para imprimirse en hojas comunes y plegarse por la mitad sin encuadernación comercial.

• Sobres quincenales. Cada quince días, cada alumno retira un sobre con lecturas graduadas y actividades para resolver en el hogar, en rutinas de diez a quince minutos diarios junto a su familia.
• Acompañamiento docente por WhatsApp. Las maestras municipales gestionan canales de comunicación directos donde envían audios con la pronunciación fonética correcta, resuelven consultas y recuerdan las consignas semanales a las familias.
• Dinámicas lúdicas de consolidación. Cartas fonéticas, bingo y otros juegos orientados a acelerar la decodificación mediante la interacción compartida.

“Nuestra pregunta tiene que ver con qué pasaría si en nuestros municipios todos los niños pudieran llegar a tercer grado o a tercer año de primaria, leyendo con fluidez y comprensión”, plantea Álvarez. La respuesta que ensaya se apoya en la experiencia acumulada desde la puesta en marcha: “Los municipios, en los entornos de educación no formal, pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de los niños y niñas”.

Primeros resultados

El indicador más firme del Programa Municipal de Alfabetización es la demanda. La matrícula inicial se triplicó con el transcurso de los meses, lo que obligó a habilitar nuevas comisiones y turnos adicionales en la estación. El dato tiene peso porque las actividades voluntarias fuera del horario escolar suelen registrar altas tasas de deserción.

A nivel cualitativo, se registraron avances consistentes en el desempeño de los estudiantes frente a la lectura. Niños y niñas que promediaban segundo grado con dificultades para asociar letras y sonidos lograron decodificar palabras y oraciones breves tras lapsos de ocho a doce semanas de intervención continua. El afianzamiento técnico de la lectura disminuyó las situaciones de frustración en la escuela regular e impulsó su participación en el aula.

Esos avances provienen del seguimiento cotidiano del equipo municipal. El programa aún trabaja en una una medición estandarizada que permita dimensionarlos frente a un punto de comparación externo.

Qué necesita otra ciudad para hacer lo mismo

El modelo de Arrecifes reúne condiciones adaptables a otros municipios de escala intermedia.

1. Alianzas técnicas externas. El municipio se contactó de forma directa con el equipo de investigadoras de Excello Lab y con universidades nacionales que ya trabajaban con Kalulu en el país. La asistencia metodológica llegó por gestión, sin contratación de consultoría.

2. Institucionalización del programa. La incorporación formal a las metas de gobierno y la creación de los Nodos de Aprendizaje facilitaron el anclaje operativo y aseguraron la asignación de recursos para materiales de librería, impresiones y horas técnicas docentes.

3. Capacidades locales ya disponibles. El programa se apoya en docentes locales de nivel inicial y primario, formadas con los manuales abiertos y los trayectos asincrónicos de la plataforma Kalulu. En pocas semanas adquirieron herramientas para aplicar la enseñanza fonética, monitorear avances y corregir dificultades de decodificación.

4. Estructura de costos reducida. El esquema prescinde de licencias informáticas pagas y de dispositivos por alumno. Los cuadernillos y juegos se descargan de forma libre desde la web del proyecto. El gasto municipal se concentra en tres elementos: acondicionamiento de un espacio público en desuso, pago de módulos docentes fuera del horario escolar y provisión de papel para impresión.

El caso de Arrecifes muestra que un gobierno local puede incidir sobre los aprendizajes básicos de su comunidad sin esperar cambios en las estructuras centrales del sistema educativo. La combinación de evidencia científica validada, recursos de uso libre e infraestructura pública reutilizada define un umbral de entrada bajo para cualquier municipio de escala intermedia. 

“Los municipios en entornos de educación no formal pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de la infancia”, sostiene María Inés Álvarez.

Las declaraciones de María Inés Álvarez y Andrés Rieznik corresponden al webinario “Sinergia por la alfabetización: del municipio a la comunidad” y al programa Miércoles de Innovación Local, coproducido entre +COMUNIDAD y Malditos Optimistas.

Imagen principal: Kalulu Argenitna.

Redacción +COMUNIDAD.

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En Lo Barnechea, comuna del nororiente de Santiago de Chile, resolver un choque de tránsito, un reclamo comercial o un conflicto con un vecino tenía un mismo requisito previo: presentarse en el Juzgado de Policía Local, con una cita en la mano, y esperar. Durante décadas, la sala de espera fue la única puerta de entrada a la justicia de proximidad de la comuna.

En Chile, estos tribunales constituyen la puerta de entrada al sistema judicial y fueron creados para que cualquier persona asista sin la asistencia obligatoria de un letrado. Cada año ingresan a este despacho comunal más de 32.000 causas. Enfrentar ese volumen sin ayuda profesional significaba descifrar plazos urgentes, redactar descargos bajo fórmulas solemnes y arriesgar una sentencia desfavorable por un simple error procesal. Para quien dependía de un salario diario, acudir al tribunal implicaba perder una jornada de trabajo para hacer una fila incierta.

Frente a esta situación, la Dirección de Innovación y el Juzgado de Policía Local de la comuna impulsaron en 2024 el Juzgado de Policía Local Virtual, una plataforma que habilita la presentación remota de escritos, descargos, denuncias y demandas. La iniciativa apuntó a remover tres obstáculos concretos: la complejidad del lenguaje jurídico, los tiempos de espera presenciales y la fragmentación del proceso. 

El punto de inflexión llegó en febrero de 2026. Ese mes, por primera vez, los ingresos digitales superaron a los presenciales: 293 contra 143. Dos de cada tres trámites del tribunal se hicieron desde un teléfono o una computadora.

“En vez de aceptar que el juzgado es así, lo empezamos a repensar de cero”, explicó a +COMUNIDAD el alcalde Felipe Alessandri. Sobre la viabilidad económica de la iniciativa, fue enfático: “No hizo falta un préstamo internacional. Hizo falta una decisión”.

El laberinto de defenderse sin un abogado

En todo el territorio chileno operan 379 Juzgados de Policía Local. Pese a estar asentados en la estructura municipal, estos tribunales resuelven materias que en los últimos años adquirieron una fuerte impronta jurídica: infracciones a la Ley de Tránsito, conflictos de consumo amparados en la Ley del Consumidor y controversias patrimoniales en condominios. La ley permite litigar sin contratar un abogado, pero el vocabulario técnico y las formalidades del tribunal terminan apartando a quienes no manejan el lenguaje legal. 

