Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui.

A conta não fechava. No fim de 2023, parte da frota de ônibus de Montes Claros, cidade do norte de Minas Gerais, chegou ao limite de dez anos de uso. Substituí-la era obrigação das empresas concessionárias, mas as empresas alegavam não ter como. Esperar significava manter veículos velhos na rua. Repassar o custo à tarifa significava perder ainda mais passageiros.

O Município escolheu um terceiro caminho. Em 2024, comprou ele mesmo os ônibus novos, ainda a diesel, e os cedeu ao sistema.

“Essa experiência levou a Administração Municipal a uma reflexão mais profunda”, conta o prefeito Guilherme Guimarães ao +COMUNIDAD. Se seria preciso dinheiro público para sustentar o transporte, a pergunta era como gastá-lo melhor. E havia uma segunda pergunta, mais incômoda: fazia sentido comprar ônibus a diesel para as próximas décadas?

Dessa pergunta nasceu um dos projetos de mobilidade elétrica mais ambiciosos entre as cidades médias do Brasil.

Um círculo difícil de romper

O problema de Montes Claros é comum na América Latina. Quando os custos do transporte sobem e são repassados à tarifa, o sistema perde usuários. Com menos usuários, cai a receita. Com menos receita, aparecem novos reajustes ou cortes de serviço, que afastam mais gente. Enquanto isso, crescem o automóvel e a motocicleta, o congestionamento deixa os ônibus mais lentos e o transporte público perde atratividade.

Em Montes Claros, esse círculo se agravou quando as operadoras perderam capacidade de investimento. A cidade precisava renovar a frota e não queria que o passageiro pagasse toda a conta.

“A população precisa de um serviço acessível, frequente, confortável, seguro e abrangente, mas oferecer um transporte com essas características exige investimentos elevados e custos operacionais significativos”, reflete Guimarães.

Comprar em vez de subsidiar

A resposta foi mudar a forma de gastar. Muitos sistemas subsidiam o custo de operação, um mecanismo que Guimarães considera legítimo e às vezes necessário. Montes Claros acrescentou outra ferramenta: converter parte do esforço fiscal em bens permanentes. “Em vez de apenas compensar financeiramente um custo recorrente, o Município passa a investir em bens que permanecem a serviço do sistema durante vários anos”, explica o prefeito.

A lógica é simples. Se o Município pagar os veículos, as empresas já não precisam recuperar esse investimento por meio da tarifa. O dinheiro público se transforma em ativos e, por essa via, em contenção tarifária.

Assumido esse papel, o passo seguinte foi aproveitar o ciclo natural de renovação da frota para mudar de tecnologia.

Uma cidade plana e com sol

O argumento ambiental é conhecido: menos emissões e menos ruído. Mas Guimarães enfatiza a economia. O combustível representa entre 23% e 29% do custo total de operar o sistema, e seu preço depende do petróleo, do câmbio e do cenário internacional. Reduzir a dependência do diesel — argumenta — dá previsibilidade a um serviço essencial.

A cidade, além disso, tem vantagens próprias. É predominantemente plana, o que favorece o rendimento das baterias. E está numa região de grande potencial de energia solar, com parques solares já instalados.

Antes de comprar, o Município testou a tecnologia. Ônibus da ANKAI, Marcopolo, Eletra e BYD circularam por cerca de 30 dias nas linhas reais do sistema. Os resultados foram semelhantes e satisfatórios em todas as marcas.

O que dizem os números (por enquanto)

Os testes registraram consumo próximo de 1,4 kWh por quilômetro e autonomia de cerca de 275 quilômetros. Numa amostra detalhada de dez dias, os ônibus percorreram 2.058 quilômetros. A energia custou R$ 1.432,56. A mesma operação a diesel teria exigido cerca de 1.029 litros e R$ 5.455,03. A diferença fica em torno de 74%.

O prefeito é cuidadoso com esse número. “Não afirmamos que a eletrificação reduzirá em 74% o custo total da operação”, pondera. A economia se refere ao custo da energia. Como o combustível pesa cerca de um quarto do custo do sistema, o efeito potencial sobre o total fica em torno de 20%, desde que o restante das despesas se mantenha estável. Manutenção, baterias, pessoal e infraestrutura ainda precisam ser medidos em operação real.

No plano ambiental, um estudo municipal estimou que cada veículo poderia evitar cerca de 106 toneladas de CO₂ por ano. Também esse número deverá ser confrontado com a experiência cotidiana.

O desafio invisível

Atrás de cada ônibus elétrico há uma pergunta que costuma aparecer tarde: a energia é suficiente? “Não basta adquirir ônibus elétricos e instalar carregadores”, adverte Guimarães. É preciso garantir o fornecimento, adequar a rede e definir potência e conexão.

Em Montes Claros, a distribuidora de energia CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais) entrou no projeto desde o desenho da solução energética. O plano prevê 12 carregadores rápidos de 240 kW, 24 posições de recarga simultânea e um eletroposto público.

A advertência tem respaldo na experiência brasileira. Sérgio Avelleda, coordenador do núcleo de mobilidade urbana do Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), apontou em entrevista à Brasil Energia três obstáculos para ampliar as frotas elétricas: o preço dos veículos, várias vezes maior que o de um a diesel; uma logística de recarga mais complexa; e a necessidade de energia em alta tensão nas garagens quando cresce o número de unidades.

Um estudo da Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) e da Fundação Getulio Vargas (FGV), citado pelo Diário do Transporte, alertou que, em bairros com redes de baixa tensão, o carregamento simultâneo de 50 ônibus poderia deixar sem energia residências, comércios e hospitais. São Paulo, cidade com a maior frota elétrica do país, avança com dificuldades e não deve cumprir a meta de eletrificar metade de sua frota de 12 mil unidades até 2028.

Quem paga, e como

A primeira etapa soma 54 ônibus elétricos, 54% da frota atual de 100 veículos. Incluído o eletroposto, o investimento fica em torno de R$ 155 milhões. A primeira compra, de 22 unidades e cerca de R$ 58,5 milhões, já está contratada. Os veículos estão em fabricação e começarão a operar em novembro de 2026. Um aditivo em andamento somará mais cinco, e uma etapa posterior incorporará outros 27.

A maior parte do dinheiro é dívida. O Município contratou um crédito de R$ 150 milhões do Fundo Clima do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), por intermédio do Banco do Nordeste, e aportou mais R$ 10 milhões de recursos próprios. O BNDES oferece uma linha específica para que os municípios comprem frotas elétricas com recursos desse fundo. É uma condição-chave para qualquer réplica: nem toda cidade pode assumir um passivo dessa escala.

O projeto também recebeu apoio externo. Montes Claros foi selecionada, entre mais de 150 propostas, para o Programa Mutirão Brasil, conduzido pela C40 Cities e pelo Pacto Global de Prefeitos pelo Clima e Energia (GCoM). Nesse âmbito, a Frente Nacional de Prefeitas e Prefeitos (FNP) licitou uma consultoria de cerca de R$ 288 mil, por sua conta, para acompanhar tecnicamente a eletrificação. Guimarães ressalta que o projeto é anterior a essa seleção. O programa somou assistência técnica e contatos, mas a ideia já estava em marcha.

