Es el segundo sábado de marzo de 2026 y el sol de media mañana se cuela por las ventanas de la Casa de la Cultura en San Justo, una localidad de más de 26.000 habitantes ubicada a 100 kilómetros de la ciudad de Santa Fe, en Argentina. Las jerarquías se desdibujan en una ronda de sillas donde el mate circula entre funcionarios municipales y referentes de espacios comunitarios. La experiencia de quien gestiona un presupuesto se cruza con la de quien sostiene un comedor de barrio.

En este círculo aparecen testimonios como los de Beatriz Díaz, referente barrial, que comparte que el proceso que atravesó los últimos meses la ayudó a mirarse de otra forma y superar la “vergüenza de sentir que sabía menos” para aprender a vincularse con otros. A su lado, Carla Racca, del equipo técnico del Foro San Justo Productivo, destaca que la formación le permitió “cambiar la mirada” y profundizar en conceptos como el talento y la actitud emprendedora para abordar desafíos del territorio.

Esta escena es el núcleo del Programa de Transformación Social, una iniciativa impulsada por la Municipalidad de San Justo, junto con la Red de Innovación Local (RIL) y CreerHacer. Su objetivo: pasar de un esquema de gestión social tradicional a un modelo de cocreación donde las respuestas a los problemas públicos surjan de la colaboración entre gobierno, tercer sector y líderes comunitarios de espacios como comedores, clubes y organizaciones barriales.

El programa opera en dos ejes simultáneos. Por un lado, CreerHacer lidera un trayecto formativo en liderazgo, comunicación y educación emocional orientado a construir un lenguaje común entre quienes diseñan políticas y quienes las reciben en el territorio. Por otro, RIL acompaña al municipio en la implementación del Tablero de Gestión Social, una herramienta para sistematizar datos y tomar decisiones basadas en evidencia. 

A lo largo de dos años, ambos frentes se retroalimentan. Los datos fortalecen el diseño de proyectos comunitarios y la mirada territorial enriquece la lectura de los indicadores.

De la gestión vertical a una red de colaboración circular 

El primer año acaba de cerrar con una cifra que genera entusiasmo entre los organizadores: 81 personas —entre ellas el intendente Nicolás Cuesta— cumplieron los requisitos para acceder a la Diplomatura en Transformación Social, avalada por la Universidad Siglo 21.

Cuesta, que asistió a los ocho encuentros, destaca que lo aprendido deja “una línea de base importantísima” para articular el programa con la gestión de la ciudad, en particular con las políticas de desarrollo humano. “Estamos todos empoderados del porqué y del para qué de este trabajo. Aspiramos a que nos garantice el empoderamiento pleno y la sostenibilidad en el tiempo de lo que venimos haciendo”, señala.

San Justo contaba con antecedentes en esta dirección. El Programa Acompañar, su política pública orientada a mejorar trayectorias de vida desde la primera infancia hasta la adultez a través de la educación, la cultura y el deporte, ingresó al listado de políticas públicas de la UNESCO. Esa base facilitó el salto hacia un modelo más participativo.

Karina Baschini, coordinadora de Acompañar y referente del Servicio Interdisciplinario Municipal (SIM), señala que este año incorporó herramientas para “repensar las relaciones interpersonales y mirar el liderazgo desde otro lugar”. Adriana Massi, voluntaria del mismo programa, coincide y subraya que la herramienta más valiosa fue la escucha: “Es primordial para tener un buen diálogo, con idas y vueltas, y no suponer”. Massi agrega que el proceso reforzó en ella la importancia de la empatía al trabajar en contextos de alta vulnerabilidad.

El tejido que se arma cuando las diferencias se dejan de lado

Daniel Cerezo, director de CreerHacer, señala que el valor diferencial de este espacio es que actores diversos —funcionarios, emprendedores, referentes de organizaciones sociales— dejan las diferencias de lado para trabajar sobre un bien común: resolver problemáticas que impiden que su comunidad sea un mejor lugar para vivir. “Es lo que a veces nos hace falta como argentinos”, analiza. El resultado, según su criterio, es que las políticas públicas dejan de pensarse desde una sola dirección y se diseñan de forma intersectorial.

“Empezamos a ver que ya no tenían un vínculo sólo por vivir en una misma comunidad, sino por verse como aliados para resolver una problemática”, describe sobre lo observado en este primer año. Esa transformación, sostiene, es lo que puede darle sostenibilidad al proceso: “Ya no lo piensa alguien solo desde una dirección para cumplir un objetivo de la agenda municipal; también lo piensa un vecino”.

El segundo año hacia la Transformación Social

Completado el primer ciclo de formación y con un año de trabajo en la sistematización de datos municipales, el programa entra en su segunda etapa con un objetivo más exigente: traducir lo aprendido en proyectos concretos con impacto territorial.

En el eje formativo, la Diplomatura en Transformación Social —avalada por la Universidad Siglo 21— estructura ocho módulos con encuentros virtuales sincrónicos y presenciales, consultorios técnicos para el diseño de proyectos, formación en planificación financiera y una instancia de presentación ante jurado para la posible selección y financiamiento de las iniciativas.

En paralelo, RIL acompaña la incorporación plena del Tablero de Gestión Social al trabajo cotidiano del municipio. Tras el primer año dedicado a la limpieza y sistematización de datos en seis áreas municipales, la etapa que se inicia apunta a la carga y el análisis sistemático de información, con el objetivo de que esos datos fortalezcan tanto el diseño de los proyectos de la diplomatura como la toma de decisiones basada en evidencia en la gestión diaria.

Datos limpios, decisiones más precisas

Mónica Astore, coordinadora de Educación de San Justo, explica que la implementación del Tablero de Gestión Social en su área permitió “generar un diagnóstico sobre la base de la implementación y monitoreo de las políticas públicas” y concentrar en una sola herramienta todos los datos y destinatarios del servicio educativo municipal.

Carla Racca, desde el ámbito productivo, describe un proceso similar: “Hoy contamos con una base de datos más ordenada y clara, que nos permite empezar a pensar en cruces y articulaciones con otras áreas”. Reconoce que el Foro San Justo Productivo está en una etapa de exploración sobre cómo aprovechar mejor la herramienta, pero confía en su potencial para generar soluciones más integrales.

La apuesta por el largo plazo

Victoria Müller Terán, coordinadora del Programa de Transformación Social, sostiene que el objetivo de fondo es construir comunidades más equitativas y con mayor capacidad de respuesta. “Las ciudades no solo deben ofrecer infraestructura y servicios; tienen que generar entornos donde todas las personas puedan desarrollarse plenamente”, afirma.

Para Müller Terán, desde su mirada, la clave del modelo de San Justo es que trabaja en simultáneo con equipos de gobierno y con líderes comunitarios, lo que permite que las soluciones estén arraigadas en las realidades locales. “Los gobiernos locales están más cerca de la ciudadanía y pueden impulsar cambios concretos, pero solo si fortalecen sus equipos y trabajan de manera colaborativa con los referentes del territorio”, explica.

La experiencia, desde esta perspectiva, demuestra que al combinar la rigurosidad del dato con la cercanía de la ronda vecinal, la ciudad construye una trama de corresponsabilidades. “Las soluciones dejan de ser una respuesta externa para convertirse en un proyecto colectivo”, concluye.

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A gestão turística nas cidades depende, em grande medida, da capacidade de produzir e analisar informações. Contar com dados oportunos permite melhorar a experiência no território e responder com maior precisão a demandas e imprevistos. Na América Latina, cada vez mais destinos incorporam ferramentas tecnológicas para monitorar a atividade, antecipar cenários e ajustar serviços em tempo real.

Em Florianópolis (Santa Catarina, Brasil), esse processo partiu de uma pergunta concreta: como transformar a informação dispersa em uma ferramenta de planejamento? O desafio combinava a incorporação de tecnologia com a integração de dados em diversas áreas municipais, de modo que segurança, saúde, mobilidade e promoção turística trabalhassem sobre uma mesma base de evidências.

A cidade começou a consolidar essa cultura a partir de seus cincoCentros de Atendimento ao Turista (CATs). Neles, foram implementados mecanismos analógicos e digitais para levantar o perfil de quem visita a ilha, sua origem, motivações e tempos de permanência. Esse primeiro nível de sistematização abriu as portas para uma etapa posterior: escalar a análise e cruzá-la com variáveis críticas como balneabilidade, fluxo aéreo e capacidade de resposta dos serviços públicos.

Para compreender como se consolidou essa estratégia baseada em cultura de dados, +COMUNIDAD conversou com Ana Paula Reusing Pacheco, da Subsecretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação de Florianópolis; Renê Ernesto Meneses Nunes, subsecretário de Turismo; e Patrícia Mattos de Barros Schiavoni, diretora de Planejamento e Desenvolvimento Turístico.

Um ecossistema de monitoramento inteligente

A Prefeitura de Florianópolis implementou um sistema deInteligência Artificial (IA) e Internet das Coisas (IoT) por meio da plataformaSmart Tour, que permite monitorar as atrações da ilha, rastrear o fluxo de visitantes e os padrões de visitas em tempo real. Ana Paula Reusing Pacheco explica que, para institucionalizar esse processo, em novembro de 2025 foi inaugurado o Centro de Inteligência Turística (CIT), fruto de uma parceria entre o município e oInstituto Federal de Santa Catarina (IFSC).

