Cuando alguien entra a Café al Corazón, lo primero que recibe es una tarjeta de color. Ese color lo acompaña durante toda la visita. En una planilla con la carta completa, el cliente marca lo que quiere pedir en la columna que le tocó. Si en la mesa hay varias personas, cada una tiene el suyo. Y el pedido llega después en una taza del mismo color.

El sistema tiene una función precisa. Permite que cada pedido quede identificado sin depender de la memoria ni de una comunicación verbal rápida, y vuelve manejable el servicio para un equipo integrado por personas con discapacidad. Los dibujos de las tazas, además, los hicieron los propios trabajadores. 

En ese gesto está resumido lo que pasó en esta ciudad del norte cordobés, en Argentina. Un taller protegido que decidió que no alcanzaba sólo con capacitar y salió a montar su propio negocio. 

Un café que abrió el Día del Amigo

Café al Corazón abrió sus puertas el 20 de julio de 2026, una de las fechas de mayor movimiento gastronómico en la Argentina. Bares y confiterías agotan reservas con días de anticipación para el Día del Amigo, una fecha que nació en 1969, cuando el profesor Enrique Febbraro interpretó la llegada del hombre a la Luna como una señal de unión entre los pueblos y envió cartas a decenas de países para proponer la celebración.

La fecha fue elegida a propósito. El local funciona en la esquina de Almafuerte y Mariano Moreno, y ofrece cafetería y pastelería artesanal elaborada por los integrantes del taller.

El Café pertenece al Taller Protegido Corazones Unidos, una organización privada con personería jurídica propia. El municipio acompañó todo el proceso, aportó fondos y puso mano de obra, pero el negocio es del taller.

“Siempre Corazones Unidos tuvo muy buena relación con todas las administraciones municipales, pero creo que en este trabajo la sinergia fue muy potente”, cuenta a +COMUNIDAD Irene Pozo, coordinadora del taller.

Por qué capacitar no alcanzaba

Corazones Unidos funciona en Jesús María desde hace casi tres décadas. Es un taller protegido que produce pastas frescas y rellenas, masa para tartas, pastelitos y empanadas. Durante años cumplió bien su función de formación y actividad productiva. El problema estaba en los ingresos.

La Ley 26.816, que creó en 2013 el Régimen Federal de Empleo Protegido, establece que quienes trabajan en talleres protegidos reciben una asignación mensual de carácter no remunerativo, equivalente al 40% del salario mínimo, vital y móvil. Para 2026 ese monto quedó fijado en 143.890 pesos, frente a un salario mínimo que arrancó el año en 341.000. 

El panorama general no es alentador. Según datos del INDEC procesados por la Organización Internacional del Trabajo en 2023, sólo el 9% de las personas con discapacidad de entre 18 y 65 años con Certificado Único de Discapacidad tiene un empleo registrado. La brecha de participación laboral ronda los 36 puntos porcentuales.

Ese es el escenario en el que un taller de Jesús María decidió construir su propia fuente de ingresos.

El giro: de sostener el taller a generar negocio

En 2024, el equipo de la Agencia de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Jesús María ingresó al Programa de Innovadores Locales (PIL), una iniciativa que la Red de Innovación Local impulsa desde 2017 bajo la alianza Ayni. El programa trabaja con metodologías de análisis sistémico: en lugar de atacar los síntomas más visibles de un problema, buscan identificar las causas que lo sostienen y actuar sobre ellas.

El municipio eligió a Corazones Unidos para recorrer ese proceso. El taller ya venía buscando una salida productiva propia.

El primer año fue enteramente teórico y costó sostenerlo. “Muchas veces nos preguntamos si seguimos, qué hacemos acá”, admite Félix Naum, director de la Agencia de Desarrollo Económico.

De ese trabajo salió una redefinición del problema. “Nos dimos cuenta de que el problema no era solo sostener el taller, sino generar empleo genuino para personas con discapacidad”, resume Naum. Dos años después, en la inauguración, lo describió con otra escala: “Sin saberlo, me llevaban a transitar el proyecto más importante de mi vida, después de mi familia”.

Emilia Ramos Clausen, facilitadora del PIL y referente de evaluación, describe su rol en esos meses como el de acompañar al equipo a revisar el desafío inicial y poner en cuestión algunas ideas instaladas sobre lo que el taller podía llegar a ser. Una de las herramientas del proceso fue la construcción de redes de cambio: mapear a los actores necesarios para que la transformación fuera posible y sumarlos a una conversación común. “Ese recorrido permitió pasar de pensar únicamente en cómo sostener su funcionamiento a imaginar nuevas oportunidades laborales”, señala. Esa mirada sobre los actores explica, en parte, la constelación de aliados que después haría posible el café.

A partir de ahí aparecieron tres líneas de trabajo. La primera, renovar la imagen y el posicionamiento del taller. La segunda, crear una unidad de negocio con atención al público, que terminó siendo el café. La tercera sigue en marcha: ampliar la demanda de los productos del taller para aprovechar la capacidad ociosa del turno tarde, sumar tecnología a la producción y dar trabajo a otras 20 personas.

Treinta millones, diez millones y una red que donó el resto

El dinero inicial no salió de una partida discrecional. El proyecto se presentó al Presupuesto Participativo 2024 de Jesús María y fue el más votado entre diecisiete propuestas, en un proceso que combinó votación abierta, un jurado de vecinos y el voto del gabinete municipal. Votaron más de 8.000 personas.

Por esa vía el municipio destinó más de 30 millones de pesos, alrededor de 30.000 dólares al tipo de cambio del momento. El Gobierno de la Provincia de Córdoba sumó otros 10 millones.

Lo interesante es cómo se estiró ese presupuesto. Los fondos municipales fueron casi por completo a equipamiento y el resto se resolvió con aportes en especie. Una empresa de servicios financieros donó el equipo de climatización y conectó al taller con una firma de recuperación textil, que resolvió los uniformes con material reciclado. Una programadora de la ciudad donó el sistema de gestión del café. Una maderera local puso la madera de todo el mobiliario y el carpintero cobró solo la mano de obra. El baño se construyó con materiales que sobraron de la obra de la terminal de ómnibus, y el municipio aportó electricistas y pintores.

“Fuimos haciendo todo con aliados, para que esa plata rindiera”, sintetiza Naum.

Irene Pozo lo señala como una condición del método más que como una anécdota: “Es fundamental generar una red que entienda el valor del proyecto y se comprometa a acompañarlo, y no me refiero solo a dinero”.

Más de un año de preparación 

Los trabajadores de Café al Corazón se capacitaron durante cerca de un año en la incubadora municipal de empresas. Aprendieron atención al público, manejo de caja y de dinero, servicio de salón y producción. Pozo dice que ahí se despejaron las dudas sobre el proyecto: “Veía que los futuros empleados avanzaban en cada encuentro”.