Um método antes de um modelo

Para o prefeito, o que outras cidades podem aproveitar de Montes Claros é principalmente o método. Primeiro, entender o problema e conhecer a operação. Depois, avaliar a energia disponível, envolver a distribuidora desde o início e testar a tecnologia nas próprias ruas. Por fim, planejar frota, infraestrutura e energia em conjunto, garantir o financiamento, avançar por etapas e medir.

Ele também reconhece os limites. Topografia, clima, extensão das linhas e estado da rede mudam de uma cidade para outra. “Não existe um modelo único que possa simplesmente ser copiado”, afirma.

“Não estamos apenas substituindo ônibus a diesel por ônibus elétricos. Estamos repensando como o transporte público é financiado, abastecido, planejado e oferecido à população”, resume Guimarães.

A prova decisiva virá com a operação diária. Até agora, os números mais fortes vêm de ensaios, e o próprio Município de Montes Claros promete medir consumo, disponibilidade, manutenção, custos e emissões com a frota em serviço. Nas palavras do prefeito: “Ônibus são a parte mais visível da eletrificação; infraestrutura, energia, planejamento e governança são aquilo que permitirá que eles continuem operando todos os dias”.

Esta matéria faz parte do Boletim Ideias & Inspiração da Rede de Inovação Local (RIL), no qual todos os meses são destacados casos inovadores de diferentes temáticas em cidades de todo o mundo. Gostaria de receber, uma vez por mês, soluções locais como as desta matéria no seu e-mail? Você pode se inscrever gratuitamente!

Além disso, este artigo integra Alcaldes Innovadores, uma série do +COMUNIDAD que documenta as políticas públicas apresentadas por autoridades locais da América Latina no encontro de mesmo nome, realizado de 27 a 29 de agosto de 2026, no Panamá. A política de mobilidade urbana elétrica foi a iniciativa destacada por Guilherme Guimarães, prefeito de Montes Claros, Minas Gerais, Brasil. O programa é promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) em conjunto com o Centre for Public Impact (CPI).

La entrada Frota própria e energia solar: a estratégia de Montes Claros para eletrificar o transporte público se publicó primero en +COMUNIDAD.

La cuenta no cerraba. A fines de 2023, parte de la flota de autobuses de Montes Claros, una ciudad del norte de Minas Gerais, llegó al límite de diez años de uso. Reemplazarla era obligación de las empresas concesionarias, pero las empresas aseguraban que no tenían con qué. Esperar implicaba mantener vehículos viejos en la calle. Trasladar el costo al pasaje implicaba perder todavía más pasajeros.

El municipio eligió un tercer camino. En 2024 compró él mismo los autobuses nuevos, todavía a diésel, y los cedió al sistema.

“Esa experiencia llevó a la administración municipal a una reflexión más profunda”, cuenta el alcalde Guilherme Guimarães a +COMUNIDAD. Si iba a hacer falta dinero público para sostener el transporte, la pregunta era cómo gastarlo mejor. Y había una segunda pregunta, más incómoda: ¿tenía sentido comprar autobuses a diésel para las próximas décadas?

De esa pregunta nació uno de los proyectos de movilidad eléctrica más ambiciosos entre las ciudades medianas de Brasil.

Un círculo difícil de romper

El problema de Montes Claros es común en América Latina. Cuando los costos del transporte suben y se trasladan a la tarifa, el sistema pierde usuarios. Con menos usuarios cae la recaudación. Con menos recaudación aparecen nuevos aumentos o recortes de servicio, que expulsan a más gente. Mientras tanto, crecen el auto y la moto, la congestión vuelve más lentos a los autobuses y el transporte público pierde atractivo.

En Montes Claros, ese círculo se agravó cuando las operadoras perdieron capacidad de inversión. La ciudad necesitaba renovar la flota y no quería que el pasajero pagara toda la cuenta.

“La población necesita un servicio accesible, frecuente, cómodo, seguro y amplio, pero ofrecer un transporte de esas características exige inversiones elevadas y costos operacionales significativos”, reflexiona Guimarães.

Comprar en lugar de subsidiar

La respuesta fue cambiar la forma de gastar. Muchos sistemas subsidian el costo de operación, un mecanismo que Guimarães considera legítimo y a veces necesario. Montes Claros agregó otra herramienta: convertir parte del esfuerzo fiscal en bienes permanentes. “En lugar de sólo compensar financieramente un costo recurrente, el municipio pasa a invertir en bienes que permanecen al servicio del sistema durante varios años”, explica el alcalde.

La lógica es simple. Si el municipio paga los vehículos, las empresas ya no necesitan recuperar esa inversión a través del pasaje. El dinero público se transforma en activos y, por esa vía, en contención tarifaria.

Una vez asumido ese rol, el paso siguiente fue aprovechar el ciclo natural de renovación de la flota para cambiar de tecnología.

Una ciudad plana y con sol

El argumento ambiental es conocido: menos emisiones y menos ruido. Pero Guimarães pone el acento en la economía. El combustible representa entre el 23% y el 29% del costo total de operar el sistema, y su precio depende del petróleo, del tipo de cambio y de la coyuntura internacional. Reducir la dependencia del diésel –argumenta– da previsibilidad a un servicio esencial.

La ciudad, además, tiene ventajas propias. Es mayormente plana, lo que favorece el rendimiento de las baterías. Y está en una región con gran potencial de energía solar, con parques fotovoltaicos ya instalados.

Antes de comprar, el municipio puso a prueba la tecnología. Autobuses de ANKAI, Marcopolo, Eletra y BYD circularon durante unos 30 días por las líneas reales del sistema. Los resultados fueron similares y satisfactorios en todas las marcas.

Lo que dicen los números (por ahora)

Las pruebas marcaron un consumo cercano a 1,4 kWh por kilómetro y una autonomía de unos 275 kilómetros. En una muestra detallada de diez días, los autobuses recorrieron 2.058 kilómetros. La energía costó R$ 1.432,56 (unos U$D 270). La misma operación con diésel habría requerido unos 1.029 litros y R$ 5.455,03 (cerca de U$D 1.030). La diferencia ronda el 74%.

El alcalde es cuidadoso con esa cifra. “No afirmamos que la electrificación reducirá en un 74% el costo total de la operación”, aclara. El ahorro se refiere al costo de la energía. Como el combustible pesa alrededor de un cuarto del costo del sistema, el efecto potencial sobre el total ronda el 20%, siempre que el resto de los gastos se mantenga estable. Mantenimiento, baterías, personal e infraestructura todavía deben medirse en operación real.

En el plano ambiental, un estudio municipal estimó que cada vehículo podría evitar unas 106 toneladas de CO₂ por año. También esa cifra deberá contrastarse con la experiencia cotidiana.