“Este Centro é responsável por alimentar o ecossistema municipal com dados técnicos sobre segurança pública, balneabilidade e fluxo em unidades de saúde, garantindo que a tomada de decisões públicas se baseie em evidências concretas”, acrescenta a funcionária.

Nesse contexto, o CIT sistematiza e disponibiliza informações vinculadas a:

• Fluxo aéreo e sazonalidade.
• Perfil do turista de verão.
• Panorama do calendário de eventos.
• Relação entre turismo e resíduos sólidos urbanos.
• Mapeamento e análise de atrativos turísticos.
• Mapeamento e capacidade de espaços para eventos.
• Impactos do turismo nas condições de vida e moradia.
• Ciclomobilidade como alternativa para a mobilidade urbana e turística.
• Reputação on-line dos principais atrativos.

IA aplicada: itinerários preditivos e segurança urbana

A estratégia de Florianópolis organiza o uso da inteligência artificial em dois níveis vinculados à gestão pública e à experiência do visitante.

O primeiro orienta-se a quem percorre a cidade. O novo Portal de Turismo incorpora o chatbot “Estimada”, que processa o perfil de cada usuário e o cruza com dados de infraestrutura e contexto. A partir dessa análise, sugere itinerários preditivos e recomenda locais com menor nível de congestionamento, considerando variáveis como o clima e a ocupação dos espaços. Desse modo, contribui para distribuir melhor os fluxos no território.

O segundo nível foca na segurança urbana. No Living Lab 5G, localizado no Centro-Leste, o sistema Icetana AI utiliza algoritmos baseados em detecção de anomalias. A ferramenta aprende os padrões habituais de movimento e detecta em tempo real comportamentos incomuns, como aglomerações inesperadas ou deslocamentos suspeitos. Esta automação permite que os operadores concentrem sua atenção em situações que exigem intervenção humana e melhora a precisão do monitoramento.

A integração dessas soluções respalda decisões operativas com maior sustentação técnica:

• Ajuste de serviços e promoção baseada em evidências: A análise de dados aeroportuários permitiu detectar uma mudança significativa no perfil do visitante: o turismo internacional passou de 1,5% em 2021 para cerca de 20% em 2024. Essa descoberta acionou decisões imediatas. O município reforçou o atendimento bilíngue nos Centros de Atendimento ao Turista (CATs) e priorizou o mercado europeu após a abertura da rota direta de Lisboa. A informação também orientou ações de promoção e capacitação específicas para atender melhor a esse novo perfil internacional.
• Eficiência na promoção: A análise de informações permitiu identificar mercados emissores prioritários e orientar ações de treinamento específicas.
• Agilidade na gestão de demandas: Por meio da plataforma Colab, residentes e turistas reportam problemas urbanos de maneira direta, o que acelera a resposta do governo local.

^{Perfil da Estimada no WhatsApp. Foto: Prefeitura de Florianópolis}

Articulação para fortalecer a inovação e o turismo

A integração entre tecnologia, dados e gestão turística apoia-se em um esquema de articulação institucional. Consultada sobre esse processo, Reusing Pacheco explica: “Atua na convergência estratégica entre ambos os pilares, consolidando Florianópolis como um hub de inovação aplicada”. E completa: “Esta articulação se materializa por meio do Programa de Incentivo à Inovação (PII), desenvolvido desde 2018, que funciona como motor para soluções tecnológicas voltadas aos desafios da cidade”.

O enfoque também se reflete no Plano Estratégico de Turismo. Nele, a inovação e o acompanhamento de GovTechs são incorporados como ferramentas para monitorar fluxos em tempo real, promover ativos naturais em ambientes digitais e reduzir a sazonalidade. Ao mesmo tempo, fortalece-se o turismo de negócios e eventos mediante infraestrutura tecnológica específica. Renê Ernesto Meneses Nunes e Patrícia Mattos de Barros Schiavoni sinalizam que a coordenação entre subsecretarias se aprofundou após a adesão de Florianópolis àRede Brasileira de Destinos Turísticos Inteligentes (Rede DTI) do Ministério do Turismo.

Quanto ao vínculo com startups locais como a Smart Tour, Reusing Pacheco sustenta que o município assume o papel de “orquestrador do ecossistema” por meio de instrumentos de governança e financiamento. “Como presidente do Conselho Municipal de Inovação (CMI), lidera a destinação de recursos do Fundo Municipal de Inovação (FMI) para projetos como o Living Lab, que permite às startups testar e validar tecnologias em ambientes reais”, exemplifica.

Instrumentos para impulsionar soluções inovadoras

A relação com as startups apoia-se em mecanismos específicos de incentivo e contratação. Por meio do Programa de Incentivo à Inovação (PII), o município destina recursos provenientes de incentivos fiscais a projetos setoriais vinculados aos desafios locais.

O uso do Contrato Público de Soluções Inovadoras (CPSI) reforça esse esquema ao posicionar a instituição como “primeiro cliente” das GovTechs locais. Esta ferramenta habilita a contratação direta de desenvolvimentos tecnológicos e facilita sua validação em ambientes reais, reduzindo as limitações dos processos tradicionais de licitação.

Sobre as decisões públicas que se apoiaram no uso de dados, IA ou tecnologias digitais no âmbito do turismo, Meneses Nunes e Mattos de Barros Schiavoni explicam que, no âmbito operacional, utilizam as informações coletadas dos CATs. “Por meio de formulários acessíveis via QR Codes em três idiomas (português, inglês e espanhol), para compreender o perfil, origem, tempo de permanência e motivação da viagem. Esses dados nos ajudam a ajustar os horários de atendimento, reforçar as equipes em períodos de maior afluência e orientar melhor nossa comunicação”, acrescentam.

No âmbito estratégico, os dados consolidados orientam decisões como a priorização de mercados emissores, a definição de campanhas promocionais, a estruturação de novos produtos turísticos e o planejamento de eventos para reduzir a sazonalidade.

Um exemplo concreto foi a identificação do aumento do público europeu após a consolidação da rota direta da TAP Air Portugal, que conecta Lisboa a Florianópolis. A partir desses dados, intensificaram-se as ações de promoção, capacitação e relações para atender melhor a esse perfil internacional.

^{Flyers y tarjetas turísticas de la ciudad. Imagen: Prefeitura de Florianópolis.}

Desafios, aprendizados e transferibilidade do modelo

Em Florianópolis, a transformação digital estruturou-se como um processo centrado no método e na governança. Os gestores do setor identificam como principal desafio a passagem de “grandes volumes de dados” para “decisões ágeis”. Este processo exige integrar bases de dados, padronizar indicadores e contar com capacidade técnica para análise contínua. Também exige consolidar uma cultura organizacional voltada ao uso sistemático de informações.

Entre os aprendizados destacados pela equipe, ressalta-se que “a tecnologia deve ser um meio para melhorar a qualidade de vida; por isso, a cidade aposta em uma gestão 100% digital e na desburocratização”. Na mesma linha, Ana Paula Reusing Pacheco sustenta que “a transformação começa pela governança e pelo planejamento, não pela tecnologia de forma isolada”.

Renê Ernesto Meneses Nunes e Patrícia Mattos de Barros Schiavoni enumeram três aspectos centrais do processo:

1. A adesão à Rede DTI trouxe método, diagnóstico e plano de ação.
2. A criação de uma Central de Inteligência permitiu organizar e hierarquizar os dados.
3. A articulação com a academia, o setor privado e diferentes áreas da administração pública alinhou a inovação com as prioridades da política pública.

Para cidades que dispõem de infraestrutura tecnológica, mas ainda enfrentam dificuldades para converter informação em decisões, os especialistas sublinham a importância da governança e do método. “O passo fundamental é a integração dos dados nos instrumentos de planejamento. Quando a informação se torna a referência para o orçamento e as metas, a hierarquização ocorre naturalmente em função do que gera mais valor para o cidadão e para o turista”, explicam.

Também sinalizam que a definição prévia das decisões estratégicas que devem ser orientadas por dados evita a dispersão de informações. “A tecnologia é apenas um instrumento; o diferencial reside na capacidade institucional de utilizá-la de forma integrada”, concluem.

Esta nota faz parte do Boletim Ideias & Inspiração da Rede de Inovação Local (RIL), onde mensalmente destacam-se casos inovadores de diferentes temáticas em cidades de todo o mundo. Gostaria de receber soluções locais como as desta nota em seu e-mail? Você pode se inscrever gratuitamente!

Imagem de capa: Ilustração de RIL e +COMUNIDADE.

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La gestión turística en las ciudades depende, en gran medida, de la capacidad para producir y analizar información. Contar con datos oportunos permite mejorar la experiencia en el territorio y responder con mayor precisión ante demandas e imprevistos. En América Latina, cada vez más destinos incorporan herramientas tecnológicas para monitorear la actividad, anticipar escenarios y ajustar servicios en tiempo real.

En Florianópolis (Santa Catarina, Brasil), ese proceso partió de una pregunta concreta: cómo transformar la información dispersa en una herramienta de planificación. El desafío combinaba la incorporación de tecnología con la integración de datos en las distintas áreas municipales, de modo que seguridad, salud, movilidad y promoción turística trabajaran sobre una misma base de evidencia.

La ciudad comenzó a consolidar esta cultura a partir de sus cinco Centros de Atención al Turista (CATs). Allí se implementaron mecanismos analógicos y digitales para relevar el perfil de quienes visitan la isla, su origen, motivaciones y tiempos de estadía. Ese primer nivel de sistematización abrió la puerta a una etapa posterior:escalar el análisis y cruzarlo con variables críticas como balneabilidad, flujo aéreo y capacidad de respuesta de los servicios públicos.