Hubo un recurso que resultó decisivo y que otra ciudad podría replicar sin crear estructura nueva. El COPADI, el área municipal que trabaja en discapacidad, cedió al proyecto a una terapista ocupacional, Cande Concioni, que acompañó toda la preparación del equipo.

Naum destaca su rol con una comparación futbolera: en la inauguración dijo que era “nuestra Lionel Scaloni”, en referencia al director técnico que llevó a la Selección Argentina a ser campeona del mundo en 2022, “porque había formado el mejor equipo”.

La preparación no fue solo del equipo de atención. Durante 2025, Irene Pozo y Andrea Scarafía, presidenta de la Comisión del Taller Corazones Unidos, cursaron el proceso de incubadora de empresas de Jesús María con el modelo del café y egresaron con ese plan de negocio validado. “Eso fue muy importante para que funcione”, señala el director de la Agencia de Desarrollo Económico de la Municipalidad.

Naum ubica en ese vínculo el motor del proyecto. “Lo más fuerte del proceso fue el triángulo que hicimos con Irene y Andrea. Siempre mantuvimos una mente positiva y ninguna dificultad nos hizo retroceder ni un ápice”, dice. Es una articulación que, asegura, sobrevivió a la apertura: “Hoy sigue siendo igual, es como un consejo consultivo permanente”.

“Creo que, además del buen proyecto que teníamos, encontramos en la Municipalidad el mejor aliado”, resume Pozo.

La apertura estaba prevista para abril y se concretó el 20 de julio. La demora fue por la obra, que resultó más compleja de lo estimado. El proyecto no se detuvo en ningún momento.

Cómo funciona Café al Corazón por dentro

En el taller trabajaban 20 personas. Nueve de ellas pasaron a cubrir también turnos en el café: van al taller en una franja horaria y al local en la otra. A ese grupo se sumaron nueve personas más con discapacidad, incorporadas desde afuera de la institución.

Son 18 los trabajadores con discapacidad del café, de entre 19 y 56 años. Se suma una persona sin discapacidad a cargo de la máquina de café. Y cada día hay alguien coordinando el servicio: familiares, allegados al taller o integrantes de su comisión directiva.

Contando el taller y el café, hoy son 30 las personas que trabajan en la estructura de Corazones Unidos.

Qué cambió para los trabajadores

Pozo describe efectos concretos. “Todos están felices y orgullosos de trabajar y cobrar por su trabajo. Muchos empiezan a hacer planes de ahorrar para determinado fin o deciden colaborar con la economía familiar”, cuenta.

Y agrega una limitación que rara vez aparece en este tipo de experiencias: “No a todos les está permitido decidir sobre el destino de sus ingresos, pero un denominador común es que su autoestima se expande”.

Sobre el funcionamiento del local, su lectura a tres semanas de la apertura es positiva. “Los empleados están cada día más seguros y con más soltura para hacer el trabajo, y estamos recibiendo clientes de todas partes”. 

Naum lo define, en sus palabras, como “el café más inclusivo de la provincia”. El intendente de Jesús María, Federico Zárate, aportó en la inauguración una idea que corre el eje de la discapacidad a la sociedad: “Muchas veces la discapacidad está mucho más afuera, en la sociedad, que acá adentro. Acá hay muchísima capacidad para hacer cosas”.

Qué haría falta para replicarlo

El caso ofrece condiciones identificables:

• Existía una institución previa, con casi treinta años de trayectoria y una estructura productiva funcionando. El proyecto no partió de cero: convirtió capacidad instalada en otra cosa.
• Hubo tres fuentes de financiamiento que se complementaron. Fondos municipales con legitimidad de voto vecinal, un aporte provincial y una red de aliados privados que donó materiales, equipamiento y horas de trabajo. El dinero en efectivo, solo, no habría alcanzado.
• Hubo recursos técnicos municipales puestos a disposición sin crear áreas nuevas: una terapista ocupacional, electricistas, pintores, materiales sobrantes de otra obra.
• Y hubo un año de formación previa, con un equipo preparado para operar desde el primer día.

Queda por delante lo que le toca a cualquier negocio que arranca: encontrar su punto de equilibrio, cubrir sueldos, proveedores y servicios con lo que factura. El modelo se incubó en la estructura municipal y las primeras semanas vienen bien. De ese recorrido depende que se concrete la tercera línea del proyecto, la que apunta a sumar a más personas en el turno tarde.

Andrea Scarafía lo planteó el día de la apertura: “No estamos abriendo solo una cafetería; estamos abriendo una puerta al reconocimiento de los derechos de nuestros trabajadores y a la demostración de que, con el apoyo adecuado, no hay límites que no se puedan superar”. 

Redacción +COMUNIDAD

Foto principal y fotos en nota: Taller Corazones Unidos y Municipalidad de Jesús María

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Doce minutos. Ese es el tiempo promedio que tarda la Ciudad de Mendoza en responder cuando un vecino envía un reporte de seguridad a través de su teléfono celular. La alerta llega por WhatsApp al Centro de Visualización y Monitoreo, un algoritmo categoriza la urgencia, y el sistema despacha los recursos más cercanos. Detrás de esa respuesta se encuentra Ojos en Alerta. Incluye una red de más de 16.000 ciudadanos capacitados, 740 cámaras integradas y un software de analítica que cruza datos en tiempo real.

Esa velocidad de reacción no es un caso aislado. Es la expresión visible de una decisión que el municipio tomó hace varios años: construir su gestión sobre datos, no sobre intuiciones. El problema de partida era común a muchas ciudades de la región. La información estaba fragmentada entre áreas que no se comunicaban entre sí, trámites diseñados para el papel que se replicaban en lo digital sin ganar eficiencia, y una toma de decisiones basada más en la urgencia que en la evidencia.

Para revertir esa lógica, Mendoza diseñó una estrategia de datos municipal estructurada en cinco dimensiones: gobernanza y administración de la información, infraestructura segura y estandarizada, desarrollo de capacidades institucionales, rutinas de uso de datos para la toma de decisiones, y vinculación con la ciudadanía. 

Esa arquitectura, formalizada a través de decretos y una ordenanza de inteligencia artificial que es la primera de su tipo en el país, ordena hoy buena parte de la agenda del municipio. ¿El objetivo? Construir una “cultura irreversible de datos”. 

“En Mendoza estamos consolidando una cultura de gestión basada en datos e inteligencia artificial, con marcos institucionales y normativos que nos permiten innovar con responsabilidad, mejorar procesos y fortalecer la toma de decisiones”, explica Cristian Chavarini, director de Transformación Digital de la Ciudad de Mendoza.

El reconocimiento como Ciudad Faro en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL distingue ese recorrido. Lo que la certificación valida es la capacidad institucional para diagnosticar con datos, decidir con criterio y sostener los procesos en el tiempo. Las cinco políticas que siguen permiten observar cómo esa lógica se traduce en la práctica.

