En Cali el calor no da tregua.

Pasado el mediodía, en terminales del Masivo Integrado de Occidente (MIO) como Andrés Sanín o Cañaveralejo, miles de trabajadores, estudiantes y vendedores ambulantes apresuran el paso para volver a casa. 

Durante años, esa rutina de cansancio tropezaba con un obstáculo pequeño y casi invisible. Para subir al bus no bastaba con tener dinero en el bolsillo o en el celular. Hacía falta conseguir la tarjeta del sistema, buscar un punto de recarga y esperar la fila bajo el sol. Quien salía del trabajo o del estudio sin saldo en ese plástico quedaba fuera de la red pública de transporte y muchas veces terminaba en el transporte informal.

El problema, simple en apariencia y complicado en la vida cotidiana, respondía a una dinámica estricta. El transporte público obligaba a las personas a adaptarse a sus reglas antes de pensar en su funcionalidad.

Eso cambió el 25 de septiembre de 2025. Desde entonces, quienes realizan los 300.000 viajes diarios del MIO pueden ingresar a buses y estaciones acercando al validador la misma tarjeta de débito o crédito que usan en el supermercado, o directamente su teléfono móvil. Cali se convirtió en la primera ciudad de Colombia en llevar los llamados pagos abiertos al 100% de un sistema de transporte masivo. El sistema ya supera las 20.000 transacciones diarias. 

Un piloto que salió mal y dejó una política

La decisión nació antes que 2025. Álvaro José Rengifo Campo, presidente de Metro Cali, cuenta que en una administración anterior la empresa hizo una primera prueba con validadores aportados por una firma vinculada a Visa. Los equipos no funcionaron como se esperaba, pero el ejercicio dejó dos cosas: aprendizaje técnico sin costo y una definición de política pública.

“Nosotros no queríamos seguir dependiendo de un solo proveedor”, explica en una entrevista que el equipo de Metro Cali realizó para +COMUNIDAD. “Queremos abrirnos al mundo, trabajar bajo estándares, trabajar en un ecosistema abierto, trabajar en un ecosistema con estándares internacionales, no con unos propios que son los que generan esa dificultad de interoperabilidad”, añade. 

Ahí está el diferencial del caso. La mayoría de los sistemas de transporte de la región montó su recaudo sobre tecnologías propietarias y cerradas. Cada operador desarrolló su propio estándar y, cuando llegó el momento de integrar modos o proveedores, hubo que construir “traductores” de software intermedios. Ese camino encarece los contratos, ata al ente gestor a un único proveedor y frena la innovación.

Cali eligió lo contrario. En lugar de crear un lenguaje propio, montó la arquitectura de recaudo sobre los protocolos bancarios que ya operan en el comercio global.

“Si todos nos montamos bajo estándares, pues es como si todos habláramos español”, sintetiza Rengifo. “El gran problema que han tenido las otras ciudades es que no, mi sistema habla ruso, mi sistema habla inglés”, compara. 

De la decisión política a las calles

El proceso tomó 21 meses desde el inicio de la gestión distrital y empezó por un trámite administrativo, no por un desarrollo tecnológico.

“Yo no puedo implementar un proyecto como este si no está en el Plan Distrital de Desarrollo“, explica Rengifo. Sin esa incorporación formal, el ente gestor carecía de la facultad jurídica para destinar recursos públicos y adelantar la contratación. Recién después llegaron las apropiaciones presupuestales.

La ejecución se repartió entre dos actores. Metro Cali aportó el hardware y renovó durante 2024 la totalidad de los equipos de validación de buses, estaciones y terminales. La Unión Temporal Recaudo y Tecnología (UTRYT), concesionaria del recaudo, desarrolló e implementó el software a lo largo de 2025. La red adquirente Credibanco procesó las transacciones e integró al sistema con las franquicias Visa y Mastercard y con los bancos emisores.

El resultado técnico fue una migración de fondo: el MIO pasó de una arquitectura basada en soporte físico —donde el derecho a viajar vive en el plástico— a una infraestructura basada en cuenta, donde vive en un servidor. Sobre esa base se apoyan cuatro piezas:

• Validadores multimodales. Dispositivos con antena de comunicación de campo cercano (NFC) para tarjetas físicas y billeteras digitales en celulares o relojes, más lectores ópticos capaces de procesar códigos QR.
• Estándares bancarios ISO y EMV. Los mismos protocolos de encriptación y transmisión que respaldan una compra presencial en un comercio.
• Switch transaccional con motor de reglas. El software que decide si un toque corresponde a un pasaje inicial o a un transbordo a costo cero.
• Procesamiento offline diferido. Autoriza el ingreso en milisegundos aunque el bus circule por zonas sin señal móvil, y liquida el cobro después en la plataforma central.

Pioneros en Colombia

Cali tuvo que sustituir más de 1.000 equipos de lectura en toda su flota e integrar el sistema a los estándares del ecosistema bancario en menos de dos años. Así, se transformó en la primera capital de Colombia en habilitar los pagos abiertos en el 100% de su sistema masivo integrado. 

La afirmación de que Cali es pionera exige algunas precisiones, porque otras ciudades colombianas venían experimentando antes.

TransMilenio, en Bogotá, habilitó un piloto de pagos abiertos en diciembre de 2024, limitado al Portal Norte y luego extendido a una segunda estación. El Metro de Medellín arrancó en abril de 2025 una prueba en seis vehículos de una ruta alimentadora que conecta la estación San Javier con la Comuna 13. Manizales opera pagos abiertos en las estaciones de su cable, y hay pruebas en curso en Pereira y Armenia.

La diferencia es de escala y de alcance. Ninguna de esas experiencias cubre un sistema completo. “El único sistema integrado de transporte masivo que hoy tiene el sistema de pagos abiertos implementado en todo el sistema es el MIO de la ciudad de Cali”, afirma Rengifo.

El movimiento se repite en muchas ciudades de Latinoamérica. Río de Janeiro, Santiago de Chile, Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y San Miguel de Tucumán son solo algunos de los municipios que ya incorporaron pagos abiertos en distintos modos y con distintos grados de cobertura durante los últimos años.

Qué pasó con el uso del sistema

Metro Cali había fijado una meta conservadora. En una red de 300.000 viajes diarios, llegar a 10.000 transacciones con tarjetas bancarias se consideraba un indicador de éxito aceptable. La premisa de partida era que la población usuaria del transporte público está poco bancarizada y desconfía de usar tarjetas para pagos de bajo monto.

La adopción fue más rápida de lo previsto. Durante 2025 el sistema registró unas 8.000 transacciones diarias con medios abiertos, y en abril de 2026 cerró cerca de 20.000, según datos de Credibanco. Tres de cada cuatro pagos ya se hacen con tarjeta de débito.

El impacto más visible se dio entre quienes no son usuarios frecuentes. Visitantes sin tarjeta del sistema, personas que asisten a eventos masivos y habitantes sin efectivo para recargar se integraron al transporte sin pasar por una taquilla.

“Muchas personas que no son usuarios recurrentes me han manifestado: ‘mira, yo me reconcilié con el MIO'”, cuenta Rengifo.

Los datos de Credibanco muestran un segundo efecto, menos evidente. Desde el arranque en Cali se emitieron más de 33.000 tarjetas nuevas, con las que se realizaron más de medio millón de transacciones. Quienes antes hacían un promedio de cuatro operaciones mensuales pasaron a cerca de ocho. El uso de tarjetas creció 7,6% en los comercios ubicados sobre las rutas del sistema. En un país donde cerca del 80% de las transacciones se hace en efectivo, el transporte funcionó como puerta de entrada a la economía digital.

La integración al ecosistema financiero también habilitó promociones. Algunas entidades bancarias y billeteras digitales lanzaron pasajes bonificados y reembolsos para incentivar el uso del sistema.

“Eso es lo bueno de estar en un ecosistema más grande que el propio sistema trabajando bajo estándares bancarios, porque trabajamos ya como en una comunidad y no trabajamos de una manera aislada o individual”, señala Rengifo.

Los obstáculos que no estaban previstos

El proyecto enfrentó dos desafíos técnicos identificados desde el inicio y uno que apareció después de salir a producción.

El primero fue el tiempo de validación. Los buses no están conectados de forma permanente y circulan por zonas sin cobertura móvil. Aun así, el ingreso debía resolverse en milisegundos. Una demora comparable a la de un datáfono de restaurante hubiera colapsado el flujo de pasajeros.

El segundo fueron las reglas de integración. Cobrar cada vez que alguien apoya una tarjeta es lo más sencillo. Metro Cali buscó otra cosa: que el transbordo a costo cero funcionara igual con la tarjeta del sistema que con una tarjeta bancaria. Eso obligó a cargar la lógica tarifaria en el switch transaccional.

El tercer obstáculo llegó sin aviso. “El sistema bancario no estaba preparado para tener este volumen de transacciones”, reconoce Rengifo. Aun tratándose de una ciudad con 300.000 viajes diarios —frente a los cuatro millones de Bogotá—, aparecieron dificultades imposibles de anticipar en pruebas de laboratorio. “Se han presentado algunas dificultades que no se podían prever si no hubiéramos salido”, admite.

Ese punto marca un límite real de la experiencia. Un sistema de pagos abiertos no depende solo de la capacidad técnica del ente gestor, sino del grado de madurez del ecosistema financiero del país donde se implementa.

Cómo replicarlo con menos presupuesto

La principal lección que deja el proceso, según Rengifo, es diseñar soluciones a partir de una necesidad ciudadana verificada y no de una tendencia de mercado. “Si tú tienes un conocimiento, un equipo de trabajo que sabe, un aliado tecnológico que sabe y tienes toda la disposición para hacer las cosas porque crees en ellas y no por moda, las cosas las sacas adelante”, reflexiona. 

El segundo aprendizaje es la alineación de incentivos entre actores que no comparten lógica institucional. El proyecto requirió articular al ente gestor público, al concesionario de recaudo, a la red adquirente, a las franquicias internacionales y a los bancos emisores. La banca entendió que masificar los pagos en el transporte expandía el uso de medios digitales en la economía local. La ciudad obtuvo infraestructura de recaudo moderna sin costear un desarrollo informático aislado.

Queda una barrera concreta para otras ciudades. Muchos sistemas estratégicos de transporte en ciudades intermedias no tienen músculo financiero para asumir de entrada la inversión de capital en software y hardware de recaudo.

Frente a eso, Metro Cali estructuró un modelo de contratación tecnológica bajo la modalidad de servicio (as-a-service), que puso a disposición de otros sistemas del país. Bajo ese esquema, el ente gestor evita endeudarse para adquirir infraestructura propietaria con riesgo de obsolescencia. Paga la solución informática en función del servicio prestado y la disponibilidad del sistema.

Las condiciones que hicieron posible el proceso en Cali también son transferibles y verificables: la meta debe estar en el plan de desarrollo local para habilitar el gasto, el hardware debe renovarse antes que el software, y la interoperabilidad se construye adoptando estándares existentes en lugar de crear uno propio.

De los pagos abiertos a la movilidad abierta

Los pagos abiertos son la primera funcionalidad de la migración, no el objetivo final. La arquitectura basada en cuenta habilita una segunda etapa: la billetera digital propia del MIO.

Se trata –según anuncian las autoridades– de una aplicación en la que cada persona tendrá una cuenta de transporte gestionada bajo los mismos estándares de seguridad bancaria. Permitirá consultar extractos de viajes, recargar saldo mediante APIs conectadas al sistema de pagos y transferir dinero entre usuarios, del mismo modo que se transfiere entre cuentas de ahorro. Los lectores ópticos ya instalados habilitarán además la validación por código QR.

El horizonte que traza Metro Cali es resolver el viaje completo con el celular. Planificar la ruta en Google Maps —el MIO publica la posición de sus buses en tiempo real bajo el estándar que exige esa plataforma—, pagar el pasaje por NFC o QR y administrar el saldo en una billetera propia, todo en una misma experiencia.

El salto cualitativo de Cali excede el gesto de apoyar una tarjeta en un validador. Lo que cambió fue la arquitectura cerrada que durante décadas limitó la interoperabilidad de los sistemas masivos, y con ella la dependencia de proveedores individuales.