El desafío invisible de la electrificación de transporte público

Detrás de cada autobús eléctrico hay una pregunta que suele aparecer tarde: ¿alcanza la energía? “No basta con adquirir autobuses eléctricos e instalar cargadores”, advierte Guimarães. Hace falta garantizar el suministro, adecuar la red y definir potencia y conexión.

En Montes Claros, la distribuidora eléctrica CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais) se sumó al proyecto desde el diseño de la solución energética. El plan prevé 12 cargadores rápidos de 240 kilovatios, 24 posiciones de carga simultánea y una estación de recarga pública.

La advertencia tiene respaldo en la experiencia brasileña. Sérgio Avelleda, coordinador del núcleo de movilidad urbana del Insper (Instituto de Ensino e Pesquisa), señaló en una entrevista con Brasil Energia tres obstáculos para ampliar las flotas eléctricas: el precio de los vehículos, varias veces mayor que el de un diésel; una logística de recarga más compleja; y la necesidad de energía de alta tensión en las cocheras cuando crece el número de unidades.

Un estudio de la Associação Nacional de Transportes Públicos (ANTP) y la Fundação Getulio Vargas (FGV), citado por el Diário do Transporte, advirtió que en barrios con redes de baja tensión la carga simultánea de 50 autobuses podría dejar sin luz a viviendas, comercios y hospitales. São Paulo, la ciudad con más autobuses eléctricos de Brasil, avanza con dificultades y no alcanzaría su meta de electrificar la mitad de su flota de 12.000 unidades hacia 2028.

Quién y cómo paga

La primera etapa suma 54 autobuses eléctricos, el 54% de la flota actual de 100 vehículos. Incluida la estación de recarga, la inversión ronda los R$ 155 millones (US$ 30 millones). La primera compra, de 22 unidades y unos R$ 58,5 millones (US$ 11,3 millones), ya está contratada. Los vehículos están en fabricación y empezarán a operar en noviembre de 2026. Un aditivo en trámite sumará cinco más, y una etapa posterior incorporará otros 27. 

La mayor parte del dinero es deuda. El municipio tomó un crédito de R$ 150 millones (US$ 29 millones) del Fondo Clima del Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), a través del Banco do Nordeste, y aportó R$ 10 millones (US$ 1,9 millones) propios. El BNDES, un banco público federal brasileño orientado al financiamiento de largo plazo, ofrece una línea específica para que los municipios compren flotas eléctricas con recursos de ese fondo. Es una condición clave para cualquier réplica: no todas las ciudades pueden asumir un pasivo de esa escala. 

El proyecto también recibió respaldo externo. Montes Claros fue seleccionada, entre más de 150 propuestas, para el Programa Mutirão Brasil, impulsado por C40 Cities y el Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía. En ese marco, la Frente Nacional de Prefeitas e Prefeitos licitó una consultoría de unos R$ 288 mil (US$ 55.700), a su cargo, para acompañar técnicamente la electrificación. Guimarães subraya que el proyecto es anterior a esa selección. El programa sumó asistencia técnica y contactos, pero la idea ya estaba en marcha. 

Un método antes que un modelo

Para el alcalde, lo que otras ciudades pueden tomar de Montes Claros es principalmente método. Primero, entender el problema y conocer la operación. Después, evaluar la energía disponible, sumar a la distribuidora desde el inicio y probar la tecnología en las calles propias. Por último, planificar flota, infraestructura y energía en conjunto, asegurar el financiamiento, avanzar por etapas y medir.

También reconoce los límites. Topografía, clima, extensión de las líneas y estado de la red cambian de una ciudad a otra. “No existe un modelo único que pueda simplemente copiarse”, afirma.

“No estamos solo sustituyendo autobuses a diésel por autobuses eléctricos. Estamos repensando cómo se financia, se abastece, se planifica y se ofrece el transporte público a la población”, resume Guimarães.

La prueba decisiva llegará con la operación diaria. Hasta ahora, los números más fuertes vienen de ensayos, y el propio municipio de Montes Claros promete medir consumo, disponibilidad, mantenimiento, costos y emisiones con la flota en servicio. En palabras del alcalde, “los autobuses son la parte más visible de la electrificación; la infraestructura, la energía, la planificación y la gobernanza son lo que permitirá que sigan operando todos los días”.

Sobre esta serie

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A su vez, este artículo integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. La política de movilidad urbana eléctrica fue la iniciativa destacada por Guilherme Guimarães, alcalde de Montes Claros, Minas Gerais, Brasil. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

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Esa escena cotidiana describe la configuración territorial del Gran Área Metropolitana de Costa Rica. Curridabat tiene una superficie compacta de 15 kilómetros cuadrados y reúne a cuatro distritos: Curridabat centro, Granadilla, Sánchez y Tirrases. Durante décadas, el Estado central diseñó el transporte público bajo una lógica: las líneas de autobuses atraviesan el cantón únicamente para conectar la periferia con los centros de San José o Cartago, sin una sola ruta que enlace a las comunidades vecinas entre sí.

Esta situación inspiró al gobierno local a diseñar, en 2024, Conexión Curridabat, el primer proyecto del país enfocado en estructurar un sistema de transporte público de escala municipal, para virar la movilidad hacia un modelo limpio, eficiente y sostenible. La iniciativa integra una red de autobuses eléctricos con rutas circulares, paradas inteligentes, señalización peatonal, corredores verdes y una ley para otorgar a los  municipios la potestad legal de organizar y supervisar el transporte entre sus distritos.

Una “Ciudad Dulce”, pero desarticulada

En 2015, Curridabat captó la atención internacional al proclamarse como Ciudad Dulce, un modelo urbano que otorgó simbólicamente la ciudadanía a polinizadores, árboles y plantas nativas para estructurar su desarrollo a partir del cuidado ambiental. Pero la integración biológica convive con una segregación social: en 15 kilómetros cuadrados hay barrios cerrados de altos ingresos en Sánchez, sectores residenciales de clase media en Granadilla y barriadas populares con carencias de infraestructura en Tirrases.

A esa fragmentación territorial se sumó el desmoronamiento del transporte público. Entre 2018 y 2025, la cantidad de personas que se movilizan en transporte público en Costa Rica cayó un 42,2%, según el Informe Estado de la Nación 2025. En el mismo período, la cantidad de automóviles creció un 62,1%. 

El alcalde de Curridabat, Errol Solano Bolaños, explica en diálogo con +COMUNIDAD y el programa Malditos Optimistas que la falta de frecuencias confiables y la rigidez de los recorridos empujaron a la población hacia el transporte privado, un fenómeno estimulado por facilidades crediticias comerciales de financiamiento vehicular inmediato y sin pago inicial.

“Nos dimos cuenta de que en los cuatro distritos dentro del municipio no había conexión entre sí para poder caminar, utilizar el autobús, llegar a trabajar, vivir y convivir”, relata el funcionario de 34 años.