1. Gobernanza de datos e inteligencia artificial: el sistema operativo de la gestión

En muchos gobiernos locales, la incorporación de tecnología se reduce a digitalizar expedientes o lanzar una aplicación. En Mendoza, el enfoque fue distinto: antes de aplicar inteligencia artificial, construyeron la infraestructura institucional para que esa tecnología funcionara con reglas claras.

El mecanismo opera a través de tres piezas articuladas:

• El Comité de Gobernanza de Datos (Decreto N° 181/2024) funciona como el órgano de coordinación que diseña inventarios de datos por área, establece protocolos de intercambio y supervisa la calidad de la información.  
• El Comité Local de Inteligencia Artificial o CLIA (Decreto N° 832/2024) actúa como espacio de planificación y experimentación, conectando al gobierno con expertos tecnológicos, académicos y representantes del sector privado para diseñar soluciones aplicadas a problemáticas urbanas. 
• Y la Ordenanza N° 4221/2025 cierra el circuito con un marco normativo que regula el uso estratégico, ético y responsable de la IA en la gestión pública, alineado con estándares internacionales de la UNESCO y la OCDE en materia de transparencia, protección de datos, no discriminación y supervisión humana.

La combinación de estos tres instrumentos permite que el municipio automatice procesos administrativos y que lo haga bajo principios verificables. La ordenanza, además, creó el Programa Municipal de Innovación con IA, que tiene la responsabilidad de identificar oportunidades de aplicación, implementar proyectos piloto y publicar informes anuales con resultados.

El ecosistema tiene una dimensión colaborativa que trasciende los límites del municipio. La Ciudad de Mendoza es una de las diez fundadoras de la Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial en Argentina (CIIAR), una red de gobiernos locales que comparten experiencias, estándares y estrategias para el uso de IA en la gestión pública. La coalición, coordinada por RIL, se expandió en 2026 hacia más ciudades y países. 

El modelo mendocino se distingue porque la IA no llegó como un agregado cosmético: se instaló sobre una gobernanza de datos previamente ordenada. Esa secuencia —primero los datos, después los algoritmos— es una condición que los técnicos del municipio identifican como necesaria para que la automatización sea útil y no genere distorsiones.

2. Inteligencia artificial aplicada en seguridad: de la vigilancia pasiva a la prevención activa

En el ámbito de la seguridad urbana, el desafío estructural no era solo la cantidad de cámaras o dispositivos, sino la incapacidad de procesar esa información en tiempo real para anticiparse a los hechos. Mendoza tenía un esquema de vigilancia fragmentado: cámaras municipales por un lado, cámaras provinciales por otro, y reportes ciudadanos que se gestionaban de forma manual.

La solución fue un sistema integrado que combina el Anillo Digital de Seguridad, el Centro de Operaciones y Videovigilancia y el programa de participación ciudadana Ojos en Alerta, adoptado a partir de un convenio con la Municipalidad de San Miguel (Buenos Aires), donde fue creado.

El Anillo Digital está compuesto por 115 cámaras perimetrales, entre las que se incluyen 60 cámaras TANDEM con visión 360° y 30 lectoras de patentes (ANPR) capaces de identificar vehículos con pedidos de captura en los accesos a la ciudad. El Centro de Operaciones y Videovigilancia, una infraestructura nueva ubicada dentro del edificio municipal, centraliza el monitoreo de 740 cámaras —300 municipales y 440 del Ministerio de Seguridad provincial—un espacio con varias pantallas de última generación que permite la visualización simultánea. La inversión, íntegramente municipal, fue cercana a los 1.400 millones de pesos (aproximadamente USD 1.000.000).

Ojos en Alerta completa el circuito con una lógica diferente: convierte al vecino en un sensor activo que, a través de WhatsApp, reporta situaciones sospechosas o emergencias. La inteligencia artificial interviene para categorizar y priorizar esos reportes, lo que permite que el despacho de recursos sea eficiente. “Se trata de tecnología pero también es participación vecinal. Actualmente, más de 15.000 vecinos son parte de este programa, que nos permite tener información en tiempo real”, señala el intendente Ulpiano Suárez.

El impacto del componente de seguridad se mide en tres indicadores: más de 16.000 usuarios capacitados y activos en Ojos en Alerta, un tiempo promedio de respuesta de 12 minutos ante reportes, y la integración total de 740 dispositivos de video bajo una misma unidad de control con personal municipal y provincial trabajando de forma articulada.

3. Datos abiertos para atraer inversión: la plataforma “Invertir en Mendoza”

Para quien evalúa un proyecto productivo, la seguridad no se limita a la prevención del delito; se extiende a la seguridad jurídica y a la disponibilidad de información que otorgue previsibilidad. Mientras muchas ciudades lidian con la opacidad de sus datos económicos y la dispersión de trámites, Mendoza transformó su eficiencia administrativa en un activo económico.

El instrumento es la plataforma digital Invertir en Mendoza, que centraliza indicadores de desempeño económico actualizados, herramientas de análisis territorial y servicios de acompañamiento para inversores. Su herramienta más distintiva es el Explorador Urbano, que permite consultar parcela por parcela la zonificación, los usos de suelo permitidos y los niveles de competencia comercial de cada zona. El servicio de asistencia al inversor agiliza trámites como permisos de obra, factibilidad urbanística y habilitaciones comerciales.

La plataforma no funciona de forma aislada. Se inscribe en un ecosistema de innovación más amplio que incluye al Hub de Impacto Huella Mendoza, un programa de aceleración de emprendimientos tecnológicos impulsado por la Municipalidad junto con la Universidad Nacional de Cuyo y el Banco Galicia. En tres ediciones, el Hub reunió 117 proyectos provenientes de distintas provincias argentinas y de países como Chile, Uruguay, Colombia, Perú, Bolivia y Paraguay, con foco en innovación agroindustrial, vitivinicultura, sostenibilidad, movilidad y tecnología aplicada a servicios urbanos. La lógica es la misma que articula las demás políticas: abrir datos, generar condiciones y conectar actores.

Los números del entorno económico reflejan una dinámica activa: 

• 106 desarrollos inmobiliarios por año.
• 18.6% Producto Bruto Geográfico Provincial.
• 56.967 empleos privados registrados.
• 8.691 establecimientos habilitados.
• 667 pedidos de nuevas habilitaciones comerciales por año.

4. Presupuesto Participativo: la tecnología al servicio de la democracia

Los mecanismos de democracia participativa existen en muchas ciudades argentinas. El diferencial de Mendoza radica en la digitalización integral del proceso y en su validación legal. La Ciudad institucionalizó el Presupuesto Participativo como una herramienta que permite a los vecinos proponer, seleccionar y decidir el destino de una parte del presupuesto anual a través de la plataforma de Gobierno Abierto.

