“Agradezco profundamente lo que hicieron. Para mí, hoy, con 70 años, esto es un logro grandísimo. Nunca creí que iba a llegar… y hoy puedo decir: sí, llegó”. El que habla es un vecino del barrio California, en San Nicolás de los Arroyos. La frase puede parecer enorme para describir la llegada de servicios urbanos. Pero allí condensa lo que durante décadas estuvo ausente en su barrio: cloacas, agua corriente, calles pavimentadas, alumbrado.

San Nicolás de los Arroyos, en el norte de la provincia de Buenos Aires y sobre la ribera del Paraná, tiene 165.000 habitantes y un perfil productivo asociado a la siderurgia y al puerto. Como buena parte de las ciudades intermedias del país, cargó durante años con una desigualdad territorial marcada: barrios consolidados con servicios completos junto a sectores históricamente postergados. La política urbana que cambió ese cuadro en la última década no se sostuvo en transferencias extraordinarias del Estado nacional ni provincial, sino en una reforma del modelo tributario local que permitió financiar las obras con recursos propios.

Sobre esa base se levantan otras decisiones de gestión: un seguro de salud para los vecinos sin cobertura, una atención municipal centralizada en un asistente de inteligencia artificial, una licencia de conducir que se tramita desde el celular y un sistema de monitoreo que el municipio sostiene aun reconociendo que la seguridad es competencia provincial. Esa combinación llevó a San Nicolás a obtener en 2026 la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL).

1. Una reforma tributaria local que financió la integración urbana

El punto de partida fue financiero. La Tasa de Alumbrado, Barrido y Limpieza (ABL) no alcanzaba para sostener las inversiones que la ciudad necesitaba. Sobre esa restricción, el municipio armó una nueva arquitectura: reformuló la tasa de ABL, creó la Tasa de Desarrollo Urbano, incorporó la captación de plusvalías y avanzó con la recuperación de tierras públicas y concesiones. Cuatro objetivos guiaron el diseño: distribuir mejor las cargas fiscales, mejorar el cobro de las tasas, captar parte de la valorización del suelo y financiar obras urbanas con fondos propios.

La traducción concreta es una serie de indicadores que ubican a San Nicolás por encima de los promedios provincial y nacional. Según el Censo 2022, la ciudad alcanza un 97,8% de cobertura de agua corriente y un 90,8% de cloacas. El alumbrado público se modernizó por completo, con más de 21.000 luminarias LED que cubren el 100% del trazado urbano. La pavimentación pasó de 17 a más de 80 barrios en pocos años y hoy llega al 80% de la ciudad. En espacio público, San Nicolás cuenta con más de 100 plazas y parques a menos de diez minutos a pie de cualquier punto y un arbolado urbano que supera los 75.000 ejemplares. Con 8,01 m² de espacio verde por habitante, integra el grupo de las diez ciudades argentinas con mayor superficie de áreas verdes.

Detrás del dato hay un cambio de paradigma. “Esto nos permitió tener más autonomía económica, ante la posibilidad de impulsar el desarrollo de proyectos que la ciudad necesitaba”, explicó María Rosa Fernández, directora de Planeamiento Urbano del municipio, en una entrevista con +COMUNIDAD en el marco del Premio Banco Hipotecario que el municipio recibió en La Noche de Intendentes 2024 de RIL. Fernández agregó otro elemento clave del proceso: la maduración. “Llevar adelante proyectos a largo plazo muchas veces se dificulta. Estas políticas a veces avanzan, a veces se detienen, otras veces se vuelven a retomar con diferentes matices, pero lo importante es no perder el foco”.

La integración urbana del barrio California, donde vive el vecino que abre esta nota, es uno de los resultados visibles de ese enfoque sostenido.

2. Seguro Médico Municipal: cobertura para uno de cada tres vecinos

En San Nicolás, alrededor de 50.000 personas no cuentan con obra social ni medicina prepaga. Eso representa cerca del 30% de la población. La política sanitaria municipal se construyó sobre ese diagnóstico.

En 2023, la ciudad lanzó el Seguro Médico Municipal, un sistema de vouchers que permite a los vecinos sin cobertura elegir atenderse en centros públicos o en clínicas privadas adheridas. Los vouchers se vinculan al DNI, lo que asegura el seguimiento de la información clínica y previene fraudes. La elegibilidad se reevalúa de manera periódica para concentrar los recursos en quienes más los necesitan. Hoy, más de 40.000 vecinos forman parte del programa.

El sistema se complementa con una decisión de infraestructura: la construcción de tres hospitales cuya localización se definió a partir de datos desagregados sobre demografía, ingresos y necesidades sanitarias. El primero, GO Sanatorio San Nicolás, abrió en enero de 2024 y constituye la primera asociación público-privada en salud del país. El municipio aportó el edificio; el grupo médico operador se hace cargo del equipamiento, el plantel profesional y la administración. En su primer año de funcionamiento, ese centro brindó más de 216.000 prestaciones.

La transformación se completa con un componente digital. La ciudad implementó turnos online, recetas digitales, historia clínica unificada y telemedicina. Los resultados se reflejan en métricas duras. El ausentismo en turnos médicos pasó de 40,6% en otoño de 2024 a 29,4% al cierre del mismo año. El tiempo de respuesta ante emergencias médicas, gracias a la digitalización del despacho, se redujo de 9 minutos a 3 minutos entre mayo y septiembre de 2024.

Esa transformación fue reconocida por Bloomberg Philanthropies / What Works Cities, que en febrero de 2025 distinguió a San Nicolás con la certificación Silver por el uso excepcional de datos en la gestión local. Es uno de los pocos municipios argentinos que recibió ese reconocimiento.”Nuestro objetivo es claro: que todos los vecinos, vivan donde vivan, tengan acceso a los mismos servicios y oportunidades”, afirma el intendente Santiago Passaglia.

3. SantIA: el municipio dentro del WhatsApp

El tercer eje es la atención ciudadana. San Nicolás canalizó casi todos sus trámites y reclamos en un ecosistema digital que tiene como puerta de entrada principal a SantIA, un asistente conversacional basado en inteligencia artificial y procesamiento de lenguaje natural que opera desde WhatsApp.

A través de SantIA, los vecinos pueden hacer consultas, iniciar trámites simples y registrar reclamos. Para gestiones más complejas, el sistema deriva al portal web del municipio, donde cada vecino tiene un usuario personal con un repositorio de su documentación, el historial de sus interacciones con el Estado local y el estado de avance de sus reclamos. El Centro Único de Atención Ciudadana concentra los pedidos, los deriva al área correspondiente y mide la satisfacción de los vecinos.

El diseño persigue dos objetivos: simplificar el contacto con el municipio y construir una base de datos sobre el desempeño de cada área de gobierno. Cada interacción registrada deja una traza que permite evaluar tiempos de respuesta y detectar cuellos de botella en la prestación de servicios.

4. Renovación de la licencia de conducir, 100% online

La renovación de la licencia de conducir es un trámite que durante años condensó las peores experiencias del Estado para el vecino: traslados, múltiples ventanillas, esperas. En San Nicolás, ese proceso es hoy completamente digital. El vecino inicia el trámite desde su casa, carga la documentación requerida, completa los certificados —incluido el médico, que puede emitir su profesional de cabecera— y recibe la licencia en el domicilio.

Durante 2025 se gestionaron 1.247 renovaciones por mes bajo esta modalidad. La política libera tiempo del vecino y reduce la carga administrativa de las oficinas municipales. “La experiencia fue espectacular. El certificado lo hice con mi médico particular de cabecera, fue todo rápido y me resultó fácil”, contó Eduardo, el primer vecino en recibir la licencia por el nuevo canal.

5. Seguridad ciudadana: tecnología e integración para la videovigilancia

La seguridad pública, en la Argentina, es una competencia provincial. La Constitución no asigna ese rol a los municipios. San Nicolás eligió igualmente ocuparse del tema, con una posición que el intendente sintetizó así en agosto de 2025, en una entrevista con Zona Norte Hoy: “Desde el Municipio seguimos invirtiendo y haciendo todo lo posible para cuidar a los nicoleños”.

Sobre esa decisión, la ciudad construyó un sistema de monitoreo cuyo elemento distintivo no es la cantidad de dispositivos sino su integración. Hoy hay 1.200 cámaras de videovigilancia en el partido —en marzo de 2023 eran 975, según una cobertura de Diario El Norte—, con un 80% conectadas por fibra óptica, lo que mejora la calidad de imagen y la transmisión en tiempo real. El centro de monitoreo opera de forma integrada con la Policía de la provincia (línea 911) y con el sistema de emergencias médicas (línea 107), lo que permite articular respuestas en un mismo flujo operativo.

A esa infraestructura se sumó, durante 2024, un software de inteligencia artificial forense. El sistema permite seleccionar franjas horarias de las cámaras y analizar el material aplicando filtros: tipo de prenda, color, tipo de vehículo, dirección y velocidad de circulación. La función reduce los tiempos de las investigaciones y permite el análisis simultáneo de múltiples cámaras. El sistema se complementa con seguimiento por GPS de 158 vehículos municipales y de emergencia, lectores de patentes, botones de pánico y un tablero con mapa de calor para orientar la prevención.

Una lectura conjunta

Las cinco políticas son distintas en escala, en problemática y en grado de madurez. Tienen, sin embargo, una lógica común: el municipio identifica un déficit, diseña un mecanismo concreto para abordarlo y mide lo que hace. La integración urbana se financió con un rediseño tributario propio. La salud sin obra social se cubrió con un seguro local que combinó vouchers, datos y una alianza público-privada inédita en el país. La atención ciudadana se concentró en una interfaz conversacional. La renovación de la licencia se simplificó hasta convertirse en un trámite domiciliario. La seguridad, aun cuando es competencia provincial, se asume desde el municipio con un sistema integrado.

La certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL, junto con el reconocimiento Silver de Bloomberg / What Works Cities en el área sanitaria, distinguen ese recorrido. Lo que ambas certificaciones validan es algo más amplio que cada política tomada por separado: una capacidad institucional para diagnosticar con datos, decidir con criterio y sostener las decisiones en el tiempo.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en San Nicolás, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Jesús María, Venado Tuerto, Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Junín, Santa Rosa y San Miguel:

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Em dezembro de 2024, a capital do estado do Paraná, no Brasil, tinha 201.578 pessoas à espera de uma consulta ou exame especializado na rede pública municipal de saúde. Dez meses depois, em outubro de 2025, esse número havia caído para 123.090 pacientes: uma redução de 40%. O tempo médio de espera passou de 60 para 49 dias. Para efeito de comparação, no sistema público britânico (NHS) a espera média por uma primeira consulta com especialista é de cerca de 95 dias.

O resultado se apoia em uma política específica — o Programa Especialidades em Ação, lançado em abril de 2025 —, mas não se explica sem uma infraestrutura que a cidade vem construindo há muito mais tempo.

“Curitiba construiu, ao longo dos anos, uma trajetória consistente na área da saúde digital, que posiciona o município como referência nacional no Sistema Único de Saúde (SUS).A Secretaria Municipal da Saúde de Curitiba foi pioneira em adotar soluções tecnológicas que ampliaram acesso, organizaram fluxos e qualificaram o cuidado”, afirma ao +COMUNIDAD a secretária municipal de Saúde de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak. 

O programa que organizou a demanda

Especialidades em Ação faz parte de um pacote mais amplo. A Secretaria Municipal de Saúde de Curitiba estruturou a iniciativa articulando quatro frentes: adesão aos programas federais Mais Acesso a Especialistas e Agora Tem Especialista, do Ministério da Saúde; ampliação da oferta entre prestadores contratados; inauguração do Centro Curitibano de Atenção Especializada em 2024, administrado pela Fundação Estatal de Atenção à Saúde (Feas); e, sobretudo, a expansão da telerregulação de filas.

A telerregulação funciona da seguinte forma: o médico da unidade básica de saúde compartilha a situação clínica do paciente com um médico especialista telerregulador, que analisa o prontuário eletrônico e define se o caso pode ser resolvido na atenção primária ou se requer encaminhamento. A decisão é integralmente clínica e humana.