La desarticulación aisló los activos cívicos del cantón: Curridabat cuenta con 91 parques públicos, pero vecinos de distritos periféricos suelen trasladarse a centros comerciales de otros cantones debido a la imposibilidad de llegar en transporte público a las áreas verdes ubicadas a cuatro kilómetros de sus hogares.

La apuesta de Conexión Curridabat

Para superar la dependencia vial de San José, los equipos de planificación del municipio diseñaron un modelo de rutas circulares espejo. El sistema proyecta dos recorridos continuos que transitan por los cuatro distritos del cantón de forma simultánea: un circuito en sentido horario y otro en sentido antihorario. La meta operativa apunta a un servicio de lunes a domingo con frecuencias promedio de 15 minutos, orientado a captar una demanda estimada de 5.300 pasajeros diarios.

La red interdistrital articula componentes técnicos e intermodales específicos:

• Integración intermodal: conexión directa con las dos estaciones de tren de cercanías presentes en el cantón y articulación con los 12 kilómetros ya consolidados de la red Ciclovía al Este, cuyo plan maestro proyecta superar los 20 kilómetros.
• Articulación de servicios esenciales: trazado diseñado para conectar áreas residenciales con los Centros de Desarrollo Humano (CDH), áreas comerciales, centros educativos, clínicas de salud y la sede del gobierno local.
• Flota de prueba: estructuración de una prueba piloto coordinada con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) para el uso de unidades eléctricas, junto con unidades diésel del concesionario de transporte de la zona para contrastar costos y rendimiento operativo.
• Monitoreo y accesibilidad: implementación de sistemas digitales de seguimiento de flota y cumplimiento pleno de la normativa de accesibilidad universal física (Ley 7600).

Señalética humana, paradas seguras y aceras vivas

Bolaños resalta que en Costa Rica no hay sistemas de señalización peatonal: “Si usted quiere llegar de su casa a algún espacio, tiene que decirle a las personas ¿se acuerda dónde estaba el comercio X hace 20 años? De ahí, tomé dos cuadras hacia la derecha”. Es una forma habitual de orientarse en ciudades pequeñas, pero genera más incertidumbre que certeza, en especial para quienes no conocen el territorio.

“Por eso en agosto culminamos el piloto del sistema de señalización peatonal; trabajamos meses en las etapas de diseño y construcción que han permitido un proyecto con belleza estética, accesible y funcional para las personas que habitan y transitan el cantón”, explica el alcalde. “Incorporó un valioso proceso de involucramiento social, que permitió escuchar, integrar y reconocer las voces de quienes habitan Curridabat”, agrega.

El piloto incluyó 25 tótems de orientación codiseñados con la ciudadanía. La municipalidad lo desarrolló junto con YUSO, un estudio costarricense multidisciplinario que investiga y desarrolla propuestas de diseño colectivo.

Una ley que trasciende las fronteras de Curridabat 

Cuando Curridabat intentó autorizar su propia línea de autobuses interdistritales, tropezó con una barrera regulatoria: el transporte remunerado de personas en Costa Rica está centralizado por ley en el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT) y el Consejo de Transporte Público (CTP). Es decir, los gobiernos locales del país carecen de facultades para concesionar, regular o intervenir en los contratos de los autobuses que recorren sus calles.

En lugar de gestionar un permiso temporal o recurrir a esquemas informales, el cantón eligió incidir en el marco legal del país. En coordinación con el diputado Antonio Ortega Gutiérrez y representantes de diferentes fuerzas políticas, el municipio redactó e ingresó al parlamento el Proyecto de Ley Expediente N.º 25.456, denominado Ley para la Creación y Regulación del Sistema Municipal de Transporte Público Interdistrital. La propuesta legislativa introduce reformas estructurales para el régimen local:

• Competencia de planificación cantonal: faculta a las municipalidades a definir rutas interdistritales basadas en sus propios planes reguladores.
• Modelos operativos flexibles: habilita a los municipios a estructurar el servicio a través de concesiones licitadas, alianzas público-privadas o prestación con recursos propios.
• Creación de la Unidad Técnica de Transporte Local (UTTL): obliga a los gobiernos locales que adopten el sistema a crear una Unidad Técnica de Transporte Local, encargada del seguimiento operativo y de fiscalizar el servicio junto al CTP.
• El proyecto sumó el respaldo unánime de la Asociación Nacional de Alcaldes e Intendentes (ANAI), lo que transformó un reclamo territorial en una causa institucional de descentralización.

El Proyecto de Ley aún se encuentra en tratamiento en la Asamblea Legislativa de Costa Rica. El texto establece que su aplicación no sería obligatoria para todas las municipalidades del país; cada cantón decidirá de forma autónoma si adopta o no este modelo de transporte interdistrital.

Financiamiento multiescala y articulación interinstitucional

La formulación técnica y operativa de Conexión Curridabat demandó una inversión cercana a los U$S 800.000, distribuidos en estudios de demanda, diseño de trazados, obras piloto y equipamiento tecnológico. Para solventar estos costos sin comprometer el presupuesto del cantón, la Municipalidad articuló aportes multilaterales y acuerdos intergubernamentales:

• Cooperación multilateral: asistencia técnica y metodológica de organismos internacionales como ONU-Hábitat, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la red LEDS LAC y el programa regional Movés.
• Fondos concursables no reembolsables: un subsidio de U$S 100.000 provisto por la Fundación Costa Rica-Estados Unidos para la Cooperación (CRUSA) para codiseñar y fabricar los primeros 25 tótems de orientación peatonal.
• Coordinación energética nacional: alianza con el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) para el suministro temporal de autobuses eléctricos y la evaluación de estaciones de recarga cantonal. 
• Mesa técnica interinstitucional: espacio de trabajo compartido entre el Consejo de Transporte Público (CTP), la Autoridad Reguladora de los Servicios Públicos (ARESEP), el Ministerio de Obras Públicas y Transportes (MOPT) y la Cámara Nacional de Transportes (CANATRANS), con el fin de armonizar la ruta circular con las empresas de buses existentes.

Aprendizajes y desafíos de una transformación en marcha

En Curridabat la movilidad de proximidad opera como una herramienta de integración social. En cantones donde conviven realidades socioeconómicas dispares en apenas quince kilómetros cuadrados, enlazar barrios aislados trasciende la meta técnica de aliviar la congestión vial. Conectar directamente las comunidades equilibra el acceso a la salud, empleo, espacios cívicos y evita que distritos construyan identidades fragmentadas o perciban a su propio municipio como una geografía inaccesible.  

En el plano institucional, la iniciativa aportó un aprendizaje sobre cómo sortear el centralismo estatal. Curridabat estructuró un proyecto de ley integral y tejió acuerdos supra partidarios en el Congreso. Esta estrategia demostró que una traba administrativa local puede escalar hasta convertirse en una reforma legal capaz de dotar de autonomía a todas las municipalidades del país para administrar su propio transporte.  