Para comprender cómo se consolidó esta estrategia basada en cultura de datos, +COMUNIDAD conversó con Ana Paula Reusing Pacheco, de la Subsecretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación de Florianópolis; Renê Ernesto Meneses Nunes, subsecretário de Turismo; y Patrícia Mattos de Barros Schiavoni, directora de Planeamiento y Desarrollo Turístico.

Un ecosistema de monitoreo inteligente

La Prefectura de Florianópolis implementó un sistema de Inteligencia Artificial (IA) e Internet de las Cosas (IoT) a través de la plataforma Smart Tour, que permite monitorear las atracciones de la isla, rastrear el flujo de visitantes y los patrones de visitas en tiempo real. Ana Paula Reusing Pacheco explica que, para institucionalizar este proceso, en noviembre de 2025 se inauguró el Centro de Inteligencia Turística (CIT), frutode una alianza entre el municipio y el Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC).

“Este Centro es responsable de alimentar el ecosistema municipal con datos técnicos sobre seguridad pública, balneabilidad y flujo en unidades de salud, garantizando que la toma de decisiones públicas se base en evidencias concretas”, agrega la funcionaria. 

En ese marco, el CIT sistematiza y pone a disposición información vinculada a:

• Flujo aéreo y estacionalidad
• Perfil del turista de verano
• Panorama del calendario de eventos
• Relación entre turismo y residuos sólidos urbanos
• Mapeo y análisis de atractivos turísticos
• Mapeo y capacidad de espacios para eventos
• Impactos del turismo en las condiciones de vida y vivienda
• Ciclo Movilidad como alternativa para la movilidad urbana y turística
• Reputación online de los principales atractivos.

IA aplicada: itinerarios predictivos y seguridad urbana

La estrategia de Florianópolis organiza el uso de la inteligencia artificial en dos niveles vinculados a la gestión pública y a la experiencia del visitante.

El primero se orienta a quienes recorren la ciudad. El nuevo Portal de Turismo incorpora el chatbot “Estimada”, que procesa el perfil de cada usuario y lo cruza con datos de infraestructura y contexto. A partir de ese análisis, sugiere itinerarios predictivos y recomienda lugares con menor nivel de congestión, considerando variables como el clima y la ocupación de los espacios. De este modo, contribuye a distribuir mejor los flujos en el territorio.

El segundo nivel se enfoca en la seguridad urbana. En el Living Lab 5G, ubicado en el Centro-Este, el sistema Icetana AI utiliza algoritmos basados en detección de anomalías. La herramienta aprende los patrones habituales de movimiento y detecta en tiempo real comportamientos inusuales, como aglomeraciones inesperadas o desplazamientos sospechosos. Esta automatización permite que los operadores concentren su atención en situaciones que requieren intervención humana y mejora la precisión del monitoreo.

La integración de estas soluciones respalda decisiones operativas con mayor sustento técnico:

• Ajuste de servicios. El cruce de datos aeroportuarios mostró que el turismo internacional pasó del 1,5 % en 2021 a cerca del 20 % en 2024. A partir de ese cambio, se reforzó la atención bilingüe en los CATs.
• Eficiencia en la promoción. El análisis de información permitió identificar mercados emisores prioritarios, entre ellos el europeo tras la apertura de rutas directas desde Lisboa, y orientar acciones de capacitación específicas.
• Agilidad en la gestión de demandas. A través de la plataforma Colab, residentes y turistas reportan problemas urbanos de manera directa, lo que acelera la respuesta del gobierno local.

Articulación para fortalecer la innovación y el turismo predictivo

La integración entre tecnología, datos y gestión turística se apoya en un esquema de articulación institucional. Consultada sobre ese proceso, Reusing Pacheco explica: “Actúa en la convergencia estratégica entre ambos pilares, consolidando a Florianópolis como un hub de innovación aplicada”. Y agrega: “Esta articulación se materializa a través del Programa de Incentivo a la Innovación (PII), desarrollado desde 2018, que funciona como motor para soluciones tecnológicas orientadas a los desafíos de la ciudad”.

El enfoque también se refleja en elPlan Estratégico de Turismo. Allí, la innovación y el acompañamiento a GovTechs se incorporan como herramientas para monitorear flujos en tiempo real, promover activos naturales en entornos digitales y reducir la estacionalidad. A la vez, se fortalece el turismo de negocios y eventos mediante infraestructura tecnológica específica. Renê Ernesto Meneses Nunes y Patrícia Mattos de Barros Schiavoni señalan que la coordinación entre subsecretarías se profundizó tras la adhesión de Florianópolis a laRed Brasileña de Destinos Turísticos Inteligentes (Red DTI) del Ministerio de Turismo.

En cuanto al vínculo con startups locales como Smart Tour, Reusing Pacheco sostiene que el municipio asume el rol de “orquestador del ecosistema” a través de instrumentos de gobernanza y financiamiento. “Como presidente del Consejo Municipal de Innovación (CMI), lidera la asignación de recursos del Fondo Municipal de Innovación (FMI) para proyectos como el Living Lab, que permite a las startups probar y validar tecnologías en entornos reales”, ejemplifica.

Instrumentos para impulsar soluciones innovadoras

La relación con las startups se apoya en mecanismos específicos de incentivo y contratación. A través del Programa de Incentivo a la Innovación (PII), el municipio destina recursos provenientes de incentivos fiscales a proyectos sectoriales vinculados con los desafíos locales.

El uso del Contrato Público de Soluciones Innovadoras (CPSI) refuerza este esquema al posicionar a la institución como “primer cliente” de las GovTechs locales. Esta herramienta habilita la contratación directa de desarrollos tecnológicos y facilita su validación en entornos reales, reduciendo las limitaciones de los procesos tradicionales de licitación.

Sobre las decisiones públicas que se han apoyado en el uso de datos, IA o tecnologías digitales en el ámbito del turismo, Meneses Nunes y Mattos de Barros Schiavoni explican que el ámbito operativo utilizan la información recolectada de los CATs. “A través de formularios accesibles mediante códigos QR en tres idiomas (portugués, inglés y español), para comprender el perfil, origen, tiempo de estancia y motivación del viaje. Estos datos nos ayudan a ajustar los horarios de atención, reforzar los equipos en períodos de mayor afluencia y orientar mejor nuestra comunicación”, agregan. 

En el ámbito estratégico, los datos consolidados orientan decisiones como la priorización de mercados emisores, la definición de campañas promocionales, la estructuración de nuevos productos turísticos y la planificación de eventos para reducir la estacionalidad. 

Un ejemplo concreto fue la identificación del aumento del público europeo, tras la consolidación de la ruta directa de TAP Air Portugal que conecta Lisboa con Florianópolis. A partir de estos datos se intensificaron las acciones de promoción, capacitación y relaciones para atender mejor a este perfil internacional.

Desafíos, aprendizajes y transferibilidad del modelo

En Florianópolis, la transformación digital se estructuró como un proceso centrado en el método y la gobernanza. Los referentes del sector identifican como principal desafío el paso de “grandes volúmenes de datos” a “decisiones ágiles”. Este proceso requiere integrar bases de datos, estandarizar indicadores y contar con capacidad técnica para el análisis continuo. También exige consolidar una cultura organizacional orientada al uso sistemático de información.

Entre los aprendizajes señalados por el equipo, destacan que “la tecnología debe ser un medio para mejorar la calidad de vida; por ello, la ciudad apuesta por una gestión 100% digital y desburocratización”. En la misma línea, Ana Paula Reusing Pacheco sostiene que “la transformación comienza por la gobernanza y la planificación, no por la tecnología de forma aislada”.

Renê Ernesto Meneses Nunes y Patrícia Mattos de Barros Schiavoni enumeran tres aspectos centrales del proceso:

• La adhesión a la Red DTI aportó método, diagnóstico y plan de acción.
• La creación de una Central de Inteligencia permitió organizar y jerarquizar los datos.
• La articulación con la academia, el sector privado y distintas áreas de la administración pública alineó la innovación con las prioridades de la política pública.

Para ciudades que disponen de infraestructura tecnológica y aún enfrentan dificultades para convertir información en decisiones, los especialistas subrayan la importancia de la gobernanza y el método. “El paso clave es la integración de los datos en los instrumentos de planificación, cuando la información se convierte en el referente para el presupuesto y las metas, la jerarquización ocurre naturalmente en función de lo que genera más valor para el ciudadano y el turista”, explican.

También señalan que la definición previa de las decisiones estratégicas que deben orientarse con datos evita la dispersión de información. “La tecnología es solo un instrumento, el diferencial reside en la capacidad institucional de utilizarla de forma integrada”, concluyen.

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}

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La incorporación de inteligencia artificial (IA) en los gobiernos locales ha dejado de ser una escena de ciencia ficción para convertirse en una herramienta de gestión cotidiana. Sin embargo, su adopción plantea una tensión inevitable en los pasillos de los municipios: la necesidad de modernizar el Estado para no perder el tren del desarrollo frente a la obligación de hacerlo con resguardos éticos y soberanía tecnológica.