El diagnóstico elaborado por los equipos municipales detectó que las personas tropezaban habitualmente en las mismas instancias del trámite:

• Incomprensión de las notificaciones. Las personas usuarias no lograban discernir si la cita recibida respondía a una multa, a la suspensión de la licencia de conducir o a una demanda civil asociada. 
• Desconocimiento de los términos legales. El cómputo de días hábiles procesales y el momento oportuno para rendir testimonios o peritajes resultaban ajenos al ciudadano común.
• Deficiencias probatorias. Las partes presentaban presupuestos o fotografías sin la debida individualización, lo que invalidaba piezas fundamentales para su defensa.
• Escritos defectuosos. Las cartas manuscritas carecían de peticiones concretas o citas reglamentarias, y obligaban a los funcionarios judiciales a rechazarlas o a dictar resoluciones para subsanar los errores.

Una idea que salió de los propios funcionarios

El proyecto no nació de una consultora externa ni de una licitación. Salió de un concurso interno abierto a los equipos municipales, en el que el camino hacia la digitalización partió de una reflexión sobre el rol del trabajador público.

María Elena Beltrán, gestora de proyectos en la Dirección de Innovación de la Municipalidad de Lo Barnechea, recuerda que el desafío fue involucrar a todas las áreas en la generación de propuestas que tuvieran dos miradas simultáneas: la optimización de procesos internos y la mejora en la atención a la comunidad.

“Hay muchos funcionarios que llevan mucho tiempo en la Municipalidad y que saben muy bien cómo resolver los problemas. Lo que faltaba era abrir un espacio donde ellos mismos pudieran proponer o sugerir cómo podíamos mejorar lo que hacíamos. O cómo podíamos dar una nueva solución a desafíos que estaban presentes”, dice Beltrán.

La primera edición del concurso Innova Lo Barnechea recibió 18 proyectos. El resultado más relevante fue el Juzgado de Policía Virtual, el primero de su tipo en Chile. La plataforma se lanzó en mayo de 2025 y sobrevivió a un cambio de administración municipal.

Cómo funciona el Juzgado de Policía Virtual con IA

En lugar de licitar sistemas cerrados a empresas externas con contratos costosos, el municipio resolvió articular sus propias herramientas. La solución consistió en vincular el Sistema Municipal de Causas (SMC) con un gestor de relaciones con el usuario (CRM) y una capa web abierta al público. A través de esa interfaz, el vecino o la vecina completa formularios guiados que convierten sus respuestas en documentos con validez jurídica.

La implementación se diseñó como un proceso iterativo, en cuatro fases:

• Fase 1 (2024-2025). Digitalización del tribunal, con formularios, presentación de escritos y consulta de causas en línea.
• Fase 2 (2025-2026). Consolidación y masificación, con nuevos trámites y alianzas como la del Servicio Nacional del Consumidor (Sernac).
• Fase 3 (2026 en adelante). Asistente de inteligencia artificial que orienta en lenguaje simple, guía la preparación de documentos y responde consultas.
• Fase 4 (meta a futuro). Modelo replicable para otros municipios, integrado a la estrategia de Ciudad Inteligente.

Justinia, la capa de inteligencia artificial

A fines de 2025, la digitalización de los formularios había ordenado el ingreso de las causas, pero persistía una limitación: muchas personas usuarias seguían sin poder interpretar el lenguaje jurídico. La respuesta a esa fricción fue Justinia, un agente conversacional basado en un modelo de lenguaje avanzado, que se lanzó oficialmente el 26 de agosto de 2026.

Para Alessandri, el salto hacia la inteligencia artificial representó “una oportunidad clave para democratizar la justicia y acercarla concretamente a los ciudadanos”. La apuesta consiste en que la ciudadanía dialogue con un sistema que traduce la jerga jurídica y reduce la desprotección de quienes litigan en soledad.

A diferencia de los asistentes comerciales orientados a contestar preguntas frecuentes, el sistema se entrenó exclusivamente con la legislación aplicable a la justicia de policía local, ordenanzas municipales y repertorios jurisprudenciales. Fue diseñado para que la persona usuaria pueda:

• Comprender el contenido de una citación judicial.
• Conocer las etapas y plazos del procedimiento.
• Identificar y adjuntar los documentos requeridos.
• Entender sus derechos y obligaciones procesales.
• Estructurar y redactar correctamente sus escritos.

La arquitectura preserva el control judicial. Un operador municipal especializado centraliza la supervisión del canal digital, verifica los datos cargados, responde incidencias y comprueba pagos antes de transferir el expediente a la resolución final del magistrado. La inteligencia artificial actúa como herramienta facilitadora del acceso al tribunal. Las decisiones jurisdiccionales se mantienen exclusivamente en manos humanas.

Qué muestran los números

Entre enero y abril de 2026, el tribunal procesó 1.198 trámites a través del sistema virtual, un volumen que permitió absorber el aumento de la demanda sin colapsar las oficinas de atención. En enero se registraron 94 trámites virtuales. En febrero, las presentaciones digitales ascendieron a 293, frente a 143 escritos ingresados de manera presencial. Ese mes marcó la inflexión del servicio, con el 67% de los ingresos por vía digital.

Para marzo, los ingresos en línea alcanzaron su máximo con 471 presentaciones, cinco veces el registro inicial del año. Desde su lanzamiento en mayo de 2025, la plataforma acumuló más de 3.000 escritos judiciales recibidos sin intermediación de papel. En la gestión interna, las mediciones de la Dirección de Innovación arrojan una reducción del 45% en los tiempos de tramitación administrativa de los casos.

Condiciones para replicar 

El modelo de Lo Barnechea se concibió para ser transferible. En agosto de 2026, la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (Subdere) suscribió un convenio de cooperación con el municipio para poner la plataforma y el modelo de inteligencia artificial al alcance de los 345 municipios de Chile.   

Desde la experiencia de Lo Barnechea, para adaptar esta política a otros gobiernos locales conviene considerar cuatro condiciones:

• Gobernanza colaborativa interna. La modernización exige un acuerdo técnico de cooperación entre el juez titular y las áreas informáticas de la alcaldía, que priorice la mejora del servicio por sobre las diferencias corporativas.
• Marco normativo habilitante. La legislación debe permitir la tramitación digital válida y autorizar a la ciudadanía a litigar sin abogado en causas menores, un rasgo presente en la estructura de los tribunales locales chilenos.
• Articulación interinstitucional. El enlace formal con organismos sectoriales, como el Sernac o las asociaciones nacionales de magistrados, facilita la unificación de formularios y aporta legitimidad procedimental a las herramientas desarrolladas.
• Financiamiento acotado a activos preexistentes. La clave reside en aprovechar las capacidades del personal informático municipal y en reorientar contratos de desarrollo de software ya vigentes.

En Lo Barnechea hay trámites que todavía exigen la mirada de un funcionario y vecinos que prefieren llegar con los papeles en mano. Pero la diferencia está en los números y en el tiempo. Para los juzgados locales que todavía lidian con expedientes amontonados sin solución, la experiencia de la comuna precordillerana deja una pista concreta: la transformación empieza cuando se ordenan los procesos internos para hablarle a la comunidad en su propio idioma.