Sin embargo, el proyecto transita tensiones temporales y regulatorias complejas. La tramitación del expediente 25.456 en la Asamblea Legislativa depende de los ritmos y prioridades de la política nacional, expuesta a dilaciones que contrastan con los plazos del gobierno cantonal, cuya actual administración encara su último tramo de gestión. Sin la sanción definitiva de esa ley, la consolidación jurídica del sistema interdistrital queda sujeta a negociaciones y esquemas transitorios.  

A ese desafío normativo se suma un entorno en el que el crédito automotriz inmediato, bajo esquemas de prima cero, consolidó al automóvil propio como símbolo de estatus y bienestar. Recuperar la confianza ciudadana exige frecuencias rigurosas y un servicio confiable. El transporte público debe demostrar en la práctica cotidiana que ofrece una experiencia más eficiente y menos estresante que permanecer atrapado en el tráfico metropolitano.  

El tercer desafío es la sostenibilidad económica. Sostener recorridos circulares de corta distancia requerirá esquemas de subsidio cruzado, aportes municipales y acuerdos de convivencia operativa con las líneas tradicionales de concesionarios privados. Aun con estas incertidumbres abiertas, Curridabat dejó de ser un espectador de su movilidad y apuesta a que el transporte público permita a su comunidad recorrer, vincularse y habitar su propio territorio. 

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. Conexión Curridabat fue la iniciativa destacada por Errol Solano Bolaños, alcalde de Curridabat, Costa Rica. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

A su vez, este artículo forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

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En el área metropolitana de Monterrey, en México, se registraban unos 76.000 accidentes de tránsito al año en 2023: casi una cuarta parte de todos los choques del país, con 221 personas fallecidas y cerca de 4.000 lesionadas. Así lo consignan los informes viales de Nuevo León y la Secretaría de Desarrollo Urbano Sostenible (Seduso).

Ese mismo año, el observatorio ciudadano Cómo Vamos Nuevo León midió la movilidad metropolitana y descubrió que 579.802 personas usaban la bicicleta cada semana para ir a trabajar o estudiar (cerca del 11% de la población del área metropolitana). Pese a ese uso masivo, la infraestructura no acompañaba. En 2022, el municipio cabecera contaba con apenas tres kilómetros de ciclovías segregadas, no tenía un área técnica dedicada a la movilidad activa y el robo de bicicletas desalentaba cualquier intento de parada en los comercios locales.

A esto se sumaba la resistencia comercial. En las zonas céntricas y los corredores barriales, los comerciantes defendían cada metro frente a sus locales como estacionamiento exclusivo para autos, convencidos de que un vehículo frenado en la puerta garantizaba su facturación del mes. En 2022, la Seduso y la Secretaría de Desarrollo Económico respondieron con el programa Negocios Biciamigables, una red de comercios con biciestacionamientos que busca facilitar los traslados de la comunidad ciclista y construir una ciudad amigable para la bicicleta.

Pablo Reyes Cortázar, director de Movilidad Sostenible de Monterrey, conversó con +COMUNIDAD sobre el funcionamiento del programa, sus límites y su impacto en la ciudad. “El aspecto más innovador del programa es su visión dual. Dota a la ciudad de infraestructura para la seguridad y comodidad del ciclista, y genera una conexión entre el comercio y la comunidad ciclista, fortaleciendo el tejido económico”, explica.

El engranaje de Negocios Biciamigables

El mecanismo de adhesión es sencillo. Cada comercio firma un acuerdo con el municipio y elige de un “menú” qué servicios ofrecerá a la comunidad ciclista. “Es una carta de compromiso que hacemos con el negocio en donde le damos como un menú de servicios que lo harían biciamigable”, explica Reyes. Y ejemplifica: “Es decir, se pone una lista que diga descuentos o cortesías, también si ofreces internet gratis u algún otro servicio, o si tienes herramienta para que un ciclista en caso de pinchar una llanta, por ejemplo, pueda llegar a este negocio y auxiliarse”.

En el engranaje intervienen tres actores con roles definidos. El municipio aporta la infraestructura. Es quien “se encarga de proveer los biciestacionamientos frente al negocio en la vía pública”, comenta Reyes. “También ofrece activaciones para revivir el espacio público y brinda capacitaciones a los negocios locales sobre beneficios de la movilidad activa”, agrega. Los comercios funcionan como puntos seguros de la red. La comunidad ciclista usa esa infraestructura y se convierte en nueva clientela de esos negocios.

Ese menú de servicios al que se compromete cada comercio incluye opciones como:

• Kit de herramientas básicas, parches y aire.
• Vaso de agua de cortesía.
• Promoción y / o descuento en consumo, artículos o productos.
• WiFi gratis.
• Publicidad en redes sociales que fomenten la cultura ciclista.
• Talleres, reuniones y actividades afines en el negocio local.

Una red que promueve una ciudad más inclusiva y accesible

El director de Movilidad Sostenible señala que el programa “logró conformar una red de Negocios Biciamigables con más de 100 comercios. Además se instalaron más de 340 biciestacionamientos en toda la ciudad y se otorgaron más de 200 beneficios directos a ciclistas”. “También se realizaron 10 activaciones con los negocios, ya sean desde charlas sobre movilidad o conversatorios donde invitamos a la ciudadanía a platicar de los problemas de la movilidad junto con los negocios y la comunidad ciclista”, detalla.

Para Reyes, la conexión entre la movilidad y el desarrollo económico es evidente. “Tenemos experiencias como el caso de Revolución Verde, un restaurante de comida vegana que desde que abrió sus puertas pidió ser negocio biciamigable y que se pusieran biciestacionamientos en sus locales”. Como esas experiencias, remarca, hay varias en el centro de la ciudad que prioriza el estacionamiento para personas ciclistas por sobre el de automóviles, porque aseguran que es un tipo de cliente “más fiel”.

Negocios Bici Amigables no funciona aislado. Forma parte de una estrategia territorial más amplia, asentada en los Objetivos 18 y 19 del Plan Municipal de Desarrollo. En 2022, la gestión local transformó la antigua oficina de ingeniería vial en una estructura orientada a la sostenibilidad y articuló la Dirección de Movilidad Sostenible con la Dirección de Seguridad Vial. Desde ese andamiaje se desplegaron varios programas complementarios, cada uno con impactos propios:

• Intersecciones Seguras: rediseño geométrico y canalización con bolardos en 42 cruces de alto riesgo vial. La intervención redujo a cero las muertes por siniestros de tránsito en los puntos modificados y frenó la curva de hechos viales en esas zonas, que pasó de subir 16,19% en 2023 a apenas 0,26% en 2024.
• Red de ciclovías protegidas y compartidas: ampliación de la malla ciclista municipal desde los tres kilómetros existentes en 2022 hasta superar los 40 kilómetros en 2026. Combina carriles segregados con vías de velocidad pacificada mediante reductores físicos y reorganización semafórica.
• Regio Ruta: servicio de transporte público colector gratuito que interconecta áreas vulnerables periféricas con los sistemas troncales de Metro y Ecovía. Registra más de tres millones de personas usuarias en siete líneas monitoreadas por el centro de seguridad municipal C4.