Com esse mecanismo, a Secretaria ampliou de 15 mil para 27 mil as consultas mensais nas cinco especialidades com maior demanda — oncologia, oftalmologia, otorrinolaringologia, ortopedia e cardiologia —, um crescimento de 80%. A oferta mensal de ultrassonografias, endoscopias e colonoscopias passou de 11.743 para 17.283: um aumento de 47%.

Dentro do balanço geral, alguns indicadores avançaram mais rapidamente que outros. A fila de ultrassonografia caiu 96%, a de oftalmologia 61,5% e a de tomografia de crânio foi zerada. Os tempos de agendamento evidenciam a mudança em casos concretos.

Maria Aparecida Duarte Vilela, pedagoga de 59 anos, conseguiu marcar um exame de ultrassonografia em 15 dias. “Não imaginava que sairia tão rápido”, declarou à imprensa oficial da Prefeitura de Curitiba. Hélio de Souza, aposentado de 70 anos operado de catarata em janeiro de 2025, esperava uma consulta de revisão apenas para o ano seguinte. Foi chamado em agosto: “Nem esperava ser chamado tão cedo”, afirmou.

O ecossistema digital que tornou a política possível

A telerregulação não é possível sem um prontuário eletrônico unificado e acessível. Curitiba o possui —o sistema e-Saúde— desde 1999.

Sobre essa base, a cidade construiu duas portas de entrada digitais que são parte central do Sistema Único de Saúde local (SUS). A primeira é o aplicativo Saúde Já Curitiba, que permite agendar consultas clínicas e odontológicas nas 109 unidades básicas de saúde, consultar o histórico do paciente, a carteira de vacinação, resultados de exames laboratoriais e confirmar consultas com especialistas. Hoje, o aplicativo supera 2 milhões de usuários.

A segunda é a Central Saúde Já, criada em 2020 durante a pandemia e transformada desde então em canal permanente.Em abril de 2023, Curitiba tornou-se a primeira cidade do Brasil a oferecer atendimento virtual para casos leves pelo SUS. A central acumulou 1,5 milhão de atendimentos até 11 de abril de 2025, com avaliação média de 4,5 na escala Likert (equivalente a 9 em 10). Desde o início das consultas por telefone ou vídeo, foram registrados 281.500 atendimentos médicos e 516 mil de enfermagem.

“Cuidar da saúde de uma cidade é, antes de tudo, cuidar das pessoas. É compreender que cada decisão tomada no âmbito da gestão pública impacta diretamente a vida de milhares de cidadãos. E não apenas no acesso aos serviços, mas também na qualidade de vida, dignidade e bem-estar”, afirma a secretária municipal de Saúde de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak.

O papel da inteligência artificial

Em diálogo com +COMUNIDAD, a gestora explica que a secretaria utiliza um agente de inteligência artificial para qualificar os encaminhamentos das unidades de saúde para a teleregulação. “O objetivo é auxiliar os profissionais da atenção primária a preencher a solicitação de telerregulação com todo o detalhamento necessário daquela especialidade”, explica.

Essa IA é utilizada durante a consulta médica, com o paciente presente, para que o profissional possa esclarecer dúvidas com o usuário sobre qualquer informação necessária para o encaminhamento. “A ferramenta foi desenvolvida para agilizar as solicitações de telerregulação e evitar retrabalho, porque cada vez que o médico especialista solicita informações extras que não estão no pedido original do médico da atenção primária, o processo não consegue avançar”, destaca Filipak.

A IA lê os fluxos e direciona o médico ajudando/melhorando o descritivo do encaminhamento. Desta forma o médico regulador consegue otimizar a análise e dar os direcionamentos corretos.

Em março de 2026, durante a Smart City Expo Curitiba, a Prefeitura apresentou o Curitiba App: um superaplicativo que integra, em um único ambiente digital, cerca de 800 serviços municipais, entre os quais o Saúde Já é um dos mais utilizados.

A principal novidade é uma inteligência artificial municipal própria, alimentada com bases de dados oficiais da cidade, que permite ao usuário fazer perguntas em linguagem natural e receber orientação para encontrar o serviço necessário.

O desenvolvimento está inserido na Lei Municipal de Inteligência Artificial (Lei 16.321/2024), sancionada por Curitiba em 2024, que estabelece princípios de transparência, privacidade, responsabilidade no uso e proteção de dados em toda aplicação de IA municipal.

Um ecossistema digital de cuidado

“A inovação ocupa um lugar central na trajetória da saúde em Curitiba. Inovar, para a saúde pública, significa incorporar novas tecnologias, melhorar processos de gestão, fortalecer a inteligência em saúde e desenvolver soluções capazes de responder de forma cada vez mais ágil, eficiente e humanizada às demandas da população”, reflete Correa da Silva Filipak. “Mais do que modernizar estruturas, inovar significa qualificar o cuidado e ampliar a capacidade do sistema de proteger e promover a vida”, acrescenta.

Os próximos passos do modelo de saúde de Curitiba apontam para o aprofundamento da transformação digital, maior integração dos pontos da rede e centralidade do cidadão nas decisões, com mais inteligência e tecnologia.

“O mais inovador neste momento é que estamos construindo um ecossistema digital de cuidado, de forma que todos os pontos de atenção à saúde tenham um braço da Saúde Digital, auxiliando os profissionais a agilizar e qualificar o atendimento”, destaca Tatiane Filipak ao +COMUNIDAD. 

Financiamento, aprendizados e transferibilidade

Curitiba destina 19,52% de suas receitas correntes à saúde, acima do mínimo constitucional brasileiro de 15%. O orçamento previsto para 2025 alcançou R$ 3,34 bilhões (aproximadamente US$ 575 milhões ao câmbio do final de 2025). No mesmo ano, foram incorporados 628 novos profissionais à atenção primária e executados R$ 6,6 milhões (cerca de US$ 1,1 milhão) em 48 obras de infraestrutura de saúde.

Sobre as condições necessárias para que outra cidade latino-americana possa replicar ou adaptar esse modelo de redução de filas e saúde digital, Filipak é direta: “O ponto fundamental para qualquer município é contar com um prontuário eletrônico sistematizado, que concentre todas as informações dos usuários e ofereça ao gestor uma visão abrangente de todo o sistema de saúde, orientada às necessidades da população”.

“A incorporação de novas tecnologias na saúde pública de Curitiba é um processo contínuo de melhoria. Desde a implantação do primeiro prontuário eletrônico em 1999 até o estágio atual do Saúde Já Curitiba, houve avanços significativos em oferecer serviços de saúde ao alcance das mãos dos usuários do sistema público”, conclui a secretária.

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Redação +COMUNIDAD

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

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En diciembre de 2024, la capital del estado de Paraná, en Brasil, tenía 201.578 personas en espera por una consulta o un examen especializado en la red pública municipal de salud. Diez meses después, en octubre de 2025, esa cifra había caído a 123.090 pacientes: una reducción del 40%.  El tiempo medio de espera pasó de 60 a 49 días. Para dimensionar la referencia, en el sistema público británico (NHS) la espera promedio por una primera consulta con especialista es de alrededor de 95 días.

El resultado se apoya en una política específica —el Programa Especialidades en Acción, lanzado en abril de 2025—, pero no se explica sin una infraestructura que la ciudad viene construyendo desde mucho antes. 

“Curitiba ha construido, a lo largo de los años, una trayectoria consistente en salud digital que posiciona al municipio como referencia nacional dentro del Sistema Único de Salud (SUS) de Brasil. La Secretaría fue pionera en adoptar soluciones tecnológicas que ampliaron el acceso, organizaron los flujos y cualificaron el cuidado”, dice a +COMUNIDAD la secretaría municipal de salud de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak. 

El programa que ordenó la demanda

Especialidades en Acción forma parte de un paquete más amplio. La Secretaría Municipal de Salud de Curitiba lo construyó articulando cuatro frentes: adhesión a los programas federales Más Acceso a Especialistas y Ahora Hay Especialista del Ministerio de Salud; ampliación de la oferta entre los prestadores contratados; inauguración del Centro Curitibano de Atención Especializada en 2024, administrado por la Fundación Estatal de Atención a la Salud (Feas); y, sobre todo, la expansión de la telerregulación de filas.

La telerregulación funciona así: el médico de la unidad básica de salud comparte la situación clínica del paciente con un médico especialista telerregulador, que analiza la historia clínica electrónica y define si el caso puede resolverse en la atención primaria o requiere derivación. La decisión es íntegramente clínica y humana.

Con ese mecanismo, la Secretaría amplió de 15.000 a 27.000 las consultas mensuales en las cinco especialidades con mayor demanda —oncología, oftalmología, otorrinolaringología, ortopedia y cardiología—, un crecimiento del 80%. La oferta mensual de ultrasonografías, endoscopías y colonoscopías pasó de 11.743 a 17.283: un 47% más.

Dentro del balance general, algunos indicadores se movieron más rápido que otros. La fila de ultrasonografía cayó 96%, la de oftalmología 61,5% y la de tomografía de cráneo se redujo a cero. Los tiempos de agendamiento dejan ver el cambio en casos concretos. 

María Aparecida Duarte Vilela, pedagoga de 59 años, consiguió un turno para un examen de ultrasonografía en 15 días. “No imaginaba que saldría tan rápido”, declaró a la prensa oficial de la Prefeitura de Curitiba. Hélio de Souza, jubilado de 70 años operado de cataratas en enero de 2025, esperaba una consulta de revisión recién para el año siguiente. Fue llamado en agosto: “Ni esperaba ser llamado tan pronto”, dijo.

El ecosistema digital que hizo posible la política

La telerregulación no es posible sin un prontuario electrónico unificado y accesible. Curitiba lo tiene—el sistema e-Saúde— desde 1999.

Sobre esa base, la ciudad construyó dos puertas de entrada digitales que son parte central del Sistema Único de Salud local (SUS). La primera es el aplicativo Saúde Já Curitiba, que permite agendar consultas clínicas y odontológicas en las 109 unidades básicas de salud, consultar el historial del paciente, la carteira de vacunación, resultados de exámenes laboratoriales y confirmar turnos con especialistas. Hoy supera los 2 millones de usuarios.

La segunda es la Central Saúde Já, creada en 2020 durante la pandemia y transformada desde entonces en canal permanente. En abril de 2023,Curitiba se convirtió en la primera ciudad de Brasil en ofrecer teleatendimiento virtual para casos leves por SUS. La central acumuló 1,5 millones de atenciones al 11 de abril de 2025, con una evaluación promedio de 4,5 en escala Likert (equivalente a 9 sobre 10). Desde que arrancaron las consultas por teléfono o video, se registraron 281.500 atenciones médicas y 516.000 de enfermería.

“Cuidar de la salud de una ciudad es, antes que todo, cuidar de las personas. Es comprender que cada decisión tomada en el ámbito de la gestión pública impacta directamente en la vida de miles de ciudadanos. Y no sólo en el acceso a servicios, sino también sobre su calidad de vida, dignidad y bienestar”, expresa la secretaría municipal de Salud de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak. 

^{Sitio web de Saúde JÁ. Imagen: Prefeitura de Curitiba.}

El rol de la inteligencia artificial

En diálogo con +COMUNIDAD, la funcionaria cuenta que la entidad utiliza un agente de inteligencia artificial para cualificar las derivaciones desde las unidades de salud hacia la telerregulación. “El objetivo es asistir a los profesionales de atención primaria en el completado de las solicitudes de telerregulación con todo el detalle necesario para cada especialidad”, explica. 

Esta IA se utiliza durante la consulta médica, con el paciente presente, para que el profesional pueda resolver dudas con el usuario sobre cualquier información necesaria para la derivación. “La herramienta fue desarrollada para agilizar las solicitudes y evitar el retrabajo: cada vez que un médico especialista solicita información extra que no figuraba en el pedido original, el proceso se estanca”, destaca Filipak.