El mecanismo funciona en etapas. Cualquier vecino puede presentar un proyecto —infraestructura barrial, luminarias, talleres, equipamiento— mediante un formulario digital. Cada iniciativa tiene un tope de costo equivalente al 20% del presupuesto total asignado. Las propuestas pasan por un análisis de factibilidad técnica y económica, y las que resultan aptas se publican para la votación ciudadana, abierta a mayores de 16 años que vivan, trabajen o estudien en la ciudad.

Lo que distingue al modelo es su capa de transparencia: el ciclo 2025-2026 contó con certificación notarial de los resultados, lo que otorga respaldo legal al orden de mérito surgido del voto ciudadano. Además, el diseño administrativo garantiza que las obras ganadoras se incorporen al presupuesto del ejercicio siguiente, cerrando el circuito entre la decisión ciudadana y la ejecución estatal.

“El presupuesto participativo expresa una convicción central de nuestra gestión: la innovación pública también consiste en abrir decisiones, escuchar mejor y convertir la participación ciudadana en una herramienta concreta de planificación”, explica María Lourdes Gabrielli, subdirectora de Transformación Digital de la Ciudad de Mendoza.

El modelo fue reconocido internacionalmente con una mención de honor de la Open Government Partnership (OGP) en el marco del Open Gov Challenge, que destacó el uso de herramientas tecnológicas para la construcción de políticas públicas colectivas. En el último ciclo, un total de 29 proyectos superaron la votación y pasaron a la etapa de ejecución técnica.

^{Proceso de votación ciudadana. Imagen: Municipalidad de Mendoza.}

5. Operativos 360: eficiencia territorial y respuesta basada en datos

Tradicionalmente, el mantenimiento del espacio público en los municipios opera de forma fragmentada: una cuadrilla repara las luminarias, otra se encarga del bacheo y una distinta realiza la poda, muchas veces en semanas diferentes. Para mejorar esta dinámica la Ciudad de Mendoza implementó los Operativos 360, un modelo de gestión integral que sincroniza todas las áreas operativas en un único despliegue territorial.

El sistema funciona bajo una lógica de intervención total. En lugar de atender reclamos aislados, el municipio identifica zonas prioritarias mediante el cruce de datos de la plataforma Muni Digital y tableros de gestión interna. Una vez definida el área, desembarcan simultáneamente equipos de Higiene Urbana, Espacios Verdes, Obras y Alumbrado. Se realizan tareas de poda preventiva con hasta cinco cuadrillas equipadas con hidrogrúas, reparación y reposición de luminarias, bacheo de calzadas, limpieza profunda de acequias, eliminación de microbasurales, desmalezado y demarcación vial.

Durante cada operativo se instalan además puestos de cercanía: estaciones de atención vecinal para recibir reclamos presenciales y brindar servicios de salud y zoonosis, como la vacunación de mascotas. Este despliegue permite atender no solo a los 130.000 habitantes estables de la Ciudad de Mendoza, sino a una población pendular de 300.000 personas que circulan diariamente por la capital.

Según Marcos Tohmé, director de Espacios Verdes y Arbolado, la planificación permite abordar un promedio de tres zonas por mes, lo que se traduce en 36 sectores intervenidos al año. El criterio de priorización se basa en los reclamos vecinales articulados con la información de los tableros de gestión, lo que permite definir las áreas y el tipo de acciones de forma específica y optimizar los recursos disponibles.

El compromiso ciudadano es parte del modelo. Para Jaqueline Godoy, vecina del barrio La Favorita, el impacto es directo: “La limpieza de los Operativos 360 es un gran beneficio para la comunidad. Ayudan a que el barrio se vea bien y esté en buenas condiciones. Esperamos que todos los vecinos entiendan que sacar sus residuos los días informados es muy importante para colaborar”.

Datos de impacto y gestión (periodo 2025):

• 3.614 reclamos procesados (23% limpieza de acequias, 18% retiro de escombros).
• 3.647 incidentes gestionados vía Muni Digital (23% ramas sobre techos, 8% ramas quebradas).
• El chatbot municipal ya procesa de forma autónoma más de 200 incidentes mensuales.

Cinco políticas públicas y una lógica común

Las cinco políticas difieren en su escala técnica, en las problemáticas que abordan y en su impacto territorial. Tienen, sin embargo, una lógica que las conecta: el municipio identifica un déficit estructural, diseña un marco normativo o institucional para abordarlo y utiliza la evidencia para medir su efectividad.

La gobernanza de datos y la regulación de la inteligencia artificial construyeron la infraestructura institucional que sostiene todo lo demás. La seguridad ciudadana se asumió mediante un sistema integrado que combina analítica de video con participación vecinal. 

La atracción de inversiones se vinculó a la apertura de datos estratégicos y a un ecosistema de aceleración de emprendimientos. La democracia directa se digitalizó y se blindó con certificación notarial para asegurar que el presupuesto responda a necesidades reales de los barrios. Y el mantenimiento del espacio público se unificó en un despliegue territorial que optimiza cada recurso disponible.

La certificación de Ciudad Faro en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL, obtenida en 2026, distingue ese recorrido. Lo que esta validación reconoce es algo más amplio que cada política tomada por separado: una capacidad institucional para diagnosticar con datos, decidir con criterios de innovación y sostener los procesos en el tiempo.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como la Ciudad de Mendoza, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Venado Tuerto, Jesús María, Junín, Santa Rosa, San Miguel y San Nicolás de los Arroyos.

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Cuando en 2015 el río Guanusacate volvió a crecer, el agua desbordó más que su cauce. También arrastró recuerdos de inundaciones pasadas y la sensación, conocida para muchos vecinos, de que ciertos espacios estaban destinados a ser un problema recurrente. En el barrio Agua Mansa, uno de los sectores más golpeados por las crecidas diez años atrás, el terreno quedó arrasado.

Tiempo después, ese mismo lugar empezó a transformarse. Donde antes había restos de la última inundación, hoy crece un bosque de bolsillo que forma parte de un biocorredor más amplio. No fue una obra tradicional ni una decisión unilateral del municipio: el proyecto surgió del Presupuesto Participativo, se sostuvo con organización barrial y se integró luego a una política pública de escala urbana.

“Frente a desastres naturales, incluso cuando lo perdido parece irreparable, siempre surge en nuestra comunidad la fuerza para recomenzar”, dice a +COMUNIDAD Claudio Minoldo, del área de Participación Ciudadana de Jesús María. “Nuestra función como Estado es reconocer, canalizar y apoyar decididamente ese impulso ciudadano, transformándolo en proyectos concretos”, añade. 

Ese impulso se sostiene, en buena medida, por el compromiso cotidiano de quienes habitan el lugar. Josefina Bonini, dirigente de Ramas Menores —la rama Lobatos, de niños y niñas de 7 a 10 años— del Grupo Scout 167, participa activamente del cuidado del espacio. Para ella, la clave está en lo que ocurre después de la obra. “Nosotros no solo cuidamos el bosque de bolsillo porque vivimos al lado y proteger la naturaleza es uno de nuestros ideales. Lo hacemos porque entendemos que la inversión pública necesita apropiación ciudadana para mantenerse en el tiempo”, explica.