• Sistema de micromovilidad compartida: despliegue de 800 bicicletas y 2.000 monopatines eléctricos de la empresa Lime en un polígono de 27 kilómetros cuadrados. Suma 640.000 viajes y un promedio de 25.000 usos semanales, concentrados en vías pacificadas.
• Entornos Escolares Seguros y Biciescuela: formación de más de 10.000 personas en habilidades ciclistas y capacitación de docentes y familias en 19 escuelas, junto a la organización civil Movac. Redujo hasta 30 minutos los tiempos de congestión en las entradas educativas.

Desafíos y limitaciones

Sobre cuáles fueron las mayores dificultades operativas, presupuestarias o de resistencia institucional al implementar esta iniciativa, Pablo Reyes comenta que uno de los mayores retos fue “convencer a los negocios de que esto iba a ser como un ganar-ganar”. Aunque asegurar la sostenibilidad en el tiempo de este programa es también un desafío, el funcionario expresa que “el reto más grande siempre fue y sigue siendo convencer a nuevos negocios de sumarse a la red”.

“Muchos de los negocios con los que empezamos ya estaban como en este mindset de ciudad sostenible y buscar cómo ser conscientes ambientalmente”, comenta Reyes. “Entonces el reto ha sido brincar a estos comercios que no tienen esa educación ambiental o conciencia de ciudades sostenibles y fuimos lográndolo gracias al testimonio de otros negocios”, añade. Y confiesa, que pese al alcance registrado, sí creen desde la dirección que van a “un ritmo más lento del que esperábamos”.

Otro reto latente que destaca el especialista es el presupuestal. “A veces nos quedamos sin poder avanzar en las necesidades ciclistas de poner biciestacionamientos en ciertos puntos, porque aparte de ponerlos en negocios biciamigables también los hacemos en lugares donde sabemos que hay afluencia ciclista”, aclara. “Entonces a veces se nos acaban los racks de bicicleta, y ya cuando vamos afiliando nuevos negocios no tenemos biciestacionamientos para darles de inmediato”, asume. 

Aprendizajes del recorrido de Negocios Biciamigables

El especialista en urbanismo táctico cuenta que, previo a esta experiencia, él ya había trabajado en otro municipio del área metropolitana de Monterrey, en donde implementaron la estrategia de Negocios Biciamigables. “Lo había visto en otras ciudades, sobre todo en Estados Unidos y Canadá, que tienen estos bike-friendly business. Y de ahí nos inspiramos, pero lo evolucionamos un poquito más en Monterrey porque le agregamos el componente de dar biciestacionamiento”, dice.

“Podría decir que nuestro mayor aprendizaje ha sido que la infraestructura por sí sola no transforma la movilidad, es necesario involucrar a la comunidad comercial para darle vida a esta iniciativa”, reflexiona Pablo Reyes Cortázar. “A otros municipios de América Latina les recomendamos que no vean a sus comerciantes como un obstáculo para ceder espacios públicos, sino como los principales aliados”, aconseja. 

Por último el funcionario augura que, si logran conectar los incentivos económicos de los comercios con las rutas seguras de los ciclistas, el programa tendrá aceptación ciudadana y seguirá creciendo. Además, el urbanista insiste: “Nosotros tenemos otras limitantes, tal vez urbanas porque hay muy poco negocio local como a pie de banqueta, acá se empezó a urbanizar más en plazas comerciales y eso ha limitado un poco el crecimiento de la red”. 

A partir de esa base, el resto de las piezas admiten una flexibilidad casi total según las posibilidades de cada gobierno. La tipología del biciestacionamiento puede adecuarse al ancho de la vereda o a las normativas de protección patrimonial de un centro histórico; el abanico de beneficios puede variar desde descuentos en el consumo hasta premios y facilidades para los trabajadores del propio local. La difusión, a su vez, puede apoyarse en mapas abiertos, redes comunitarias o sistemas integrados de atención ciudadana.

Al conectar la seguridad de quienes pedalean con las ventas cotidianas de quienes abren los comercios cada mañana, Monterrey encontró un atajo pragmático para empezar a revertir la hegemonía del automóvil. La experiencia deja una lección. Recuperar la escala humana en las ciudades exige tanto kilómetros de infraestructura como acuerdos de confianza y cuidado mutuo en los negocios de cada barrio.

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En las esquinas y veredas de Rosario, en Argentina, montículos de todo tipo de residuos, principalmente domiciliarios, se acumulaban en diversos puntos rojos de la ciudad. Cada semana, trabajadores municipales limpiaban, pero en menos de 48 horas la basura volvía a aparecer. La solución consumía recursos sin arrancar el problema de raíz: la proliferación de espacios degradados se convertía en un foco crónico de contaminación y abandono, en todo el territorio.

Para abordar esta problemática, la Municipalidad de Rosario impulsó el programa Plazas de Bolsillo bajo la ordenanza N.º 10.114/2020, inspirado en experiencias internacionales como los Playgrounds de Ámsterdam, las NYC Plazas de Nueva York y los Pocket Parks de Londres. La propuesta del gobierno local plantea intervenir terrenos degradados a través de obras de escala reducida, bajo costo y rápida ejecución, a partir de la participación de la comunidad en el diseño de cada espacio. 

La iniciativa acumula 101 plazas ejecutadas, más de 30.000 metros cuadrados recuperados y más de 10.000 vecinas y vecinos involucrados en instancias de co-creación. En diálogo con +COMUNIDAD, Macarena Raya, directora de Vinculación Ciudadana y Transparencia Gubernamental, y Vanesa Di Bene, secretaria de Cercanía y Gestión Ciudadana de la Municipalidad de Rosario, detallaron las lecciones de un modelo donde la comunidad pasa del reclamo a la apropiación activa de su entorno inmediato.

Cómo transformar microbasurales en espacios de convivencia 

━ ¿En qué contexto surgen las Plazas de Bolsillo? ¿Qué limitaciones existían en la participación ciudadana barrial que condujeron a diseñar este espacio?

━ El Programa Plazas de Bolsillo surge frente a un problema muy concreto que Rosario enfrentaba desde hacía tiempo: la persistencia de microbasurales y espacios degradados en distintos barrios. La Ordenanza N.º 10.114/2020 habilitó la transformación de terrenos baldíos o deteriorados en pequeños espacios públicos recuperados y, después de algunas experiencias piloto entre 2021 y 2024, en 2025 la iniciativa tomó una escala de ciudad, con el objetivo de transformar más de 100 puntos críticos bajo una idea muy simple: “Donde había un basural, ahora hay una plaza”. 