¿Cómo pueden las ciudades latinoamericanas navegar esta transformación? La respuesta se construye desde múltiples perspectivas. Por un lado, la ventaja competitiva de los gobiernos locales, que por su escala pueden actuar como laboratorios ágiles de innovación; por otro, la cautela necesaria para no delegar decisiones críticas en “cajas negras” o algoritmos sin supervisión.

A continuación, reunimos tres visiones complementarias de expertos publicadas originalmente por la Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial (CIIAR). Guadalupe Dorna (Escuela de Gobierno, UTDT), Laura Alonso Alemany (Liga del Bien para la IA) y Gastón Wright (Civic Compass) exploran las oportunidades, los desafíos y los riesgos de gestionar lo público en la era del algoritmo.

IA en municipios argentinos: el tren bala que no podemos perder

El imperativo de la innovación: agilidad y empoderamiento

Por Guadalupe Dorna | Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di Tella (*)

La inteligencia artificial no es el futuro, es el presente. Es un presente que se manifiesta como un tren bala, a una velocidad que por momentos nos genera adrenalina y por momentos, un poco de pánico. Y está bien que así sea, porque las implicancias de esta revolución arrolladora todavía nos son esquivas: el futuro puede implicar el colapso de la forma de trabajar como la conocemos, con consecuencias que todavía no sabemos cómo calificar.

Ante la incertidumbre tecnológica, sólo hay una cuestión certera: no podemos perder tiempo en subirnos a este tren bala que tiene hoy sus puertas abiertas. Y la buena noticia es que los municipios argentinos tienen la capacidad de hacerlo antes que otras estructuras, porque poseen una cualidad que los niveles centrales envidian: su agilidad.

Los municipios son los verdaderos laboratorios de innovación del Estado. Mientras el gobierno nacional puede debatir meses una decisión, un intendente puede implementar una solución en semanas. La evidencia internacional confirma que los gobiernos locales adoptan tecnología entre dos y tres veces más rápido. En Argentina ya vemos la punta del iceberg: desde WhatsApp gubernamental hasta análisis predictivo y automatización de procesos.

Integrar IA no implica necesariamente financiar startups o contratar ejércitos de programadores. Subirse a este tren es mucho más simple, particularmente para las estructuras ágiles de los municipios. 

Primero necesitamos tener líderes municipales que visualicen el potencial de estas herramientas. Un líder inspirado e informado es el eslabón clave para lo que sigue: el empoderamiento de los equipos de gobierno.

Este empoderamiento tiene tres componentes clave. Primero, una capacitación inicial en el uso de la IA generativa y los procesos de automatización básica. Segundo, el espacio para la exploración, permitiendo liberar el potencial creativo que estas tecnologías habilitan. Tercero, propiciar una comunidad de prácticas para compartir experiencias que permitan transformar y potenciar las ideas compartidas.

Empoderado de esta forma, un empleado municipal puede usar IA para generar respuestas más precisas a consultas ciudadanas, crear informes automáticamente, analizar datos de gestión, crear tableros, hacer análisis predictivos, automatizar procesos a muy bajo costo o incluso diseñar campañas de comunicación más efectivas. Y lo más importante: estas tareas no requieren un equipo de programadores para llevarlas adelante.

La revolución de la IA generativa radica en que, con una guía mínima, el propio agente municipal se convierte en desarrollador de las soluciones que necesita. Es la posibilidad de adaptar la tecnología a nuestras necesidades y no al revés. El tren bala está pasando hoy y tiene las puertas abiertas, pero no indefinidamente. El momento de subirse es ahora. Solo es cuestión de experimentar y aprender haciendo.

Inteligencia artificial en la gestión pública local: oportunidades y desafíos

La balanza de la gestión: eficiencia con resguardos éticos

Por Laura Alonso Alemany | Liga del Bien para la Inteligencia Artificial (*)

La inteligencia artificial (IA) se ha convertido en una herramienta clave para transformar la gestión pública local. Nos entusiasma su potencial para mejorar el funcionamiento de lo público y la calidad de vida ciudadana. Cada proyecto innovador da prueba de ello: desde chatbots en ventanilla digital y acciones proactivas para salud, hasta el monitoreo automatizado de velocidad de automóviles.

Cada vez son más las iniciativas que implementan diferentes municipalidades en la Argentina. Ahora bien, ¿qué beneficios aportan estas aplicaciones de inteligencia artificial, y qué preocupaciones acarrean?

Gran parte de estas aplicaciones se basan en el aprendizaje automático, es decir, en detectar patrones en grandes volúmenes de datos para después ponerlos en acción. Especialmente en las ciudades, esto permite automatizar tareas mecánicas y repetitivas —como la carga de datos, análisis de formularios o revisión de normativas— liberando tiempo y energía de los funcionarios. Así, los equipos pueden concentrarse en resolver problemas complejos que requieren empatía, juicio humano y conocimientos especializados.

Entre los usos más prometedores está la atención proactiva. En salud, la IA puede contribuir a la detección temprana de brotes de enfermedades; en movilidad urbana, permite optimizar rutas de transporte público y reducir la congestión; y en gestión ambiental, detectar patrones de contaminación para sugerir intervenciones eficaces. 

Además, la tecnología puede ser un motor de inclusión: sistemas de asistencia basados en lenguaje natural ayudan a personas con discapacidad a interactuar con servicios públicos, o traducen textos facilitando el acceso a comunidades migrantes.

Sin embargo, esta ventana de oportunidad conlleva riesgos. La implementación sin resguardos adecuados puede producir efectos negativos graves, como el sesgo algorítmico. Si los datos históricos reflejan discriminaciones sociales, los sistemas pueden reproducirlas o amplificarlas.

Por eso, es fundamental que la adopción de IA en la gestión pública esté acompañada de procesos que revisen no sólo los aspectos técnicos, sino también éticos y sociales. Herramientas como la autoevaluación de la Liga del Bien para la Inteligencia Artificial pueden ser útiles para monitorear el uso responsable. 

La IA ofrece una oportunidad única para fortalecer la gestión local, pero para que su impacto sea positivo y duradero, es necesario combinar innovación con responsabilidad, experimentación con evaluación, y eficiencia con equidad. Sólo así podremos construir ciudades más inteligentes, inclusivas y humanas.

Entre el entusiasmo y el riesgo de delegar sin control

Inteligencia artificial y gestión local: el desafío de la gobernanza

Por Gastón Wright | Director de Civic Compass (*)

En los últimos años, la inteligencia artificial dejó de ser un tema del futuro para convertirse en una tecnología que ya impacta decisiones cotidianas en nuestras ciudades. La pregunta ya no es si los gobiernos locales deben adoptar IA, sino cómo hacerlo sin sacrificar derechos, equidad ni soberanía pública.

Desde Civic Compass hemos investigado las percepciones sobre la gobernanza de la IA en América Latina. Uno de los hallazgos más relevantes es el consenso sobre la necesidad urgente de fortalecer las capacidades del Estado. Esta reflexión aplica con fuerza a los gobiernos locales, donde la escasez de recursos y conocimiento técnico puede derivar en una dependencia peligrosa de proveedores externos y soluciones “llave en mano”.

El entusiasmo por la innovación no puede hacernos perder de vista los riesgos. Hemos detectado en varios municipios una tendencia a delegar procesos sensibles —como la identificación de beneficiarios de programas sociales o la vigilancia del espacio público— en sistemas opacos cuya lógica no siempre es entendida por quienes los implementan. La promesa de eficiencia no puede reemplazar el deber de rendición de cuentas.

Sin embargo, también hay oportunidades concretas. Identificamos experiencias donde los gobiernos locales han logrado usar IA para optimizar el transporte público, reconocer baches automáticamente, mejorar la detección de enfermedades o prevenir cortes de servicios en zonas vulnerables. Estos casos tienen algo en común: parten de una agenda pública clara, con datos abiertos y control humano.

Pero antes de pensar en una gobernanza democrática, Argentina enfrenta un paso previo ineludible: la actualización normativa. La ley de protección de datos personales actual —vigente desde el año 2000— no responde a los desafíos de los entornos digitales contemporáneos ni a los riesgos de la automatización algorítmica. Sin una legislación moderna, cualquier intento de innovación pública será frágil.

Necesitamos avanzar hacia áreas de implementación locales donde los equipos entiendan estos problemas, establezcan protocolos éticos y promuevan alianzas con universidades. Argentina tiene una oportunidad única: diseñar un modelo propio de gobernanza de IA en ciudades, adaptado a sus desafíos pero con estándares de derechos humanos. 

No necesitamos importar marcos europeos ni soluciones de Silicon Valley. Necesitamos construir nuestras propias respuestas con creatividad, evidencia y participación. La Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial puede ser un espacio clave para consolidar estas prácticas, compartir aprendizajes entre municipios y exigir al nivel nacional los recursos normativos y financieros necesarios para sostener este proceso. La inteligencia artificial ya está entre nosotros; ahora el desafío es que también sea democrática.

(*) Sobre los autores

Guadalupe Dorna es directora de la Maestría en Políticas Públicas y profesora en la Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di Tella (UTDT). Graduada de la Escuela de Gobierno de la Universidad de Harvard con una Maestría en Administración Pública y Desarrollo Internacional, se especializa en el diseño y evaluación de políticas basadas en evidencia. En la UTDT, coordina el Programa de Evaluación de Impacto del Centro para la Evaluación de Políticas basadas en la Evidencia (CEPE) e integra el Centro de Investigación de Política Urbana y Vivienda (CIPUV). Cuenta con amplia experiencia en la gestión pública nacional y de la Ciudad de Buenos Aires. Desde 2026, se desempeña como líder de Agentes IA en la Red de Innovación Local (RIL), donde impulsa la adopción de asistentes autónomos para transformar la agilidad y capacidad de respuesta de los gobiernos municipales en América Latina. 