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. El Juzgado de Policía Virtual fue la iniciativa destacada por Felipe Alessandri, alcalde de Lo Barnechea. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

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Red

Quien viaja por la Ruta Nacional 34 de Argentina, en el interior de Santiago del Estero, muy probablemente pase por Herrera. Es un pueblo de poco más de 4.400 habitantes, cuna del payador Lázaro Moreno y de una larga tradición de músicos. Durante décadas vivió al ritmo del ferrocarril, que paraba en su estación cabecera desde 1890, y del trabajo de las mujeres que amasan rosquetas.

La comisión municipal que dirige Herrera quiere que la localidad esté en el mapa por algo más. En 2025 dio un paso que no se ve desde la ruta. Un equipo del gobierno local fue hasta la única posta sanitaria del pueblo y le pidió a la obstetra la lista de sus pacientes embarazadas. Era la primera vez que lo hacía de forma clara y ordenada. 

En esa lista había 33 mujeres. Seis eran menores de 18 años, de 15 y 16. La mayoría vivía en los parajes rurales. Ese papel, con nombres que varias del equipo ya conocían de vista, cambió la forma en que Herrera piensa su política social.

Un pueblo donde todos se conocen

Herrera es cabecera del departamento Avellaneda, a más de 150 kilómetros de la capital provincial. De la comisión municipal dependen ocho parajes rurales, y todo lo que ocurre en ellos termina llegando al municipio. El pueblo tiene tres escuelas primarias con jardines anexos, un colegio secundario, un instituto de formación docente y una sola posta sanitaria, con una sola obstetra.

“Es un pueblo chico donde todos nos conocemos”, resume Alcira Escalada, secretaria tesorera de la comisión municipal. Esa cercanía marcaba el modo de trabajar. Cada familia que llegaba con un problema recibía una respuesta a medida. Si era de salud, el municipio intentaba conseguir turnos, organizar traslados a la capital o a ciudades cercanas y proveer medicamentos. Si era habitacional, la solución resultaba más difícil, porque los fondos no alcanzaban y había que negociar con cada familia una cobertura compartida.

De ese trabajo no quedaba demasiado registro. La información vivía en la memoria de quienes atendían cada caso. “Ahora sí, estamos tratando de que todo quede registrado”, contrasta Escalada.

De la lista de la obstetra al acompañamiento

Herrera ingresó al programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal de la Red de Innovación Local (RIL) con una beca de The Human Safety Net y el acompañamiento de la organización Haciendo Camino, con fuerte presencia en la provincia. El foco inicial era otro: la falta de servicios para niñas y niños con discapacidad.

El programa pedía un autodiagnóstico. Para completarlo hacían falta datos sobre niños de 0 a 5 años, escolarización y mujeres gestantes. Ninguno estaba sistematizado. El equipo, entonces, fue a la posta.

“Las chicas, por casos particulares, sí conocen a la obstetra. Pero nunca como representantes del municipio habíamos ido a pedir registros. Ha sido nuestra primera vez”, cuenta a +COMUNIDAD Dahiana Luna, del área de Asistencia y Desarrollo Social.

La lista puso una dimensión sobre algo que se sabía a medias. “Notamos que había adolescentes. Tal vez no tomamos dimensión de la cantidad, o nos conocíamos así, por ser vecinas”, dice Luna. Así, pudieron medir que más del 18% de los embarazos eran de adolescentes.

Un cambio de foco

El equipo decidió entonces reorientar el trabajo hacia el embarazo y la maternidad. La discapacidad, que había motivado el ingreso, quedó para más adelante. Fue una elección con costo, y las coordinadoras la nombran como tal. “Todavía se nos hacía lejano. Nos pareció importante empezar por las embarazadas, un primer paso para abordar después la infancia y la discapacidad”, explica Luna.

La decisión partió de una observación sobre los límites del control médico habitual. “Vamos al control de rutina, pero nos faltaba la otra parte, la parte humana”, plantea Escalada. Detrás había una preocupación que las coordinadoras veían a diario: una parte de los niños del pueblo crece sin el acompañamiento de sus padres en la crianza y la escuela. El municipio quería que el embarazo fuera también un momento para construir ese vínculo.

Así nació Maternidad Segura en Comunidad, un programa de la comisión municipal orientado a acompañar el embarazo, el parto y el puerperio. La coordinación general quedó a cargo de Escalada, que además arma mes a mes el presupuesto con el que funciona y define cómo se organiza cada actividad. El objetivo, resume Marisel Moreno, del área de educación, es que “ninguna madre transite ese camino en situación de vulnerabilidad”.

Mate, obstetras jóvenes y baby showers

El primer encuentro fue el 25 de noviembre de 2025, con diez mujeres. Desde entonces, el grupo se reúne cada quince días en el Centro Integrador Comunitario. Hay mate, algo para comer y una estudiante avanzada de Obstetricia que llega con la charla preparada.

Que esa referente tenga la edad de muchas participantes no es un detalle menor. El año pasado colaboraban tres estudiantes de Obstetricia; este año quedó una, que hace su residencia, porque las otras dos están terminando la carrera. “Son de nuestra edad. Eso les da confianza, les permite expresarse, preguntar”, explica Luna. En las salas de atención primaria de la capital provincial, agrega, las embarazadas acceden a más información sobre prevención y cuidados. En Herrera esa información escaseaba, y el taller vino a cubrir el hueco.

Al grupo llegan mujeres en su primer embarazo y otras que tuvieron hijos hace ocho o diez años y sienten que olvidaron casi todo. El municipio también gestiona talleres con nutricionistas, un servicio que muchas no podían costear, y busca sumar una psicóloga al equipo.

Maternidad Segura en Comunidad: una red que sostiene

Una de las mujeres de Herrera que participa en Maternidad Segura en Comunidad  vive en un paraje alejado y no tiene vehículo para llegar. El equipo se comprometió a buscarla y a llevarla de vuelta en cada taller. Con el tiempo, empezaron a acompañarla su pareja y su madre, y el embarazo pasó a vivirse en familia.

Los baby showers trajeron otra novedad. En el pueblo se los consideraba cosa de mujeres. “Es muy raro que los hombres participen. La primera vez que hemos hecho uno, todos se han copado”, cuenta Luna. Se hicieron tres, y quedaron entre los momentos más celebrados del programa.

A agosto de 2026, el grupo tiene 26 mujeres inscriptas, con asistencia constante de alrededor de la mitad. Las que ya dieron a luz siguen yendo. Cuando el intervalo entre encuentros se estira, al equipo le llegan mensajes preguntando cuándo es el próximo.

“Nos extrañan”, dice Maira Ibalo, del área de salud. “Se sienten contenidas, son amigas, se cuentan cosas, se juntan a tomar mate. Han creado una red entre ellas”, agrega. Moreno apunta al trato como la clave que sostiene esa red. “Uno puede tener un grupo, pero si la comunicación no es buena, si no hay escucha, ese grupo se degrada”, desarrolla. 