En ese proceso, la participación de los vecinos fue fundamental. En los barrios ya había una participación muy vinculada al reclamo. Por eso el desafío fue encontrar una manera de que esa participación también pudiera involucrarse en imaginar y construir una solución concreta. Ahí aparece una de las características más interesantes de las Plazas de Bolsillo: su escala y su cercanía. El vecino puede participar en una transformación que sucede frente a su casa, en su recorrido cotidiano, y puede ver cómo aquello que durante años fue un problema se convierte en algo concreto, cercano y propio: un espacio para encontrarse, jugar o simplemente estar. 

━ ¿Cómo funcionan operativamente las Plazas de Bolsillo en el territorio? ¿Cuál es la dinámica metodológica para guiar a los vecinos y vecinas desde el diagnóstico colectivo hasta la producción de soluciones? 

Las Plazas de Bolsillo se implementan a través de una articulación entre la Secretaría de Cercanía, las seis Direcciones de Distrito y las distintas áreas municipales que intervienen en la transformación del espacio. Los distritos aportan el conocimiento cotidiano del territorio y de sus vecinos, mientras que las áreas técnicas acompañan el proceso de diseño y ejecución. Pero el componente central de la metodología es la participación ciudadana desde el comienzo: el conocimiento de cómo se vive ese lugar, qué problemas existen y qué espacio imaginan para su comunidad. 

El proceso se desarrolla en cinco momentos: 

Desafíos y limitaciones del modelo en el territorio

━ ¿Cuáles fueron las mayores dificultades operativas, presupuestarias o de resistencia institucional al implementar esta iniciativa? ¿Cómo abordan el reto de la continuidad en el tiempo de estas intervenciones territoriales y comunitarias?

Uno de los principales desafíos operativos tiene que ver con que las Plazas de Bolsillo son una política que requiere el trabajo conjunto de distintas áreas del municipio. Muchas veces cada área avanza desde su propia lógica y pueden quedar aspectos de la intervención que no fueron suficientemente consensuados o anticipados. 

El aprendizaje fue entender que la coordinación tiene que darse desde el inicio. Por eso fortalecemos el trabajo conjunto entre las áreas involucradas, con reuniones periódicas para compartir información, acordar criterios y anticipar dificultades vinculadas al ambiente, la infraestructura, el mantenimiento y la ejecución de cada intervención. 

Por otro lado, nos encontramos con otra dificultad que es la falta de infraestructura previa en el lugar. La intervención se vuelve compleja ya que previo a la ejecución de la plaza hay que resolver problemas hidráulicos o arreglo de calles, que implican una logística y coordinación diferenciada, retrasa los tiempos de obra e incrementa el presupuesto original. 

El reto es que la transformación no termine el día de la inauguración. El verdadero desafío es que ese lugar vuelva a ser usado, cuidado y apropiado por la comunidad. Para eso, los equipos de cercanía realizan recorridas por los barrios, conversan con los vecinos y observan cómo se está utilizando el espacio. También incorporamos instancias de evaluación con la comunidad, que nos permiten detectar qué funciona, qué problemas persisten y qué ajustes pueden ser necesarios. 

Otro aspecto importante es que el espacio tenga a su alrededor vecinos, instituciones y organizaciones involucradas que lo incorporen a su vida cotidiana. Cuando una plaza empieza a ser utilizada, cuidada y reconocida como propia por quienes viven allí, aumentan las posibilidades de que la transformación se sostenga en el tiempo.

Más de 100 espacios recuperados

━ ¿Qué proyectos surgidos en el marco de esta iniciativa destacarían y por qué? 

Logramos recuperar más de 100 espacios de la ciudad y transformarlos en Plazas de Bolsillo, generando nuevas oportunidades de encuentro, convivencia y apropiación del espacio público en distintos barrios de Rosario. Más de 10.000 vecinos y vecinas participaron a través de distintas instancias (visitas casa por casa, encuentros participativos e inauguraciones), aportando sus miradas y necesidades para definir cómo transformar cada espacio. 

Un ejemplo que sintetiza esta experiencia es la Plaza de Bolsillo N.º 100, en Balcarce y Ameghino, donde un basural se transformó en una plaza de encuentro de carácter intergeneracional. La intervención permitió recuperar un lugar que representaba un problema para el barrio y convertirlo en un espacio pensado para ser utilizado, habitado y disfrutado por distintas generaciones. 

El muralista “Pelu” Rodríguez destacó el valor social de la obra y el proceso participativo con la comunidad: “La propuesta de trabajar con Messi y Maradona surgió para representar nuestra pasión futbolera desde una escena muy humana y tierna que logró conectar a distintas generaciones del barrio. Como muralista, ver cómo el arte fortalece el sentido de pertenencia y ayuda a que la zona sea más segura y habitable tiene un valor enorme”. 

Para las infancias se instalaron tambores musicales que promueven la estimulación sensorial, una calesita inclusiva y un panel con el alfabeto dactilológico para acercar el lenguaje de señas de manera lúdica. En tanto, el sector destinado a los adultos mayores tiene un banco con pedalera para ejercitar las piernas, una columna de coordinación para trabajar la motricidad fina y un panel de memoria con piezas deslizantes pensado para estimular las funciones cognitivas. La obra también incluyó nuevas veredas, bancos, mesas, iluminación LED, forestación con árboles y arbustos y mejoras generales para reforzar la seguridad del entorno.

“Donde había un basural, ahora hay una plaza”

━ ¿Qué aprendizajes recolectaron a partir de las Plazas de Bolsillo? 

Las Plazas de Bolsillo nos dejaron un aprendizaje central: recuperar un pequeño espacio urbano puede generar un impacto mucho mayor que la transformación física del lugar. A partir de la experiencia, identificamos algunos aprendizajes:

● No se trata solamente de encontrar un espacio disponible, sino de comprender qué problema existe allí, quiénes lo viven y qué oportunidad representa su transformación.

● La participación de los vecinos permite incorporar usos y necesidades que no siempre aparecen en el diagnóstico técnico, y favorece la apropiación del espacio.

● El diseño y la ejecución son importantes, pero también lo son el mantenimiento, la gestión del entorno y el seguimiento de lo que sucede después de la inauguración.

● La recuperación de un espacio público requiere articular distintas áreas del gobierno municipal. La coordinación institucional es tan importante como la intervención física.

● Una Plaza de Bolsillo puede evaluarse también por su capacidad para reducir un problema urbano, generar nuevos usos, promover el encuentro y fortalecer el vínculo entre vecinos y municipio.

━ ¿Qué recomendarían a otros municipios que deseen replicar este modelo?

Para otros municipios que quieran replicar el modelo, nuestra recomendación sería identificar una oportunidad concreta en el territorio. Puede ser un basural, pero también un espacio degradado, subutilizado o que haya perdido su función para la comunidad. A partir de allí, es fundamental escuchar a quienes lo habitan y construir con ellos una solución posible, de escala adecuada y capaz de concretarse en poco tiempo. 