Laura Alonso Alemany es doctora en Lingüística Computacional por la Universidad de Barcelona y profesora en Ciencias de la Computación en la Facultad de Matemática, Astronomía, Física y Computación de la Universidad Nacional de Córdoba. Es especialista en Procesamiento del Lenguaje y Ética de la Inteligencia Artificial. Tiene numerosos antecedentes en proyectos de investigación nacionales, regionales e internacionales, y ha participado como consultora en numerosos proyectos de transferencia al sector socio-productivo. Es miembro del board de la Liga del Bien para la Inteligencia Artificial y colaboradora habitual de diferentes entidades de la sociedad civil y del sector educativo. Le interesa tratar de comprender las diferentes repercusiones de los distintos errores de los sistemas de Inteligencia Artificial.

Gastón Wright es el director de Civic Compass en Civic House. Con una trayectoria diversa, trabajó en Meta como Gerente de Políticas Públicas, fundó Change.org en el Cono Sur y se desempeño como director global de Ashoka en Estados Unidos y Canadá. También, trabajó como Consultor del BID en temas de transformación digital. Gastón es politólogo, tiene un Master en Ciencia Política en la Universidad de Toronto y estudios de postgrado en Regulación de Internet y Protección de Datos por la London School of Economics. Es profesor en la Universidad de Buenos Aires de Política Subanacional y de Regulación de Internet y Politicas Públicas Digitales en la Universidad Torcuato Di Tella.

Este contenido es una síntesis de artículos publicados originalmente por la Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial (CIIAR) y se reproduce en +COMUNIDAD para difundir el debate sobre la modernización pública local.

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Fundada em 1947 sob o conceito de “Cidade Jardim” de Ebenezer Howard, Maringá (Paraná, Brasil) nasceu com uma visão de futuro baseada em um traçado urbanístico ordenado que integrava o desenvolvimento com a preservação de grandes pulmões de mata nativa. Oito décadas depois, a cidade é o lar de cerca de 500.000 pessoas e ocupa um lugar recorrente no pódio dos rankings de gestão e qualidade de vida do Brasil.

Hoje, sua paisagem verde convive com um ecossistema digital em crescimento composto por mais de 2.000 empresas vinculadas às Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). No entanto, por trás da robustez econômica e do sucesso urbanístico, os dados revelam uma disparidade evidente, já quea participação feminina no setor tecnológico local é inferior a 10%.

“Quando entrei na Prefeitura, há quase trinta anos, as mulheres eram maioria no setor tecnológico. Mas com o tempo esse número caiu drasticamente”, conta à RIL Brasil e +COMUNIDAD Patrícia Saugo, secretária da Agência Maringá de Tecnologia e Inovação.

Para reverter essa tendência, o governo local identificou que o problema excedia a oferta de trabalho e estava enraizado na identidade e na vocação precoce. Assim nasceu a Semana Municipal das Meninas na Tecnologia e Comunicação, uma política pública instituída pela Lei nº 11.475/2022. Seu objetivo é intervir no momento chave da escolha profissional para demonstrar que a tecnologia também é um espaço próprio para as mulheres.

Articulação voluntária e “custo zero” no mês das TICs

A iniciativa teve sua estreia em abril de 2024, continuou em 2025 e já prepara sua terceira edição para 2026. O evento se enquadra na celebração global do Dia Internacional das Meninas nas TICs, uma efeméride impulsionada pela União Internacional de Telecomunicações (UIT) toda quarta quinta-feira de abril. O propósito desta data mundial (e sua aplicação local em Maringá) é transformar as meninas de consumidoras passivas de tecnologia em criadoras ativas. Por sua vez, alinha-se com o Dia Internacional de Mulheres e Meninas na Ciência, celebrado todo dia 11 de fevereiro.

A inovação central desta política – destacam na cidade paranaense – apoia-se em seu modelo de gestão mais do que em um grande investimento orçamentário. Saugo define a proposta como uma ação de “custo zero” para o município, baseada na articulação de recursos existentes sob três eixos estratégicos: enfoque de gênero, articulação comunitária e inovação administrativa.

O programa funciona como uma ponte entre a oferta (empresas tecnológicas) e a demanda futura (estudantes). A logística resolve-se mediante alianças estratégicas:

• Transporte: por meio da Secretaria de Mobilidade Urbana e empresas de transporte locais, coordenam-se ônibus em horários específicos que buscam as estudantes, as levam às empresas e as devolvem às suas escolas.
• Conteúdo: o setor privado abre suas portas de maneira voluntária. As empresas oferecem suas instalações e o tempo de seus profissionais para ministrar oficinas, palestras e mentorias.

“É uma mobilização completa da sociedade. Não há custo para o setor público nem para o privado; é uma articulação voluntária”, detalha Saugo, que também é presidente da Mulheres em GovTech, a primeira associação de mulheres que empreendem para o governo.

A iniciativa organiza-se de forma intersetorial: intervêm diferentes áreas da administração pública, instituições e comunidade escolar, o Núcleo Regional de Educação e profissionais da tecnologia e comunicação. A programação inclui conferências, visitas técnicas e encontros com mulheres referências que trabalham no ecossistema local.

Maringá e o desejo de quebrar a barreira do invisível

O objetivo de fundo supera a mera observação técnica para ampliar o horizonte de possibilidades. Muitas participantes associam a tecnologia unicamente ao uso de dispositivos móveis ou redes sociais, sem conhecer os processos de criação, programação e engenharia de software que existem por trás da tela.

Para a secretária da Agência Maringá de Tecnologia e Inovação, a chave é intervir na etapa escolar, muito antes da universidade. “É o momento de formação de identidade e escolha profissional. É aí que precisamos atuar para que as meninas entendam que este espaço também lhes pertence”, ressalta.

Durante as imersões nas empresas, as estudantes interagem com mulheres que lideram projetos de grande escala. Este contato direto com referências reais cumpre uma função pedagógica vital ao permitir que as jovens se visualizem nesses papéis.

“Um depoimento muito significativo é ouvir as meninas dizerem: ‘não sabia que podia trabalhar com isso’ ou ‘nunca imaginei uma mulher liderando aqui’. Quando começam a entender a lógica por trás das soluções, percebem que elas também podem construí-las”, relata Saugo.

Resultados: plantar para o médio prazo

Embora o projeto transite por sua fase de consolidação e o município mantenha a transparência a respeito dos tempos de maturação dos resultados — a mudança na matriz de emprego é uma meta de longo prazo —, os indicadores intermediários já mostram sinais positivos.

As pesquisas de satisfação (NPS) realizadas com as participantes mostram resultados consistentes entre 90% e 100%. No entanto, o dado mais animador para a Prefeitura observa-se na formação, já que para o ciclo de 2026 as inscrições femininas nos cursos municipais de programação e robótica registraram um aumento em relação aos anos anteriores. Isso sugere, segundo a análise oficial, um despertar vocacional precoce.

O esquema de avaliação completa-se com o monitoramento da percepção empresarial, o crescimento das dinâmicas anuais e a adesão das escolas. Embora o objetivo final seja a inserção no mercado de trabalho e já existam casos de estágios derivados da Semana, a gestão reconhece que se encontra em pleno processo de plantio.

“Ainda não podemos identificar quantas dessas meninas já estão trabalhando efetivamente em empresas, além dos estágios. Mas acreditamos que, a médio e longo prazo, poderemos acompanhar essa evolução”, comenta Saugo.

Chaves para a replicabilidade

A experiência de Maringá oferece um modelo transferível para outras cidades médias que busquem fomentar a equidade de gênero em setores produtivos. Segundo a Agência de Inovação local, a replicabilidade da iniciativa apoia-se em quatro pilares fundamentais:

1. Mapear o ecossistema. Identificar quem são os atores tech locais.
2. Liderança articuladora. Criar um grupo de trabalho que una as escolas com o setor produtivo.
3. Não esperar pela lei. Embora uma norma municipal ajude na continuidade, a ação pode começar com vontade política e acordos de colaboração.
4. Foco no desenvolvimento econômico. Lembrar que formar mulheres em tecnologia é gerar empregos de alta remuneração que retêm o talento na cidade.

“Os negócios liderados por mulheres tendem a gerar um maior impacto social porque empreendem a partir de desafios reais. O benefício é múltiplo: equidade e desenvolvimento econômico”, conclui Saugo.

La entrada A estretégia de “custo zero” de Maringá para reduzir a lacuna de gênero na tecnologia se publicó primero en +COMUNIDAD.

Fundada en 1947 bajo el concepto de “Ciudad Jardín” de Ebenezer Howard, Maringá (Paraná, Brasil) nació con una visión de futuro: un trazado urbanístico ordenado que integra el desarrollo con la preservación de grandes pulmones de selva nativa. Ocho décadas después, la ciudad es el hogar de unas 500.000 personas y ocupa un lugar recurrente en el podio de los rankings de gestión y calidad de vida de Brasil. 

Hoy, su paisaje verde convive con un ecosistema digital en crecimiento, compuesto por más de 2.000 empresas vinculadas a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Sin embargo, detrás de la pujanza económica y el éxito urbanístico, los datos revelan una disparidad evidente: la participación femenina en el sector tecnológico local es inferior al 10%. 