La escena sintetiza una forma de gestionar que atraviesa distintas áreas de la Municipalidad de Jesús María: identificar problemas con información concreta, tomar decisiones con participación ciudadana y ajustar las políticas en función de los resultados. Esa lógica explica por qué Jesús María, que en 2022 fue la primera ciudad del país en recibir la certificación de Ciudad Promesa de la Red de Innovación Local (RIL), logró en 2025 recertificar y subir de nivel como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas.

De “ordenar la casa” a gestionar con evidencia

Desde 2019, Jesús María (casi 40.000 habitantes) viene desarrollando un proceso sostenido de transformación del Estado local. Lo que comenzó como una decisión de “ordenar la casa” —definir prioridades, transparentar procesos y rendir cuentas— derivó en un modelo de gestión que combina planificación estratégica, gobernanza de datos y transformación digital.

“En Jesús María, cada dato cuenta una historia y cada decisión escribe una mejora en la calidad de vida de cada ciudadano”, asegura Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. Con esa lógica, la información se concibe como un servicio público: debe orientar la acción del Estado, pero también ser accesible, confiable y protegida.

La eficiencia, en este recorrido, aparece como la capacidad de prestar mejores servicios, anticipar problemas y asignar recursos con criterios claros. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese enfoque se traduce en acciones concretas.

1. Salud: del registro disperso a una red organizada

Hasta hace pocos años, la información sanitaria en Jesús María estaba fragmentada entre distintos dispositivos: centros de atención primaria, vacunatorios, programas específicos y sistemas provinciales o nacionales. Más que la falta de datos, la dificultad radicaba en la imposibilidad de leerlos en conjunto para orientar decisiones.

Ese escenario empezó a cambiar con la creación de un área específica de Vigilancia en Salud dentro de la Subsecretaría de Salud y Calidad de Vida. Allí se consolidaron los registros de los cuatro Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS), el Centro de Adicciones, el Vacunatorio y los dispositivos comunitarios, integrando sistemas municipales con plataformas provinciales (SIGIPSA) y nacionales (SNVS 2.0).

El resultado es el Monitor de Salud Municipal, una herramienta que permite analizar coberturas, líneas de cuidado, enfermedades crónicas, salud mental, salud sexual y reproductiva, brotes epidemiológicos y situación sanitaria general, con desagregación territorial y por grupos etarios. Los datos no son menores. Solo en el primer semestre de 2025, el sistema registró más de 52.000 atenciones en CAPS y más de 12.500 pacientes únicos. Esa información permitió identificar patrones de uso, detectar desequilibrios en la red y revisar cómo estaban distribuidos los recursos.

Reorganizar para atender mejor

Uno de los análisis reveló una situación llamativa: dentro de una misma área programática, el CAPS Güemes concentraba apenas el 11,8% de los pacientes y realizaba solo el 8% de las atenciones anuales, pese a contar con ocho especialidades y estructura estable. Al mismo tiempo, una gran parte de esas personas vivía en el área de influencia del CAPS Latinoamérica, ubicado a apenas 600 metros.

La lectura de los datos habilitó una decisión que, sin evidencia, hubiera sido difícil de sostener. El municipio resolvió unificar la atención en el CAPS Latinoamérica, fusionar equipos, extender el horario de atención de 7 a 18 horas, implementar un turnero digital y reconvertir el edificio del CAPS Güemes en un centro vecinal.

Los resultados mostraron una mejora en la utilización de los recursos y en el acceso al servicio. El CAPS Latinoamérica amplió su población bajo cuidado a más de 10.000 residentes de siete barrios, incrementó su participación en las atenciones de la ciudad y logró altos niveles de respuesta en el turno tarde. Al mismo tiempo, el barrio no perdió un espacio de referencia: el ex CAPS Güemes pasó a cumplir otra función comunitaria.

Dengue: anticipar, focalizar y reducir el impacto

El mismo enfoque se puso a prueba frente a uno de los desafíos sanitarios más complejos de los últimos años: la epidemia del dengue. Durante la temporada 2023–2024, la ciudad notificó 394 casos sospechosos y confirmó 325 positivos, con un pico marcado en marzo. El análisis territorial mostró un epicentro claro: el barrio Sierras y Parques concentró el 37,2 % de los casos.

Lejos de aplicar respuestas homogéneas, el municipio desarrolló un dashboard georreferenciado que clasificó el territorio según niveles de riesgo. Esa lectura permitió priorizar recursos —equipos, camionetas, fumigación— y definir un plan de descacharrado y control focalizado en los sectores con mayor incidencia.

Entre septiembre de 2024 y mayo de 2025, se visitaron más de 3.300 viviendas, se alcanzó a 7.200 personas con información preventiva y se intervinieron unas 490 hectáreas con fumigaciones selectivas. Los resultados de la temporada siguiente marcaron un quiebre: los casos en Sierras y Parques se redujeron en un 78%, el barrio pasó de concentrar el 37,2 % a sólo el 8% de los contagios y el porcentaje de positivos en toda la ciudad cayó un 50%.

La zona que había sido el epicentro del brote se convirtió, en pocos meses, en el área de menor incidencia. En la Municipalidad afirman que es un ejemplo claro de cómo leer los datos a tiempo puede cambiar el curso de una política pública.

2. Agua y saneamiento: decidir inversiones con información técnica y reclamos ciudadanos

En Jesús María, la gestión del agua potable alcanza hoy a unas 11.000 conexiones domiciliarias y se apoya en procedimientos estandarizados, con certificaciones ISO 9001:2015 para la atención de reclamos y normas IRAM 14150:2022 en los procesos de potabilización. Esa base permitió algo clave: convertir los reclamos y los datos técnicos en insumos para decidir obras.

Uno de los casos más claros fue el del acueducto de Sierras y Parques. Construido en 2018 para abastecer a ese sector de la ciudad, el sistema comenzó a mostrar fallas recurrentes: baja presión, cortes frecuentes y un servicio inestable que afectaba la vida cotidiana de los vecinos. Los registros de reclamos, sumados a estudios técnicos y pruebas hidráulicas, revelaron una situación crítica: al menos 14 pérdidas en los primeros 700 metros del trazado y una pérdida significativa de caudal.

Con esa evidencia, el municipio definió asumir directamente la remediación. El plan se ejecutó por etapas e incluyó diagnóstico especializado, localización de roturas, recambio de más de 3.500 metros de cañería, renovación de la red local y 400 conexiones domiciliarias.

El impacto fue inmediato: se eliminaron las pérdidas, se normalizó el servicio en Sierras y Parques y mejoraron las presiones en otros puntos de la ciudad. Además, al optimizar el uso de la gravedad y reducir bombeos, el sistema ganó eficiencia energética.