En ciudades donde el transporte resta tiempo y exige paciencia bajo el calor del mediodía, reducir las trabas del pago mejora la vida cotidiana de forma directa. La experiencia del MIO sugiere que la tecnología pública cumple su función cuando se vuelve casi invisible: cuando la persona usuaria deja de pensar en el sistema, acerca lo que tiene a mano y simplemente sube al bus.

La entrevista a Álvaro José Rengifo Campo fue realizada por el equipo de Metro Cali a partir de un pedido de +COMUNIDAD. Los datos de adopción citados provienen de declaraciones públicas de autoridades de Credibanco (mayo de 2026).

Imagen de portada: ilustración de +COMUNIDAD

Redacción +COMUNIDAD

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Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

El análisis de viabilidad locacional —el trámite que verifica si una actividad económica puede funcionar en un domicilio determinado— demoraba cerca de dos días en São Vicente. Hoy se resuelve en menos de un minuto.

La automatización no llegó de una consultora contratada ni de un paquete tecnológico comprado en el mercado. La diseñó Júlio Nicolas dos Santos, empleado de la Secretaría de Comercio, Industria y Negocios Portuarios, que convivía con el cuello de botella en su rutina de trabajo, y la presentó a una convocatoria interna del municipio. 

El sistema ya estaba operando cuando obtuvo el primer lugar en la edición 2025 del Programa Inova São Vicente. La digitalización de ese trámite fue además uno de los avances decisivos para que el municipio recibiera el Sello Bronce del Programa Facilita, del Gobierno del Estado de São Paulo junto al Sebrae y la Junta Comercial del Estado: São Vicente fue la primera ciudad de la Baixada Santista en obtener ese reconocimiento.

“La idea surgió justamente de la necesidad de hacer el trabajo más eficiente y permitir que el equipo pudiera dedicarse a otras demandas importantes”, detalló Julio. 

El caso resume la apuesta central del Inova: el conocimiento acumulado por quien opera el servicio público es un activo subutilizado de la gestión municipal.

Del “siempre se hizo así” a una convocatoria interna

El programa nació en 2022, conducido por la Secretaría de Planificación y Gobernanza (Seplag), a partir de un diagnóstico explícito sobre la cultura organizacional. “El diagnóstico inicial que motivó la creación del programa en 2022 fue la necesidad de romper con la mentalidad del ‘siempre se hizo así’ en la administración pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretaria de Planificación y Gobernanza, en diálogo con +COMUNIDAD.

La lectura de partida fue que los empleados municipales que viven a diario la atención al público y los procesos internos tienen un potencial valioso para proponer soluciones, y que ese potencial no encontraba un canal institucional. El Inova se diseñó para abrirlo: mapear, reconocer y poner en valor buenas prácticas e ideas surgidas dentro de la propia estructura.

La iniciativa quedó anclada en dos marcos externos al ciclo de gestión. El primero es el Plan São Vicente 500 Años, instrumento de planificación estratégica de largo plazo que fija metas para 2028 y 2032, año del quinto centenario de la ciudad, elaborado con apoyo técnico del Movimiento Brasil Competitivo y la consultora Macroplan. El segundo son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Ese anclaje cumple una función concreta: conecta propuestas operativas con una agenda que sobrevive a los cambios de gestión.

La convocatoria está abierta a empleados de planta permanente, de gabinete y contratados de la administración directa e indirecta. La inscripción es gratuita, individual o en equipos de hasta tres integrantes, y admite tanto proyectos ya implementados como propuestas en etapa de ideación. Desde la tercera edición, las categorías se ordenan según criterios ambientales, sociales y de gobernanza —el marco conocido como ASG, o ESG por su sigla en inglés—, con categorías sociales diferenciadas: Ambiental, Social y Gobernanza. 

Los incentivos que sostienen la participación

La participación sostenida no depende del premio en sí, sino de un conjunto de incentivos estructurados.

El primero es apoyo técnico y capacitación. Se dictaron cursos internos y se produjeron materiales elaborados por empleados municipales para formar a sus colegas en el diseño y la presentación de proyectos. 

En alianza con el Senai —institución brasileña de formación técnica industrial—, los proyectos premiados acceden a cursos de aceleración e incubación, trayectos de perfeccionamiento y metodologías de evaluación de impacto. En la cohorte más reciente, 18 empleados completaron la formación, dividida en dos trayectos: uno para proyectos ya implementados, centrado en continuidad, alianzas estratégicas e instrumentos de contratación pública para soluciones innovadoras; otro para propuestas todavía no implementadas.

El segundo es el reconocimiento material. Los premios se financian con aportes del sector privado local, agrupado en la categoría Entusiastas de la Innovación, e incluyen equipamiento, becas de estudio, cursos y experiencias.

El tercero es la ampliación de las puertas de entrada. Habilitar una categoría para proyectos en etapa de ideación permitió que participara quien tiene un diagnóstico, pero no presupuesto ni autonomía para ejecutarlo. El efecto se mide en transversalidad: la participación alcanzó a 25 secretarías municipales.

Tres mecanismos contra la discontinuidad

La resistencia inicial tuvo dos capas. “La principal resistencia cultural residía en la comodidad del modelo tradicional de trabajo […] y en la desconfianza inicial sobre la continuidad y la imparcialidad de las evaluaciones”, reconoce Correa Santos. El municipio respondió con tres decisiones institucionales.

• Institucionalización por ley. La Ley Municipal 4.556, del 14 de junio de 2024, incorporó la Premiación Inova São Vicente al calendario oficial del municipio. La medida retira al programa de la esfera de la voluntad política de cada gestión y lo convierte en una obligación de agenda.
• Jurado externo e independiente. La evaluación quedó a cargo de especialistas, docentes y profesionales del sector público ajenos a la planta municipal, entre ellos el LAB Gov de la EACH/USP, la Receita Federal y el municipio de Río de Janeiro. La convocatoria establece doble evaluación independiente y confidencialidad sobre el contenido de los trabajos. El objetivo declarado es la igualdad de condiciones: un empleado de la línea de atención es evaluado con los mismos criterios que un proyecto proveniente de una secretaría con más recursos.
• Mejora continua de la convocatoria. Se incorporaron criterios claros de desempate y devoluciones individualizadas, para que quienes no resulten premiados puedan reformular sus propuestas en las ediciones siguientes. Es el mecanismo que transforma una competencia anual en un proceso de aprendizaje.

Qué entregaron los proyectos

La participación creció en todas las ediciones. Fueron 32 proyectos presentados por 49 empleados en 2022; 91 proyectos y 149 empleados en 2023; 118 proyectos y 190 empleados en 2024; y 157 proyectos y 239 empleados en 2025. Las secretarías involucradas pasaron de 13 a 25. El crecimiento acumulado supera el 390% en cantidad de proyectos y alcanza cerca del 388% en empleados inscriptos por edición.

Entre las soluciones implementadas, además de la viabilidad locacional automatizada e integrada al sistema de la Junta Comercial del Estado, la secretaría menciona el Programa de Escucha Especializada para niños, niñas y adolescentes, el Libro de Parto Digital en la Maternidad Municipal y la gestión de agua y energía basada en datos en edificios públicos.

El servicio de escucha funciona desde 2025 bajo la Secretaría de Derechos Humanos y Ciudadanía y concentra en un solo momento la atención a niños, niñas y adolescentes víctimas de violencia, con equipo técnico capacitado, para evitar que la víctima repita el relato varias veces a lo largo de la red de protección. 

Los proyectos ganadores reciben acompañamiento de aceleración e incubación y participan de eventos de innovación. La quinta edición está en curso: las inscripciones cerraron el 10 de julio de 2026 y la ceremonia de premiación está prevista para el 27 de octubre.

El efecto menos visible: la cultura de trabajo

Para la Seplag, el resultado más relevante no está en la lista de proyectos. “El Inova São Vicente consolidó un sentimiento de pertenencia y de valorización del empleado público”, afirma Correa Santos. El cambio de perspectiva es explícito en su formulación: “La cultura organizacional pasó a ver al empleado público no solamente como un ejecutor de tareas, sino como un agente de transformación e innovación”.

Las evidencias de ese cambio son internas. Provienen de evaluaciones y testimonios recogidos por el propio programa, sin evaluación externa que los verifique. El indicador más consistente es indirecto y está en los números de participación: el crecimiento continuo de las inscripciones a lo largo de cuatro ediciones sugiere que la propuesta encontró respuesta en la planta municipal.

Hay también un efecto de red interna, con secretarías distintas que colaboran en temas comunes de salud, educación, gobernanza y ambiente. Es el mismo hallazgo que aparece en Montevideo, donde el inLAB identificó la conformación de equipos heterogéneos como uno de los aspectos más valorados de la experiencia.

Cuatro condiciones para replicar el programa de innovación

La lección principal, en la formulación de la secretaria, es directa: “Innovar en el sector público no exige necesariamente grandes presupuestos ni tecnologías complejas, sino escucha calificada, espacio, capacitación y reconocimiento a los empleados públicos”. Y completa: “Ideas simples surgidas del día a día del trabajo generan impactos profundos para el ciudadano”.

São Vicente identifica cuatro condiciones indispensables para que otros municipios reproduzcan el diseño.

1. Financiamiento colaborativo. El programa no utiliza recursos públicos directos para los premios ni para la ceremonia. La sostenibilidad financiera se resuelve mediante un esquema multiinstitucional con socios privados y donantes, organizados en categorías de apoyo y respaldados por convocatorias transparentes de donación.
2. Jurado de evaluación externo e imparcial. Las alianzas con instituciones académicas y organismos públicos ajenos a la estructura local aseguran imparcialidad.
3. Institucionalización por legislación municipal. Formalizar la iniciativa por ley protege la política pública de los cambios de gestión.
4. Alineación estratégica. Conectar las propuestas con un plan de desarrollo de largo plazo y con la agenda global de sostenibilidad da dirección a las ideas presentadas.

La cuarta condición es la que exige más trabajo previo y también la que explica por qué el Inova no se agota en la ceremonia de octubre. Sin un horizonte definido, una convocatoria de ideas produce buenas ideas sueltas. Con él, produce cartera de proyectos.

Las declaraciones de Talita Correa Santos fueron traducidas del portugués.

 Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

Redacción +COMUNIDAD

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Andrea cuenta que, durante mucho tiempo, el sector público de Montevideo, en Uruguay, lidió con la frase “esto siempre se hizo así”, que impedía consolidar una estrategia común que permitiera escalar aprendizajes e integrarlos en el funcionamiento del gobierno. La innovación pública se desarrollaba a través de iniciativas valiosas pero dispersas, como un mapa táctil en 3D que ayuda a estudiantes con discapacidad visual a desplazarse por su escuela de forma independiente.

El desafío era pasar de experiencias aisladas a un modelo donde la innovación no dependa de equipos específicos, y sí forme parte de la cultura organizacional de la gestión para mejorar los procesos de diseño e implementación de políticas y servicios. La pregunta, entonces, fue cómo podría convertirse este tipo de experimentación en una función habitual y lugar visible para que todo el personal de la Intendencia cocree soluciones con nuevos enfoques, mejores métodos y herramientas. 

En este contexto, en 2025 se creó inLAB, una iniciativa de la Gerencia de Innovación Pública de Montevideo que invita a empleados de la intendencia a presentar propuestas de soluciones a problemas cotidianos. En diálogo con +COMUNIDAD, Andrea Apolaro Lemo, gerenta de Innovación Pública, repasa el origen del proceso, analiza cómo lograron superar las resistencias institucionales y detalla las lecciones de un modelo que busca transformar a trabajadores estatales en agentes activos de cambio.

Un giro institucional para innovar desde lo público

━ ¿En qué contexto surge la Gerencia de Innovación Pública en Montevideo? ¿Cómo esta experiencia le dio paso al programa inLAB?