Lo que todavía falta

Las coordinadoras señalan sus propios vacíos. La prevención del embarazo adolescente sigue siendo el punto más débil: se reduce a dos o tres charlas anuales en el secundario, a cargo de la obstetra. “La parte de educación ahí está un poco floja. Eso lo tenemos que retocar”, admite Escalada. Los derechos de las estudiantes embarazadas —licencias, reincorporación tras el parto, la hora diaria de lactancia— hoy se garantizan porque ella, docente del colegio, conoce a las jóvenes una por una. No hay todavía un circuito formal que lo asegure.

La beca cubre la logística: los traslados desde los parajes, los materiales, la comida de los encuentros. El sostenimiento diario salió de una decisión interna. El municipio dejó de destinar fondos a otras áreas para mantener el programa.

El vínculo con Haciendo Camino funciona por intercambios específicos y formación. La organización aportó datos y modelos de talleres que Herrera adaptó. El municipio, en tanto, resuelve traslados y provisión de medicamentos cuando se necesita.

Por dónde se empieza

El primer paso de todo el proceso no costó dinero. Consistió en que un área del municipio le pidiera de manera formal una lista a un servicio de salud del mismo pueblo. Lo que siguió fue de a poco, con ensayo y error.

“Empezamos primero con la secretaría, después juntamos a las chicas. Somos cuatro que acompañamos”, recuerda Luna. “El primer taller lo dio la obstetra, que nos guiaba mientras nosotras preparábamos las actividades. Nos costaba planificar, nos frustrábamos. Habíamos visto experiencias de otros lugares y decíamos: estamos tan lejos de eso”, compara,  El horizonte que se plantean ahora es que el espacio deje de ser solo para madres de bajos recursos y se abra a mujeres de todas las clases sociales.

En el corto plazo evalúan pasar los encuentros de quincenales a semanales, con jornadas informativas y otras recreativas —cocina, manualidades— pensadas para que las participantes puedan generar un ingreso.

“Con poquito podemos hacer algo. Desde algo se empieza”, sintetiza Luna. Escalada lo resume desde la gestión. “Es muy fácil dictar políticas sociales sentados detrás de un escritorio con una pantalla. Es muy distinta la realidad cuando uno se acerca”, contrasta.

Redacción +COMUNIDAD

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El autodiagnóstico de adopción de inteligencia artificial (Índice de Política Pública Local, IPPL) que la Intendencia de Flores completó al integrarse a la Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial (CIIAR) en abril de 2026 arrojó un puntaje global de 17 sobre 100. En la dimensión de soluciones con IA, el resultado fue cero.

“Esto nos asustó al principio, porque el puntaje global nos daba 17”, recuerda Gustavo Begerez, jefe de la División TI e Innovación de la Intendencia Departamental de Flores. Pero una dimensión rompía el promedio: en digitalización, Flores marcaba 80.

Ese contraste ordena el resto de la historia. Flores tenía sus servicios digitalizados y no tenía inteligencia artificial. Poco más de siete meses después del inicio del proyecto, el 30 de julio de 2026, la Intendencia lanzó a INÉS en el Teatro Larrañaga de Trinidad. La distancia entre ambos puntos revela algo más útil que el anuncio de una herramienta nueva: qué necesita tener un gobierno local antes de intentar algo parecido.

Qué hace INÉS

INÉS opera las 24 horas en el sitio institucional y en WhatsApp, por texto y por audio.Permite realizar consultas, iniciar gestiones, acceder a información sobre tributos, tránsito, turismo y otros servicios departamentales, y recibir reclamos, con más de 25 trámites y gestiones disponibles desde el primer día. GeneXus, cuya tecnología sostiene la solución, describe además la consulta de tributos y deuda mediante integración por API y el envío de enlaces de pago.

El nombre remite a Inés Durán, quien el 14 de abril de 1804 donó parte de sus tierras para consolidar la fundación de Trinidad, capital del departamento. La Intendencia recuperó ese antecedente para bautizar la herramienta.

La distinción técnica que reivindican sus desarrolladores separa a INÉS de un chatbot de respuestas predefinidas. Según GeneXus, se trata de un agente con capacidad de consultar bases de datos y ejecutar acciones dentro del sistema, que interpreta el contexto de cada consulta y orquesta agentes especializados desde una misma conversación.

Begerez lo plantea en términos más concretos. El objetivo de la Intendencia excedía las preguntas frecuentes desde el comienzo. “Queríamos que interactuara con nuestros sistemas”, explica.

¿Cómo funciona el circuito? La persona se identifica con su cédula, el sistema la registra si no figura y envía un código de verificación, y los datos que carga en la conversación llegan completos a la pantalla del funcionario que valida el trámite. Cuando el trámite queda listo, INÉS avisa y genera el enlace de pago. El registro del pago vuelve al funcionario, que habilita el retiro.

La capa que se apoyó sobre otra capa

Ese circuito existe porque había algo debajo. En 2017, la Intendencia puso en línea una plataforma de trámites que sigue vigente y que reúne alrededor de treinta gestiones. A eso se sumaban sistemas propios de tributos, de permisos de construcción y de registro civil, y una plataforma de integración con bancos.

INÉS no digitalizó ese conjunto. Le agregó una capa conversacional encima.

El proyecto exigió, además, un trabajo que la base tecnológica sola no resolvía. Cada área de la Intendencia cargó la base de conocimiento de INÉS explicando cómo se hace realmente cada trámite, con sus requisitos y sus excepciones. Para poder enseñarle a la asistente, la Intendencia revisó, simplificó y ordenó sus propios procesos.

La diferencia es determinante para cualquier gobierno que evalúe el caso. Un asistente conectado a sistemas transaccionales y alimentado con procesos ordenados completa gestiones. El mismo asistente sin esa base devuelve información y deriva a la oficina.

Juan Pablo Fittipaldi, secretario de Transformación Digital de Vicente López, en Argentina, formuló el mismo principio durante el primer encuentro de CIIAR Lab, el ciclo de webinarios que la coalición realizó en junio de 2026. “Primero tenemos que tener claro que hay que trabajar mucho sobre los procesos que se realizan en la gestión”, señaló. Ese trabajo previo, agregó, es lo que después permite una mejor aplicación de inteligencia artificial en la atención ciudadana. 

El puntaje de 80 en digitalización del autodiagnóstico de Flores describe exactamente ese activo acumulado. El cero en soluciones con IA describía lo que faltaba encima.

Lo que ocurre del otro lado de la pantalla

La segunda condición aparece con menos brillo y pesa igual. Del otro lado del circuito hay una persona que valida.