La IA lee los flujos y orienta al médico, ayudando a mejorar la descripción de la derivación. De esta forma, el médico regulador puede optimizar el análisis y dar las indicaciones correctas.

En marzo de 2026, durante la Smart City Expo Curitiba, la Prefeitura presentó el Curitiba App: un superapp que integra en un solo entorno digital cerca de 800 servicios municipales, entre los cuales Saúde Já es uno de los más consultados. 

La novedad central es una inteligencia artificial municipal propia, alimentada con bases de datos oficiales de la ciudad, que permite al usuario hacer preguntas en lenguaje natural y recibir orientación para encontrar el servicio que necesita.

El desarrollo se enmarca en la Ley Municipal de Inteligencia Artificial (Lei 16.321/2024), sancionada por Curitiba en 2024, que fija principios de transparencia, privacidad, responsabilidad clara del uso y protección de datos en toda aplicación de IA municipal.

Un ecosistema digital de cuidado

“La innovación ocupa un lugar central (en la trayectoria de Salud de Curitiba). Innovar, para la salud pública, significa incorporar nuevas tecnologías, mejorar procesos de gestión, fortalecer la inteligencia en salud y desarrollar soluciones capaces de responder de forma cada vez más ágil, eficiente y humanizada las demandas de la población”, reflexiona  Correa da Silva Filipak. “Más que modernizar estructuras, innovar significa cualificar el cuidado y ampliar la capacidad del sistema de proteger y promover la vida”, añade. 

Los próximos pasos del modelo de salud de Curitiba se orientan a profundizar la transformación digital, integrar aún más los puntos de la red y situar al ciudadano en el centro de las decisiones con más inteligencia y tecnología.

“Lo más innovador en este momento es la construcción de un ecosistema digital de cuidado, donde todos los puntos de atención a la salud cuentan con un brazo de Salud Digital que auxilia a los profesionales a agilizar y mejorar la calidad del servicio”, remarca Tatiane Filipak a +COMUNIDAD. 

Financiamiento, aprendizajes y transferibilidad

Curitiba destina el 19,52% de susrecaudaciones corrientes a Salud, por encima del mínimo constitucional brasileño del 15%. El presupuesto presupuestado para 2025 alcanzó los R$ 3,34 mil millones (aproximadamente U$S 575 millones al cambio de fines de 2025). En el año también se sumaron 628 nuevos profesionales a la atención primaria y se ejecutaron R$ 6,6 millones (cerca de U$S 1,1 millón) en 48 obras de equipamiento sanitario.

Respecto a qué condiciones considera la Secretaría imprescindibles para que otra ciudad latinoamericana pueda replicar o adaptar este modelo de reducción de esperas y salud digital, Filipak es precisa. “El punto fundamental para cualquier municipio es contar con una historia clínica electrónica sistematizada, que concentre toda la información de los usuarios y brinde al gestor un panorama de todo el sistema de salud enfocado en las necesidades de la población”, aconseja.

“La incorporación de nuevas tecnologías en la salud pública de Curitiba es un proceso de mejora continua. Desde la implantación de la primera historia clínica electrónica en 1999 hasta el estadio actual de Saúde Já Curitiba, se ha avanzado significativamente en ofrecer servicios de salud al alcance de la mano para los usuarios del sistema público”, concluye la secretaria. 

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Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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Una sóla pregunta: “¿cómo va tu vida?” 

Está impresa en un banner publicitario ubicado en un parque de San Salvador de Jujuy, Argentina. La pregunta es la puerta de entrada para que vecinos y vecinas logren poner en palabras las violencias o padecimientos que sufren en sus hogares o trabajos. Violencia de género, consumos problemáticos y situaciones vinculadas a la salud mental, incluyendo riesgo suicida adolescente, son las tres grandes problemáticas que se detectaron a partir de esa intervención e interrogante sobre la vida cotidiana.

La pregunta surge en El Escuchadero, un dispositivo situado en espacios públicos, que ofrece una infraestructura de escucha territorial, y busca conectar actores, detectar problemáticas y activar respuestas comunitarias e institucionales. Emerge en 2021, después de un diagnóstico desarrollado en el marco del proyecto Arte y creatividad para la prevención de la violencia de género en contextos vulnerables, implementado por la Fundación Crear Vale la Pena, en alianza con la Municipalidad de San Salvador de Jujuy, y el acompañamiento de la Fundación Cambio Democrático.

En 2024 este dispositivo pasó de la Secretaría de Gobierno a la Secretaría de Desarrollo Humano, específicamente a la Dirección de Salud Integral de la Municipalidad de San Salvador de Jujuy, lo que generó un cambio en la modalidad de trabajo. “A partir de este giro se orientó la iniciativa hacia un enfoque centrado en la Promoción de la Salud Integral y Prevención de diferentes problemáticas”, explica a +COMUNIDAD la referente actual de El Escuchadero, Mariana Vargas.

Escucha activa para la promoción de la salud integral 

A partir del proyecto Arte y creatividad para la prevención de la violencia de género en contextos vulnerables, se identificaron indicadores críticos: Jujuy registraba una tasa de femicidios de 2,82 en 2020, superior al promedio nacional (1,09). Existían 11 causas judiciales por femicidio en 2020 y 6.500 denuncias acumuladas entre 2016 y 2019 en el sistema de seguridad provincial. Se registraban altos niveles de embarazo adolescente, incluyendo casos en niñas de 10 a 14 años en contextos de abuso.

En ese contexto Vargas, licenciada en Psicología, comenta que El Escuchadero es un dispositivo innovador por “irrumpir en espacios comunitarios, sociales, deportivos y comerciales, con herramientas lúdicas que tienen como base la sensibilidad para una escucha creativa”. “Por ejemplo, se estableció un punto fijo en el Mercado Central 6 de Agosto, un lugar estratégico y accesible donde circula la vida cotidiana. Ahí, en medio del movimiento diario, cualquier persona puede detenerse y ser escuchada”, agrega.

Otro dato innovador que destaca la referente es la implementación de capacitaciones anuales (en las que se han capacitado 83 personas por año), para la transmisión de conocimientos generales y adquisición de herramientas, con el fin de formar facilitadores lúdicos para replicar en sus espacios de trabajo. “El impacto se mide por la cantidad de escuchas realizadas: 435 en 2024 y 582 en 2025. Además de las cerca de 3.000 personas al año que participan de las implementaciones lúdicas”, comenta.

El impacto de la articulación público-privada

Patricia Taboada, responsable de Desarrollo Institucional y Gerenta Operativa de Crear Vale la Pena, cuenta a +COMUNIDAD que el “diagnóstico no sólo permitió dimensionar la magnitud del problema sino evaluar la respuesta institucional”. La Fundación destacó la falta de articulación sostenida entre niveles (nacional, provincial, municipal), la fragmentación entre sectores (salud, justicia, desarrollo social, comunidad) y la baja integración de la información para la toma de decisiones.

En ese contexto se identifica la necesidad de un nuevo tipo de intervención, lo que dio lugar a una articulación entre la Municipalidad y la Fundación para desarrollar una metodología capaz de operar sobre el vínculo, la escucha y la construcción comunitaria. “El principal resultado del proyecto no se expresa en un único indicador cuantitativo consolidado, sino en la instalación de una infraestructura de escucha y orientación en territorio, articulada entre Estado y comunidad”, explica Taboada.

Tras los primeros dos años de implementación (2021–2022), para Crear Vale la Pena uno de los aspectos más relevantes fue su capacidad de traducir los hallazgos en respuestas concretas. En especial, a partir de espacios de escucha personalizada con agentes de salud. La orientación directa sobre recursos disponibles y derivación a dispositivos existentes, las actividades artísticas y lúdicas habilitaron formas de expresión que ampliaron la comprensión del malestar más allá de los lenguajes institucionales tradicionales.

Además, destacan el fortalecimiento de capacidades locales para la detección temprana, la mejora en la articulación entre áreas de gobiernos y actores comunitarios, la generación de redes de contención que reducen el aislamiento social. “En este sentido, el mayor impacto de El Escuchadero no es sólo la atención de casos, sino la construcción de condiciones para una respuesta comunitaria más integrada y sostenida”, sostiene Taboada. 

Sensibilidad, creatividad y articulación institucional

El Escuchadero se distingue por introducir una innovación conceptual y operativa: la transformación de la escucha en una infraestructura pública activa, abierta a la comunidad y capaz de articular dimensiones sociales, culturales y sanitarias. El dispositivo funciona simultáneamente en varios niveles: como espacio de escucha privada, como plataforma de acceso a información y recursos, y como entorno colectivo de expresión a través de propuestas artísticas y lúdicas. 

Para Taboada esta combinación amplía las posibilidades de detección y abordaje de problemáticas, especialmente aquellas que no emergen fácilmente en contextos institucionales formales. Por eso el proceso formativo se centró en el desarrollo de habilidades de escucha activa, en la comprensión de problemáticas complejas y en el uso de lenguajes artísticos como herramientas de mediación. En particular, la formación estuvo orientada a abordar los indicadores detectados en el diagnóstico —violencia de género, consumos problemáticos y salud mental— dotando a los equipos de herramientas específicas para la detección temprana, la escucha situada y la derivación adecuada.

La capacitación de los actores involucrados fue clave para sostener esta innovación.

Asimismo, la especialista cuenta que se trabajó en fortalecer la capacidad de articulación intersectorial, permitiendo que actores diversos operen desde una lógica compartida. “En este sentido, lo innovador de El Escuchadero no reside únicamente en el dispositivo en sí, sino en el modelo de intervención que propone: una forma de acción pública que integra sensibilidad, creatividad y articulación institucional”, resalta. 

Aprendizajes y transferibilidad de El Escuchadero

El trabajo conjunto con la Municipalidad de San Salvador de Jujuy permitió consolidar un aprendizaje central: los problemas complejos requieren recursos, sí, pero también capacidades de articulación, escucha y construcción de sentido compartido. Vargas considera que el mayor aprendizaje es reconocer al dispositivo como una modalidad de trabajo en sí misma, que les permite a la institución profundizar en las inquietudes y acercarse a la comunidad desde la orientación e información. 

“Uno de los principales aprendizajes es que la escucha no puede ser concebida como una instancia aislada, sino como un proceso continuo que requiere institucionalización, formación y sostenimiento en el tiempo”, reflexiona Patricia Taboada. “También se comprobó que la construcción de confianza en el territorio es una condición indispensable para que las personas accedan a estos espacios y para que los dispositivos logren efectividad”, agrega a partir de la experiencia en Jujuy.

En términos de transferibilidad, la profesional cree que el componente crítico para replicar la experiencia no es únicamente el diseño del dispositivo, sino la combinación de tres elementos. Por un lado un diagnóstico territorial profundo que permita comprender el sistema en su conjunto. Por el otro, un proceso de formación multiactoral que construya capacidades compartidas, y una articulación efectiva entre Estado y comunidad que garantice la sostenibilidad de la iniciativa.

Respecto a los desafíos y limitaciones que encontraron en el proceso de implementación de la iniciativa, Mariana Vargas reconoce que no han sido significativas, dado que es un dispositivo que tiene trayectoria. Aún así señala que actualmente el desafío al que se enfrentan es el de la “construcción de legitimidad en el territorio”. Buscando ser reconocidos desde otro lugar: “es una propuesta de interacción diferente, no parte de lo conocido en el ámbito de la salud”.

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Redacción +COMUNIDAD

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La siesta en Los Charrúas se caracteriza por el silencio. En este pequeño municipio de la provincia de Entre Ríos, en Argentina, la vida pasa con esa quietud propia de los pueblos donde a menudo se escucha decir que “Dios está en todas partes, pero atiende sólo en Buenos Aires”. En 2021 ese silencio cambió de naturaleza. Ya no era por la calma del descanso, sino por el peso de lo que no se nombra. Ese año, en la comunidad de cerca de 5.000 habitantes, se detectaron cinco casos y varios intentos de suicidio.