━ La creación de este espacio responde a un proceso de fortalecimiento institucional de la innovación impulsado por la Intendencia de Montevideo. Esta decisión expresa el reconocimiento de la “innovación” como una capacidad estratégica para la gestión pública, orientada a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los servicios brindados a la ciudadanía para promover el diseño de políticas públicas.

La Gerencia de Innovación Pública se integra a los lineamientos políticos del gobierno departamental, promoviendo una visión transversal de la innovación como un proceso sistemático, colaborativo y permanente que atraviesa a toda la organización. Este enfoque permite avanzar frente a situaciones para las que no existen soluciones claras, o en las que los mecanismos tradicionales no han logrado resultados sostenidos. 

En este marco, innovar desde lo público implica transformar la cultura institucional y aceptar la incertidumbre como una condición necesaria para diseñar mejores ciudades. inLAB, surge como la primera acción estratégica de la gerencia para contribuir a ese cambio, convocando al funcionariado a aportar su conocimiento y experiencia en la identificación y resolución de los desafíos cotidianos de la gestión.

^{Lanzamiento de inLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

━ ¿Cómo funciona operativamente la Gerencia de Innovación Pública e inLAB? En el caso del programa, ¿qué estrategias de incentivos aplicaron para revertir la resistencia al cambio de funcionarios acostumbrados a dinámicas tradicionales?

━ La Gerencia de Innovación Pública trabaja bajo un modelo de innovación abierta y transversal, centrado en la inteligencia colectiva y el acompañamiento metodológico. Uno de sus pilares es la combinación de perfiles diversos, promoviendo la articulación entre el funcionariado, especialistas de distintos ámbitos, academia, sector público y privado, y la ciudadanía para abordar desafíos complejos desde múltiples perspectivas.

Además, la gerencia coordina el Gabinete de Innovación, un ámbito de gobernanza y articulación transversal que reúne a distintas áreas y direcciones generales de la intendencia para promover la innovación como una práctica integrada en el gobierno. Se nutre de los desafíos cotidianos de la institución y se apoya en herramientas como el Fondo de Innovación Pública, destinado a financiar proyectos innovadores. 

También constituye el ámbito institucional que coordina la experiencia de Montevideo Lab (MVDLAB), orientado a fortalecer el rol de la ciudadanía en la toma de decisiones y en la resolución de problemas mediante metodologías de diseño, co-creación y prototipado. Como parte de esta estrategia, MVDLAB integra el Laboratorio de Fabricación Digital (Lab Fab) y el Ceilab Comunitario.

^{Instancias de co-creación en InLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

InLAB fue pensado como un laboratorio de innovación abierta que utiliza diferentes metodologías para transformar problemas de gestión en soluciones prototipadas durante un ciclo intensivo de trabajo. Los equipos de trabajo se conformaron con integrantes de distintos perfiles y áreas de la organización, favoreciendo la incorporación de múltiples perspectivas para el abordaje de los desafíos.  

El proceso de trabajo se desarrolló a través de un ciclo metodológico de cinco etapas, que guiaron a los equipos desde la comprensión del problema hasta la formulación de propuestas concretas. 1. Exploración del desafío, mediante la identificación de actores, el análisis de la normativa y el mapeo de procesos; 2. Definición del problema de gestión y generación de alternativas de solución. 4. Desarrollo de prototipos;  y 5.  Validación de propuestas junto a las personas usuarias.

Para que el ciclo fuera viable y las soluciones trascendieran el plano teórico, la Gerencia elaboró una guía metodológica que orienta el proceso y define los resultados esperados. Mesas transversales de asesoramiento conformadas por especialistas en análisis territorial, informática y metodologías. Acceso al Lab Fab para el desarrollo de prototipos y un ciclo de charlas con especialistas en diversas áreas, como diseño, inteligencia artificial, innovación pública y comunicación efectiva.

Obstáculos que tuvieron que sortear

━ ¿Cuáles fueron las mayores dificultades que experimentaron? ¿Cómo abordan estos desafíos y limitaciones que se presentaron en el camino?

━ El laboratorio se diseñó como un espacio para el co-diseño y el prototipado rápido. Al promover el trabajo colaborativo la institución fomentó la audacia metodológica. Esto permitió transitar del “no se puede” o el “esto siempre se hizo así”, hacia una dinámica de validación iterativa en etapas tempranas, donde el aprendizaje es guiado, colectivo, respaldado técnicamente y creador de nuevas formas de hacer en la institución. 

Al permitir que el funcionario operativo incida de forma directa en la formulación de nuevas respuestas públicas, y valide sus propuestas con personas usuarias reales, el dispositivo elevó el sentido de eficacia institucional. El servidor público experimenta así el impacto directo de su conocimiento técnico y territorial en la transformación de la gestión, consolidándose como un motor instituyente dentro de la organización. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

Como soporte a esta práctica, se incorporó un componente de actualización de competencias y transferencia de conocimiento. A través de un ciclo de charlas diarias con referentes del ecosistema de innovación pública y privada, el programa funcionó como un vector de transferencia de conocimientos de frontera, lo que representó un estímulo intelectual y de actualización profesional de alto valor que enriqueció sus perfiles técnicos y expandió sus herramientas de gestión cotidianas. 

Como consecuencia institucional de todo este despliegue, y para asegurar su sostenibilidad en el tiempo, se aplicó la estrategia de reconocimiento y acreditación curricular. La participación en el programa fue acreditada de forma oficial por el Centro de Formación y Estudios de la intendencia, dentro de su oferta de capacitación formal. Esta integración convirtió la experiencia acumulada en el laboratorio, en un activo curricular y un mérito computable para el funcionariado, validando formalmente ante toda la estructura que la experimentación y el co-diseño no son tareas accesorias, sino competencias estratégicas y críticas para el desarrollo de la carrera administrativa.

 Los impactos de inLAB en el territorio

━ ¿Qué evidencias o indicadores concretos demuestran que las soluciones colectivas, nacidas de inLAB y MVDLAB fortalecen la innovación pública? ¿Qué efectos tuvo el programa sobre los funcionarios y funcionarias que participaron?

━ En la primera edición de inLAB se recibieron 334 inscripciones, se presentaron 119 propuestas y se dio origen a 13 proyectos orientados a resolver desafíos de atención ciudadana y mediación de conflictos; adaptación al cambio climático y gestión de residuos. Su estado actual: muchos avanzan hacia su implementación; se favoreció la generación de nuevos vínculos entre equipos y áreas; se fortaleció la colaboración y se mejoró la capacidad de la intendencia para responder a desafíos complejos. 

Varios participantes destacaron la importancia de que la institución generara un espacio para escuchar sus opiniones y la oportunidad de formar parte activa de un proceso de mejora y transformación de la organización. Asimismo, la posibilidad de integrar equipos heterogéneos junto a personas de áreas con las que habitualmente no tenían vínculo, ese fue uno de los aspectos mejor valorados de la experiencia. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

También destacaron cómo el clima de confianza y la horizontalidad en el trabajo promovieron el aprendizaje colectivo y la experimentación, habilitando espacios para ensayar, aprender y realizar ajustes sin temor al error. La alta participación del público interno en el ciclo de innovación constituye un indicador del creciente interés que la innovación pública está despertando en el funcionariado de la intendencia. 

El ciclo convoca a expertos, académicos, autoridades públicas y referentes del sector privado para generar espacios de conversación, intercambio y reflexión sobre las transformaciones de la gestión pública y los desafíos tecnológicos, en particular los vinculados a la inteligencia artificial. Gran parte de los y las asistentes hoy conforman una comunidad de agentes de innovación que continúa consolidándose.

Cómo replicar este modelo de innovación

━ ¿Cuál es el aprendizaje clave del desarrollo e implementación de la Gerencia de Innovación Pública? ¿Qué hoja de ruta recomendarían seguir a otros gobiernos locales de la región que busquen replicar este modelo de innovación?

━ En primer lugar, resulta clave dotar a la innovación de un espacio con capacidad de liderazgo y articulación transversal, integrando bajo una misma estrategia las capacidades existentes. Este proceso debe complementarse con mecanismos de gobernanza que involucren a las principales áreas de la organización y la conformación de equipos interdisciplinarios que aprovechen el conocimiento del funcionariado junto con los aportes de la academia, especialistas y ciudadanía.  

Asimismo, la implementación de una metodología estructurada permite reducir la incertidumbre y orientar los proyectos hacia resultados concretos. Para asegurar su sostenibilidad, es necesario contar con mecanismos de financiamiento y escalamiento que faciliten la implementación de los prototipos, así como promover alianzas con universidades, organismos especializados y redes de ciudades que fortalezcan el aprendizaje, la cooperación y el intercambio de buenas prácticas. 

Sistematizar y difundir las soluciones desarrolladas facilita su adaptación y replicabilidad por parte de otros gobiernos locales, ampliando el impacto de la innovación pública. Con ese objetivo, avanzamos en la construcción de un Banco de Soluciones abierto, que pondrá a disposición las experiencias impulsadas.

Del mismo modo, el fortalecimiento de las capacidades del funcionariado es fundamental. Por eso estamos desarrollando un programa interno de formación en innovación, estructurado en tres niveles que permiten profundizar progresivamente en metodologías y herramientas de innovación.

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD

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Em Aracaju, cada secretaria contratava suas próprias soluções tecnológicas. O resultado era a duplicação de licenças, plataformas que não se comunicavam entre si e um percurso burocrático difícil para a população. A capital sergipana, com mais de 600 mil habitantes, tinha tecnologia. O que faltava era uma forma integrada de utilizá-la.

O problema não era a ausência de tecnologia, explica Alana Vasconcelos, presidente do Comitê Municipal de Transformação Digital de Aracaju, mas sim a falta de uma gestão unificada dessa ferramenta. “Existiam diversas iniciativas digitais isoladas, sem uma estratégia comum de governança, interoperabilidade e compartilhamento das informações”, afirma ao +COMUNIDAD.

Para enfrentar esse desafio, a Prefeitura instituiu o comitê por meio do Decreto Municipal nº 8.161/2025. O grupo foi criado inicialmente com o nome de Comitê Municipal de Gestão e Inteligência de Dados, mas passou a se chamar Comitê Municipal de Transformação Digital pouco tempo depois. “Entendíamos que a inteligência de dados fazia parte do processo, mas a transformação digital é algo mais amplo”, explica Vasconcelos. Qualquer alteração posterior em sua estrutura também é realizada por decreto.

O que significa a digitalização transversal 

A digitalização transversal é, antes de tudo, uma decisão de governança, e não apenas uma aquisição de tecnologia. Em vez de cada área resolver seus sistemas de forma isolada, o governo estabelece uma estratégia comum para toda a administração pública. Define o que será contratado, quais padrões serão adotados e de que forma os dados serão compartilhados entre os diferentes órgãos.

O conceito encontra respaldo normativo na região. A Carta Ibero-Americana de Governo Aberto, aprovada em Bogotá em julho de 2016, incorpora a transversalidade entre seus princípios orientadores e a relaciona à geração de sinergias e à eliminação de sobreposições e duplicidades entre órgãos públicos. O mesmo documento define interoperabilidade como a capacidade das entidades públicas de compartilhar infraestrutura, dados e informações por meio de processos coordenados e automatizados. 

Na prática municipal, esse princípio se traduz em decisões cotidianas. Uma pessoa que já apresentou seus documentos à Secretaria de Saúde não precisa entregá-los novamente à Secretaria da Fazenda. Um processo para abertura de um negócio deixa de exigir o atendimento em três repartições diferentes. E o governo deixa de pagar duas vezes pela mesma licença de software. 

A transversalidade como motor da transformação

O comitê foi estruturado sob a coordenação da Secretaria Municipal de Governo (SEGOV) e reúne representantes da Secretaria Municipal do Desenvolvimento Econômico e Inovação (SEMDE), da Secretaria Municipal do Planejamento, Orçamento e Gestão (SEPLOG), da Secretaria Municipal da Educação (SEMED), da Secretaria Municipal da Saúde (SMS), da Secretaria Municipal da Fazenda (SEMFAZ), além da Procuradoria-Geral e da Controladoria-Geral do Município. Essa composição garante que as decisões sobre tecnologia deixem de ser responsabilidade exclusiva da área de informática. 