Begerez vuelve varias veces sobre ese punto. La Intendencia sumó a todas las áreas desde el inicio del desarrollo y llevó a más de cien funcionarios al testeo del sistema. “El que tiene la realidad de lo que requiere el ciudadano siempre es el funcionario, porque es el que está cara a cara”, sostiene.

Para los reclamos, la Intendencia diseñó un circuito de respaldo. Según explican, si un reclamo ingresado por INÉS no recibe respuesta, el sistema escala la alerta desde el director del área hasta el celular del intendente.

Para Flores, la capacidad operativa previa incluye una decisión sobre el trabajo interno. Los más de cien funcionarios que probaron el sistema constituyen, además de un mecanismo de control de calidad, el equipo que sostiene la operación una vez que las consultas empiezan a entrar.

Siete meses, cuatro personas

El proyecto arrancó en diciembre de 2025. “Nosotros empezamos en esto en diciembre, y en marzo empezamos a focalizarnos cien por cien”, precisa Begerez. En esa segunda etapa la Intendencia designó un coordinador para conducir las reuniones entre áreas.

El equipo permanente es reducido. Begerez lo describe como cuatro personas que dedican buena parte de su tiempo a la plataforma, entre el área de tecnología de la Intendencia y la empresa de desarrollo que trabaja con el gobierno departamental desde hace años.

La arquitectura de proveedores tiene tres capas que conviene separar. La empresa local construyó y mantiene los sistemas internos desde 2017. GeneXus, de Globant, aporta la plataforma de agentes de inteligencia artificial y desarrolló los primeros agentes junto a la División de TI. El equipo de la Intendencia coordina y define el alcance. La compatibilidad entre las dos primeras capas abarató la integración, porque el desarrollador local ya trabajaba con esa tecnología.

Andrés Riva, coordinador de CIIAR en Uruguay, presentó el caso en con una descripción del momento del proceso. “Flores está abordando una etapa de fuerte digitalización y de introducción de soluciones de inteligencia artificial para atención ciudadana”, señaló. Además, agregó: “Pero la estrategia no termina ahí, sino que recién comienza, porque Flores está estudiando y entendiendo cómo cambiar y profesionalizar la gestión desde la transformación digital y la adopción de IA”.

Las condiciones que Flores ya tenía

El análisis de réplica que aplica la Red de Innovación Local en sus Cápsulas de Réplica separa tres piezas de cualquier política. El núcleo fijo es la parte mínima e indispensable, la que se debería  replicar sin alterar. Las condiciones habilitantes son los requisitos que un gobierno necesita cumplir antes de decidir. Todo lo demás, escala, nombre, tecnología y forma de financiamiento, se adapta al contexto.

El marco proviene de un trabajo de Wong, Zlotkin, Ho y Perumal publicado en 2014 en la Stanford Social Innovation Review. Su argumento es que escalar una innovación no exige copiarla entera, sino identificar qué partes de ella conviene replicar.

En el caso de INÉS, el núcleo fijo es la integración por API entre la capa conversacional y los sistemas transaccionales en operación. Removida esa integración, la política dejaría de ser esta política y se convertiría en un canal informativo.

La propia Intendencia enumera cuatro condiciones para replicar el caso: decisión política y compromiso interno, presupuesto, equipo técnico calificado, propio o aliado, y disposición a revisar y ordenar los procesos internos. Tres de las cuatro son condiciones de voluntad. La lista omite la que este análisis ubica primero.

• Sistemas y datos ya digitalizados. La plataforma de trámites de 2017, los sistemas de tributos y la integración bancaria. Es el tipo de condición que menos se ve desde afuera, y con frecuencia quien la construyó la da por hecha. Chatico, la asistente virtual de Bogotá, registra un requisito equivalente de interoperabilidad entre sistemas.
• Capacidad operativa previa. Personal disponible para validar los trámites que ingresan por el canal nuevo, y un circuito de escalamiento para los reclamos que quedan sin respuesta.
• Articulación entre áreas. Un coordinador designado con mandato para convocar a todas las direcciones, y cada área dispuesta a documentar cómo hace realmente su trabajo.
• Un proveedor con compatibilidad tecnológica previa. Esta es la condición menos transferible del conjunto y pertenece al tipo que un municipio no decide por voluntad propia. Sin esa coincidencia, el costo y el plazo de integración cambian.

El reencuadre útil para otros gobiernos es que esa lista no funciona como una serie de obstáculos. Funciona como una hoja de ruta que indica qué construir primero.

Los primeros números y lo que sigue

INÉS lleva cinco semanas en operación. Las primeras cifras reportadas por la Intendencia indican que 200 personas por día usan la herramienta, y en los primeros 14 días se iniciaron 59 trámites, de los cuales 51 se resolvieron de punta a punta. 

La Intendencia ya está definiendo la etapa siguiente. Proyecta integrar a otras instituciones del departamento, como centros de salud y el centro comercial, y Begerez trabaja sobre la georreferenciación del ómnibus urbano gratuito y de los puntos turísticos. 

Mientras se piensa esa “versión 2.0” de INÉS, el propio gobierno departamental asume que el modelo puede fallar y se describe como una gestión que experimenta. Begerez lo plantea como una observación que aplica a cualquier municipio que evalúe seguir el camino: “Lleva tiempo. Corregir es prueba y error”.

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. INÉS fue la iniciativa destacada por Diego Irazábal, intendente del Departamento de Flores, Uruguay El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). +COMUNIDAD es un medio creado y financiado por RIL. La selección de los casos de esta serie, su verificación y su tratamiento periodístico son responsabilidad exclusiva de su equipo editorial.

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Uruguay registra los niveles más altos de satisfacción con la democracia de la región. Según la encuesta Latinobarómetro de 2024, el 63 % de la población está conforme con su funcionamiento. En las elecciones departamentales y municipales de 2025 votaron 870.838 personas en Montevideo, el 85 % del padrón. Pero ese voto es obligatorio. El involucramiento voluntario dibuja otro escenario: en 2023, a la elección del Presupuesto Participativo y los Concejos Vecinales concurrieron 71.995 personas, apenas el 8,3 % de quienes votan en los comicios departamentales.

En el Municipio C, el Presupuesto Participativo reunió 6.591 votos y los Concejos Vecinales, 5.035. Representan el 6,0 % y el 4,6 % de los 109.097 sufragios emitidos allí, y ambos cayeron respecto de la edición anterior. Durante años, vecinos y vecinas llevaron sus propuestas a asambleas y talleres. Muchas quedaron archivadas en expedientes, sin convertirse en presupuesto asignado, metas técnicas ni obras concretas en el territorio.