Mientras el mundo intentaba rearmarse tras la pandemia, Los Charrúas registró una tasa de suicidios seis veces superior al promedio provincial. Entre Ríos ya era la provincia del país con la mayor tasa de suicidio: 15,3 casos cada 100 mil habitantes (según los últimos datos del Ministerio de Seguridad Nacional, en 2024 se situó en 19,8; la cifra provincial está 10 puntos por encima de la tasa nacional).

Entre los casos de 2021, se supo que tres fueron adolescentes o jóvenes, y uno de ellos, menor de 15 años. Fue entonces cuando un grupo de familias, docentes, pedagogos, líderes religiosos y especialistas coincidieron para revertir esta situación. 

“La evolución desde aquella emergencia de 2021 ha sido muy positiva: se ha registrado un solo caso desde ese periodo. Es decir, hace más de tres años que la ciudad no tiene casos de suicidios”, explica a +COMUNIDAD el psicólogo Sergio Brodsky. A partir de su intervención, la Municipalidad de Los Charrúas conformó una Mesa Interinstitucional para la Prevención del Suicidio para trabajar con casos que les permitan entender las distintas miradas, roles y modos de articular redes para resolver esta problemática. 

Una comunidad unida para frenar una crisis de salud mental

El programa implementado en Los Charrúas se estructuró en dos ejes. Por un lado, la prevención comunitaria, a través de charlas, capacitaciones y talleres de concientización. Por el otro, un abordaje clínico de los casos de riesgo. En ambos frentes se desarrollaron estrategias comunitarias “que fueron útiles para enfrentar este fenómeno multicausal, que tiene dimensiones sociales, subjetivas, económicas, laborales y culturales”, explica Brodsky.

En esa línea, Andrea Imoberdorff, intendenta de Los Charrúas, señala a +COMUNIDAD que su trayectoria previa en el ámbito sanitario le permitió involucrarse desde el inicio en el desarrollo del programa: “Vengo del ambiente de salud, conozco la problemática, y he participado en esta formación del programa de salud mental de la Municipalidad”. 

Además, remarca que la iniciativa se apoya en una articulación constante entre actores locales. “Al involucrar a toda la comunidad, la iniciativa tiene un sistema de comunicación constante entre el Centro de Integración Comunitaria (CIC), el área de salud mental municipal a cargo de Sergio, y un WhatsApp a disposición de cualquier vecino que quiera comentar algo”, agrega.

Como parte de la estrategia preventiva, se impulsan actividades en las escuelas. Se organizaron encuentros de salud mental con estudiantes y acciones de sensibilización. Una de las iniciativas que destaca Brodsky es “una folleteada con información preventiva en distintas problemáticas de la salud mental”, como bulimia, anorexia, adicciones, bullying, suicidio y depresión. Los temas fueron seleccionados por estudiantes, con el acompañamiento de docentes y del equipo de Prevención del Suicidio de la Municipalidad de Los Charrúas.

“La efectividad central del programa sigue siendo el estar”, resume el psicólogo. Y agrega: “Percibimos una conciencia de parte de los jóvenes, sobre todo en la franja de los adolescentes, que conocen mucho más acerca de la salud mental”. “Derribaron mitos en relación al acceso a la atención terapéutica a través de un psicólogo, los mitos de que el que va al psicólogo no está loco. Se trabajó mucho en la escuela para acceder al plano de la asistencia”, reflexiona el líder del Programa de Prevención del Suicidio. 

La salud emocional de la juventud de Los Charrúas

En relación con los intentos de suicidio, Brodsky señala que, desde que comenzó la intervención multiactor, se registraron algunas tentativas y que varias personas accedieron a atención psicológica a partir de situaciones de vulnerabilidad, principalmente en el Centro de Integración Comunitaria (CIC). “Gran parte de la prevención pasa por la posibilidad de una detección temprana de esas situaciones, lo que evaluamos como datos de integración de los jóvenes y que reflejan que el modelo de abordaje del suicidio sigue siendo efectivo”, explica.

Esa detección se apoya, en gran medida, en las instituciones de la comunidad. Las señales de alerta —vinculadas a contextos de vulnerabilidad o riesgo— suelen ser identificadas en ámbitos como la escuela, que cumple un rol central. A partir de esos indicios, se activa una respuesta asistencial inmediata, como resultado del trabajo sostenido de información y sensibilización realizado en los últimos años.

La intendenta Imoberdorff destaca el papel de las tres radios de la ciudad, donde se promovió la figura del “chismoso solidario” como herramienta para visibilizar la problemática y acercar información a la comunidad. En ese marco, sostiene que “las diferentes estrategias empleadas a partir de la Mesa Interinstitucional para la Prevención del Suicidio estos últimos tres años y medio le devolvieron a Los Charrúas la esperanza de un presente y futuro en donde sus jóvenes estén a salvo”. 

La mesa continúa en funcionamiento, aunque enfrenta nuevos desafíos. Brodsky advierte que la ausencia de casos en el último tiempo, si bien es un dato positivo, también complejiza la continuidad de los espacios de encuentro: “Al no producirse afortunadamente casos de suicidio, es más complejo poder sostener los encuentros que se hacían, por eso estamos intentando actualmente volver a reunirnos”.

Los próximos pasos

Después de un trabajo “muy intenso y fructífero” de varios encuentros en los que todos los representantes de las instituciones se reunían para trabajar y comprender el rol de cada una en la prevención del suicidio, a Los Charrúas le toca reforzar la apuesta. 

A fines de abril de 2026 se realiza una charla abierta a la comunidad para lanzar nuevamente el proceso de trabajo de la mesa, que tuvo como uno de sus grandes hitos la implementación del programa y la respuesta comprometida de la comunidad.

En ese camino el psicólogo Brodsky destaca, como uno de los aspectos más innovadores de esta iniciativa, el trabajo articulado con la escuela a través de talleres y cursos donde se trabaja con estudiantes sus preocupaciones, angustias y miedos. “El trabajo de capacitación con la institución es innovador porque, si bien está en algunos desarrollos teóricos, se ha realizado muy poco de manera sostenida y sistemática este tipo de proyectos, y nosotros hicimos nuestro propio camino al andar”, remarca.

Un modelo posible para pensar en otras localidades

Con el recambio generacional, surge un nuevo desafío: sostener los aprendizajes en el tiempo. Muchos de los actuales adolescentes eran niños durante la crisis que dio origen al programa. Sobre este punto, Brodsky plantea que la prevención requiere continuidad. “El trabajo de aprendizaje y prevención es permanente, sobre todo en la escuela secundaria, que es donde hacemos foco. La escuela sí ha sido, a diferencia de otras instituciones, un trabajo permanente, sistemático. Todas las semanas se trabaja allí y eso hace que todos estos mecanismos de prevención estén siempre presentes”, explica.

Consultado sobre la posibilidad de replicar la experiencia en otras ciudades, el especialista considera que es viable, siempre que se adapten las estrategias a cada contexto. “Aquí el programa ha tenido muy buenos resultados por el compromiso de la comunidad y por la metodología de capacitación de todos los actores institucionales en el aprendizaje de por qué el suicidio se puede prevenir, qué es la prevención primaria, cómo se promueven los factores protectores del suicidio, entre otras variables”, afirma.

En ese sentido, subraya la importancia de clarificar los roles de cada actor —docentes, referentes religiosos, entrenadores, vecinos— y de fortalecer la articulación en red ante situaciones de riesgo. Se trata de un enfoque sencillo en su formulación, pero exigente en su implementación, dice Brodsky. Esa combinación, sostiene, es la que permitió sostener la experiencia en Los Charrúas y la que puede ofrecer aprendizajes valiosos para otras comunidades, siempre con las adaptaciones que cada contexto y cada idiosincrasia requiera.

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Por Federico Giner y Cora Pfister,
Programa Ciudades que Cuidan
RIL Argentina (*)

Una persona pierde fuerza en un brazo mientras desayuna. Duda. Espera. Consulta a un familiar. Recién entonces alguien llama a emergencias. Ese intervalo, que parece mínimo, puede definir si esa persona vuelve a caminar o no. En el ACV, el tiempo no es un detalle: es el factor que más impacta en el pronóstico. Y aunque solemos pensar que la respuesta depende solo de hospitales y especialistas, hay un actor clave que empieza a ganar protagonismo: la ciudad.

Hablar de la “cadena de supervivencia” del ACV es hablar de una secuencia de decisiones y acciones que comienzan mucho antes de la llegada al hospital. Reconocer los síntomas, activar el sistema de emergencias, llegar rápido al lugar adecuado, acceder a diagnóstico y tratamiento en tiempo y forma. Cada eslabón cuenta. Y en varios de ellos, los gobiernos locales tienen margen real de acción.

La ciudad como primer eslabón ante el ACV

El primer desafío es cultural. Muchas personas no reconocen los síntomas de un ACV o no saben cómo actuar, y eso retrasa decisiones críticas. Pero las ciudades no solo pueden informar: pueden asumir un rol activo en preparar a su comunidad. 

¿Cómo? A través de campañas simples y sostenidas —con mensajes claros como cara caída, debilidad en un brazo o dificultad para hablar— y capacitando a su propio personal, desde el intendente hasta Cultura, Deportes o Seguridad pueden formar una red de primeros respondientes capaces de detectar síntomas y activar la emergencia. Integrar esta lógica en la vida cotidiana de la ciudad acorta los tiempos de respuesta. Es una estrategia de bajo costo, con alto impacto en lo que más importa: el tiempo.

Integrarse a la red para no perder tiempo

En el ACV, la diferencia no la hace solamente la velocidad, sino tomar la decisión correcta desde el inicio. Actuar rápido importa, pero hacerlo dentro de un circuito claro es lo que realmente cambia los resultados.

La mayoría de los municipios no gestiona ni coordina las redes de ACV. Pero todos pueden —y deberían— conocerlas. Identificar qué centros tienen capacidad de respuesta, cómo se activa la emergencia en su territorio y cuáles son los circuitos definidos a nivel local o provincial permite que el municipio encuentre su lugar en la cadena de atención.

Ese rol comienza en el territorio. Personal municipal —desde preventores hasta equipos comunitarios— puede ser quien primero detecte un posible ACV. Pero esa detección agrega valor únicamente si está acompañada de protocolos simples y alineados con la red existente: a quién llamar, cómo comunicar la situación y cómo acelerar el acceso al sistema de salud.

Cuando el municipio conoce la red y actúa en sintonía con ella, deja de ser un actor pasivo y se convierte en un eslabón fundamental, y en el ACV, eso es decisivo.

Campaña de prevención del accidente cerebro vascular. Imagen: Alcaldía de Medellín.

¿Qué pueden hacer hoy las ciudades frente al ACV?

Sin esperar grandes reformas, hay acciones concretas que cualquier municipio puede impulsar:

• Instalar campañas de reconocimiento de síntomas y activación precoz.
• Capacitar a personal municipal como primeros respondientes.
• Mapear la red de atención y conocer sus circuitos.
• Definir protocolos locales alineados con el sistema de emergencias.
• Generar y usar datos para la mejora continua.

Ciudades que Cuidan

En RIL creemos firmemente que los gobiernos locales son actores clave para salvar vidas. Por eso, en abril de 2026 lanzamos ‘Ciudades que Cuidan’, un programa que busca potenciar la capacidad de los municipios en la gestión de la salud pública, con un enfoque prioritario en la prevención y atención de Accidentes Cerebrovasculares (ACV). 

Presentado en abril de 2026 en Salta, este programa acompaña a los equipos municipales para que puedan detectar, responder y coordinar eficazmente ante emergencias sanitarias. Procura integrar tecnología, inteligencia artificial y herramientas de gestión colaborativa para una atención más rápida, eficiente y equitativa.

‘Ciudades que Cuidan’ propone un camino de 10 meses de trabajo que va desde el diagnóstico del sistema local de emergencias hasta la evaluación de los resultados y la sostenibilidad de las mejoras. A través de un enfoque que incluye acompañamiento uno a uno, trabajo en red con otras ciudades y formación con soporte en una academia virtual, buscamos co-diseñar estrategias y soluciones concretas, visibilizando aquellas experiencias exitosas para inspirar a toda la Red y fortalecer la coordinación sanitaria.