“Cuando ingresé a la Prefeitura (Municipalidad), hace casi treinta años, las mujeres eran mayoría en el sector tecnológico. Pero con el tiempo, ese número cayó drásticamente”, cuenta a RIL Brasil y +COMUNIDAD Patricia Saugo, secretaria de la Agencia Maringá de Tecnología e Innovación.

Para revertir esta tendencia, el gobierno local identificó que el problema no era solamente de oferta laboral, sino de identidad y vocación temprana. Así nació la Semana Municipal de las Niñas en la Tecnología y Comunicación, una política pública instituida por la Ley nº 11.475/2022. Su objetivo es intervenir en el momento clave de la elección profesional para demostrar que la tecnología también es un espacio propio para las mujeres. 

Articulación voluntaria y “costo cero” en el mes de las TIC

La iniciativa tuvo su debut en abril de 2024, continuó en 2025 y ya prepara su tercera edición para 2026. El evento se enmarca en la celebración global del Día Internacional de las Niñas en las TIC, una efeméride impulsada por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) cada cuarto jueves de abril. El propósito de esta fecha mundial (y su bajada local en Maringá) es transformar a las niñas de consumidoras pasivas de tecnología en creadoras activas. A su vez, se alinea con el Día Internacional de las Mujeres y las Niñas en la Ciencia, que se celebra cada 11 de febrero.

La innovación central de esta política –destacan en la ciudad paraense– se apoya en su modelo de gestión más que en una gran inversión presupuestaria. Saugo define la propuesta como una acción de “costo cero” para el municipio, basada en la articulación de recursos existentes bajo tres ejes estratégicos: enfoque de género, articulación comunitaria e innovación administrativa.

El programa funciona como un puente entre la oferta (empresas tecnológicas) y la demanda futura (estudiantes). La logística se resuelve mediante alianzas estratégicas:

• Transporte: a través de la Secretaría de Movilidad Urbana y empresas de transporte locales, se coordinan autobuses en horarios específicos que recogen a las estudiantes, las llevan a las empresas y las regresan a sus escuelas.
• Contenido: el sector privado abre sus puertas de manera voluntaria. Las empresas ofrecen sus instalaciones y el tiempo de sus profesionales para dictar talleres, charlas y mentorías.

“Es una movilización completa de la sociedad. No hay costo para el sector público ni para el privado; es una articulación voluntaria”, detalla Saugo, quien también es presidenta de Mujeres en GovTech, la primera asociación de mujeres que emprenden para el gobierno. 

La iniciativa se organiza de forma intersectorial: intervienen diferentes áreas de la administración pública, instituciones  y comunidad educativa, el Núcleo Regional de Educación y profesionales de la tecnología y comunicación. La programación incluye conferencias, visitas técnicas y encuentros con mujeres referentes que trabajan en el ecosistema local.

Maringá y el deseo de romper la barrera de lo invisible

El objetivo de fondo supera la mera observación técnica para ampliar el horizonte de posibilidades. Muchas participantes asocian la tecnología únicamente al uso de dispositivos móviles o redes sociales, sin conocer los procesos de creación, programación e ingeniería de software que existen detrás de la pantalla.

Para  la secretaria de la Agencia Maringá de Tecnología e Innovación, la lave es intervenir en la etapa escolar, mucho antes que la universidad. “Es el momento de formación de identidad y elección profesional. Ahí es donde necesitamos actuar para que las niñas entiendan que este espacio también les pertenece”, remarca. 

Durante las inmersiones en las empresas, las estudiantes interactúan con mujeres que lideran proyectos de gran escala. Este contacto directo con referentes reales cumple una función pedagógica vital al permitir que las jóvenes se visualicen en esos roles.

“Un testimonio muy significativo es escuchar a las niñas decir: ‘no sabía que podía trabajar con esto’ o ‘nunca imaginé a una mujer liderando aquí’. Cuando empiezan a entender la lógica detrás de las soluciones, se dan cuenta de que ellas también pueden construirlas”, relata Saúgo.

Resultados: sembrar para el mediano plazo

Si bien el proyecto transita su fase de consolidación y el municipio mantiene la transparencia respecto a los tiempos de maduración de los resultados —el cambio en la matriz de empleo es una meta de largo plazo—, los indicadores intermedios ya muestran señales positivas.

Las encuestas de satisfacción (NPS) realizadas a las participantes arrojan resultados consistentes entre 90% y 100%. Sin embargo, el dato más alentador para la Prefeitura se observa en la formación, ya que para el ciclo 2026 las inscripciones femeninas en los cursos municipales de programación y robótica registraron un aumento respecto a años anteriores. Esto sugiere, según el análisis oficial, un despertar vocacional temprano.

El esquema de evaluación se completa con el monitoreo de la percepción empresarial, el crecimiento de las dinámicas anuales y la adhesión de las escuelas. Aunque el objetivo final es la inserción laboral y ya existen casos de pasantías derivadas de la Semana, la gestión reconoce que se encuentra en pleno proceso de siembra.

“Aún no podemos identificar cuántas de estas niñas ya están trabajando efectivamente en empresas, más allá de las pasantías. Pero creemos que, a mediano y largo plazo, podremos acompañar esta evolución”, comenta Saugo.

Claves para la replicabilidad

La experiencia de Maringá ofrece un modelo transferible para otras ciudades intermedias que busquen fomentar la equidad de género en sectores productivos. Según la Agencia de Innovación local, la replicabilidad de la iniciativa descansa en cuatro pilares fundamentales.

1. Mapear el ecosistema. Identificar quiénes son los actores tech locales.
2. Liderazgo articulador. Crear un grupo de trabajo que una a las escuelas con el sector productivo.
3. No esperar a la ley. Si bien una norma municipal ayuda a la continuidad, la acción puede empezar con voluntad política y acuerdos de colaboración.
4. Enfoque en el desarrollo económico. Recordar que formar mujeres en tecnología es generar empleos de alta remuneración que retienen el talento en la ciudad.

“Los negocios liderados por mujeres tienden a generar un mayor impacto social porque emprenden a partir de desafíos reales. El beneficio es múltiple: equidad y desarrollo económico”, concluye Saugo.

Puedes leer este artículo en portugués aquí:

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Por Camila Alanis y Florencia Figueras (*)

Durante 2025, la Ruta Federal del Conocimiento recorrió cuatro puntos estratégicos del país con una premisa: la innovación no ocurre solo en los grandes polos tecnológicos, sino allí donde existe una planificación estratégica basada en datos.

En Escobar, un centenar de representantes debatieron sobre la formación de talento digital, mientras que en Tucumán la conversación giró en torno a la conectividad y la infraestructura necesaria para acompañar el crecimiento productivo. En Tandil se exploraron los desafíos del empleo vinculado a la tecnología. Rosario cerró el recorrido con una consigna que resume el espíritu de la Ruta Federal del Conocimiento: construir futuro desde las ciudades.

La iniciativa, impulsada por Argencon con el acompañamiento de la Red de Innovación Local (RIL), tuvo un objetivo claro: acercar la agenda de la Economía del Conocimiento a los territorios, fortaleciendo la articulación entre los sectores público, privado y académico.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

Colaborar para transformar

El recorrido de 2025, que atravesó las provincias de Buenos Aires, Tucumán y Santa Fe,  y convocó a más de 1500 actores, evidenció un cambio de paradigma. En cada encuentro se repite la idea de que el conocimiento se vuelve política pública al conectar talento, infraestructura y comunidad.

Desde RIL, la alianza con Argencon combina la mirada federal sobre las ciudades con la capacidad del sector privado de generar inversión y conocimiento aplicado. Esta articulación permitió que decenas de municipios intercambiaran experiencias y conectaran con empresas tecnológicas, universidades y cámaras del sector.

La colaboración se traduce en acciones concretas: mesas de trabajo, diagnósticos de conectividad, estrategias educativas y proyectos locales. En cada ciudad, la Ruta sembró un punto de partida para pensar políticas basadas en evidencia. El desafío supera la construcción de clústers o difusión de buenas prácticas en tecnología; reside en consolidar ecosistemas basados en la confianza necesaria para garantizar la sostenibilidad de las soluciones.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición San Miguel de Tucumán. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Rosario. Imagen: RIL.}

Ciudades del Conocimiento: una política que crece

La experiencia de la Ruta Federal se asocia al Programa Ciudades del Conocimiento, una iniciativa de RIL para impulsar la transformación de los territorios apoyándose en la innovación. El programa acompaña a los gobiernos locales a diagnosticar su punto de partida, conformar equipos interdisciplinarios y proyectar planes de acción.

Los ejes de trabajo (talento, conectividad, empleo y estrategia) orientan un camino que ya recorrieron más de treinta municipios del país. Cada ciudad realiza su autodiagnóstico para medir el nivel de desarrollo y diseña mesas público-privadas para identificar proyectos prioritarios.

Los resultados del último año muestran el impacto del proceso:

• Las ciudades participantes aumentaron 15,4 % su desempeño promedio en materia de Economía del Conocimiento.
• Los autodiagnósticos exponen avances significativos, pasando de un 43,6 % inicial a un 59 % final en 2024.
• Los principales desafíos detectados son fortalecer la infraestructura de conectividad (47 %) y consolidar la planificación estratégica (30 %).