Para organizar o trabalho, o comitê definiu seis frentes prioritárias de atuação:

• Informação sobre serviços: atualização e divulgação clara de todos os serviços municipais disponíveis para a população.
• Digitalização: implementação de canais digitais ágeis para que as pessoas resolvam suas demandas sem precisar comparecer presencialmente aos órgãos públicos.
• Dados abertos: estruturação da Base Municipal de Dados para ampliar o acesso às informações públicas e fortalecer a transparência ativa.
• Governo como plataforma: criação de uma infraestrutura tecnológica integrada para que a documentação seja apresentada apenas uma única vez.
• Multicanalidade: oferta de alternativas de atendimento presencial e telefônico para garantir o acesso da população que ainda enfrenta a exclusão digital.
• Cidade inteligente: planejamento do desenvolvimento urbano com base em evidências, dados e indicadores em tempo real.

Como foi construído o acordo entre as secretarias

Sobre a forma de envolver as diferentes áreas e lideranças, Vasconcelos explica que a estratégia foi “envolver os líderes nas discussões para compreender suas necessidades e construir soluções em conjunto”. Ela destaca ainda que foi fundamental “estabelecer uma governança clara, com a participação ativa dos gestores e a definição de responsabilidades compartilhadas”. 

Como acontece em todo processo de mudança, Aracaju também enfrentou resistências e desafios. O principal deles foi —e continua sendo— a transformação cultural dentro da administração municipal. “Essas barreiras foram, e continuam sendo, superadas por meio do diálogo permanente, da sensibilização das equipes, da demonstração dos benefícios concretos da digitalização e da construção de um ambiente colaborativo”, afirma. 

Questionada sobre as mudanças na cultura organizacional do município, a especialista destaca que a principal foi a consolidação de uma ideia: a inovação é uma responsabilidade coletiva. Hoje existe maior integração entre as secretarias e mais abertura para testar novas soluções, compartilhar informações e desenvolver projetos conjuntos.

O que mudou dentro da administração 

O principal resultado do comitê foi a elaboração de uma estratégia de Governo Digital que organizou a integração dos serviços públicos e definiu diretrizes de interoperabilidade entre os sistemas. A isso somaram-se mecanismos de governança de dados, a estruturação da Base Municipal de Dados e a coordenação de projetos de modernização administrativa.

Em 2 de julho de 2026, a Prefeitura deu mais um passo com o lançamento do Programa de Governo Digital, durante uma Oficina de Governança que reuniu gestores municipais e integrantes do comitê. O programa busca consolidar a integração entre os órgãos públicos, simplificar processos e ampliar a oferta de serviços digitais. 

Segundo Vasconcelos, “o sucesso do comitê não é medido pela quantidade de projetos executados, mas por sua capacidade de criar uma governança permanente para a transformação digital”. Sobre os indicadores utilizados, ela explica: “Eles estão relacionados ao aumento da integração entre os órgãos, à melhoria dos processos internos, à ampliação dos serviços digitais, à redução da burocracia e ao aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos”. 

Governos na Era da IA 

Aracaju participa do programa Governos na Era da IA, um ciclo de formação promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) e voltado a agentes públicos que desejam compreender em profundidade as novas tecnologias e aprender a incorporá-las à gestão pública. 

Nesse contexto, em junho de 2026, o comitê participou de um workshop presencial sobre cultura de inovação e inteligência artificial, com o objetivo de fortalecer essa forma de atuação transversal e acelerar a implementação de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, diretora de Comunidades da RIL Brasil, atribui a rapidez dos avanços de Aracaju à decisão de reunir diferentes secretarias em torno de problemas compartilhados. “Quando a transformação digital deixa de ser responsabilidade de uma única secretaria e passa a resolver problemas que pertencem a todos, torna-se muito mais fácil gerar comprometimento, demonstrar o valor da inovação e acelerar a implementação de soluções”, destaca.

Vieira ressalta ainda que a colaboração entre governos locais é indispensável para compartilhar aprendizados e evitar que cada cidade precise iniciar seu processo de modernização do zero. 

“No Brasil, vimos que, a partir do comitê de Aracaju, muitos municípios se inspiraram para criar seus próprios espaços de trabalho transversal. Hoje vemos cidades como Amargosa, Guarujá, Contagem e outras implementando comitês com excelentes resultados”, afirma. 

Construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto 

Segundo Vasconcelos, a principal lição desse processo é que a tecnologia, por si só, não transforma as organizações. A digitalização é, acima de tudo, um processo de adaptação humana e organizacional. “A verdadeira transformação acontece quando pessoas, processos e tecnologia evoluem de forma integrada”, afirma. Ela acrescenta: “Aprendemos diariamente que investir em comunicação interna e na capacitação contínua dos servidores públicos é tão importante quanto investir em infraestrutura tecnológica”. 

Como reflexão, afirma que, se tivessem de recomeçar o processo, ampliariam desde o início as ações de sensibilização para fortalecer a cultura digital em todos os níveis da administração pública. 

Vasconcelos também destaca os elementos que considera indispensáveis para replicar a experiência. “O primeiro elemento é o comprometimento da alta liderança. Sem apoio político e institucional, a transformação digital dificilmente se consolida. É fundamental estabelecer uma governança clara, com representação das áreas estratégicas da administração, objetivos bem definidos e reuniões periódicas”. 

Em seguida, recomenda promover uma cultura de colaboração e de compartilhamento de informações entre as secretarias. E conclui: “Os municípios que conseguem envolver as pessoas, integrar as secretarias e colocar os cidadãos no centro das decisões têm mais condições de construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto”. 

La entrada O que é a digitalização transversal e como Aracaju a utiliza para evitar a duplicação de sistemas e custos se publicó primero en +COMUNIDAD.

Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

En Aracaju, cada Secretaría contrataba su propia tecnología. El resultado eran licencias duplicadas, plataformas que no se comunicaban entre sí y un circuito de trámites difícil de recorrer para la ciudadanía. La capital del estado brasileño de Sergipe, con más de 600.000 habitantes, tenía tecnología. Lo que no tenía era una forma común de usarla.

El problema de fondo no era la falta de tecnología, como explica Alana Vasconcelos, presidenta del Comité Municipal de Transformación Digital de Aracaju, sino la ausencia de una gestión unificada de esta herramienta. “Existían diversas iniciativas digitales aisladas, sin una estrategia común de gobernanza, interoperabilidad y uso compartido de la información”, cuenta a +COMUNIDAD. 

Para resolver ese problema, la Prefeitura creó el comité mediante el Decreto Municipal nº 8.161/2025. El grupo nació con otro nombre, Comité Municipal de Gestión e Inteligencia de Datos, y fue rebautizado poco después. “Entendíamos que la inteligencia de datos formaba parte del proceso, pero la transformación digital es algo más global”, explica Vasconcelos. Toda modificación posterior a su estructura también se tramita por decreto.

Qué significa la digitalización transversal

La digitalización transversal es una decisión de gobernanza antes que una compra de tecnología. En lugar de que cada área resuelva sus sistemas por separado, el gobierno define una estrategia común para toda la administración. Establece qué se contrata, con qué estándares y bajo qué reglas se comparten los datos entre dependencias.

El concepto tiene respaldo normativo en la región. La Carta Iberoamericana de Gobierno Abierto, aprobada en Bogotá en julio de 2016, incorpora la transversalidad entre sus principios rectores y la asocia a la generación de sinergias y a la eliminación de solapamientos y duplicidades entre organismos públicos. El mismo documento define la interoperabilidad como la capacidad de las entidades públicas de compartir infraestructura, datos e información mediante procesos coordinados y automatizados.

Aplicado a un municipio, el principio se traduce en decisiones cotidianas. Una persona que ya entregó su documento en Salud no vuelve a presentarlo en Hacienda. Un trámite comercial deja de exigir tres ventanillas. Y el gobierno deja de pagar dos veces por la misma licencia de software.

La transversalidad como motor de cambio

El comité se estructuró bajo la coordinación de la Secretaría Municipal de Gobierno (SEGOV) e integró a las áreas de Desarrollo Económico (SEMDE), Planeamiento (SEPLOG), Educación (SEMED), Salud (SMS), Hacienda (SEMFAZ), la Procuraduría y la Contraloría General. Esta composición y estructura garantiza que las decisiones tecnológicas dejen de ser un asunto exclusivo del área de sistemas.

Para ordenar el trabajo, el comité definió seis frentes de acción prioritarios.

• Información de los servicios. Actualización y publicación clara de todos los trámites municipales disponibles para la ciudadanía.
• Digitalización. Implementación de canales digitales ágiles para que las personas resuelvan sus demandas sin acudir a oficinas físicas.
• Datos abiertos. Estructuración de la base municipal de datos para facilitar el acceso a la información pública y mejorar la transparencia activa.
• Gobierno como plataforma. Creación de una infraestructura tecnológica integrada para que las personas presenten su documentación una sola vez.
• Multicanalidad. Diseño de alternativas de atención presencial y telefónica para garantizar el acceso de los sectores que enfrentan la brecha digital.
• Ciudad inteligente. Planificación del crecimiento urbano basada en evidencia, datos e indicadores en tiempo real.

Cómo se construyó el acuerdo entre secretarías

Sobre la forma de involucrar a las distintas áreas y liderazgos, Vasconcelos explica que buscaron “involucrar a los líderes en las discusiones para comprender sus necesidades y construir soluciones en conjunto”. Menciona además que para el equipo resultó clave “establecer una gobernanza clara, con la participación activa de gestores y la definición de responsabilidades compartidas”.

Como en todo proceso de cambio, en Aracaju también hubo resistencias y desafíos. El mayor fue, y sigue siendo, la “transformación cultural” dentro de la gestión local. “Estas barreras se superan, y se siguen superando, mediante un diálogo permanente, la sensibilización de los equipos, la demostración de los beneficios concretos de la digitalización y la construcción de un entorno colaborativo”, precisa.

Consultada por los cambios en la cultura organizacional del municipio, la especialista señala que el principal fue la “consolidación de una idea: la innovación es una responsabilidad colectiva”. Hoy existe mayor integración entre las secretarías y más apertura para probar nuevas soluciones, compartir información y desarrollar proyectos conjuntos.

Qué cambió dentro de la administración

El principal producto del comité fue una estrategia de Gobierno Digital que ordenó la integración de los servicios y definió directrices de interoperabilidad entre sistemas. A eso se sumaron mecanismos de gobernanza de datos, la estructuración de la Base Municipal de Datos y la coordinación de proyectos de modernización administrativa.

El 2 de julio de 2026, la Prefeitura dio un paso más con el lanzamiento del Programa de Gobierno Digital, durante una Oficina de Gobernanza que reunió a gestores municipales e integrantes del comité. El programa apunta a consolidar la integración entre órganos, la simplificación de procesos y la ampliación de los servicios digitales.

Vasconcelos sostiene que “el éxito del comité no se mide por la cantidad de proyectos ejecutados, sino por su capacidad de crear una gobernanza permanente para la transformación digital”. Sobre los indicadores que utilizan, detalla: “Están relacionados con el aumento de la integración entre dependencias, la mejora de procesos internos, la ampliación de servicios digitales, la reducción de la burocracia y mayor eficiencia en la prestación de servicios públicos”.

Gobiernos en la era de la IA

Aracaju forma parte del programa Gobiernos en la Era de la IA, un ciclo de formación de la Red de Innovación Local (RIL), diseñado para agentes de gobierno que quieren comprender en profundidad nuevas tecnologías y aprender a integrarlas en su gestión pública. En ese contexto, en junio de 2026 el comité participó de un taller presencial sobre cultura de innovación e inteligencia artificial, con el objetivo de fortalecer esa forma de trabajo transversal y acelerar la implementación de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, directora de Comunidades de RIL Brasil, atribuye la velocidad de los avances de Aracaju a la decisión de convocar a varias secretarías alrededor de problemas compartidos. “Cuando la transformación digital deja de ser responsabilidad de una sola secretaría y pasa a resolver problemas que son de todos es mucho más fácil generar compromiso, demostrar el valor de la innovación y acelerar la implementación de soluciones”, destaca.