Esta primera edición del programa trabaja con ciudades de tres provincias del norte argentino. en concreto, con con equipos de Salta (Capital), Cafayate, Metán, Orán, Rosario de la Frontera, Tartagal (Salta); San Salvador de Jujuy, Humahuaca (Jujuy); y San Miguel de Tucumán, Yerba Buena (Tucumán).

La meta es clara: transformar los desafíos en acciones aplicables que mejoren la ruta crítica de atención en cada ciudad y, así, fortalecer los tiempos de respuesta y la atención a la comunidad.

Mucho más que gestionar la emergencia 

“Ciudades que cuidan” propone algo más amplio que un programa: una forma de mirar los problemas públicos desde la proximidad. En el caso del ACV, esa mirada permite entender que cada minuto perdido antes del hospital también es responsabilidad del territorio.

El desafío no es solo sanitario. Es de gestión, de comunicación y de coordinación. Las ciudades no reemplazan a los sistemas de salud, pero pueden hacer que funcionen mejor. Y en el ACV, eso puede significar la diferencia entre la dependencia y la autonomía, entre la vida que sigue y la que cambia para siempre.

Porque cuando se trata de ACV, cuidar también es llegar a tiempo.

(*) Federico Giner es médico neurólogo, coordinador de la Red de ACV/TeleACV de Mendoza; coordinador Unidad de ACV del Hospital Lagomaggiore; docente en la Facultad de Ciencias Médicas UNCuyo. Se desempeña como facilitador técnico del programa Ciudades que Cuidan en RIL Argentina. Cora Pfister es la líder del programa. Es licenciada en Relaciones Internacionales y tiene una amplia trayectoria en la articulación de proyectos de alto impacto destinados al desarrollo y la gestión de gobiernos locales. 

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¿Funciona el sistema de salud? 

Tandil es una ciudad con 150.000 habitantes con un sistema de salud robusto -al que se le asigna casi el 40% del presupuesto municipal- denominado Sistema Integrado de Salud Pública (SISP). 

Dentro de sus fortalezas podemos mencionar un sistema de información integrado en todos los puntos de atención, implementado desde el año 2010. Este sistema nos permite conocer que los 15 Centros de Salud Comunitaria y las cuatro postas rurales atienden cerca de 200000 consultas por año. 

¿Esto es suficiente? ¿Significa que estamos brindando buenos servicios? ¿Estamos previniendo enfermedades y muertes evitables? ¿La población está satisfecha con este sistema?  ¿El uso de recursos es eficiente? 

Medir lo que importa en los Centros de Salud

Las evaluaciones tradicionales de los Centros de Atención Primaria en Argentina siguen centradas en la medición de consultas. Con la incorporación de sistemas de información electrónica estas mediciones en vez de madurar, se exacerbaron; ahora se miden las agendas: ocupación, ausentismo, duración de la consulta, demora en la asignación de turnos, etc. Pero poco nos dicen sobre el desempeño del sistema. 

Es el equivalente a una escuela que nos informa la cantidad de estudiantes y los días que asisten a clases pero no nos dice nada sobre su aprendizaje. ¿Acaso la escuela no está para enseñar y favorecer el aprendizaje? Los días de clase son sin duda algo necesario, pero son insuficientes para dar cuenta del desempeño o para impulsar procesos de mejora. 

Asumiendo la conocida frase “no se puede mejorar lo que no se mide” y reconociendo que lo que medíamos estaba resultado insuficiente, emprendimos este desafío de medir lo que importa. Esto implicó discutir para qué están los centros de salud -la misión institucional- y nos sorprendimos de lo heterogéneo de las miradas. 

Teniendo este desafío en nuestra agenda de gestión, aceptamos la invitación que nos hizo el IECS (Instituto de Efectividad Clínica y Sanitaria), un organismo afiliado a la Universidad de Buenos Aires, de impulsar una investigación vinculada a la detección y atención de personas con diabetes. 

Con ellos logramos desarrollar un tablero para medir cómo nos estaba yendo en cuanto a detección, seguimiento, tratamiento y control adecuado de personas con diabetes en cada uno de los barrios de Tandil. Luego extendimos este análisis a otras problemáticas como hipertensión arterial, coberturas de vacunación y estamos en este momento trabajando en la incorporación de otras variables. Lo que iniciamos fue una cultura de medición y mejora contínua.

Hacerse cargo de los resultados -impulsar la mejora contínua. 

Los números que estos tableros nos mostraron nos preocuparon. 

Si bien en algunas dimensiones teníamos buenos resultados, como coberturas de vacunación, que supera las medias provinciales -a modo de ejemplo la cobertura contra Hepatitis A en el 2024 fue del 75,8 en la provincia de Buenos Aires, contra el 93,6 en Tandil-. En otros, estábamos tan mal como la mayor parte de los sistemas de salud de América Latina: el Primer Nivel de Atención no estaba logrando un control adecuado de las Enfermedades Crónicas No Transmisibles (ECNT). 

En nuestro caso, menos del 10% de las personas con Hipertensión Arterial logra un control adecuado de su problema -se considera que una persona hipertensa tiene bien controlada su presión cuando la última medición de presión arterial tiene menos de 6 meses y está por debajo de 140/90 mmHg-. Estamos hablando del principal factor de riesgo para las dos primeras causas de muerte en el mundo que son la enfermedad coronaria y el Accidente Cerebro Vascular.  

Hace 3 años comenzamos con estas mediciones, que se reportan regularmente a los equipos. Los reportes incluyen desde Escuelas visitadas por Centro de Salud, hasta cantidad de usuarias de métodos anticonceptivos, porcentaje de mujeres que realizaron prácticas como rastreo de cáncer de cuello de útero o de mama contrastado contra la población esperable que debería acceder a esa práctica entre otros Se envían listados nominalizados de pacientes que requieren algún tipo de vacuna o monitoreos de indicadores estratégicos. 

Esto permite realizar planificaciones locales en los Centros de Salud y a nivel del Sistema Integrado de Salud Pública Municipal. 

En relación a las ECNT  identificamos lo que se denomina “cascada de la hipertensión” -y algo similar para diabetes- por lo que comenzó una estrategia multicomponente para intervenir sobre cada una de las caídas. La primera oportunidad de mejora está en detectar a quienes no conocen su diagnóstico -la primera caída de la cascada-. Para esto comenzamos a realizar “Rondas Sanitarias”, con agentes sanitarias que se capacitaron y están recorriendo los barrios, casa por casa, para detectar problemáticas prevalentes y facilitar el acceso al sistema de salud. 

La segunda oportunidad de mejora estuvo en el control adecuado de quienes ya se estaban atendiendo. Para esto se definió un protocolo unificado de tratamiento de la Hipertensión y se capacitó a todos los médicos de los Centros de Salud. Este protocolo fue una adaptación  del propuesto por la “iniciativa HEARTS” de la Organización Panamericana de la Salud. 

¿Cómo seguimos? 

Tenemos todavía muchas oportunidades de mejora. Una de ellas, en la que ya comenzamos a trabajar, es en el seguimiento de las personas a las que se les detecta alguna de las condiciones crónicas. 

Para esto armamos un programa de capacitación destinado a enfermería para desarrollar competencias en el abordaje de las ECNT. La capacitación aún no comenzó a dictarse pero se presentó como curso de postgrado y ya cuenta con el aval de la Facultad de Ciencias de la Salud de la Universidad Nacional del Centro de la Provincia de Buenos Aires (UNICEN).

Más allá de esta propuesta, y de los resultados que vayamos obteniendo, lo que es claro es que queremos seguir por este camino, un camino de mejora contínua, con medición de indicadores sanitarios que contribuyan a un sistema de salud cada vez más efectivo. 

(*) Tomás Baliña es médico, especialista en medicina general / familiar y doctor en medicina por la Universidad de Buenos Aires (UBA). Se desempeña como titular de Salud Comunitaria IV en la Universidad Nacional de Hurlingham, donde publicó su último libro: Manual de Gestión de Centros de Atención Primaria de la Salud.

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En San Miguel, al noroeste del conurbano bonaerense, alguien puede ver algo extraño en la calle y escribirlo en un chat de WhatsApp. En segundos, ese mensaje ingresa al Centro de Operaciones del municipio, donde un operador lo cruza con las cámaras cercanas y despacha a la patrulla más próxima. La respuesta llega en menos de cinco minutos. El sistema es cada vez más conocido y se llama Ojos en Alerta, empezó en 2016 con un grupo de choferes de remis y hoy integra a más de un millón de personas distribuidas en 103 ciudades argentinas.

La herramienta no funciona sola. Detrás de cada mensaje hay un cuerpo de Policía Municipal que también cumple 10 años, un Centro de Operaciones que integra cámaras y denuncias, patrullas distribuidas por cuadrículas y una decisión política: asumir la prevención del delito como una competencia propia.

Esa combinación —tecnología accesible, inversión en infraestructura, voluntad institucional y Policía Municipal— ordena buena parte de la agenda de gestión del distrito. Es también parte de lo que permitió a San Miguel obtener, en 2026, la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL).

Encabezada por el intendente Jaime Méndez, la gestión local construyó en la última década un modelo que se proyecta más allá de la seguridad. En paralelo, el municipio sostuvo una política de primera infancia que empieza antes del nacimiento, convirtió un predio judicial abandonado en una reserva natural con salida al Río Reconquista, lanzó un hub tecnológico que forma programadores en barrios vulnerables y consolidó un calendario cultural con eventos que ya cumplieron diez años. 

Se trata de un modelo que atraviesa áreas distintas pero se sostiene sobre una misma premisa: el municipio es la primera ventanilla a la que llega la demanda ciudadana y, por lo tanto, tiene que responder. Y, para que eso ocurra, debe haber eficiencia en procesos internos. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese conjunto se integra en una manera de gestionar.

1. Ojos en Alerta: el vecino como primer sensor

En San Miguel, como en buena parte del conurbano bonaerense, la inseguridad se manifestaba en robos, siniestros viales, violencia de género y delitos contra el comercio. Había una particularidad local: pocos de quienes presenciaban un hecho llamaban al 911. La desconfianza hacia las fuerzas de seguridad y la cultura del “no te metas” convivían con la percepción cotidiana del delito.

La respuesta municipal combinó dos decisiones. La primera fue institucional: en julio de 2015 se creó formalmente la Policía Municipal, una fuerza jerarquizada que depende del Intendente y opera sobre el espacio público, con binomios compartidos con la Policía de la Provincia de Buenos Aires.

La segunda decisión fue tecnológica. Concebida por Cristian “Piojo” Méndez, entonces secretario de Comunicación del distrito, la herramienta nació en 2016 como prueba piloto y se abrió al público general en 2018. El punto de entrada fue WhatsApp, la aplicación que los vecinos ya usaban a diario. La convocatoria empezó por quienes más circulan —choferes de remises y colectivos— y luego sumó comerciantes, encargados de edificios y cualquier vecino capacitado.

La lógica de fondo fue recolectar información que el sistema tradicional no estaba captando. “En Argentina, el 60% de los delitos no se denuncian”, explica Méndez. “Si no tenés datos, no podés prevenir”, insiste.

Los mensajes llegan al Centro de Operaciones Municipal, donde convergen también las imágenes de las cámaras de la vía pública. El operador activa la patrulla de la cuadrícula correspondiente y, en promedio, un móvil llega al lugar en menos de cinco minutos. Es decir, se activa la Policía Municipal. Las alertas procesadas anualmente en San Miguel alcanzan las 41.000, los usuarios activos del sistema en el distrito superan los 120.000 y el 85% de los reportes son para ayudar a otra persona.