Estos datos reflejan que las ciudades argentinas están aprendiendo a pensarse como ecosistemas y a proyectar su futuro con evidencia y trabajo en equipo.

La Ruta Federal del Conocimiento y el valor de las alianzas

La Economía del Conocimiento plantea una necesidad transversal donde ningún actor puede abordar el tema en soledad. El sector privado aporta innovación y oportunidades laborales, las universidades suman investigación y formación, y los gobiernos locales ofrecen capacidad de planificación y cercanía.

Cuando estos mundos se encuentran, la magia de la innovación sucede. 

La Ruta Federal del Conocimiento es precisamente ese punto de encuentro. Un espacio donde las agendas se alinean, las experiencias se comparten y las ideas se transforman en proyectos.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Escobar. Imagen: RIL.}

Mirar al futuro, ciudades que crean oportunidades: “La Economía del Conocimiento, la más federal de las economías”

La experiencia federal de este año dejó la certeza de que las ciudades son el punto de partida del desarrollo del país. Cada municipio que impulsa una política de conocimiento, ya sea a través de la formación o la conectividad, crea las bases de una economía más diversificada e inclusiva

Construir ciudades del conocimiento implica mucho más que incorporar tecnología. Requiere crear alianzas, planificar con visión de futuro y transformar la gestión pública en una política de desarrollo humano y productivo.

Es, en definitiva, un camino colectivo: uno en el que la colaboración se vuelve motor de crecimiento, porque cuando se hace con otros, se convierte en una oportunidad real.

(*) Camila Alanis es coordinadora del Programa Ciudades del Conocimiento en RIL Argentina, equipo que integra Florencia Figueras en el rol de facilitadora.

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Essa rotina manual, multiplicada por todas as escolas da cidade, gerava uma montanha de 80.000 documentos mensais. Os diretores perdiam horas no trânsito levando papéis para as coordenadorias regionais e, lá, uma equipe de 60 profissionais – em sua maioria professores atuando na área administrativa – dedicava sua jornada integral à revisão manual de cada documento. Uma tarefa repetitiva, de baixa complexidade analítica e, sobretudo, uma barreira burocrática que consumia tempo valioso para a educação dos estudantes.

Este método analógico apresentava altos índices de falhas. Uma amostragem realizada sobre 500 notas fiscais processadas manualmente detectou que 30% continham algum tipo de inconsistência, desde atestes incompletos até divergências na informação. Antoine Lousao, subsecretário executivo da Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro, detalha em diálogo com +COMUNIDAD as consequências desse esquema. “Não era raro que o processo sofresse atrasos, ocasionando demora no pagamento aos fornecedores e risco de interrupção do fornecimento de alimentos”, ilustra.

Além dos riscos operacionais, o sistema consumia recursos valiosos. Quando se detectava um erro, as notas precisavam ser devolvidas fisicamente às escolas para reiniciar o ciclo, o que duplicava o trabalho e aumentava a carga sobre os diretores e a equipe administrativa.

Desenvolvimento interno para escalar a solução

A resposta da Secretaria não foi adquirir um software de prateleira (“enlatado”), mas aproveitar as capacidades instaladas. Identificaram que a validação de notas fiscais era uma candidata ideal para a automação com inteligência artificial devido ao seu caráter repetitivo e baseado em regras claras.

Foi formada uma pequena equipe com funcionários de carreira e estagiários para criar uma ferramenta sob medida. “Foi possível construir a solução de automação a baixíssimo custo e com desenvolvimento 100% interno à Prefeitura”, detalha Lousao.

O projeto começou com um piloto em 30 escolas e, após verificar seu funcionamento, foi escalado para toda a rede com o apoio da IplanRIO, o órgão de tecnologia da administração local. Esta empresa municipal colaborou na arquitetura do sistema para suportar acessos simultâneos e gerenciar as filas de processamento.

A premissa foi a acessibilidade. A ferramenta permite que os diretores façam o upload das notas digitalizadas com um só clique, eliminando a necessidade de viagens semanais e o transporte de papéis.

Duas camadas de controle automático

O novo sistema transformou a lógica de controle mediante dois níveis de intervenção de inteligência artificial que operam sem assistência humana imediata.

A primeira camada foca na validação formal. Segundo descreve Lousao: “A primeira camada de automação verifica com 99% de acurácia a conformidade dos atestes nas notas fiscais, uma taxa de sucesso muito superior à análise humana”.

Posteriormente, uma segunda instância analisa o conteúdo específico da transação. “A segunda camada de automação verifica a conformidade dos itens da nota, evitando pagamentos de itens ou quantidades indevidas”, acrescenta o funcionário. Se o documento supera ambos os filtros, é transmitido diretamente à instância regional para a instrução do pagamento.

Essa precisão técnica teve uma repercussão direta na cultura de trabalho. A implementação incluiu uma “operação assistida” onde a equipe técnica acompanhou as escolas para receber feedback e realizar ajustes rápidos, como a simplificação de termos nos atestes, o que facilitou a leitura por parte do algoritmo.

Impacto no orçamento e nos recursos humanos

A incorporação dessa tecnologia não buscou reduzir o quadro de funcionários, mas qualificar o trabalho dos servidores públicos. As 60 pessoas que anteriormente revisavam papéis nas regionais foram liberadas dessa carga burocrática.

“Esse conjunto de automações permite a liberação e realocação de 60 pessoas anteriormente dedicadas em tempo exclusivo ao tratamento de DANFEs nas regionais, que passam a se dedicar ao acompanhamento da qualidade do Programa de Alimentação nas escolas ou são realocadas em outras funções”, afirma Lousao.

Em termos econômicos, a relação custo-benefício resultou favorável para a administração. O gasto operacional da ferramenta limita-se ao consumo de tokens para o processamento de dados, o que representa um investimento mínimo frente ao valor do tempo recuperado (“algumas centenas de reais por semana”). Lousao destaca que “o ganho com a realocação desses profissionais é medido de forma permanente ao longo do tempo, constituindo uma economia de centenas de milhares de reais todos os meses”.

Atualmente, a equipe trabalha em uma nova fase do projeto que visa digitalizar 100% do ciclo, incluindo a entrega de notas por parte dos fornecedores, para fechar o circuito de maneira integral.

Transferibilidade do modelo

O caso do Rio de Janeiro demonstra que a inovação tecnológica no setor público não depende exclusivamente de grandes orçamentos, mas da identificação precisa de processos automatizáveis.

Para os municípios interessados em replicar esta experiência, os requisitos de infraestrutura física são baixos. “A solução é altamente replicável para qualquer processo que envolva a validação de DANFEs e outros documentos que exijam análises de baixo grau de complexidade”, assegura o subsecretário.

No entanto, adverte que o principal desafio reside no capital humano: a chave está na “aquisição de competências por parte dos profissionais para a adaptação, o acompanhamento do uso e a manutenção da solução”.

Pode ler este artigo em espanhol aqui:

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^{Imagem de capa: ilustração da RIL e +COMUNIDAD.}
Redação +COMUNIDAD

La entrada Com IA, Rio de Janeiro reduz a papelada manual na gestão da alimentação escolar se publicó primero en +COMUNIDAD.

Esa rutina manual, multiplicada por todas las escuelas de la ciudad, generaba una montaña de 80.000 documentos mensuales. Los directivos perdían horas en el tráfico llevando papeles a las oficinas regionales y, allí, un un equipo de 60 profesionales –en su mayoría docentes destinados al área administrativa– dedicaba su jornada completa a la revisión manual de cada documento. Una tarea repetitiva, de baja complejidad analítica, y, sobre todo, una barrera burocrática que consumía tiempo valioso para la educación de los estudiantes.

Este método analógico presentaba altos índices de fallas. Un muestreo realizado sobre 500 facturas procesadas manualmente detectó que el 30% contenía algún tipo de inconsistencia, desde certificaciones incompletas hasta divergencias en la información. Antoine Lousao, subsecretario ejecutivo de la Secretaría Municipal de Educación de Río de Janeiro, desarrolla en diálogo con +COMUNIDAD las consecuencias de este esquema. “No era raro que el proceso sufriera retrasos, ocasionando demoras en el pago a los proveedores y riesgo de interrupción del suministro de alimentos”, ilustra. 

Además de los riesgos operativos, el sistema consumía recursos valiosos. Cuando se detectaba un error, las facturas debían devolverse físicamente a las escuelas para reiniciar el ciclo, lo que duplicaba el trabajo y aumentaba la carga sobre los directivos y el personal administrativo.

Un desarrollo interno para escalar la solución

La respuesta de la Secretaría no fue adquirir un software enlatado, sino aprovechar las capacidades instaladas. Identificaron que la validación de facturas era un candidato ideal para la automatización con inteligencia artificial (IA) debido a su carácter repetitivo y basado en reglas claras.

Se conformó un equipo pequeño con funcionarios de carrera y pasantes para crear una herramienta a medida. “Fue posible construir la solución de automatización a muy bajo costo y con un desarrollo 100% interno de la Alcaldía (Prefeitura)“, detalla Lousao. 

El proyecto comenzó con una prueba piloto en 30 escuelas y, tras verificar su funcionamiento, se escaló a toda la red con el apoyo de IplanRIO, el órgano tecnológico de la administración local. Esta compañía municipal colaboró en la arquitectura del sistema para soportar accesos simultáneos y gestionar las colas de procesamiento.