Vieira remarca que la colaboración entre gobiernos locales es indispensable para intercambiar aprendizajes y evitar que cada ciudad comience su modernización desde cero. “En Brasil vimos que, a partir del comité de Aracaju, muchos municipios se inspiraron para crear sus propios espacios de trabajo transversal. Hoy vemos ciudades como Amargosa, Guarujá, Contagem y otras implementando comités con muy buenos resultados”, comenta. 

Construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto

La principal lección del proceso, según Vasconcelos, es que la tecnología por sí sola no transforma a las organizaciones. La digitalización es un proceso de adaptación humana y organizacional. “La verdadera transformación ocurre cuando personas, procesos y tecnología evolucionan de forma integrada”, afirma, y agrega: “Aprendemos día a día que invertir en comunicación interna y en capacitación continua de los servidores públicos es tan importante como invertir en infraestructura tecnológica”.

A modo de reflexión dice que, si tuvieran que empezar de nuevo, ampliarían las acciones de sensibilización desde el inicio del proceso para fortalecer la cultura digital en todos los niveles de la administración pública. 

Vasconcelos detalla los elementos que considera indispensables para replicar la experiencia. “El primer elemento es el compromiso de la alta dirección: sin apoyo político e institucional, la transformación digital difícilmente se consolida. Es clave establecer una gobernanza clara, con representación de las áreas estratégicas de la administración, objetivos bien definidos y reuniones periódicas”, aconseja. 

Luego sugiere promover una cultura de colaboración y uso compartido de la información. Y subraya que “los municipios que logran involucrar a las personas, integrar a las secretarías y poner a la ciudadanía en el centro de las decisiones tienen más posibilidades de construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto”.

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Cero. Ese era el número de camas de internación que tenía el sistema de salud municipal de Escobar en 2015. Quien necesitaba internarse dependía de efectores provinciales o de establecimientos fuera del partido. Diez años después, el municipio administra 421 camas propias que incluyen terapia intensiva, unidad coronaria, terapia intermedia y sala común, distribuidas en 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria.

Ese salto no es un hecho aislado. Es una de las expresiones más visibles de una decisión que atraviesa las distintas áreas del gobierno local: diseñar un marco institucional y normativo que sostenga las políticas en el tiempo. El problema de partida era común a muchos municipios del conurbano bonaerense. Un territorio en expansión acelerada, con servicios básicos de cobertura parcial, capacidad estatal limitada para prestar servicios propios y decisiones de inversión tomadas más por urgencia que por diagnóstico.

El sistema operativo: qué es el modelo DASE

La respuesta a ese escenario se organizó alrededor de una capa de gestión que el municipio denomina Estado DASE, sigla de “dinámico, ágil, sencillo y eficiente”. No es una política en sí misma, sino la plataforma administrativa sobre la que se apoyan las demás.

“Hay una fuerte apuesta al gobierno digital y la incorporación de inteligencia artificial para mejorar los servicios públicos”, definen desde la gestión municipal. Esto se refleja, por ejemplo, en el desarrollo de Flora: un asistente virtual con inteligencia artificial generativa que permite realizar consultas, gestionar turnos médicos y tramitar servicios por WhatsApp, y que ya supera las 60.000 interacciones mensuales. 

Escobar 360°, en tanto, funciona como plataforma de identidad digital y ventanilla única, con más de 780 procedimientos administrativos digitalizados y 119 habilitaciones comerciales provisorias emitidas. La iniciativa fue reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) entre 119 proyectos evaluados a escala global. 

En simultáneo, el municipio impulsó el desarrollo de la economía del conocimiento. Lo hizo a través del Polo FlyTech, que reúne empresas tecnológicas, startups y centros de formación en un espacio municipal con coworkings gratuitos, laboratorios informáticos y capacitaciones en programación, robótica y desarrollo de videojuegos, articulado con Mirgor, Pixart y el Centro Ruta X de la Unión Industrial Argentina.

La incorporación de estas tecnologías se realizó bajo un marco regulatorio previo. Escobar fue el primer municipio argentino en sancionar una ordenanza que regula el uso ético, responsable y transparente de la inteligencia artificial en la administración pública. También obtuvo la certificación internacional anticorrupción ISO 37001 y se incorporó en 2024 a la Coalición de Ciudades para la Inteligencia Artificial (CIIAR), la red de gobiernos locales coordinada por RIL que comparte estándares y experiencias de uso de IA en la gestión.

“En Escobar consolidamos un Estado DASE, dinámico, ágil, sencillo y eficiente, premiado a nivel internacional por sus normas de transparencia anticorrupción”, resume Ariel Sujarchuk, intendente de Escobar.

El efecto de esa capacidad instalada también se mide en términos fiscales. Entre 2015 y 2025 Escobar fue el distrito bonaerense con mayor crecimiento en su Coeficiente Único de Distribución (CUD), el índice que determina la coparticipación provincial, con una suba del 129,88% que lo ubica entre los veinte primeros del ranking.

El reconocimiento como Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL distingue ese recorrido. Lo que la certificación valida es la capacidad institucional para diagnosticar con datos, decidir con criterio y sostener los procesos en el tiempo. Las cinco políticas que siguen permiten observar cómo esa lógica se traduce en la práctica territorial.

1. Salud: de la ausencia de internación a un sistema municipal propio

El déficit era estructural. Un partido de más de 200.000 habitantes sin una sola cama de internación bajo administración municipal derivaba toda la complejidad sanitaria hacia efectores externos, con los tiempos de traslado y la saturación que eso implica.

La respuesta fue construir el sistema desde la base y por etapas. El municipio desplegó Unidades de Diagnóstico Precoz (UDP) para la atención cercana, centros de atención primaria y hospitales de especialidades, con una secuencia de inauguraciones sostenida a lo largo de la década. La UDP Pediátrica de Maquinista Savio en 2016, el Centro de Salud Mental y Adicciones Papa Francisco en 2017, el Hospital Municipal Néstor Kirchner en 2020, el Hospital del Bicentenario de Garín en 2023 y la Clínica de Alta Complejidad Manuel Belgrano en 2025 marcan los principales hitos de ese recorrido.

La capacidad de internación creció de manera escalonada. De cero camas en 2015 se pasó a 119 en 2019, 225 en 2022 y 421 en 2025. En paralelo se triplicó la flota de ambulancias y se modernizó el sistema de emergencias, coordinado en tiempo real con el Centro de Monitoreo y los Bomberos Voluntarios.

La articulación con la capa digital es directa. La gestión de turnos y la entrega de resultados de estudios se integraron a Flora, en busca de reducir el ausentismo en consultas programadas y descomprimir la atención presencial.

El indicador más significativo de la política es sanitario, no de infraestructura. La tasa de mortalidad infantil del distrito descendió de 11,9 por cada mil nacimientos en 2015 a 5,6 al cierre del período, una reducción cercana al 52%.

Datos de la política:

• 421 camas de internación municipales.
• 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria en todas las localidades.
• 11,9 a 5,6 por mil nacimientos en la tasa de mortalidad infantil.
• Flota de ambulancias triplicada respecto de 2015.

2. Educación: el único municipio que administra todos los niveles

En el esquema educativo argentino, los municipios suelen limitarse al nivel inicial y a algunos programas complementarios. Los niveles primario, secundario y superior son competencia provincial o nacional. Escobar rompió esa división y se convirtió en el único municipio del país que administra la totalidad de los niveles, desde la primera infancia hasta la formación universitaria.

El armado se construyó por asociación institucional más que por infraestructura propia. El Polo de Educación Superior (PES), fundado en 2016, articula con más de veinte universidades, facultades e instituciones públicas y privadas para ofrecer carreras en el territorio. El Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo, creado en 2019, fue la primera escuela secundaria de la Universidad de Buenos Aires fuera de la Ciudad Autónoma, con orientaciones en Ciencias Naturales y Ambientales y en Arte y Diseño Gráfico y Digital. El 11 de marzo de 2025 se sumó la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo, en el barrio Amancay de Maquinista Savio, con modalidad bilingüe de jornada extendida.

La red alcanza hoy a más de 11.000 estudiantes:

• 7.600 en el Polo de Educación Superior.
• 1.200 en los ISFDyT Julieta Lanteri y Luis Alberto Spinetta.
• 1.140 en el Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo.
• 680 niños y niñas en 9 Centros de Desarrollo Infantil.
• 600 niños y niñas en 4 jardines de infantes.
• 600 estudiantes en la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo.

La coordinación del conjunto se institucionalizó a través del Consejo Municipal de Educación, integrado con participación ad honórem por directivos de escuelas públicas y privadas, organismos de gestión, jardines municipales y cooperadoras. El órgano permite alinear las políticas del distrito en todos los niveles y modalidades sin superponer jurisdicciones.

3. Planificación territorial: ordenar el crecimiento antes de que la urgencia lo defina

En 2015, menos del 10% de las calles de Escobar estaban asfaltadas. El resto eran calles de tierra que se volvían intransitables con cada lluvia, en un distrito con expansión urbana sostenida y áreas inundables sin regulación específica.

El instrumento que ordenó la respuesta fue el Plan Estratégico Territorial (PET) Escobar 2030, construido mediante 30 mesas de debate con más de 3.000 vecinos y vecinas, y aprobado por unanimidad en el Concejo Deliberante. El PET establece los Códigos de Ordenamiento Territorial, de Edificación y Ambiental, lo que otorga previsibilidad a las reglas de uso del suelo más allá de las alternancias de gestión.

Sobre ese marco se ejecutaron cuatro líneas de intervención:

• Trazado vial. La cobertura de calles pavimentadas o estabilizadas pasó del 10% en 2015 al 56% en 2025.
• Riesgo hídrico. Se construyeron nueve reservorios, el último de ellos en el Barrio San Luis, con lo que la capacidad total de almacenamiento del sistema alcanzó los 31 millones de litros de excedentes pluviales.
• Saneamiento. Se intervinieron 309 kilómetros de cursos de agua y se entubaron 1.400 metros del Arroyo Bedoya, obra que alcanza a unos 50.000 vecinos. Dieciséis barrios dejaron de inundarse.
• Redes y alumbrado. El acceso a agua corriente creció de 33.717 a más de 78.000 habitantes, la red cloacal se triplicó y se instalaron más de 16.500 luminarias LED, con la meta de cobertura total para 2027.

El plan también ordenó las obras de escala. El Polo Judicial centralizó tribunales, fiscalías y defensorías; la renovación del Teatro Seminari consolidó un polo cultural; y los microestadios de Garín, Maquinista Savio y Matheu sumaron tres equipamientos de 2.000 metros cuadrados con capacidad para 3.000 personas cada uno.

4. Economía circular: cuando la recolección de residuos se convierte en política de empleo

El sector residuos representa el 19% de las emisiones totales del distrito, unas 144.629 toneladas de dióxido de carbono equivalente, y constituye la tercera fuente de impacto atmosférico de Escobar. Este diagnóstico convirtió a la higiene urbana en algo distinto de un servicio de limpieza.

“La higiene urbana dejó de ser un servicio de recolección para convertirse en un engranaje clave de la economía circular. No se trata solo de limpiar, sino de valorizar, de incluir socialmente y de reducir el impacto ambiental”, explica Sujarchuk.

El eje de la política es la Planta de Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos (GIRSU), equipada con financiamiento del BID, que maximiza la tasa de recupero de materiales reciclables y reduce las emisiones de metano asociadas a la disposición final. Su rasgo distintivo a escala nacional es el diseño operativo. El 80% del personal de la planta son mujeres, lo que vincula la gestión de residuos con la autonomía económica de un grupo con baja tasa de inserción formal.

Esa lógica se extiende al programa de Promotoras Ambientales, evolución de la iniciativa “Placeras” iniciada en 2016, que hoy funciona como dispositivo formal de inserción sociolaboral en la economía circular para sobrevivientes de violencia de género.