El impacto sobre el delito responde a la suma de varios instrumentos: Ojos en Alerta, aplicación de inteligencia artificial, lectores de patentes, renovación de móviles y armas no letales. Méndez señala que en delitos con registro confiable —robo automotor, hurto, robo de motos y homicidios— el descenso en la última década se ubicó entre el 50 y el 75%. También refuerza que todo esto funciona porque está la Policía Municipal detrás.

El modelo se exportó sin franquicias ni costos de licenciamiento. Las 103 ciudades argentinas que lo replican tienen cada una su propio WhatsApp y su propio Centro de Operaciones, con capacitación de los equipos locales a cargo de San Miguel. En 2024, RIL reconoció al distrito como Ciudad Inspiradora por este programa. En julio de ese mismo año, la provincia de Córdoba firmó un convenio para adoptarlo. 

Lo que parece un gesto simple —escribir tres líneas en un chat de WhatsApp— se sostiene sobre una infraestructura pensada, financiada y operada por el municipio.

2. Primera infancia: del embarazo al jardín, sin que nadie quede afuera

La mortalidad materno-infantil y la prematurez tienen un denominador común: la falta de controles prenatales. La Subsecretaría de Primera Infancia de San Miguel diseñó un sistema escalonado que empieza antes del nacimiento y se extiende hasta que el niño ingresa al jardín de infantes.

La primera pieza es el Camino de la Embarazada (CDLE). Combina rastrillaje casa por casa, operativos con unidades móviles equipadas para controles obstétricos y ecografías, y una línea telefónica —Red Madre— que funciona como puerta de entrada directa. 

“Buscamos a mujeres embarazadas que no tengan algún control y hacemos un par de preguntas para detectar si están realizando los controles en fecha”, describe Alida, encuestadora del programa, en un registro audiovisual del municipio. María José, una madre que ingresó al programa sin saber que estaba embarazada, resume el impacto desde el otro lado del circuito: “Vinieron y me ayudaron con el tema de los turnos. Acá nunca te vas a sentir discriminada”.

En 2018, el dispositivo redujo en un 20% la cantidad de mujeres que llegaban al parto sin controles, y la mortalidad infantil local se ubicó por debajo del promedio provincial. La gestión 2025 muestra que el programa se consolidó: 84 operativos asistieron a 704 embarazadas, y el 94% de los nacimientos acompañados fueron a término.

Cuando el niño nace, comienza Los Primeros Mil Días, dirigido a familias en situación de extrema vulnerabilidad hasta los dos años de edad, con acompañamiento domiciliario que articula salud y desarrollo social. 

“Estamos en contacto por mensaje: cómo están los chicos, cómo van los controles, cuánto pesan”, cuenta Cintia, una de las madres acompañadas, en un registro municipal. Lo que más valora, dice, es “la parte humana: ver que hay personas que se preocupan por las necesidades de otras”. En 2025, el programa alcanzó a 339 niños. El 45% de las intervenciones requirió, en algún momento, la participación del Servicio Local para medidas de protección o seguimiento, un dato que describe la complejidad social sobre la que opera la política.

El tercer eslabón son los Centros de Desarrollo Infanto Familiar (CDIF). Los diez centros del distrito atienden a niños de 45 días a 3 años en espacios de estimulación, nutrición y socialización, y hacen seguimiento para que ningún niño “caiga” del sistema al terminar el ciclo. En 2025, de 206 niños seguidos, el 100% se inscribió en el jardín de infantes y el 88,7% asistía de manera regular. Para Macarena, madre de una de esas niñas, el CDIF es “un lugar de contención” que, sobre todo, le da “tranquilidad”.

La política incluye una línea adicional que trabaja sobre el entorno adulto: Proyecto de Vida acompaña a las madres beneficiarias de Mil Días con talleres de oficios y un pilar complementario, Hecho en Casa, orientado al emprendedurismo autogestivo. En 2025, 17 mujeres completaron la formación y participaron en ferias municipales.

“En San Miguel cuidamos la vida desde el momento de la concepción hasta la muerte”, enfatiza la Municipalidad que encabeza el intendente Jaime Méndez.

3. Reserva Natural Urbana El Corredor: de chatarrero judicial a pulmón verde

En 2010, San Miguel contaba con apenas 1,10 m² de espacio verde por habitante, muy por debajo de los 10 m² recomendados a nivel internacional. En paralelo, en Bella Vista, un predio de 8 hectáreas a orillas del Río Reconquista funcionaba como chatarrero judicial: más de 2.200 vehículos acumulados desde 2004 y un basural clandestino de residuos áridos. El mismo terreno, sin embargo, tenía 290 metros de costa sobre el río y ecosistemas nativos con especies vegetales de más de un siglo.

La decisión del municipio fue recuperar ese pasivo ambiental y convertirlo en un activo público. Trabajar sobre el predio fue, literalmente, partir del cero. “Era un suelo sin nutrientes, sin vida”, resumió en una entrevista con Infobae en 2022 Alejandro Hillar, entonces coordinador de actividades en la reserva y trabajador de la Subsecretaría de Ambiente del municipio.

El diseño se apoyó en dos principios poco frecuentes para una obra de esta escala: uso de recursos existentes y participación comunitaria. El saneamiento pesado se ejecutó aprovechando los tiempos ociosos de los equipos de Obras Públicas e Higiene Urbana. Los restos de poda se compostaron como materia orgánica para mejorar el suelo. Las maderas de descarte se reutilizaron para cartelería y senderos. La reforestación se apoyó en donaciones de otras reservas naturales y en acciones de responsabilidad social empresarial.

Los resultados son tangibles. Se erradicaron 2.400 vehículos y 300 toneladas de chatarra. La superficie de espacios verdes públicos del distrito creció un 30%. La presencia de animales silvestres aumentó un 133%, con más de 200 especies registradas. Cada año se plantan más de 1.000 ejemplares nativos y la reserva recibe más de 40.000 visitantes y voluntarios anuales, con 100 escuelas de la región vinculadas a su programa educativo.

El marco normativo blindó el proyecto contra los ciclos políticos. La Ordenanza 13/2016 creó formalmente la reserva. La Ordenanza 41/2017 estableció un “banco de árboles nativos” alimentado por las sanciones aplicadas a extracciones no autorizadas: los ejemplares talados ilegalmente se transforman en unidades nuevas para la restauración.

En 2021, el Ministerio de Desarrollo Territorial y Hábitat de la Nación distinguió a San Miguel con la 12° mención en el Concurso de Experiencias Innovadoras de Planificación. En noviembre de 2025, CNN en Español cubrió la transformación del chatarrero en reserva dentro de su especial Día del Llamado a la Tierra, como caso internacional de restauración ambiental urbana.

El indicador menos medible es también el más revelador. Tras cerca de cinco décadas, los vecinos volvieron a remar en las aguas del Río Reconquista a través del festival La Reconquista del Río. Para Hillar, la reserva es, sobre todo, “un espacio para que la gente reconecte con la naturaleza”. Un predio que había sido patio trasero de la ciudad pasó a ser, literalmente, uno de sus frentes.

4. Usina Tecnológica: formar para la economía del conocimiento

La política educativa de San Miguel parte de un diagnóstico operacional: el desacople entre la formación secundaria disponible en el distrito y los perfiles que demanda el mercado laboral tecnológico.

La respuesta es la Usina Tecnológica (UTEC), un hub inaugurado como parte del Plan DECTI (Desarrollo de la Economía del Conocimiento). Combina 178 m² de coworking gratuito con cuatro aulas equipadas con kits de robótica, impresoras 3D y computadoras táctiles de 75 pulgadas. En alianza con la Universidad Nacional de Luján y la Universidad Tecnológica Nacional, se lanzaron carreras cortas en tecnología inéditas en el distrito.

Desde su puesta en marcha, 10.000 personas participaron de iniciativas educativas, con más de 4.000 egresados. Mil jóvenes de barrios vulnerables accedieron a becas en programación y marketing digital. Las sucesivas ediciones del Hackatón convocaron a 1.100 jóvenes. En 2025, 140 alumnos de escuelas técnicas cumplieron las 200 horas obligatorias de prácticas profesionalizantes en áreas municipales, y la Expo Joven “Yo elijo mi Futuro” reunió a 1.820 personas.

La política educativa no se agota en el eje tecnológico. En paralelo, la gestión sostiene dispositivos orientados a fortalecer la identidad educativa del distrito: los Nucleamientos Educativos —encuentros barriales donde las escuelas exponen sus producciones anuales— convocaron en 2025 a 150 escuelas y 6.898 personas; la Promesa a la Bandera en Campo de Mayo reunió a 4.000 alumnos y 10.000 asistentes; las jornadas pedagógicas capacitaron entre 500 y 800 docentes.

“El proyecto Abanderados fue movilizador para toda la comunidad educativa”, sintetiza Cecilia Garrido, del Complejo Educativo Club Atlético San Miguel. “Fue una oportunidad de sumar emoción real a lo simbólico”, agrega.

Sumados todos los dispositivos, 54.167 alumnos se integraron a proyectos de articulación municipal en 2025. Los Nucleamientos Educativos y las prácticas profesionalizantes se realizan desde la Dirección de Experiencias Educativas de la Secretaría de Educación. “No se limita a lo tecnológico. El área reafirma su rol como corazón ejecutor de una política que busca, ante todo, una educación presente, técnica y profundamente humana”, destacan desde la Municipalidad.

5. Un calendario cultural que potencia la vida comunitaria

La fragmentación social y el debilitamiento de los vínculos comunitarios en entornos urbanos son fenómenos que parecen resistirse a la política pública tradicional. En San Miguel, la respuesta fue construir un calendario anual de eventos culturales que ocupan la ciudad con regularidad y se financian con la infraestructura existente.

La Plaza de las Carretas, la catedral del distrito, el corredor aeróbico sobre la avenida Francia y el Centro Cívico alojan encuentros con un formato común: participación activa de la sociedad civil, protagonismo de artistas y ballets locales, y convocatoria intergeneracional. El Carnaval Criollo, que en 2026 cumple diez años, reúne entre 5.000 y 8.000 personas antes del inicio de la cuaresma. La Maratón San Miguel Arcángel convoca a 5.000 inscriptos en sus pruebas aeróbicas. El Festival Criollo y la Fiesta Patronal —heredera de una tradición iniciada en 1896— suman cada uno 4.000 asistentes. La Noche de los Libros, también con diez años de continuidad, es el evento con mayor convocatoria: 10.000 asistentes en diciembre, al aire libre, entre libreros, editoriales y escritores.

El criterio de eficiencia en esta política es menos evidente que en las anteriores, pero está presente. El presupuesto cultural se optimiza al priorizar el protagonismo de ballets, grupos folclóricos y artistas locales por sobre producciones externas de mayor costo. La infraestructura urbana se usa como escenario en lugar de construir recintos específicos. La programación se concentra en fechas ya significativas para la comunidad —carnaval, fiestas patronales, conmemoración del 2 de abril—, lo que multiplica el impacto simbólico sin duplicar el gasto.

Lo que el municipio busca, según el propio plan cultural, es que los vecinos “se sientan parte de algo más grande y se reconozcan entre sí”. La formulación es difícil de medir, pero tiene un correlato visible en los diez años de continuidad que algunos eventos ya acumulan.

Gestionar desde el primer mostrador

Las cinco políticas descritas no son proyectos aislados. Son piezas de una manera de gestionar que asume que el municipio es, como suele decirse en el propio lenguaje interno de la Intendencia, el “primer mostrador” de la demanda ciudadana. Esa premisa lleva al gobierno local a responder incluso cuando la Constitución no le asigna la competencia de manera formal.

En un distrito del conurbano bonaerense que enfrenta los problemas típicos de los gobiernos locales latinoamericanos —demanda creciente, recursos limitados, competencias ambiguas—, San Miguel construyó una agenda que trata de ordenar lo que tiene a mano y medir lo que hace. La certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente obtenida en 2026 por el programa 100 Ciudades Certificadas de RIL es la consecuencia institucional de ese recorrido.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en San Miguel, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Jesús María, Venado Tuerto, Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Santa Rosa y Junín:

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron una distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Matías trabaja en una finca del distrito El Marcado y rara vez puede tomarse un día para ir al médico. Pero esa mañana de 2025, en el operativo que el municipio montó en la finca La Agrícola, se hizo un control completo sin moverse de su lugar. “Están muy buenos estos servicios. Uno que trabaja por ahí no tiene tiempo de ir a hacerse controles médicos, y acá vienen médicos especialistas y nos preguntan todo sobre la salud”, cuenta.