Planificar el crecimiento antes de que falte el agua

La misma lógica se aplicó a una decisión de mayor escala. Los datos de crecimiento urbano y los registros del sistema de reclamos mostraban una expansión sostenida hacia el este de la ciudad, una zona separada del casco urbano por la Ruta 9 y las vías del ferrocarril. Los análisis de presión y proyecciones de demanda indicaban que la infraestructura existente, ubicada mayormente al oeste, no sería suficiente para acompañar ese crecimiento.

A partir de estudios hidrogeológicos, el municipio resolvió avanzar con la construcción de una nueva planta de agua en la zona este, con una capacidad de 180 m³ por hora, almacenamiento de 500 m³ y una inversión cercana a los 1.000 millones de pesos (unos U$S 700.000). La obra está pensada para abastecer de manera directa a más de 7.800 habitantes, con potencial para llegar a 17.000 vecinos en el futuro.

Más allá de responder a reclamos históricos por baja presión, desde el Gobierno de Jesús María sostienen que la decisión apunta a equilibrar el sistema, reducir riesgos ante eventos críticos y sostener una infraestructura hídrica planificada sobre datos, no sobre urgencias.

3. Ambiente y resiliencia: del riesgo recurrente al biocorredor urbano

La política de Restauración y Biorrecuperación del Río Guanusacate retoma, a escala urbana, la escena que abre esta nota. Durante décadas, el río fue sinónimo de riesgo: inundaciones severas en 2015 y otros 11 eventos entre 1970 y 2016, márgenes erosionados, áreas inundables y crecimiento urbano desordenado sobre zonas sensibles.

Los estudios geohidrológicos y los mapas de riesgo permitieron leer el problema de otra manera. En lugar de intervenir con soluciones aisladas, el municipio diseñó un biocorredor que recorre 11 kilómetros del río y articula seis nodos y cinco transiciones —Parque del Oeste, Riberas Oeste, camping, nodo jesuita, skate park, Parque Agua Mansa y las costaneras norte y sur— sobre una superficie de 241 hectáreas.

El proyecto combina saneamiento ambiental, reforestación con especies nativas, iluminación, bicisendas y señalética, pero también algo decisivo: mecanismos de participación ciudadana que inciden en la definición y sostenimiento de las intervenciones. A partir de los datos de amenazas, infraestructura y uso del espacio, la ciudad pudo priorizar inversiones y articular obras con instancias de presupuesto participativo ambiental, mesas barriales, voluntariados y acciones de educación ambiental.

Para Claudio Minoldo, de Participación Ciudadana de la Municipalidad, el Bosque de Bolsillo de Agua Mansa es “el mejor ejemplo” de cómo el Estado local puede reconocer, canalizar y apoyar el impulso ciudadano. “Convertimos un espacio arrasado durante las crecidas de 2015 en un nuevo lugar biodiverso y esperanzador”, resume.

¿Qué es un bosque de bolsillo? Es una representación -definen en Jesús María- de un bosque nativo, diseñado específicamente para los espacios verdes urbanos. Este ecosistema a pequeña escala se compone de especies nativas y/o atractoras para la biodiversidad y de bajo requerimiento hídrico, seleccionadas cuidadosamente para maximizar los recursos para la biodiversidad y la adaptación al entorno urbano.

La experiencia también fue impulsada desde la comunidad. Gerardo Guirado, vecino del barrio Alto Los Molinos e impulsor del proyecto Parque Riberas Oeste, lo define como un cambio de lógica. “El biocorredor es el resultado de un Estado que puede interpretar la necesidad de la sociedad civil y facilitar la vinculación a través del presupuesto participativo”, analiza. 

El bosque de bolsillo de Agua Mansa —cuidado hoy por vecinos y asociaciones civiles como Grupo Scout 167— funciona como un nodo dentro de esa estrategia más amplia. Su desarrollo contó además con la articulación de organizaciones locales y socios estratégicos en el marco del programa Ciudades de la Biodiversidad de la Red de Innovación Local (RIL), en 2024, que aportó una mirada integral sobre restauración ecológica urbana.

“La Municipalidad facilita los recursos y el barrio garantiza el cuidado diario”, reptie Josefina Bonin, del Grupo Scout 167. Esa articulación, lejos de ser anecdótica, se convirtió en una pieza central de la política ambiental de la ciudad.

4. Emprendimiento y desarrollo productivo: transformar datos en oportunidades

En el área de desarrollo económico, Jesús María también pasó de programas dispersos a una política pública integral. Desde la Agencia de Desarrollo Económico (ADE), la ciudad consolidó la Incubadora Municipal de Empresas, que entre 2021 y 2024 contó con la participación de 780 personas. De ellas, 377 completaron la pre-incubación y 111 emprendimientos finalizaron procesos de incubación.

El seguimiento no es únicamente administrativo. La incubadora trabaja con indicadores de inscripción, graduación, formalización, empleo y facturación. Los resultados muestran una facturación acumulada superior a los 560 millones de pesos (unos U$S 390.000) y la generación de 128 puestos de trabajo directos, con fuerte participación de jóvenes y mujeres. La tasa de continuidad post-incubación ronda el 92 %, y ya se crearon siete puntos comerciales físicos en la ciudad.

“Hace una década comenzamos a transformar datos en oportunidades”, resume Félix Naum, coordinador de la ADE. “Creamos la Incubadora, fortalecimos una red de mentores y hoy impulsamos emprendimientos que exportan desde Jesús María al mundo”, profundiza.

Sobre esa base, el municipio lanzó el programa Jesús María Exporta, que acompaña a PyMEs locales en el diseño de planes exportadores a medida, reforzando el perfil productivo y logístico de la ciudad a escala regional.

5. Inclusión laboral e innovación social: articular para generar trayectorias reales

El mismo enfoque se aplica cuando el problema no es económico, sino social. En 2024, a partir de un laboratorio público-privado impulsado por el programa Sembrando Alianzas (Grupo de Fundaciones y Empresas y RIL), el municipio, empresas locales y el Centro Educativo Integral de Jóvenes y Adultos (CEIJA) identificaron una brecha concreta: baja inserción laboral de jóvenes y adultos que finalizaban sus estudios secundarios en el sistema de educación para adultos, y una percepción empresarial de falta de competencias.

Con ese diagnóstico nació en 2025 el programa Empoderamiento Laboral, que combina capacitaciones en habilidades blandas y técnicas, pasantías rentadas en empresas de la región, mentorías empresariales y seguimiento de la inserción laboral. “La articulación entre Estado, empresas e instituciones educativas no sólo conecta sectores: crea trayectorias reales de formación y empleo”, afirma Félix Naum.

Otro caso es Café al Corazón, un emprendimiento gastronómico inclusivo surgido del trabajo con el Taller Protegido Corazones Unidos y el Programa de Innovadores Locales de RIL. El diagnóstico fue claro: escasas oportunidades laborales para personas con discapacidad y una débil vinculación del taller con la comunidad.