Frente a esa brecha, la Intendencia de Montevideo impulsa desde 2025 NEXO, un modelo de gobernanza colaborativa que busca conectar las propuestas vecinales con las áreas de gobierno responsables de ejecutarlas y con sus Compromisos de Gestión. Para reconstruir el origen y el desarrollo de la iniciativa, +COMUNIDAD conversó con Maximiliano Nogueira, coordinador técnico interino de la Unidad de Compromisos de Gestión. “El problema no es sólo cuántas personas participan, sino qué ocurre después”, anticipa.

Qué es NEXO y cómo busca cambiar la participación ciudadana

━ ¿Cómo promueve una democracia más cercana, transparente y colaborativa desde lo local esta herramienta? ¿Qué actores están detrás de su implementación y qué rol cumple cada uno de ellos? ¿En qué aspectos dirían que es una iniciativa innovadora?

━ Hoy existe una arquitectura institucional en diseño y pre prototipo que define un recorrido trazable: un problema se identifica con la ciudadanía, se prioriza, se convierte en una meta con responsable, se sigue con evidencia y se devuelve públicamente qué ocurrió. La democracia se vuelve más cercana cuando la participación incide, más transparente cuando el recorrido puede seguirse; y más colaborativa cuando las responsabilidades son compartidas. 

Ese flujo fue contrastado en tres encuentros multiactor de codiseño con autoridades, concejos, funcionariado y sociedad civil. En el registro disponible de una de esas instancias aparecen 19 participantes provenientes de la Intendencia, el Municipio C, la Junta Departamental, el Concejo Vecinal y la sociedad civil. 

El Municipio C es el que aporta el territorio y la cercanía, mientras que la Unidad de Compromisos de Gestión, el método para transformar una prioridad en una meta medible. La ejecución corresponderá a las áreas competentes de la Intendencia. Las personas participantes, los Concejos Vecinales y las organizaciones sociales ya aportaron conocimiento territorial; en el piloto se propone que intervengan también en la priorización, el seguimiento y la evaluación.

El proyecto nació en el Programa de Innovadores Locales de AYNI, una alianza integrada inicialmente por la Red de Innovación Local, Ashoka, Vía Educación y CoLab UC Chile. NEXO lo creamos Guzmán Chaves, Gabriela Belo Fossati y yo, desde trayectorias e ideologías distintas: por diseño es una solución institucional, no partidaria. Guzmán aportó el enfoque territorial fundacional, Belo Fossati tuvo un papel central en el codiseño, la facilitación y la documentación.

La innovación no consiste en abrir una aplicación, sino en enlazar dos capacidades que Montevideo ya tiene: participación ciudadana y gestión por resultados. Por eso la tecnología es el último paso. Primero se validan reglas, responsabilidades y capacidad de respuesta, sin excluir a quienes necesitan participar presencialmente.

Desafíos y limitaciones

━ ¿Cuáles han sido las mayores dificultades operativas, presupuestarias o de resistencia institucional al implementar esta plataforma? ¿De qué manera buscan sortear estos obstáculos y eventualidades que surgen en su implementación? 

La principal dificultad no es tecnológica, sino de gobernanza. Un problema barrial puede cruzar competencias municipales, departamentales y nacionales. Para evitar consultas sin efecto, hay que acordar quién decide, ejecuta y responde, con qué recursos y cómo se resuelven los desacuerdos. 

La conexión con los Compromisos de Gestión exige especial cuidado. Es un sistema formal, con seguimiento y una parte de la remuneración vinculada al cumplimiento de metas. La salvaguarda es no convertir una demanda directamente en indicador: primero se define el problema y su cadena de resultados, distinguiendo productos, efectos, impactos y competencias; después se combinan evidencias cuantitativas y cualitativas, y la meta se valida con responsables técnicos y participantes ciudadanos. 

Existen límites de tiempo, equipos, coordinación entre áreas, protección de datos e inclusión digital. En esta etapa no se definió una partida específica para desarrollo tecnológico; por eso la prueba propuesta usa herramientas existentes y combina canales presenciales y digitales. También hay resistencias a compartir información y abrir decisiones al seguimiento público. 

Las palancas son concretas: un sistema vigente desde 2011, reglas y mesas de trabajo instaladas, canales territoriales de participación, planes 2026–2030 convergentes y organizaciones sociales interesadas en continuar el diálogo. 

La hoja de ruta propuesta, sujeta a validación institucional y recursos, tiene cuatro hitos. De septiembre a octubre de 2026: acordar gobernanza, problema piloto, línea de base y resguardos de datos. De noviembre a diciembre: codiseñar el protocolo, las metas y la devolución pública. Para el primer semestre de 2027 ejecutar un piloto híbrido y acotado en el Municipio C, y para el segundo evaluar incidencia, respuesta e inclusión para decidir si corresponde iterar, escalar o desarrollar tecnología. 

El desafío futuro es crecer sin perder cercanía. NEXO solo debería escalar si demuestra que mejora tanto la participación como la respuesta estatal. 

Las validaciones de NEXO 

━ ¿Qué indicadores, evidencias o mecanismos de evaluación utilizan para medir el impacto en la participación ciudadana digital? ¿Qué impactos destacan, hasta el momento, de esta plataforma? ¿Tienen alguna cifra para compartirnos? 

Todavía no hay impactos medidos, porque NEXO no tiene un piloto concluido. Lo validado hasta ahora son resultados de proceso: se delimitó la brecha, se documentó el recorrido entre problema ciudadano y meta de gestión, y se realizaron tres encuentros multiactor de codiseño. En junio de 2026, luego de ser seleccionada en un proceso con más de 240 postulaciones de más de 40 países y resultar ganadora de la votación comunitaria internacional del programa, la propuesta fue presentada en el Creative Bureaucracy Festival de Berlín. Ese reconocimiento aporta una señal externa sobre la relevancia del problema y del diseño; no es evidencia de impacto local. 

En Berlín no presentamos resultados, sino una hipótesis que contrastamos con otras experiencias. Un aprendizaje del enfoque de Charles Landry fue la cultura del “sí, si se cumplen estas condiciones”, en lugar del “no, porque”. Para NEXO significa no prometer que toda propuesta será ejecutada, sino explicitar las condiciones para convertirla en acción pública responsable y medible. 

La primera línea de base es la participación local ya mencionada. La segunda debe construirse: los Compromisos de Gestión no registran de forma estandarizada si una meta nació de un problema propuesto por la ciudadanía. No corresponde asumir que el porcentaje actual sea cero: hoy es un dato no disponible. 

La evaluación propuesta tiene cuatro planos. Proceso: diversidad y continuidad de participantes, prioridades validadas y devoluciones. Gestión: tiempos de respuesta, prioridades convertidas en metas, cumplimiento y evidencia pública. Dimensión democrática: percepción de incidencia, confianza institucional y disposición a volver a participar. Digital: acceso, uso, trazabilidad y abandono, siempre junto a canales presenciales. 