La política se completa con dos instrumentos de gestión. Por un lado, la ampliación del servicio de recolección a seis días por semana en el 100% del distrito, con un estándar homogéneo entre localidades. Por el otro, el control del suelo ocioso mediante alícuotas progresivas sobre la Tasa por Servicios Generales para propietarios de baldíos y construcciones sin uso, un mecanismo tributario que desalienta la acumulación de terrenos degradados y sus efectos sobre la higiene barrial.

5. Acción climática: medir primero, prohibir después

La quinta política invierte el orden habitual de la gestión ambiental municipal. En lugar de partir de acciones de mitigación, Escobar construyó primero la línea de base y recién sobre esa evidencia definió las restricciones normativas.

El Inventario de Gases de Efecto Invernadero (IGEI), elaborado bajo el método BÁSICO+, midió emisiones totales por 744.529 toneladas de dióxido de carbono equivalente y las desagregó por fuente. La energía estacionaria concentra el 54%, traccionada por el consumo residencial e industrial; el transporte, el 23%; los residuos, el 19%; y el uso del suelo, el 4%, con una capacidad de absorción de 5.900 toneladas.

Sobre esa medición, el Plan Local de Acción Climática (PLAC) 2025-2030 fijó una meta de reducción del 26% respecto del escenario tendencial proyectado al 2030, lo que equivale a un techo de 657.539 toneladas. El compromiso se reporta en la plataforma global CDP y en el marco del Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía (GCoM).

La pieza normativa más relevante es anterior al plan y funciona como su condición de posibilidad. La Ordenanza N° 5360/16 prohibió la aprobación de nuevos barrios cerrados y clubes de campo sobre 57,4 kilómetros cuadrados de humedales insulares y áreas de amortiguación, con factores de ocupación del suelo de entre el 5% y el 12% y prohibición expresa de terraplenes y lagos artificiales. La norma también fijó un retiro obligatorio de 30 metros para toda edificación lindera a arroyos y canales. En un distrito del corredor norte, donde la presión inmobiliaria sobre el humedal es alta, la decisión resignó desarrollo privado en favor de la transparencia hidráulica.

La medición satelital respalda el criterio. El territorio de Escobar alberga un stock de 4,14 millones de toneladas de carbono acumulado, y las Islas del Delta concentran el 38,7% de ese total con la mayor densidad ecológica del partido, de 1,95 toneladas por hectárea.

En materia de mitigación, el Parque Solar Loma Verde aporta 2.035 kW de potencia instalada e inyecta energía renovable a la red. La movilidad limpia avanzó con siete unidades de transporte público a gas natural comprimido en las líneas 504 y 507 y con la incorporación de 200 bicicletas públicas.

El componente de adaptación tiene destinatario definido. Frente a eventos de lluvia que registraron picos de 168,5 milímetros en cinco días, el sistema de reservorios se orienta a los 29 barrios populares relevados por el ReNaBaP, donde viven 10.564 familias expuestas al escurrimiento crítico.

Cinco políticas y una lógica común

Las cinco políticas difieren en su escala técnica, en las poblaciones que alcanzan y en el tipo de infraestructura que movilizan. Comparten, sin embargo, una secuencia de trabajo: el municipio identifica un déficit estructural, construye el marco normativo o institucional que va a encuadrar la respuesta, y entonces ejecuta y mide.

El sistema de salud se levantó desde cero y ordenó su expansión por etapas, con la mortalidad infantil como indicador de resultado. La red educativa se armó por articulación con universidades e instituciones existentes en lugar de duplicar estructuras. La planificación territorial se blindó con códigos aprobados por unanimidad, lo que reduce el costo de discontinuidad. La gestión de residuos se diseñó como política de inclusión laboral además de ambiental. Y la acción climática partió de un inventario propio antes de definir restricciones al uso del suelo.

La capa digital atraviesa las cinco. Flora y Escobar 360° no funcionan como una vidriera tecnológica separada de la gestión, sino como la infraestructura administrativa que permite sostener turnos médicos, trámites y reclamos con menos recursos por unidad de servicio. Esa eficiencia operativa es la que libera capacidad estatal para sostener el resto.

Es también lo que reconoce la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL, una validación que excede a cada política tomada por separado y alcanza a la capacidad institucional que las hizo posibles.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como Escobar, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Mendoza, Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Venado Tuerto, Jesús María, Junín, Santa Rosa, San Miguel y San Nicolás de los Arroyos.

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

En la gestión ambiental de muchos municipios como Amargosa, ubicado en el estado de Bahía, en Brasil, el desafío no es la falta de información, sino su organización. En esta ciudad de casi 40.000 habitantes, los datos sobre denuncias, fiscalizaciones, arbolado urbano y la producción del vivero municipal existían, pero estaban incomunicados. 

Esta fragmentación obligaba al gobierno local a actuar de forma reactiva ante las emergencias cotidianas. Entonces, para romper este ciclo reactivo, la Secretaría Municipal de Agricultura y Medio Ambiente desarrolló SEAMA Digital. Una plataforma que propone recopilar la información del área en un mismo entorno digital. 

“SEAMA Digital no fue pensado sólo como un sistema para registrar actividades, sino como una arquitectura de gestión ambiental, capaz de conectar el campo, el territorio, la fiscalización, la planificación, la transparencia y la toma de decisiones”, explica a +COMUNIDAD, Francelle Ferretti, secretaria Municipal de Medio Ambiente y Agricultura de Amargosa.

Una arquitectura de gestión ambiental en cuatro niveles

El funcionamiento de SEAMA Digital se organiza a través de cuatro capas incrementales que transforman el dato crudo en decisiones de política pública:

• Recolección de datos en campo. Los equipos municipales registran digitalmente actividades relacionadas por áreas verdes: inventario de árboles, órdenes de servicio, fiscalizaciones y / o infracciones ambientales entre otras.
• Organización de bases de datos estructuradas. Cada registro se integra en un historial único que permite dar seguimiento del historial: las reincidencias, los plazos, los sectores involucrados y la evolución de las demandas realizadas.
• Territorialización. Los datos recopilados se visualizan en un mapa interactivo para identificar las zonas con mayor concentración de conflictos ambientales.
• Inteligencia aplicada. El sistema genera indicadores de riesgo y alertas automáticas para priorizar las tareas de mantenimiento.

Inteligencia Artificial al servicio del arbolado público

La principal innovación de la plataforma es la incorporación de asistentes virtuales basados en inteligencia artificial. Uno de ellos es Verde Bot, un asistente técnico especializado en arbolado urbano, que ayuda a operarios a calcular el riesgo de caída de los árboles a partir de variables como especie, ubicación y condición fitosanitaria.

“En la práctica, el equipo puede consultar al agente sobre el historial de una demanda, revisar información de fiscalizaciones o verificar registros de infracciones ambientales. El agente de IA no reemplaza el análisis técnico de los servidores públicos; funciona como una capa de apoyo sobre los datos de la Secretaría“, aclara la ingeniera sanitaria y ambiental.

Además, agrega que el objetivo es “reducir el tiempo dedicado a buscar información en planillas, documentos, mensajes e informes dispersos, facilitando el acceso a la información y mejorando la capacidad de respuesta de la gestión pública”. De esa manera el área amplía la transparencia de la gestión ambiental. 

^{Los servicios más comunes en la gestión ambiental de Amargosa. Imagen: SEAMA Digital.}

Desafíos y limitaciones de estas innovaciones

La secretaria Ferretti destaca que la gestión de las áreas verdes y del vivero municipal también dio un salto de calidad, pues el sistema permite realizar un seguimiento preciso de la producción de plantines. Esa información se expone a la ciudadanía a través de un panel público en internet, fortaleciendo la rendición de cuentas.

El camino hacia la digitalización no estuvo exento de obstáculos. “El mayor desafío no fue únicamente tecnológico, sino también institucional. Crear un sistema es una etapa; lograr que se incorpore en la rutina del equipo es otra”, reflexiona la funcionaria. “Para que SEAMA Digital funcione, los registros deben realizarse de forma continua, estandarizada y con calidad. La tecnología sólo genera inteligencia cuando los datos se cargan correctamente”, advierte.

En ese camino, cuenta que uno de los primeros desafíos fue estandarizar la información e integrar áreas que por años funcionaron de forma aislada. Luego remarca la existencia aún de limitaciones prácticas, como la conectividad en el campo que no siempre es la ideal para este trabajo de actualización de las bases de datos. 

De la reacción a la prevención: los impactos en el territorio

La implementación de SEAMA Digital ha transformado la dinámica de trabajo de la Secretaría Municipal de Agricultura y Medio Ambiente, al permitir pasar de un esquema de respuesta ante emergencias a una planificación basada en datos.

Los impactos de esta tecnología se consolidan en seis dimensiones clave:

• Mayor organización de la información: unificación de registros de viveros, arbolado, fiscalizaciones e infracciones en un solo entorno digital.
• Visualización territorial: mapeo de conflictos ambientales para identificar las zonas que requieren mayor presencia del Estado o campañas de educación.
• Priorización técnica en campo: clasificación de riesgos fitosanitarios para organizar rutas de poda preventiva y evitar caídas de árboles.
• Control del ciclo forestal: seguimiento riguroso de la producción de plantines, riego, pérdidas y reforestación en el vivero municipal.
• Transparencia activa: acceso ciudadano a los datos de gestión a través del panel público, promoviendo el control social.
• Eficiencia administrativa: reducción del tiempo de búsqueda de información gracias al soporte de los asistentes de inteligencia artificial.

Aprendizajes que pueden adoptar otras ciudades

A pesar de los desafíos y limitaciones que presenta esta solución, Ferreti expresa que lo más importante ya ha comenzado: el cambio de método. La Secretaría aprende y empieza a trabajar con datos, mapas, registros estandarizados, indicadores, un panel público y el apoyo de la inteligencia artificial para mejorar su gestión ambiental. 

La experiencia de Amargosa deja lecciones valiosas para otros municipios que deseen mejorar y modernizar su gestión ambiental. “El principal aprendizaje es que la transformación digital en esta temática debe pensarse como una arquitectura, no como una herramienta aislada”, destaca la funcionaria. Por último, añade: “No sirve de nada tener un sistema para el vivero, otro para la fiscalización, otro para los árboles, otro para las denuncias, si estas informaciones no dialogan entre sí. El valor reside en la conexión entre las capas“.

Para otros municipios, las lecciones que acerca Ferreti son:

• La tecnología debe responder a un problema público concreto y no al revés.
• La transformación digital debe pensarse como una arquitectura integrada. 
• La inteligencia artificial es un soporte técnico, no un reemplazo del criterio humano. 
• Los municipios pequeños y medianos tienen la capacidad de construir inteligencia pública aplicada 

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui.

Na gestão ambiental de muitos municípios, como Amargosa, localizada no estado da Bahia, o desafio não é a falta de informação, mas a sua organização. Nesta cidade de quase 40 mil habitantes, os dados sobre denúncias, fiscalizações, arborização urbana e a produção do viveiro municipal existiam, mas estavam desconectados.

Essa fragmentação obrigava o governo local a atuar de forma reativa diante das emergências cotidianas. Para romper esse ciclo, a Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente desenvolveu o SEAMA Digital, uma plataforma que propõe reunir as informações da área em um mesmo ambiente digital.

“O SEAMA Digital não foi pensado apenas como um sistema para registrar atividades, mas como uma arquitetura de gestão ambiental, capaz de conectar o campo, o território, a fiscalização, o planejamento, a transparência e a tomada de decisões”, explica ao +COMUNIDAD Francelle Ferretti, secretária municipal de Meio Ambiente e Agricultura de Amargosa.

Uma arquitetura de gestão ambiental em quatro níveis 

O funcionamento do SEAMA Digital está organizado em quatro camadas incrementais que transformam dados brutos em decisões de política pública:

• Coleta de dados em campo. As equipes municipais registram digitalmente atividades relacionadas às áreas verdes: inventário de árvores, ordens de serviço, fiscalizações e infrações ambientais, entre outras.
• Organização de bases de dados estruturadas. Cada registro é integrado a um histórico único que permite acompanhar reincidências, prazos, setores envolvidos e a evolução das demandas.
• Territorialização. Os dados coletados são visualizados em um mapa interativo para identificar as áreas com maior concentração de conflitos ambientais.
• Inteligência aplicada. O sistema gera indicadores de risco e alertas automáticos para priorizar as tarefas de manutenção.