La premisa fue la accesibilidad. La herramienta permite que los directores carguen las facturas digitalizadas con un solo clic, eliminando la necesidad de viajes semanales y el trasiego de papeles.

Dos capas de control automático con IA

El nuevo sistema transformó la lógica de control mediante dos niveles de intervención de IA que operan sin asistencia humana inmediata.

La primera capa se enfoca en la validación formal. Según describe Lousao: “La primera capa de automatización verifica con un 99% de precisión la conformidad de las certificaciones en las facturas, una tasa de éxito muy superior al análisis humano”.

Posteriormente, una segunda instancia analiza el contenido específico de la transacción. “La segunda capa de automatización verifica la conformidad de los ítems de la factura, evitando pagos de ítems o cantidades indebidas”, agrega el funcionario. Si el documento supera ambos filtros, se transmite directamente a la instancia regional para la instrucción del pago.

Esta precisión técnica tuvo una repercusión directa en la cultura de trabajo. La implementación incluyó una “operación asistida” donde el equipo técnico acompañó a las escuelas para recibir feedback y realizar ajustes rápidos, como la simplificación de términos en las certificaciones, lo que facilitó la lectura por parte del algoritmo.

Impacto en el presupuesto y los recursos humanos

La incorporación de esta tecnología no buscó reducir la plantilla, sino cualificar la labor de los servidores públicos. Las 60 personas que anteriormente revisaban papeles en las oficinas regionales fueron liberadas de esa carga burocrática.

“Este conjunto de automatizaciones permite la liberación y reasignación de 60 personas anteriormente dedicadas a tiempo exclusivo al tratamiento de DANFEs en las regionales, quienes pasan a dedicarse al seguimiento de la calidad del Programa de Alimentación en las escuelas o son reasignadas a otras funciones”, afirma Lousao.

En términos económicos, la relación costo-beneficio resultó favorable para la administración. El gasto operativo de la herramienta se limita al consumo de tokens para el procesamiento de datos, lo cual representa una inversión mínima frente al valor del tiempo recuperado (“algunas centenas de reales por semana”). Lousao destaca que “la ganancia con la reasignación de esos profesionales se mide de forma permanente a lo largo del tiempo, constituyendo un ahorro de cientos de miles de reales todos los meses”.

Actualmente, el equipo trabaja en una nueva fase del proyecto que apunta a digitalizar el 100% del ciclo, incluyendo la entrega de facturas por parte de los proveedores, para cerrar el circuito de manera integral.

Transferibilidad del modelo

El caso de Río de Janeiro demuestra que la innovación tecnológica en el sector público no depende exclusivamente de grandes presupuestos, sino de la identificación precisa de procesos automatizables.

Para los municipios interesados en replicar esta experiencia, los requisitos de infraestructura física son bajos. “La solución es altamente replicable para cualquier proceso que involucre la validación de DANFEs y otros documentos que exijan análisis de bajo grado de complejidad”, asegura el subsecretario. 

No obstante, advierte que el principal desafío reside en el capital humano: la clave está en “la adquisición de competencias por parte de los profesionales para la adaptación, el seguimiento del uso y el mantenimiento de la solución”.

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedessuscribirte de forma gratuita!

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^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}
Redacción +COMUNIDAD

La entrada Con IA, Río de Janeiro reduce el papeleo manual en la gestión alimentaria de las escuelas  se publicó primero en +COMUNIDAD.

En 2023, Medellín recibió el título de Distrito Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación. Sin embargo, ese estatus contrastaba con una realidad escolar que exigía nuevas respuestas ante un problema que se hacía cada vez más evidente: la desmotivación de sus estudiantes. 

Frente a esto, la ciudad puso en marcha Experiencia RETO, una propuesta de aprendizaje activo orientada a desarrollar competencias del siglo XXI —como la creatividad, la innovación y el trabajo colaborativo— mediante el diseño de nuevas experiencias educativas.

La estrategia se basa en el Aprendizaje Basado en Retos (ABR) y el enfoque STEM+H (acrónimo en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingeniería, Matemática + Humanidades), que articula el conocimiento técnico con una mirada social para abordar problemáticas reales del entorno. El objetivo es involucrar a la comunidad educativa para cocrear soluciones a los problemas locales.

En su fase inicial, la iniciativa conecta a directivos y docentes con el fin de promover la permanencia escolar. Para lograrlo, se capacita a los maestros para que dejen de ser instructores de una sola materia y se conviertan en diseñadores de experiencias interdisciplinarias. “Buscamos la resignificación de las infraestructuras educativas como movilizadoras de los aprendizajes y apoyos pedagógicos de los docentes”, explica a +COMUNIDAD Juan Andrés Escobar Vélez, director del Centro de Innovación del Maestro de Medellín (MOVA). 

Este cambio de paradigma ya muestra resultados: desde 2024, 181 instituciones públicas adoptaron el modelo. Lograron que más de 5.400 estudiantes, junto con 400 directivos y docentes desarrollen proyectos que resuelvan problemas cotidianos. 

Esta estrategia integral ha sido un motor clave para revertir la crisis educativa de la ciudad: tras alcanzar un pico crítico de deserción del 5,4% en 2023 (el más alto en 17 años), la tasa inició un descenso sostenido. Bajó al 3,2% en 2024 y alcanzó un 2,2% en 2025. La cifra se ubica un punto debajo del 3,21% registrado a nivel nacional en Colombia.

Experiencia RETO: tres etapas para transformar la gestión

Para desarticular la fragmentación educativa tradicional y retener el talento, el modelo se estructura en tres fases que involucran a distintos actores del sistema:

1. Liderazgo directivo. En una primera instancia, rectores y coordinadores utilizan metodologías de Design Thinking para rediseñar la gestión de sus centros. El objetivo es que la escuela habilite administrativamente los nuevos modelos de enseñanza.
2. Formación docente. La segunda etapa capacita a más de 400 maestros para que transformen su rol. Dejan de ser instructores de una sola materia para convertirse en diseñadores de experiencias interdisciplinarias.
3. Investigación aplicada. Finalmente, los estudiantes investigan problemáticas de su comuna. El proceso culmina en el “Día del Reto”, donde presentan soluciones validadas mediante el enfoque STEM+H

Desde la Alcaldía de Medellín remarcan que para cambiar la dinámica escolar se requiere un método riguroso. A través del Design Thinking, los estudiantes identifican desafíos latentes en su entorno y diseñan prototipos transversales que integran ciencia, tecnología y humanidades para solucionarlos.

Desarticular la fragmentación para retener el talento

Para superar la educación tradicional ━basada en la fragmentación de materias y la especialización rígida de cada docente━ Experiencia RETO implementó un proceso basado en inspiración, conexión y el intercambio de aprendizajes. 

El impacto de esta estrategia trasciende la retención escolar. Según Juan Andrés Escobar Vélez, la alianza con los directivos permite llevar las prácticas de aula “a otro nivel”, lo que ya se refleja en una mejora de los resultados de las Pruebas SABER 11°.

Sobre la visión a futuro, el funcionario destaca la importancia de la capacidad instalada “mediante la formación docente y los Centros de Investigación e Innovación Escolar (CIEs)”. El siguiente paso será construir aulas STEM en los establecimientos y afinar el modelo pedagógico, “validando al maestro como un diseñador de experiencias y soluciones inspirado en el Design Thinking”.

Replicabilidad: ¿cómo escalar el modelo de Experiencia RETO?

Para que otra ciudad pueda implementar un programa similar a Experiencia RETO, la experiencia de la ciudad de Medellín sugiere:

1. Gobernanza desde el liderazgo. No capacitar sólo a docentes. Desde su experiencia, la Alcaldía cree que sin el compromiso de directivos los proyectos interdisciplinarios suelen morir en la burocracia escolar.
2. Centros de Innovación Docente. La existencia de MOVA en Medellín es clave, remarcan desde el gobierno. Se necesita un espacio físico y técnico dedicado exclusivamente a que el maestro o la maestra experimente y diseñe sus propios retos educativos.
3. Alianzas con el ecosistema. El programa funciona porque involucra a universidades, centros de ciencia (como Parque Explora) y empresas que actúan como jurados y mentores.
4. Enfoque STEM+H. Integrar las humanidades asegura que la tecnología se use para resolver problemas sociales, emocionales y ciudadanos, aumentando el compromiso del estudiante con su entorno.

La tecnología como motor de pertenencia

La infraestructura digital de una ciudad inteligente cobra sentido real cuando se traduce en capacidades humanas. En Medellín, el estatus de Distrito de Ciencia, Tecnología e Innovación se materializa en un modelo que busca, fundamentalmente, preparar a las juventudes para la incertidumbre. 

Como señalaba Seymour Papert en su conferencia Child Power: “La competencia verdaderamente competitiva es la de ser capaz de aprender. Tenemos que producir personas que sepan cómo actuar cuando se enfrentan a situaciones para las cuales no fueron específicamente preparadas”.

Bajo esta premisa, Experiencia RETO organiza un recorrido que incluye campamentos zonales y festivales donde los estudiantes resuelven desafíos vinculados a su realidad cotidiana. Allí, la tecnología funciona como el tejido que conecta el talento joven con las necesidades de su comuna.

Este enfoque modificó la lectura de la gestión pública: los tableros de deserción escolar dejaron de ser estadísticas de ausencias inevitables para convertirse en señales de intervención temprana. Medellín demuestra que la escuela inteligente es la que se abre como un laboratorio vivo donde el futuro se diseña en equipo.

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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