A casi 100 kilómetros de la sede municipal, un vecino de Ñacuñán, el paraje más remoto del departamento, dice algo parecido: “Que la Municipalidad se preocupe por la gente de este lugar me parece genial. Tenemos muchos tratamientos que no podemos hacer de forma constante por una condición económica y porque estamos lejos”.

Estas escenas ocurren en Santa Rosa, un departamento mendocino de más de 8.000 km² de extensión —uno de los más grandes y menos densamente poblados de la provincia— donde la distancia física puede convertirse en una barrera para ejercer derechos básicos. Con poco más de 19.000 habitantes distribuidos en seis distritos dispersos entre la llanura y los médanos, gobernar con eficiencia aquí tiene un significado concreto: que el Estado llegue donde la gente vive.

Esa definición orienta un conjunto de políticas que el municipio viene desarrollando en los últimos años. Desde la planificación territorial hasta la gestión de residuos, desde la modernización administrativa hasta la apertura de datos, Santa Rosa construyó un enfoque donde la eficiencia busca superar los procesos internos para traducirse en acceso, cercanía y respuestas verificables.

En diciembre de 2025, el municipio obtuvo la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL). “No es un trofeo administrativo. Es el reconocimiento a una decisión política: la decisión de que el Estado municipal funcione mejor”, afirma a +COMUNIDAD María Flor Destéfanis, intendenta de Santa Rosa. “Cada proceso que se mejora, cada dato que se abre, cada trámite que se simplifica termina impactando en algo muy simple pero muy profundo: la calidad de vida de los vecinos”, añade.

Cinco políticas permiten observar cómo se implementa esa lógica de eficiencia en la práctica.

1. Operativos territoriales “Cerca de vos”: el Estado que va

En Santa Rosa, la distancia no es una metáfora. El distrito de Ñacuñán está a unos 100 kilómetros de Villa Cabecera, la sede municipal. Llegar hasta allí implica, para muchas familias, un viaje que consume tiempo, dinero y, en algunos casos, un día entero de trabajo.

Frente a esa realidad, el municipio puso en marcha los operativos “Cerca de vos”, un dispositivo itinerante que lleva servicios del Estado directamente a los barrios y parajes del departamento. En cada jornada convergen hasta 11 áreas municipales: Atención Primaria de Salud, Desarrollo Social, Género y Diversidad, Discapacidad, Vivienda, Empleo, Defensa del Consumidor, Zoonosis, Adulto Mayor, Relaciones con la Comunidad y Salud. El programa incluye un quirófano móvil de zoonosis que permite vacunar y castrar mascotas in situ, una prestación que en zonas rurales dispersas resulta difícil de garantizar por otros medios.

Durante 2025, se realizaron 21 operativos y se atendieron 1.221 personas. Los números pueden parecer modestos en términos absolutos, pero adquieren otra escala cuando se los lee en proporción a la población y al territorio: significan que el municipio llegó, en promedio, a más del 6% de sus habitantes en un año, en un departamento donde muchos vecinos viven a decenas de kilómetros del centro más cercano.

“Santa Rosa tiene más de ocho mil kilómetros cuadrados. Si el Estado espera que todos vengan hasta la ciudad, la distancia termina convirtiéndose en una barrera para ejercer derechos”, explica a +COMUNIDAD Marcela Otaño, directora de Desarrollo Social y Derechos Humanos. “Por eso llevamos el municipio al territorio: salud, asesoramiento social, trámites, servicios. La eficiencia también es eso: que el Estado llegue donde la gente vive“, afirma.

Voces de distintos vecinos respaldan ese impacto. Cristina, de Las Catitas, resume su experiencia en una sola visita: “Yo tenía papeles pendientes y gracias a Dios me los han entregado. Traigo también a mis hijos, me he anotado para vivienda y también por lo de salud de los chicos me han llenado los papeles”. 

Pero lo que dice después revela el problema de fondo: “Hay mucha gente que a veces no puede llegar hasta los centros de salud, como yo que vivo a seis kilómetros de acá hacia dentro en el campo y me cuesta llegar. Y para conseguir turnos en los centros de salud o en el hospital tenés que estar a las cinco y media o seis de la mañana”.

La intendenta y funcionarios suelen asistir a los operativos en busca de generar un canal de escucha directa. En un departamento de estas características, donde la cercanía institucional no puede darse por sentada, la descentralización periódica funciona como un mecanismo de detección temprana de demandas y de reducción de barreras de acceso.

2. De basurales a cielo abierto a gestión integral: la planta de transferencia y centro sustentable

Durante décadas, los residuos en Santa Rosa terminaban en basurales a cielo abierto. El más problemático, ubicado en las cercanías del barrio La Costanera de Las Catitas, funcionó durante más de 40 años como depósito sin control, con incendios recurrentes, contaminación del suelo y riesgos para la salud de los vecinos.

La historia de la solución es también la historia de una obra que tardó en concretarse. En 2019 el municipio obtuvo financiamiento nacional para la construcción de la planta de transferencia y avanzó con la obra hasta alcanzar un grado de ejecución cercano al 90%. A partir de 2023, Santa Rosa afrontó el tramo final con recursos propios para llevar la obra a su conclusión.

En abril de 2025, coincidiendo con el 141.° aniversario del departamento, se inauguró la Estación de Transferencia de Residuos Sólidos Urbanos y el Centro Sustentable, ubicado en La Dormida, sobre la calle Hipólito Yrigoyen. La planta está equipada con cintas transportadoras, enfardadoras y trituradoras de vidrio para clasificar y valorizar los materiales recuperables. Los residuos que no pueden reciclarse se compactan y trasladan al relleno sanitario del consorcio COINES, en Rivadavia, dentro de un circuito controlado.

Durante 2025, la planta procesó 10.766 toneladas de residuos. La puesta en marcha permitió, además, reorganizar los horarios de recolección domiciliaria en los distritos de La Dormida, Las Catitas y Villa Cabecera para optimizar el traslado. El centro opera con 10 trabajadores en condiciones de empleo formal.

“Durante años el problema de los residuos fue invisible para muchos municipios. Pero en realidad es un tema de salud pública, de ambiente y de dignidad territorial”, señala Patricia Salomón, de la Coordinación de Ambiente. “Hoy el residuo se clasifica, se valoriza y genera trabajo. Lo que antes era un problema ambiental empieza a convertirse en parte de una economía circular”, agrega.

La política ambiental también se extiende a la educación: la planta funciona como espacio de concientización para escuelas y organizaciones locales. Y la recolección diferenciada de residuos secos —cartón, plástico, vidrio y papel—, que se realiza los jueves, busca consolidar la separación en origen como hábito ciudadano.

3. Geoportal e IDE: leer el territorio en datos

Antes de la implementación del Geoportal, la información territorial de Santa Rosa estaba dispersa en distintas oficinas, formatos en papel y bases de datos sin conexión entre sí. Para un profesional  o inversor que necesitaba conocer los usos del suelo permitidos en una parcela, o para un funcionario que debía decidir dónde localizar un centro de salud, el proceso implicaba solicitudes formales y esperas.

Esa situación empezó a cambiar con la creación de una Infraestructura de Datos Espaciales (IDE) propia, que posiciona a Santa Rosa como uno de los siete municipios de Mendoza que cuentan con un visor de este tipo. La plataforma se integra a la red IDERA (Infraestructura de Datos Espaciales de la República Argentina) y a la IDE provincial de Mendoza (IDEM), a la que el departamento adhirió formalmente.

El Geoportal ofrece mapas interactivos con capas de información validada: infraestructura de servicios (redes de agua, gas, fibra óptica), catastro, usos del suelo, espacios verdes, centros de salud, comercios y datos ambientales. Los datos se pueden descargar en formatos abiertos (CSV y SHP), lo que permite su reutilización profesional por parte de agrimensores, arquitectos, desarrolladores inmobiliarios e investigadores.

Entre julio de 2025 y febrero de 2026, la plataforma publicó 57 archivos de datos y registró 363 visitas. Son cifras iniciales, coherentes con el perfil demográfico de un departamento de 19.000 habitantes en una etapa de implementación temprana. Pero lo que importa es el cambio de lógica: la información territorial dejó de ser un recurso encerrado en oficinas para convertirse en un bien público accesible.

“Durante muchos años los municipios tomaban decisiones con información dispersa o directamente inexistente. Gobernar así era, literalmente, gobernar a ciegas”, dice Nadir Ocampo, jefe del Departamento de Relevamiento de Información Territorial y Estadísticas. “La información deja de ser un privilegio y se transforma en un bien público”, sintetiza.

Para un departamento con una extensión territorial tan amplia y con desafíos concretos de planificación —como la expansión urbana sobre zonas productivas que se observa en las localidades de Las Catitas y La Dormida—, contar con datos georreferenciados y actualizados resulta un paso que habilita decisiones más precisas sobre dónde invertir, dónde ampliar servicios y cómo ordenar el crecimiento.

4. Gestión de calidad: de los manuales de 2007 a la certificación ISO 9001

Hasta hace poco, la administración interna del municipio funcionaba con procedimientos que no se actualizaban desde 2007. Los trámites se resolvían de forma presencial, los circuitos de reclamos carecían de trazabilidad y los tiempos de respuesta dependían más de la voluntad individual que de un sistema estandarizado.

La decisión de certificar procesos bajo la norma ISO 9001:2015 obligó a revisar cómo se atendía a un vecino, cómo se tramitaba un reclamo, cómo se pagaba a un proveedor. La auditoría principal se superó en agosto de 2025, con 20 procesos certificados en áreas críticas: Rentas, Hacienda, Recursos Humanos, Compras y la Oficina de Atención al Vecino.

En paralelo, el municipio avanzó con la digitalización de cinco trámites municipales a través de la plataforma GDE (Gestión Documental Electrónica) y una Oficina Virtual. Entre ellos, la habilitación comercial online: un trámite que antes exigía gestiones presenciales, lentas y con requisitos difíciles de anticipar, ahora se puede iniciar y seguir de forma digital. Se implementó además una gestión omnicanal que permite canalizar reclamos tanto de manera presencial como virtual.

“Muchas veces se habla de modernizar el Estado como si se tratara solo de tecnología. Pero modernizar el Estado es, antes que nada, ordenar cómo trabaja”, explica Magdalena Ascurra, secretaria de Gobierno. “Las normas ISO nos obligaron a revisar cada proceso: cómo se atiende a un vecino, cómo se tramita un reclamo, cómo se paga a un proveedor. Lo que buscamos es algo simple: que el vecino sepa qué trámite hace, cuánto demora y por dónde circula”, detalla.

La escala de la transformación es acorde al tamaño del municipio: no se trata de una plataforma con cientos de miles de usuarios ni de una digitalización masiva, sino de un ordenamiento básico que, para una administración que operaba con herramientas de casi dos décadas de antigüedad, representa un salto cualitativo. Como resume Azcurra: “Un Estado que funciona con reglas claras no solo es más eficiente. Es también más justo”.

5. Planificar el territorio: Santa Rosa mira a futuro

Las cuatro políticas anteriores no operan en el vacío. Se inscriben en un marco más amplio: el plan operativo “Santa Rosa Planifica Futuro”, una hoja de ruta estratégica que guía la gestión desde 2019 y se estructura sobre cuatro dimensiones: desarrollo social, económico-productivo, urbano-ambiental y modernización de la gestión municipal.