Inteligência artificial a serviço da arborização urbana

A principal inovação da plataforma é a incorporação de assistentes virtuais baseados em inteligência artificial. Um deles é o Verde Bot, um assistente técnico especializado em arborização urbana que ajuda as equipes a calcular o risco de queda das árvores a partir de variáveis como espécie, localização e condição fitossanitária.

“Na prática, a equipe pode consultar o agente sobre o histórico de uma demanda, revisar informações de fiscalizações ou verificar registros de infrações ambientais. O agente de IA não substitui a análise técnica dos servidores públicos; ele funciona como uma camada de apoio sobre os dados da Secretaria”, esclarece a engenheira sanitária e ambiental.

Além disso, ela afirma que o objetivo é “reduzir o tempo dedicado à busca de informações em planilhas, documentos, mensagens e relatórios dispersos, facilitando o acesso à informação e melhorando a capacidade de resposta da gestão pública”. Dessa forma, a área amplia a transparência da gestão ambiental.

^{Os serviços mais comuns na gestão ambiental de Amargosa. Imagem: SEAMA Digital.} 

Desafios e limitações dessas inovações 

A secretária Ferretti destaca que a gestão das áreas verdes e do viveiro municipal também deu um salto de qualidade, pois o sistema permite acompanhar com precisão a produção de mudas. Essas informações são disponibilizadas à população por meio de um painel público na internet, fortalecendo a prestação de contas.

O caminho rumo à digitalização não esteve livre de obstáculos. “O maior desafio não foi apenas tecnológico, mas também institucional. Criar um sistema é uma etapa; conseguir incorporá-lo à rotina da equipe é outra”, reflete a gestora. “Para que o SEAMA Digital funcione, os registros precisam ser realizados de forma contínua, padronizada e com qualidade. A tecnologia só gera inteligência quando os dados são inseridos corretamente”, adverte.

Nesse processo, ela conta que um dos primeiros desafios foi padronizar as informações e integrar áreas que, durante anos, funcionaram de forma isolada. Também ressalta que ainda existem limitações práticas, como a conectividade em campo, que nem sempre é ideal para a atualização das bases de dados.

Da reação à prevenção: os impactos no território 

A implementação do SEAMA Digital transformou a dinâmica de trabalho da Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente, ao permitir a passagem de um modelo de resposta a emergências para um planejamento baseado em dados.

Os impactos dessa tecnologia se consolidam em seis dimensões-chave:

• Maior organização das informações: unificação dos registros de viveiros, arborização, fiscalizações e infrações em um único ambiente digital.
• Visualização territorial: mapeamento de conflitos ambientais para identificar as áreas que demandam maior presença do Estado ou campanhas de educação ambiental.
• Priorização técnica em campo: classificação de riscos fitossanitários para organizar rotas de poda preventiva e evitar quedas de árvores.
• Controle do ciclo florestal: acompanhamento rigoroso da produção de mudas, irrigação, perdas e reflorestamento no viveiro municipal.
• Transparência ativa: acesso da população aos dados de gestão por meio do painel público, promovendo o controle social.
• Eficiência administrativa: redução do tempo de busca de informações graças ao suporte dos assistentes de inteligência artificial.

Aprendizados que outras cidades podem adotar

Apesar dos desafios e limitações apresentados pela solução, Ferretti afirma que o mais importante já começou: a mudança de método. A Secretaria está aprendendo a trabalhar com dados, mapas, registros padronizados, indicadores, um painel público e o apoio da inteligência artificial para melhorar sua gestão ambiental.

A experiência de Amargosa deixa lições valiosas para outros municípios que desejam aprimorar e modernizar sua gestão ambiental. “O principal aprendizado é que a transformação digital nessa área deve ser pensada como uma arquitetura, e não como uma ferramenta isolada”, destaca a gestora. E conclui: “Não adianta ter um sistema para o viveiro, outro para a fiscalização, outro para as árvores e outro para as denúncias, se essas informações não dialogam entre si. O valor está na conexão entre as camadas”.

Para outros municípios, as lições apontadas por Ferretti são:

• A tecnologia deve responder a um problema público concreto, e não o contrário.
• A transformação digital deve ser pensada como uma arquitetura integrada.
• A inteligência artificial é um suporte técnico, não um substituto do critério humano.
• Municípios pequenos e médios têm capacidade de construir inteligência pública aplicada.

Esta nota faz parte do Boletim Ideias & Inspiração da Rede de Inovação Local (RIL), no qual, a cada mês, são destacados casos inovadores de diferentes temas em cidades de todo o mundo. Gostaria de receber, uma vez por mês, soluções locais como as apresentadas nesta reportagem diretamente no seu e-mail? Você pode se inscrever gratuitamente!

Redação +COMUNIDAD

Imagem de capa: ilustração da RIL e da +COMUNIDAD.

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La supervisión, realizada por la misma policía, dependía de que ese distintivo pudiera verse desde el exterior. Si el vehículo tenía polarizado (tinteado) oscuro o el marbete no se encontraba en un lugar visible, los agentes no podían confirmar fácilmente si el pago se había realizado. 

Esto generaba situaciones frecuentes de conflicto. Algunos vehículos que sí habían pagado recibían multas porque el marbete no se encontraba a la vista al momento de la supervisión, lo que provocaba discusiones entre usuarios y autoridades municipales. Para evitar esos enfrentamientos, en muchos casos los agentes preferían no sancionar, lo que debilitaba la capacidad de control del sistema y, también, la pérdida de ingresos.

Además, todo funcionaba de forma análoga, lo que generaba altos costos de transacción para los usuarios. El pago sólo podía realizarse en efectivo y no existía una base de datos digitalizada y centralizada que permitiera verificar los pagos o monitorear el sistema.

El punto de partida: regular el espacio público en Antigua Guatemala

En 2024, el Concejo Municipal de Antigua Guatemala renovó la normativa de uso temporal de la vía pública para el estacionamiento de vehículos, y estableció un marco legal para ordenar el uso del espacio público y modernizar el sistema de estacionamiento. En junio 2026, fue aprobado un nuevo reglamento, el cual incorporó mejoras a los servicios y tarifas.

El nuevo reglamento parte de una premisa: el uso voluntario de la vía pública para el estacionamiento conlleva la provisión del servicio de asistencia vial 24/7 y seguridad perimetral. El objetivo es optimizar el uso del espacio urbano, mejorar la movilidad y generar ingresos que contribuyan al mantenimiento de la infraestructura vial y la seguridad en la vía pública. Esta ordenanza genera condiciones de gratuidad para los vecinos y aplica descuento especial para las personas que visitan frecuentemente la ciudad.

Parte de este proceso fue reconocer e institucionalizar la necesidad de incorporar herramientas tecnológicas para fortalecer la regulación, el control y el monitoreo del tránsito de personas y vehículos en la ciudad. A partir de este marco normativo nació MarbEx, el sistema que hoy gestiona el estacionamiento en Antigua Guatemala.

MarbEx, un sistema que combina regulación y tecnología

MarbEx transformó el modelo tradicional basado en marbetes físicos y pagos en efectivo. El sistema incorpora distintos métodos de pago, incluyendo portal web municipal, dispositivos POS en la vía pública y otros medios electrónicos, además del pago en efectivo para quienes lo prefieran. 

Cada transacción queda registrada en un sistema digital que permite verificar la fecha y hora exacta en la que un vehículo ha pagado el derecho de estacionamiento en la vía pública. Esto facilita el trabajo de supervisión y reduce los conflictos que antes se generaban cuando el marbete no era visible. El reglamento también establece la generación de bases de datos de placas, sistemas de verificación y herramientas tecnológicas que permiten monitorear y evaluar periódicamente el sistema de manera más eficiente. 

Antigua Guatemala, una ciudad con miles de espacios regulados

Encontrar datos relevantes del ingreso de los vehículos al municipio se había convertido en un reto, y el sistema MarbEx permitió facilitar el conteo de visitantes. Uno de los cambios más visibles e inmediatos ha sido la transformación en la forma de pago y, por ende, en la forma en que el usuario se vincula a este importante servicio público. En enero de 2026, se contabilizaron 71,767 marbetes vendidos digitalmente, seis veces más que enero de 2025. 

Durante 2025 se registraron 779,850 marbetes emitidos, distribuidos de la siguiente manera:

• 52.6 % pagados a través del portal digital.
• 31.6 % mediante dispositivos POS con un agente.
• 15.8 % en efectivo en cajas municipales.

Esto significa que más del 84% de las transacciones ya se realizan digitalmente, lo que redujo significativamente la dependencia del efectivo y aumentando la trazabilidad del sistema.

Nota de la Redacción: Antigua tiene cerca de 50.000 habitantes, pero en períodos turísticos como Semana Santa puede llegar a recibir más de un millón de visitas.

Estos datos permiten que la Municipalidad agilice sus procesos y mejore sus procedimientos. Pese a estos cambios, existe una brecha en la regulación de los parqueos sobre la vía pública, por lo que se continúa trabajando con herramientas digitales y físicas para enriquecer los datos y la manera en que se realiza el conteo. 

El impacto en los ingresos municipales

La modernización del sistema también se refleja en la recaudación.

Ingresos por estacionamiento, en quetzales guatemaltecos (1Q equivale a cerca de 0,13 dólares):

• 2022: Q5.6 millones.
• 2023: Q6.9 millones.
• 2024: Q7.0 millones.
• 2025: Q11.6 millones.

En tres años, la recaudación se duplicó, lo que sugiere una mayor formalización del sistema y una mejor capacidad de control del uso del espacio público.

Este incremento en la recaudación no sólo evidencia una mejora en la eficiencia administrativa, sino que también se traduce en una mayor disponibilidad de capital para el municipio. Estos fondos adicionales se destinan a la inversión en infraestructura vial, un aspecto clave especialmente en una ciudad declarada Patrimonio Cultural de la Humanidad, donde los retos de conservación, mantenimiento y modernización requieren intervenciones cuidadosas, sostenibles y alineadas con la protección del valor histórico y cultural.

Más que tecnología: un cambio en la gestión urbana

Aunque el componente tecnológico es visible, el cambio principal ha sido institucional. El reglamento establece indicadores para evaluar el desempeño del sistema, incluyendo cobertura del estacionamiento regulado, ingresos, cumplimiento de las normas, sanciones aplicadas y percepción ciudadana.  Esto permite que el sistema no dependa únicamente de la supervisión manual, sino que pueda evaluarse a partir de datos y ajustarse con base en evidencia.

Carmen Zea, visitante frecuente y propietaria reconoce el sistema como una ventaja: “El Marbex me parece una solución muy práctica para pagar el parqueo. Antes tenía que recorrer toda Antigua buscando dónde comprar el marbete, pero ahora el proceso es mucho más rápido y conveniente. Además, puedo pagar varios días de una sola vez cuando me quedo más tiempo”.

Lecciones para otras ciudades

La experiencia de Antigua Guatemala muestra que la digitalización de un servicio público puede ser más efectiva cuando está respaldada por un marco normativo claro. En este caso, la tecnología permitió aplicar una normativa reciente, de forma eficiente. La combinación de reglas claras, herramientas digitales y monitoreo institucional contribuyó a mejorar el control del sistema y a reducir los conflictos entre usuarios y autoridades.

Para ciudades que enfrentan desafíos similares en la gestión del estacionamiento, la experiencia sugiere que la transformación digital puede ser una oportunidad para fortalecer la administración del espacio público y mejorar la transparencia en la gestión de los servicios urbanos.

1. La tecnología funciona mejor cuando está respaldada por reglas claras.

Digitalizar un servicio público sin un marco normativo sólido puede generar nuevas herramientas, pero no necesariamente mejores resultados. En Antigua Guatemala, el cambio tecnológico estuvo acompañado por un reglamento que redefinió cómo se administra el espacio público, respetando el valor histórico de la ciudad como Patrimonio Cultural de la Humanidad.