El proyecto obtuvo financiamiento ciudadano a través del Presupuesto Participativo y hoy se encuentra en proceso de incubación en la ADE. “Café al Corazón demuestra que cuando las decisiones se basan en datos y las acciones se guían por valores, la inclusión deja de ser un sueño para convertirse en trabajo real, digno y transformador”, resume Naum.

Gobernar con método, aprender en red

Las cinco políticas repasadas en esta nota se sostienen sobre un entramado de decisiones previas que ordenan la acción del Estado local. Desde 2019, Jesús María viene construyendo un modelo de gestión que combina planificación estratégica, modernización administrativa, transformación digital, gobernanza de datos e instancias estables de participación ciudadana. Ese proceso permitió pasar de respuestas fragmentadas a una forma de gobernar con método.

“Gobernar con evidencia es transformar reclamos en respuestas, mapas de riesgo en biocorredores y números en oportunidades de vida. Cuando la ciudad aprende de sus propios datos, la gestión deja de ser trámite y se convierte en futuro compartido”, reflexiona Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica.

Un punto central es el Plan Estratégico Municipal 2023–2027, que define prioridades comunes y alinea la acción del gobierno local en ejes claros: gobernanza y transparencia, desarrollo urbano sostenible, ambiente y resiliencia, desarrollo humano y social, y competitividad y desarrollo económico. Ese marco se traduce en planes operativos por área, metas verificables y una vinculación explícita con el presupuesto, lo que habilita seguimiento, ajustes y rendición de cuentas.

La visión de Jesús María es ser “una ciudad líder en sostenibilidad, innovación y calidad de vida”. Sobre esa base, la ciudad avanzó en la construcción de capacidades internas para gestionar con información confiable. “Detrás de este entramado de planes, normas, tableros y certificaciones hay una concepción de inteligencia organizacional: el municipio como organización que aprende, donde conviven inteligencias sociales y técnicas, y donde las decisiones políticas se apoyan en análisis rigurosos”, sintetizan en la Secretaría de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. 

Este enfoque también redefine el vínculo con la ciudadanía. La digitalización de trámites, los canales de atención, los dispositivos participativos y el uso estratégico del Presupuesto Participativo acercan el municipio a la vida diaria de los vecinos. La gestión gana cercanía cuando puede responder con mayor rapidez, explicar por qué decide lo que decide y sostener políticas que se mantienen en el tiempo.

Ese entramado es el que explica la recertificación de Jesús María como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL. 

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Jesús María, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Venado Tuerto, Luján de Cuyo y Tres de Febrero: 

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Ubicada en el noreste de México y con más de un millón de habitantes, Monterrey es la capital del estado de Nuevo León. Uno de los ejes estratégicos de su Ayuntamiento (2021-2024) fue construir una Ciudad Abierta mediante un enfoque colaborativo, fomentando la participación ciudadana y utilizando la tecnología para lograr una administración máás inteligente, ágil, eficiente y transparente. 

Para cumplir ese objetivo, en 2022 creó la Secretaría de Innovación y Gobierno Abierto (SIGA), que ha jugado un papel crucial en este proceso. Gracias a sus esfuerzos, la ciudad alcanzó a inicios de 2024 el nivel plata de la Certificación What Works Cities*. A continuación, un repaso sobre cómo esta dependencia impulsó la cultura de datos en la toma de decisiones e implementó proyectos estratégicos centrados en las personas.

Colaboración institucional para fortalecer la gestión de datos

Una de las funciones de la Secretaría es diseñar e implementar las políticas y acciones de gobernanza digital y gestión de datos. En sus inicios, tenían en mente desarrollar muchos proyectos, pero eran una dependencia nueva y se encontraron frente al reto de establecer una colaboración interinstitucional eficaz. 

Poco a poco se dieron cuenta de que su objetivo era establecer una línea de base que garantizara la continuidad de la dependencia en futuras administraciones. Para ello necesitaban una base jurídica y, en ese sentido, el apoyo de What Works Cities les permitió conectar con expertos y ciudades que ya habían recorrido el mismo camino.

Monterrey ahora cuenta con una estrategia de datos, un portal de datos abiertos, un plan de apertura de datos y lineamientos para la gestión de datos. Estos lineamientos buscan que todas las agencias se rijan por los mismos criterios y normas de datos para el intercambio de información. Su planteamiento es abrir los datos con un propósito: que estos sean de utilidad para tomar decisiones para personas dentro o fuera de gobierno.

“La idea es que los datos nos ayuden a tomar decisiones y que los ciudadanos tengan herramientas para colaborar con el gobierno. Queremos fomentar el uso de los datos y que todo sea útil para la ciudadanía”, valoró César Benjamín García, director de Gobierno Digital en el municipio entre 2022 y septiembre de 2024.

Socialización de la cultura de datos

Para que la toma de decisiones basadas en datos sea parte de la cultura organizacional, es necesario que todas las direcciones de gobierno entiendan cómo el uso de datos puede mejorar su trabajo. En este proceso ha sido clave socializar el trabajo realizado por la Secretaría y que las áreas lo entiendan como un apoyo para optimizar su trabajo, y generar proyectos en conjunto. 

Como parte de esta estrategia de socialización de la cultura de datos y de fomento a la colaboración interinstitucional, se organizaron frecuentemente “Editathones”, en donde se reúnen dependencias que utilizan los mismos conjuntos de datos y colaboran en la normalización con el objetivo de que toda la información y las bases de datos sean interoperables. 

También han trabajado en la Escuela de Datos con contenidos para el equipo de gobierno, así como en Guías de Interoperabilidad para que todo el municipio se beneficie del uso de datos y, de esta manera, derribar los silos de información. 

Participación ciudadana y Gobierno Abierto 

Los datos duros no son la única fuente de evidencia que la ciudad de Monterrey valora. En este proceso, también ha sido fundamental incorporar la voz de la ciudadanía en la toma de decisiones. La Secretaría lidera iniciativas que fortalecen la participación ciudadana en Monterrey, mediante juntas vecinales, presupuesto participativo y programas de gobierno abierto. 

Ahora la población puede proponer proyectos al gobierno de acuerdo a sus necesidades y participar en todo el proceso, desde el diseño hasta la contraloría de la obra. En 2022, el Gobierno de Monterrey implementó su primer ejercicio de presupuesto participativo Este se caracterizó por la distribución del 5% de lo recaudado por el impuesto predial en 2021 (MXN$ 66.961.669) a través de una convocatoria abierta a propuestas ciudadanas. Como resultados se recibieron 265 propuestas de las cuales 160 cumplieron con los criterios técnicos, jurídicos y presupuestales para ser votadas por la ciudadanía.

En la segunda edición del presupuesto participativo, el alcance del programa mostró avances significativos con respecto al año anterior. Se registraron 280 propuestas, de las cuales 172 se definieron como viables y la votación pasó de 2048 votos en 2022 a 10254 en la edición 2023. 