El impacto de largo plazo que buscamos es doble: una participación voluntaria más amplia y un aumento del porcentaje de metas que respondan a problemas efectivamente planteados por la ciudadanía. NEXO no podría explicar por sí solo esos cambios; su aporte específico es hacer visible y verificable el vínculo entre participación y respuesta estatal. 

Aprendizajes y transferibilidad de la experiencia

━ ¿Qué aprendizajes resaltarían del proceso de diseño e implementación de NEXO? ¿Qué recomendaciones le darían a otros municipios de América Latina que deseen desarrollar una plataforma con las mismas características? 

━ El primer aprendizaje es que el problema debe definirse antes que la herramienta. Si no existe un recorrido acordado entre propuesta ciudadana, decisión, meta, ejecución y devolución, una plataforma solo digitaliza la desconexión. Participar tampoco equivale a ser consultado: la ciudadanía necesita saber qué ocurrió con su aporte, quién decidió, con qué criterios y qué evidencia muestra el avance.

El segundo aprendizaje es que la participación ciudadana no sustituye la capacidad del Estado para producir servicios, medir resultados y rendir cuentas: debe desarrollarse junto con ella. Por eso el Marco de Seis Niveles describe una maduración acumulativa, no una secuencia rígida ni una certificación automática. 

A otras ciudades de América Latina les propondríamos este recorrido práctico:

1. Elegir un problema público concreto y acotado.

2. Mapear sus causas, las competencias institucionales y los actores involucrados.

3. Acordar una gobernanza política, técnica y social, con responsables identificables.

4. Construir una línea de base antes de intervenir.

5. Registrar desde el inicio el origen ciudadano de cada prioridad y definir cómo se devolverán las decisiones.

6. Probar el método con un piloto híbrido, presencial y digital, y evaluar antes de desarrollar tecnología o escalar. 

También conviene usar estructuras existentes. En Montevideo, la oportunidad consiste en enlazar los Compromisos de Gestión con los mecanismos territoriales de participación. En otras ciudades las piezas serán diferentes: lo transferible no es una aplicación cerrada, sino el método para conectar participación, responsabilidades y resultados. 

La continuidad no debería evaluarse por la cantidad de personas registradas ni por la visibilidad internacional, sino por evidencias sobre incidencia ciudadana, inclusión, respuesta institucional y utilidad de las metas. Construir confianza exige demostrar, paso a paso, que participar puede modificar prioridades y que el Estado puede explicar o ejecutar. 

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Durante años, la relación entre el municipio de Independencia y sus habitantes respondió a un esquema unidireccional. La administración diseñaba una oferta de talleres y capacitaciones, que la ciudadanía simplemente se limitaba a consumir o no, dejando al descubierto un problema estructural. En los barrios vivían cientos de vecinos y vecinas con oficios, talentos y proyectos comunitarios que no encontraban un espacio físico ni herramientas y / o fondos para desarrollarlos. 

Por eso la Municipalidad, a través del área Independencia Ciudadana, creó en 2019 el Laboratorio Ciudadano LAPAZ482, un espacio municipal de acceso libre y gratuito, que invirtió la lógica tradicional de participación ciudadana. En lugar de ofrecer un catálogo cerrado de actividades, habilitó una infraestructura pública con talleres, herramientas, asesorías para la formulación de proyectos y residencias de oficios para que la propia comunidad proponga, desarrolle y autogestione sus soluciones.

En 2025, el laboratorio recibió 3.360 solicitudes para participar en sus clubes y pasantías de oficios, y en los primeros meses de 2026, la demanda alcanzó las 2.150 postulaciones. Con un impacto que abarca desde la creación de nueve clubes autogestionados hasta la formación intensiva en artes artesanales, LAPAZ482 busca demostrar cómo un municipio puede convertir la inteligencia colectiva del barrio en una política pública con resultados, sostenible y replicable.

Un puente entre el municipio y la comunidad

Henry Bauer, jefe del área de innovación municipal Independencia Ciudadana, explica a +COMUNIDAD la génesis de la iniciativa: “LAPAZ482 nace de una constatación bastante simple. En la comuna y sus alrededores hay muchas personas y agrupaciones con inquietudes, talentos, oficios y creatividad. Pero muchas veces les faltan las condiciones para desarrollar lo que quieren hacer. Se trata de un público que está en un limbo: no recibe atención municipal porque tienen más fortalezas que debilidades”. 

El diagnóstico identificó que este sector necesitaba condiciones materiales básicas para proyectar su trabajo: un lugar físico donde reunirse, acceso a herramientas, capacitación técnica y redes de contacto.  “Pensamos este espacio como una infraestructura pública para la participación. La idea es que las personas puedan acercarse voluntariamente, traer sus propias inquietudes y desarrollar sus proyectos”, agrega el arquitecto y gestor de innovación ciudadana. 

Desde su especialización, Bauer considera que este “es un cambio respecto de una participación más tradicional, donde el municipio diseña una oferta y los vecinos participan de ella”. “Acá buscamos también lo contrario: que las personas lleguen con sus propios intereses y que nosotros podamos generar las condiciones para que esos intereses se transformen en proyectos y comunidades”, señala sobre esta iniciativa que busca estimular la creatividad local para enfrentar los problemas públicos de la ciudad.

LAPAZ482: una “atención primaria” para la creatividad ciudadana

El laboratorio funciona bajo una lógica abierta que procura conectar la oferta técnica del municipio con los proyectos espontáneos de la comunidad. Para lograr esa integración, el espacio utiliza un enfoque de trabajo que Bauer define mediante una analogía con la gestión sanitaria: “Me gusta pensarlo como una especie de atención primaria para las iniciativas ciudadanas. Llega una inquietud, tratamos de entender qué necesita y vemos cómo podemos ayudarla o conectarla con alguien que pueda hacerlo”.

El modelo se sostiene sobre tres componentes técnicos centrales:

• Clubes temáticos comunitarios: encuentros semanales donde grupos de entre 10 y 20 personas comparten conocimientos sobre disciplinas específicas. Actualmente funcionan nueve clubes: Huertas Urbanas, Podcast, Impresión 3D, Emprendimientos, Costura, Tejido, Música, Cine y Reparaciones.

• Oficios residentes: cinco emprendimientos locales (cafetería, pastelería, mecánica de bicicletas, carpintería y ambientación vegetal) operan de forma permanente dentro del equipamiento. A cambio del uso del espacio, estos emprendedores realizan capacitaciones intensivas dos veces al año, formando mensualmente a unas 20 personas.

• Asesorías de Bolsillo: dispositivo de apoyo técnico para capacitar a vecinos en la formulación de proyectos y facilitar su postulación a fondos concursables públicos o privados.

Impacto en el territorio

Para Bauer una de las primeras evidencias de impacto es “la capacidad de generar comunidades”. A lo largo de sus siete años de funcionamiento, cerca de 5.000 personas contactaron al espacio para integrarse a sus redes de trabajo (equivalente a cerca del 5% de la población total de la comuna). 