El plan partió de un diagnóstico sobre la realidad del departamento y las dinámicas de su suelo, con el objetivo de evitar la improvisación en el crecimiento urbano. En un territorio donde la expansión de las localidades avanza sobre zonas productivas —un fenómeno documentado en los estudios del Plan Municipal de Ordenamiento Territorial de Mendoza—, contar con una planificación explícita permite anticipar dónde faltan servicios, dónde se puede urbanizar y dónde conviene preservar usos agrícolas.

“Planificar es una decisión política. Significa dejar de improvisar y empezar a mirar el territorio con responsabilidad”, afirma a +COMUNIDAD Rodolfo Morgani, coordinador general de Planificación Territorial. “El plan no es un documento técnico guardado en un cajón. Es la hoja de ruta que orienta cada decisión de gobierno, desde una obra pública hasta una política social”, sostiene.

Ese marco es el que articula las restantes políticas: el Geoportal se alimenta de la planificación territorial y a la vez la retroalimenta con datos actualizados; la planta de transferencia responde a un diagnóstico ambiental concreto; los operativos itinerantes se diseñan a partir de la lectura del territorio y sus vacíos de cobertura; y la certificación ISO ordena los procesos internos que sostienen la ejecución.

“Cuando un municipio planifica, el territorio deja de crecer al azar y empieza a desarrollarse con equilibrio. Planificar el territorio es negarse a aceptar que el futuro sea un accidente. Es afirmar que una comunidad tiene el derecho —y la responsabilidad— de imaginar, organizar y producir el espacio donde quiere vivir”, resume Morgani.

Eficiencia en un territorio extenso

Las cinco políticas repasadas comparten un hilo conductor: en Santa Rosa, la eficiencia no se expresa en las mismas métricas que en una ciudad de alta densidad. No se trata de reducir el tiempo de un trámite de 60 a 10 minutos o de instalar plataformas digitales con cientos de miles de usuarios. Se trata de que un vecino de El Marcado acceda a un control médico sin perder un día de trabajo, de que los residuos dejen de acumularse a cielo abierto, de que un agrimensor consulte los usos del suelo sin viajar hasta la sede municipal, de que un reclamo tenga un circuito claro, y de que el crecimiento del departamento responda a un plan y no a la inercia.

“Cuando el Estado se ordena, cuando planifica y cuando usa bien cada recurso, eso no queda en un escritorio. Se transforma en obras, en servicios y en oportunidades concretas para nuestra gente”, reflexiona la intendenta Destéfanis. Y cierra: “Gobernar mejor no es un eslogan. Es una forma de respeto”.

El reconocimiento como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL ubica a Santa Rosa en un proceso que recién comienza: el de sostener, medir y profundizar estas prácticas en un territorio donde cada kilómetro importa.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Santa Rosa, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Jesús María, Venado Tuerto, Luján de Cuyo, Tres de Febrero y Junín:

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

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Por Jacques Alcoba Barba
Secretario de Desarrollo Humano,
Gobierno Autónomo Municipal de La Paz – Bolivia

La Alimentación Complementaria Escolar (ACE) en el municipio de La Paz constituye una política pública educativa fundamental. Está orientada a mejorar el estado nutricional de la población estudiantil y a contribuir de manera directa al desempeño académico mediante la provisión de alimentos sanos, nutritivos y culturalmente pertinentes. 

El presente artículo aborda los aspectos normativos, la experiencia de implementación municipal, los resultados alcanzados y los desafíos actuales, destacando la importancia de enfoques multisectoriales, sensibles e integrales para fortalecer la efectividad del programa.

La alimentación de las niñas, niños y adolescentes en edad escolar es un componente esencial para su desarrollo físico, emocional y cognitivo, así como para su permanencia y rendimiento en el sistema educativo. En este marco, la Ley N.º 622 de Alimentación Complementaria Escolar establece que los gobiernos municipales deben garantizar, de manera regular y permanente durante la gestión educativa, la provisión de alimentos saludables, seguros, nutritivos y culturalmente adecuados en las unidades educativas. Esta política tiene como finalidad complementar la alimentación familiar, mejorar el estado nutricional de la población escolar y fortalecer sus oportunidades de aprendizaje y desarrollo integral.

El Gobierno Autónomo Municipal de La Paz ha asumido con responsabilidad y compromiso el desafío de fortalecer y transformar la Alimentación Complementaria Escolar. A la vez, demuestra que es posible mejorar de manera sustancial la forma en que se alimentan las y los estudiantes en las unidades educativas públicas. Este proceso de revisión y mejora de la política municipal se inició en la gestión 2023, a partir de acciones de supervisión realizadas en Centros de Educación Especial.

Durante estas visitas, donde asisten niñas, niños y adolescentes con discapacidad, se identificaron situaciones que evidenciaban la necesidad de realizar ajustes profundos al modelo vigente. En particular, se observó que algunos estudiantes no lograban consumir adecuadamente las raciones alimentarias entregadas, lo que afectaba su aprovechamiento nutricional.

Además, se constató que ciertas raciones no respondían plenamente a las necesidades específicas de esta población. Esto motivó una reflexión institucional y la toma de decisiones inmediatas y responsables para avanzar hacia un nuevo modelo de alimentación escolar, más inclusivo, sensible y adecuado a la diversidad.

Un nuevo modelo de Alimentación Complementaria Escolar

Una intervención social efectiva exige planificación, rigor técnico y, sobre todo, sensibilidad frente a las realidades de la comunidad educativa. En este sentido, el diseño del nuevo modelo de Alimentación Complementaria Escolar se sustentó en una estrategia clara que permitió identificar problemáticas, analizar evidencias, definir objetivos, planificar la intervención, implementarla y establecer mecanismos de monitoreo, evaluación y sostenibilidad.

En coordinación con la Universidad Mayor de San Andrés (UMSA), se desarrollaron cuatro investigaciones fundamentales como base científica y académica del nuevo modelo:

1. Estado nutricional y riesgo cardiometabólico.
2. Aceptabilidad y consumo de las raciones de la Alimentación Complementaria Escolar.
3. Actividad física en la población estudiantil.
4. Conocimientos, actitudes y prácticas alimentarias (CAP).

Estos estudios epidemiológicos nutricionales permitieron sustentar técnicamente la toma de decisiones, garantizando calidad nutricional, variedad, inocuidad, diferenciación y desarrollo del programa, así como la provisión oportuna de alimentos desde el primer día de clases en las gestiones 2024 y 2025.

De manera complementaria, se promovieron espacios de diálogo y socialización con madres y padres de familia, especialmente de estudiantes con discapacidad, quienes compartieron experiencias y necesidades vinculadas a la alimentación de sus hijas e hijos. Estos aportes resultaron valiosos para comprender mejor las dinámicas familiares y las particularidades alimentarias, y fueron determinantes para el diseño de raciones exclusivas y diferenciadas por grupo etario y condición.}

Un menú con productos locales

Como resultado de este proceso participativo y técnico, el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, a través de la Secretaría Municipal de Desarrollo Humano, asumió decisiones políticas orientadas a fortalecer el programa, destinando un mayor presupuesto a la Alimentación Complementaria Escolar. El presupuesto fue incrementado de Bs 76.724.280,00 (equivalente a USD 10.960.611,42) a Bs 105.000.000,00 (equivalente a USD 15.000.000,00). 

Esta inversión no solo fortaleció el derecho a la alimentación de la población estudiantil, sino que también dinamizó la economía local y nacional mediante la adquisición de materias primas nativas y amazónicas, promoviendo el empleo y el desarrollo productivo.

El nuevo modelo de Alimentación Complementaria Escolar ha experimentado una transformación sustantiva, orientándose hacia un sistema diferenciado y diversificado. El menú se amplió de 24 a 43 variedades, adaptadas a los distintos niveles educativos, incluyendo raciones específicas para estudiantes de Educación Especial. 

Se incorporaron productos elaborados por micro, pequeñas y medianas empresas, así como frutas amazónicas, cereales integrales andinos y lácteos bajos en grasa, mejorando de manera significativa la calidad nutricional del programa.

Este proceso se desarrolla bajo la supervisión de Fichas de Estandarización, elaboradas por profesionales en Nutrición, que reflejan una mayor complejidad técnica y aseguran aportes nutricionales adecuados, diferenciados por nivel educativo: a) Inicial y primaria; b) Secundaria; c) Educación Especial.

Entre los principales avances se destacan:

• La democratización del alimento escolar mediante licitaciones inclusivas por especialidad alimentaria y grupos de alimentos, fortaleciendo a micro, pequeñas y medianas empresas.
• La diferenciación del volumen y gramaje de las raciones, de acuerdo con la capacidad gástrica de las y los estudiantes.
• La ampliación y diversificación de frutas frescas y deshidratadas incluidas en el menú escolar.

Reconocimiento internacional

El Gobierno Municipal de La Paz, a través de la Secretaría de Desarrollo Humano, recibió una mención especial en economía y equidad social del Pacto de Milán. El reconocimiento destacó su Programa de Alimentación Complementaria Escolar, valorado por su enfoque en una dieta equilibrada e inclusiva. La iniciativa fue distinguida junto a experiencias de ciudades como Bangkok, Nairobi y Nilufer, por promover el acceso equitativo a alimentos saludables sin distinción socioeconómica.

La Paz, a su vez, integra el informe internacional El potencial de las políticas alimentarias urbanas en Latinoamérica y el Caribe, que reúne experiencias de 19 ciudades de la región. El documento analiza iniciativas orientadas a fortalecer sistemas alimentarios locales sostenibles, con una mirada que articula dimensiones sociales, económicas y ambientales. 

Elaborado por el Pacto de Políticas Alimentarias Urbanas de Milán (MUFPP) y Mercociudades, el informe destaca el modelo de Alimentación Complementaria Escolar del Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, por su enfoque en una alimentación saludable, inclusiva y sostenible para miles de estudiantes.

Lecciones aprendidas para una gestión nutricional efectiva

La experiencia del municipio de La Paz evidencia que una gestión nutricional efectiva en el marco de la Alimentación Complementaria Escolar se sustenta en la articulación de tres pilares fundamentales: la planificación alimentaria basada en criterios técnicos y territoriales, la vigilancia nutricional permanente y la educación alimentaria orientada a la formación de hábitos saludables. 

Estos componentes, al operar de manera interdependiente, permiten responder a las necesidades nutricionales de la población estudiantil y también fortalecer los resultados educativos y el bienestar integral de niñas, niños y adolescentes.

En este proceso, la institucionalización de mecanismos de estandarización, la diferenciación de raciones según edad, nivel educativo y condición nutricional, así como la diversificación de proveedores y la articulación con productores locales, se han consolidado como estrategias clave para garantizar la calidad, la aceptabilidad social y la sostenibilidad del programa. 

Estas prácticas han permitido optimizar recursos, mejorar la pertinencia de los alimentos distribuidos y dinamizar economías locales, reafirmando el enfoque integral de la política pública.

La Alimentación Complementaria Escolar en La Paz representa hoy una política pública que trasciende la provisión de alimentos. Contribuye de manera directa a la salud, el desarrollo nutricional y el rendimiento educativo de miles de estudiantes. Su implementación, basada en normas claras, criterios técnicos, sensibilidad social y una gestión municipal comprometida ha generado avances significativos. No obstante, la sostenibilidad financiera, el monitoreo continuo y la participación activa de la comunidad educativa se mantienen como ejes prioritarios para consolidar su impacto a largo plazo.

En este marco, la distribución de raciones reafirma el compromiso del Gobierno Autónomo Municipal de La Paz con la seguridad alimentaria y el bienestar integral de la niñez y adolescencia paceña, garantizando una cobertura equitativa y oportuna en unidades educativas públicas y de convenio. 

El programa beneficia a más de 122.000 estudiantes de los nueve macrodistritos, tanto urbanos como rurales, alcanzando a 369 unidades educativas que funcionan en 224 infraestructuras del municipio. 

Para la gestión, que permitió la distribución de 44.241.869 millones de raciones, mientras que en la gestión 2025 la provisión de 47.227.829 millones de raciones, fortaleciendo la continuidad y sostenibilidad de esta política pública en favor de la educación y la nutrición escolar.

Esta columna “Desde el territorio” forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

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