En esta segunda edición las 30 propuestas ganadoras fueron distribuidas de la siguiente manera: ocho proyectos de Infraestructuras públicas, un proyecto de reforestación de espacios públicos, ocho proyectos de movilidad segura y 13 proyectos de rehabilitación de parques, plazas y paseos.

Una ciudad con estándares internacionales

El compromiso del Ejecutivo municipal fue determinante para fortalecer la coordinación institucional, la toma de decisiones basadas en datos y el trabajo realizado hasta ahora por la Secretaría de Innovación y Gobierno Abierto. Toda esta estrategia le permitió a Monterrey convertirse en la primera ciudad mexicana en alcanzar el estándar internacional establecido por la certificación What Works Cities.  

“Como gobernantes tenemos que tomar decisiones todos los días, de lo contrario todo puede venirse abajo. Por muy buenas que sean tus intenciones, los datos te permiten saber qué hacer. Tenemos muchos servicios que ofrecemos a la ciudadanía y no sabíamos cómo orientarlos o dónde ubicarlos para que fueran más eficaces. Por ejemplo, hay algunos servicios que son más necesarios en el norte de la ciudad que en el centro. Y el uso de los datos nos ha permitido desplegar mejor los recursos para cubrirlos con mayor eficacia y tener acciones más efectivas con impacto en las personas”, valoró Luis Donaldo Colosio, exalcalde de Monterrey (2021-2024).

* Esta nota se publica en el marco de las certificaciones de What Works Cities anunciadas a inicios de 2024. El programa acompaña a los gobiernos a mejorar sus prácticas de datos para abordar sus desafíos más apremiantes y mejorar la vida de sus habitantes. WWC permite que ciudades de más de 30.000 habitantes accedan de forma gratuita a una red de apoyo de organizaciones expertas en materia datos e innovación gubernamental. Además, pueden participar en seminarios web, cursos de formación y tutorías individuales e intercambiar experiencias con otras ciudades para fortalecer la toma de decisiones basadas en datos y evidencia.

Por Tania Chávez, integrante del equipo de Certificaciones de la Red de Innovación Local (RIL), para +COMUNIDAD.

^{Foto principal: elaboración del presupuesto participativo 2023. Fuente: decidimos.monterrey.gob.mx}

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Blockchain es una tecnología basada en cadena de bloques de datos (blocks en inglés) almacenada y verificada de manera descentralizada por una red que, una vez verificada, se convierte en inalterable. Entre sus funciones, esta tecnología permite guardar y trasladar información sensible de manera segura, rápida y económica. A la vez, sus aplicaciones son prácticamente infinitas: verificación de transacciones comerciales, votaciones y gestión de trámites, entre muchísimas otras.

De un abanico de ciudades, cuatro de ellas están implementando políticas públicas y proyectos basados en la tecnología blockchain en su territorio. Estas ciudades son: Tegucigalpa, San Lorenzo, Marcos Paz, Nueva York y Dubái.

Registro de la propiedad en Tegucigalpa

En Tegucigalpa y otras ciudades de Honduras existe una problemática por todo el territorio: se trata de la vulneración de los registros de propiedad, los cuales son fundamentales para que los agricultores puedan preservar la tierra donde trabajan. Su inseguridad se debe a que son propensos a sufrir manipulación y existe un riesgo constante de que los agricultores queden sin su fuente de trabajo por una confiscación ilegal.

Con el fin de evitar esto, se creó el registro de tierras basado en blockchain. Proporciona un sistema seguro de títulos de propiedad digitalizados que protege los derechos de propiedad y brinda a los agricultores la posibilidad de pedir préstamos para invertir en sus negocios. Estos sistemas se consideran seguros porque rastrean las transacciones con una firma digital que rastrea el historial de propiedad para que no sea susceptible de manipulación. De esta forma, el agricultor tiene mayor seguridad para conservar su tierra.

Presupuesto participativo agilizado con blockchain

En San Lorenzo, Santa Fe, los vecinos y vecinas tienen la oportunidad de votar los proyectos que serán parte del presupuesto de la ciudad, pero no de cualquier forma. Lo novedoso de esta iniciativa es que esta votación se realiza de manera online y cuenta con el sello de Blockchain Federal Argentina, que brinda mayor seguridad y transparencia en el proceso de votación. A través de la aplicación de esta tecnología, cualquier persona puede verificar los resultados en la web publicada por el municipio.

En este caso, la blockchain aporta transparencia y permite que la ciudadanía realice un monitoreo de la votación para conocer la evolución de los resultados en tiempo real. Además de estos beneficios, la incorporación del voto digital logró aumentar la participación ciudadana en un 50% respecto a votaciones anteriores, reduciendo además sus costos asociados.

Una aplicación para intercambiar bienes y servicios

La innovación con la tecnología Blockchain permitió al gobierno local de Marcos Paz crear la aplicación móvil “Activos”. Se trata de una plataforma digital destinada a vecinos y comercios, donde pueden intercambiar bienes y servicios utilizando activos digitales. Diseñaron esta plataforma con la idea de mejorar la economía local, promover conductas comunitarias y recompensar a los buenos vecinos.

Esta aplicación se encarga de premiar con puntos a vecinos y vecinas que pagan a tiempo sus impuestos o realizan acciones de beneficio comunitario. A su vez, estos puntos se acreditan en un monedero virtual del usuario que puede utilizar en comercios adheridos, para saldar deudas o pagar tasas municipales.

Intercambio de energía entre vecinos

Con la tecnología blockchain se creó una plataforma transactiva comercial de energía que conecta a las personas de Nueva York que poseen paneles solares con personas que desean comprar energía solar local. Esto sucede a través de una aplicación móvil. Este proyecto, denominado Brooklyn Microgrid, fue creado por la comunidad y gracias al sistema blockchain se pueden realizar transacciones de manera segura y transparente.

La compra de energía solar local genera como resultado el apoyo a la economía local y una reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero mejorando, como consecuencia, los niveles de contaminación del aire. Con este sistema, los residentes de la ciudad pueden financiar instalaciones solares vendiendo excedentes de energía solar a sus vecinos.

Nuevas tecnologías para contratos inmobiliarios

Dubái es la primera entidad gubernamental del mundo en realizar todas sus transacciones sobre la red blockchain. Se trata de una plataforma inmobiliaria que registra todos los contratos y los registros de arrendamiento. A su vez, incorpora a los inquilinos a una base de datos, tarjetas de identidad, visas de residencia y les permite realizar el pago del alquiler de manera electrónica.

A través de este programa, un inquilino puede acceder al sistema a través de una tarjeta de identificación personal para renovar contratos y pagos inteligentes. En este caso el uso de blockchain aporta seguridad y credibilidad a la información intercambiada, propiciando un entorno que facilita y promueve la generación de operaciones.

Entérate en este link cómo la ciudad de Torotoro ganó el Concurso de Innovadores Locales 2021 gracias a la tecnología blockchain.

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