En 2025 recibieron 3.360 solicitudes para participar en alguna actividad, y en lo que va de 2026, 2.150. De esas solicitudes, un 40% corresponde a personas interesadas en aprender un oficio, un 18% en incorporarse a un club y un 16% en talleres ambientales.

El funcionario enfatiza que cada semana funcionan 9 clubes, con entre 10 y 20 personas cada uno. Cuatro de ellos son financiados por el municipio y los demás se sostienen con el trabajo voluntario de sus participantes o mediante alianzas. “Esa autonomía es, para nosotros, un indicador importante”, agrega.

“Es una comunidad bastante diversa: nuestro público va aproximadamente desde los 20 hasta los 90 años. El 60% corresponde a personas de Independencia y el 40% viene de otras comunas de la ciudad”, explica el arquitecto. “Pero más allá de las cifras, lo que nos interesa mirar es qué ocurre después de la participación: hay clubes que llevan 6 años funcionando sin interrupciones. Las personas que viven en Independencia saben que tienen un lugar a donde acudir cuando quieren participar en comunidad”, dice.

El ecosistema barrial: de la huerta al muro recuperado

LAPAZ482 forma parte de una estrategia territorial más amplia implementada por área Independencia Ciudadana, para articular la innovación social con el cuidado del entorno urbano. Este trabajo se vincula de forma directa con el Laboratorio Ambiental y el programa de recuperación del espacio público Pinta tu Independencia.

El Laboratorio Ambiental, ubicado en la calle Gamero 2.748, funciona como un centro municipal dedicado a la educación ecológica, la entrega de bancales comunitarios y la promoción de prácticas sustentables. En sus instalaciones se concretó la creación de un bosque urbano bajo la metodología Miyawaki más grande de Chile, orientado a restaurar la biodiversidad en sectores con alta densidad de edificación.

En paralelo, el programa Pinta tu Independencia aborda el deterioro de las fachadas y el mejoramiento del entorno mediante la acción comunitaria. Mediante una alianza tripartita entre la corporación municipal, la empresa de pinturas Codelpa y las juntas vecinales, la iniciativa acumula nueve años recuperando pasajes y muros barriales. 

Desafíos que presenta LAPAZ482

“Para mí una de las principales dificultades es tener el tiempo para cuantificar de manera sencilla el impacto real de un laboratorio ciudadano. Es fácil contar cuántas personas participaron, cuántos talleres hicimos o cuántas actividades realizamos. Lo difícil es saber qué cambió después: si apareció una nueva comunidad, si una persona adquirió capacidades, si un proyecto logró autonomía o si se generaron nuevas redes de colaboración”, reflexiona Henry Bauer sobre los desafíos que presenta el proyecto.

Otra dificultad que enumera es explicar constantemente a empresas o autoridades qué es un laboratorio ciudadano. Desde su perspectiva, es mucho más fácil entenderlo cuando alguien lo visita porque “es un concepto poco instalado”. “También está el desafío de la convocatoria. Nosotros no buscamos solamente responder a una demanda evidente, sino también provocar curiosidad e interés por actividades distintas o novedosas para el territorio”, comenta. 

“Y hay una tensión natural con la lógica municipal. Un laboratorio necesita ser ágil, probar cosas y adaptarse rápidamente, mientras que la administración pública tiene procedimientos, normas y tiempos que hay que respetar”, asume el funcionario. “El desafío es encontrar una forma de trabajar donde esa institucionalidad no termine anulando la capacidad de experimentar. Afortunadamente hemos contado con muy buenos profesionales que entienden los objetivos del Laboratorio Ciudadano y trabajan para optimizar los resultados”, agrega.

Aprendizajes de una experiencia de cercanía

La trayectoria del Laboratorio Ciudadano LAPAZ482 genera lecciones valiosas para la gestión pública municipal. Para Henry Bauer la lección principal del proceso fue “democratizar la innovación pública”. “(Esto) no significa solamente escuchar la opinión de los vecinos. También significa darles herramientas y condiciones para que puedan hacer cosas y desarrollar sus propias soluciones”, remarca. 

Además, enumera otros aprendizajes clave:

• Poner en valor las capacidades locales: el rol del Estado local es actuar como facilitador y articulador de esos saberes dispersos en el territorio.

• Aprender a funcionar como red de derivación: un laboratorio ciudadano no necesita resolver cada demanda por sí mismo. Su efectividad radica en diagnosticar la necesidad de la iniciativa ciudadana y vincularla con fondos públicos, apoyos académicos o mentores privados.

• Promover la autonomía comunitaria: el éxito de los programas se verifica cuando los grupos adquieren capacidad de autogestión, sosteniendo sus reuniones a través del trabajo voluntario y alianzas sin depender exclusivamente del presupuesto municipal.

La hoja de ruta para replicar el modelo en cualquier rincón de la región

La experiencia de Independencia ofrece condiciones habilitantes que permiten a otros gobiernos locales adaptar este modelo de innovación de cercanía: 

• Uso de un vehículo institucional flexible: la figura de un área de desarrollo o entidad descentralizada facilita la administración de recursos, la firma de alianzas con empresas y la articulación con organizaciones de la sociedad civil.

• Reactivación de infraestructura subutilizada: el modelo no exige construir inmuebles nuevos. Se sostiene sobre la reconversión de espacios municipales existentes, talleres en desuso o inmuebles patrimoniales integrados a la trama urbana.

• Construcción de alianzas multiactor: la colaboración con fundaciones privadas, empresas locales e instituciones de educación superior permite financiar docentes, obtener donaciones de insumos y estructurar talleres de formación sin sobrecargar el presupuesto local.

• Capacitación para el acceso a recursos: la incorporación de programas de entrenamiento para formular proyectos permite a la comunidad postular a fondos concursables externos, garantizando la continuidad de las soluciones locales más allá de la gestión de turno.

Por último el jefe del área de innovación municipal Independencia Ciudadana sintetiza que “en todos los territorios hay conocimientos y capacidades que muchas veces no vemos: personas que saben reparar, cultivar, cocinar, fabricar, crear contenidos, organizarse o enseñar”. Pero asume que “muchas veces lo que falta es un lugar, herramientas, conexiones o un pequeño apoyo para que eso pueda crecer”. 

A partir de esta iniciativa Independencia traspasó sus propios límites y  creó nuevas comunidades, consolidó nuevos y viejos oficios y logró que muchas personas encontraran allí su vocación profesional. Como dice Bauer: “Hay proyectos que lograron sostenerse con mayor autonomía, pero lo más importante es que hoy las personas que viven aquí saben que tienen un lugar a donde acudir cuando quieren participar en comunidad”. 

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

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