2. Reducir el uso de efectivo mejora la trazabilidad del sistema.

La incorporación de pagos digitales facilita la experiencia del usuario, fortalece la transparencia y permite un control administrativo eficaz, al registrar cada transacción en una base de datos verificable.

3. La digitalización también transforma la relación entre ciudadanos y autoridades.

Cuando la verificación del pago depende de datos y no únicamente de inspecciones visuales, disminuyen los conflictos entre supervisores y usuarios y se fortalece la confianza en el sistema.

4. La gestión del estacionamiento es una herramienta para ordenar el espacio público.

Más allá de la recaudación, regular el estacionamiento permite organizar mejor la movilidad urbana, optimizar el uso de las calles y equilibrar el acceso de distintos usuarios al espacio público.

5. La modernización de los servicios municipales puede comenzar con problemas cotidianos.

Un sistema de estacionamiento puede parecer un servicio menor, pero cuando se gestiona con datos, tecnología y reglas claras, puede convertirse en una puerta de entrada para la transformación digital de la administración municipal.

Este artículo fue escrito por la Secretaría de Gestión Estratégica de la Municipalidad de Antigua Guatemala y editado por +COMUNIDAD. 

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América Latina concentra el 8,8% de la población mundial y el 6,6% del producto bruto global, pero recibe apenas el 1,12% de la inversión mundial en inteligencia artificial, según la CEPAL. El dato resume una paradoja: mientras la región debate el futuro de la IA, la mayoría de sus gobiernos locales ━los más cercanos a la vida cotidiana de las personas━ avanza sin acceso a experiencias comparables, con equipos técnicos reducidos y sin un vínculo directo con quienes desarrollan tecnología.

La brecha no está solamente en la inversión. En Brasil, el ecosistema GovTech más maduro de la región, el 76% de las startups dice querer trabajar con el sector público, pero apenas el 1,2% lo logra, según la Asociación Brasileña de Startups. “¿Por qué? A veces hay desconfianza con el Estado por la forma de trabajo, porque es más lento, más difícil”, explica Natalie González, coordinadora de GovTech Connect. El resultado es predecible: una ciudad encuentra una solución que funciona; otra, a 200 kilómetros, enfrenta el mismo problema y no se entera.

De Stanford a las primeras diez ciudades argentinas

Para algunas ciudades argentinas, esa realidad tuvo un quiebre luego de un viaje a la Universidad de Stanford organizado por Bloomberg Philanthropies, donde un grupo de intendentes conoció la GovAI Coalition de San José, California. Inspirados por ese modelo de cooperación, adoptaron su premisa: enfrentar desafíos locales comunes mediante respuestas colectivas.

“El tema más destacado de las capacitaciones fue el impacto de la IA y cómo los intendentes podemos imponer esa agenda. Volví con esa idea y decidí que había que volcarlo sobre cosas concretas”, señaló Diego Valenzuela, entonces intendente de Tres de Febrero y uno de los principales impulsores de lo que surgiría poco tiempo después. 

En noviembre de 2024, diez ciudades ━Córdoba, Escobar, Mendoza, Neuquén, Pilar, Rosario, Salta, San Fernando del Valle de Catamarca, San Miguel de Tucumán y Tres de Febrero━ crearon la Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial en Argentina (CIIAR). La Red de Innovación Local (RIL) fue convocada para coordinar y facilitar el proceso.

Para los intendentes fundadores, la decisión respondía a urgencias concretas de gestión. En Córdoba, el intendente Daniel Passerini planteó la adopción de IA como una necesidad para abordar los desafíos de la ciudad, con foco en inclusión y sostenibilidad. En Escobar, el intendente Ariel Sujarchuk puso el acento en el desafío ético y social que implica construir una ciudadanía preparada para convivir y producir en un entorno digital. Y así se multiplican los casos. 

Los desafíos que enfrentaban eran institucionales, regulatorios y culturales antes que tecnológicos. Las ciudades carecían de marcos normativos para adoptar IA con criterios éticos y de transparencia. Los sistemas de compra pública no estaban diseñados para contratar startups o innovación de manera ágil. Los datos municipales se encontraban dispersos en diferentes áreas, en formatos no estandarizados. Los equipos técnicos no contaban con perfiles especializados en ciencia de datos y los presupuestos limitaban la posibilidad de competir con los salarios del sector privado. 

Y a eso se sumaba una dificultad transversal: identificar en qué áreas de la gestión la IA podía aportar valor real y no convertirse en una implementación impulsada por la novedad.

Experimentar, formar, regular

El trabajo de la coalición se estructuró en tres líneas. La primera fue la experimentación: vincular gobiernos con soluciones tecnológicas en contextos reales. Una vez consolidada la red, las ciudades abrieron el juego a empresas tecnológicas, startups, organizaciones y universidades, que encontraron un canal directo para presentar y testear soluciones.

La segunda fue la formación. Un ciclo de capacitaciones desarrollado junto a la Liga de la Inteligencia Artificial por el Bien alcanzó a más de 500 agentes públicos en todo el país.

La tercera fue la regulación. Equipos legales de Córdoba, Escobar, Mendoza, Neuquén y Rosario trabajaron en conjunto para desarrollar marcos normativos que acompañen la adopción de IA, con al menos cinco ordenanzas en proceso o en implementación.

De forma paralela, los municipios priorizaron áreas comunes ━atención ciudadana, movilidad, seguridad y salud━ y avanzaron en procesos de experimentación conjunta. En algunos casos, esas conexiones se tradujeron en implementaciones concretas. 

En Tres de Febrero, la IA se incorporó a la gestión de expedientes para reducir tiempos administrativos. Escobar formó un asistente virtual llamado Flora amplió la capacidad de atención ciudadana. En Pilar, el análisis de más de 1,5 millones de turnos permitió anticipar ausencias en el sistema de salud. Mendoza creó un comité municipal de inteligencia artificial permitió integrar la tecnología en la toma de decisiones.

“La mejor ciudad no será la que tenga más tecnología, sino aquella donde la gente elija vivir, trabajar y envejecer. Esa frase resume la filosofía que guía la transformación digital mendocina: la tecnología como medio, nunca como fin”, reflexiona Ulpiano Suárez, intendente de Mendoza.

Durante 2025 se desarrollaron 17 proyectos en distintas ciudades. Cada experiencia fue diferente, pero todas compartieron un mismo punto de partida: construir sobre aprendizajes colectivos en lugar de empezar desde cero.

GovTech Connect: cerrar la brecha entre startups y gobiernos

En diciembre de 2025, RIL y el BID Lab lanzaron GovTech Connect en el marco del GET Forum. El programa parte de un diagnóstico concreto: la oferta tecnológica existe en la región, pero no se conecta con la demanda de los municipios.

“Lo que busca nuestro programa es trabajar con las startups, acompañarlas. Vamos a tener un proceso de acompañamiento y aceleración que espera trabajar con al menos 100 startups de la región para explicarles cómo ocurren las compras públicas, qué necesitan las ciudades, cómo trabajar con ellas y cómo pilotear con ellas”, describe Natalie González, coordinadora de GovTech Connect. 

El programa posee un horizonte de 36 meses y opera en Argentina, Brasil, Chile y Uruguay con asistencia técnica de Gobe Ventures. Se organiza en tres componentes: aceleradoras nacionales para startups GovTech (oferta), las ciudades de CIIAR como demanda, y un eje transversal de bienes públicos digitales de código abierto.

A la fecha, los resultados son tangibles. Cuatro aceleradoras nacionales están en funcionamiento: Universidad Austral en Argentina, Impact Hub en Brasil, Start-Up Chile/CORFO en Chile y ANII en Uruguay.

“Estamos convencidos de que la transformación digital del Estado no empieza con tecnología: empieza con colaboración. GovTech Connect es el puente que convierte ese potencial en mejores servicios, mejores políticas y mejores oportunidades”, señaló Javier Madariaga, especialista senior del BID Lab, en el lanzamiento del programa.

A la convocatoria regional se postularon 365 startups, de las cuales 44 fueron seleccionadas para participar en los Demo Days. Se realizaron 13 de esos encuentros en los cuatro países: jornadas donde las startups presentaron sus soluciones directamente a tomadores de decisión municipales frente a desafíos previamente priorizados por las propias ciudades. En Argentina, por ejemplo, más de 40 funcionarios de 12 ciudades evaluaron propuestas en dos ejes: atención ciudadana e infraestructura urbana.

CIIAR: por qué importa la gobernanza

Para Luciano Crisafulli, director de CIIAR, estos espacios son parte de un mecanismo más amplio. Según su experiencia, la colaboración entre ciudades puede ser tan importante como los pilotos para reducir el riesgo de adopción tecnológica. Cuando los gobiernos comparten información sobre proveedores, resultados y procesos de contratación, se reduce la asimetría de información con el sector privado. En la práctica, eso permitió que algunas ciudades avanzaran directamente hacia la contratación de soluciones ya validadas por otros municipios de la coalición.

“El verdadero desafío para la adopción de IA en gobiernos locales no está en la tecnología, sino en la gobernanza: priorización política, capacidades institucionales, marcos regulatorios eficientes y articulación real con el ecosistema GovTech”, sostiene Crisafulli.

Natalie González subraya que estos espacios de conexión directa son centrales: “Pasa mucho que los intendentes, alcaldes, cuando ven que otro lo hizo, se atreven ellos. Entonces, si logramos mostrar diez ejemplos buenos de la región, un alcalde dice: si ellos pudieron, yo también”.

De 10 a 58 ciudades: una iniciativa que cruzó fronteras

La experiencia de la coalición traspasó las fronteras argentinas. En los primeros meses de 2026 se sumaron nuevas ciudades en Brasil, Chile y Uruguay, ampliando la red y la base de experiencias disponibles. Hoy 58 ciudades forman parte de este proceso: 22 en Argentina, 13 en Chile, 10 en Brasil y 13 en Uruguay.

En el plano regulatorio, González señala que la región avanza en la creación de marcos legales de compras públicas innovadoras, aunque la implementación aún es incipiente. “En Chile lleva más de un año la ley aprobada, pero todavía no sale ninguna compra innovadora porque hay reticencia. Por eso estos encuentros son tan importantes y por eso estas coaliciones son tan importantes”, afirma.

GovTech Connect aspira en los próximos tres años a promover pilotos de alto impacto en los cuatro países. A la vez, sentar las bases de nuevas capacidades institucionales para la adopción de soluciones digitales en la gestión pública.

Conecta IA: la próxima cita

El viernes 5 de junio de 2026, Buenos Aires será la sede de Conecta IA. Se trata de un foro internacional organizado por RIL y BID Lab que reunirá a equipos de las 58 ciudades, startups GovTech seleccionadas y referentes internacionales. Entre ellos, Mariana Mazzucato (UCL), Idoia Ortiz de Artiñano Goñi (Gobe Ventures), Javier Madariaga (BID Lab) y Delfina Irazusta (RIL).

El objetivo del encuentro es convertir las conexiones de la red en proyectos concretos. Que las ciudades abran conversaciones con startups y con pares, y que esas conversaciones se transformen en iniciativas implementables en los próximos 12 meses.

En poco más de un año, lo que eran esfuerzos aislados se transformó en una forma de trabajo compartida. La inteligencia artificial dejó de ser un tema exploratorio para empezar a integrarse en la gestión cotidiana. La experiencia de CIIAR busca demostrar que la clave, además de tecnológica, depende de la capacidad de construir espacios donde el conocimiento circule, las experiencias se compartan y las decisiones se tomen de manera colectiva.

“Creemos profundamente en el poder de las ciudades para liderar procesos de cambio. Nuestro trabajo diario con los municipios nos demuestra que no hay mejor lugar para la experimentación que las propias ciudades”, reflexiona Delfina Irazusta, directora ejecutiva de RIL Global.

RIL es facilitadora y coordinadora de CIIAR, y co-organizadora de GovTech Connect y del foro Conecta IA junto al BID Lab. 

Redacción +COMUNIDAD

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