Creemos que una de las claves del modelo está justamente en esa inmediatez. Las Plazas de Bolsillo permiten que el vecino vea rápidamente cómo su participación se transforma en algo tangible y concreto. La intervención sucede en un espacio cercano, cotidiano, que forma parte de su recorrido y de su vida diaria. No es una transformación lejana: es su entorno inmediato, su metro cuadrado de ciudad.

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Por Allan Gabriel Flores Guzmán (*)

En noviembre de 2024, vecinos de la colonia Salvador Sánchez Colín, en Toluca de Lerdo, México, se reunieron por la falta de suministro de agua. Un pozo que anteriormente abastecía la zona había dejado de funcionar y la falta de información sobre su inhabilitación, junto con las irregularidades en el servicio, generaba inquietud.

Aquella primera reunión buscó comprender qué ocurría y explorar qué podíamos hacer como comunidad. Entre las primeras acciones se planteó solicitar información sobre el antiguo pozo, crear un grupo de WhatsApp para mantener la comunicación y gestionar ante las autoridades locales la construcción de uno nuevo.

Conforme avanzó el proceso entendimos que el problema no se limitaba al agua. También necesitábamos organizarnos, reunir información, identificar instituciones responsables y conocer los mecanismos disponibles para participar. Así apareció un primer aprendizaje: convertir una preocupación compartida en capacidad de acción requiere organización y seguimiento.

De la inconformidad a la evidencia

El grupo de WhatsApp permitió mantener comunicación y coordinar acciones. Paralelamente, se presentó una solicitud de acceso a la información pública sobre la inhabilitación del pozo y un oficio ante el Ayuntamiento de Toluca. Pronto surgió otra necesidad: no bastaba con señalar que faltaba agua, también era necesario documentar el problema.

Durante una reunión vecinal propuse elaborar un formato sencillo para registrar el suministro. Las propias personas documentaron cuándo llegaba el agua, durante cuánto tiempo y qué irregularidades observaban. Se recopilaron 20 formatos con información registrada durante tres semanas.

La herramienta modificó la manera de comunicar el problema. Cuando distintas familias registraban de forma sistemática lo que ocurría en sus calles comenzábamos a contar con información organizada sobre una experiencia colectiva. De ahí surgió otro aprendizaje: participar no consiste únicamente en expresar una inconformidad, también puede implicar generar información para comprender y comunicar mejor un problema público.

^{Ejemplo de registro vecinal del suministro de agua realizado durante tres semanas en distintas calles de la colonia. Imagen: Comunidad Vecinal Cuenca-Sánchez Colín.} 

Conocer los mecanismos para utilizarlos

Mientras avanzaba la organización vecinal comenzamos a explorar el Cabildo Abierto. Para varias personas era un mecanismo poco conocido, por lo que fue necesario explicar qué era, cómo funcionaba y para qué podía servir.

La comunidad aprobó presentar la problemática del agua ante este espacio y los registros vecinales ayudaron a sustentar lo que ocurría. Posteriormente, las necesidades de la colonia fueron expuestas durante una sesión de Cabildo Abierto del Ayuntamiento de Toluca.

La experiencia mostró una dificultad frecuente: la existencia de mecanismos institucionales no garantiza que las comunidades los conozcan o sepan utilizarlos. Entre saber que existe una vía de participación y convertirla en una herramienta útil existe una distancia que necesita reducirse mediante información clara y su relación con problemas concretos.

Después de aquella participación se informó a la comunidad que la solicitud relacionada con la construcción de un nuevo pozo había sido considerada favorablemente. El proceso, sin embargo, no terminó con el agua.

^{Participación de la Comunidad Vecinal Cuenca-Sánchez Colín en una sesión de Cabildo Abierto del Ayuntamiento de Toluca. Imagen: Ayuntamiento de Toluca.} 

De un problema a una agenda para la incidencia comunitaria 

Durante las reuniones comenzaron a aparecer otras preocupaciones relacionadas con el alumbrado público, los baches, la seguridad y los espacios públicos. La organización creada alrededor del agua empezaba a convertirse en un espacio donde podían reconocerse otras necesidades del territorio.

A partir de ello desarrollé “El ABC de qué pasa en nuestra calle”, una herramienta diagnóstica para que las vecinas y vecinos registraran las principales problemáticas de su entorno directo. La información recopilada sirvió para presentar otras necesidades durante una segunda participación en Cabildo Abierto.

La comunidad había surgido para atender una problemática específica, pero el aprendizaje acumulado comenzó a utilizarse frente a otros asuntos. Organizarse, documentar, identificar mecanismos institucionales y dar seguimiento dejaron de ser acciones vinculadas únicamente al agua y empezaron a convertirse en capacidades comunitarias.

Más allá de los resultados visibles 

El proceso comunitario continúa. Entre los avances registrados se encuentran la construcción del pozo que beneficia a alrededor de 8,000 habitantes, la atención de luminarias reportadas por la comunidad, trabajos de bacheo en calles principales, la vinculación con autoridades de seguridad mediante canales digitales y la remodelación de un parque público. También se construyeron una identidad y principios para orientar la iniciativa vecinal apartidista.

Estos resultados tienen efectos concretos, pero el proceso también dejó capacidades menos visibles. La comunidad conoció distintas formas de relacionarse con el gobierno local: una solicitud de información ayuda a comprender un problema, un oficio formaliza una petición, un registro vecinal aporta evidencia, un mecanismo de participación abre un espacio de interlocución y un grupo de mensajería facilita la organización y el seguimiento.

Ninguna de estas herramientas resuelve por sí sola una problemática. Su utilidad aparece cuando forman parte de un proceso sostenido. Desde esta experiencia, la incidencia comunitaria puede comprenderse como una ruta que parte desde identificar un problema compartido, organizarse, accionar y mantener el seguimiento.

^{Parque Laura Méndez después de su remodelación, uno de los espacios públicos recuperados para uso de la comunidad. Imagen: Comunidad Vecinal Cuenca-Sánchez Colín.} 

Incidencia comunitaria: aprendizajes para otras comunidades

Cada territorio enfrenta condiciones diferentes y no todos los municipios cuentan con los mismos mecanismos de participación. Por ello, la experiencia de la Comunidad Vecinal Cuenca-Sánchez Colín no pretende ser una receta. Sí permite reconocer condiciones adaptables a otros contextos: partir de un problema concreto, construir mecanismos sencillos de organización, generar evidencia desde la comunidad, conocer las instituciones y sostener el seguimiento.

También es importante que las herramientas sean comprensibles. Los procedimientos institucionales pueden convertirse en una barrera cuando solamente son entendidos por quienes trabajan con ellos. Acercarlos a la vida cotidiana implica explicar para qué sirven y cómo pueden utilizarse frente a situaciones reales, sin sustituir la voz ni las decisiones de la comunidad.

Esta experiencia modificó mi manera de entender la participación ciudadana. Participar no consiste únicamente en asistir a una reunión o presentar una petición. También significa desarrollar capacidades para reconocer problemas comunitarios.

^{Nuevo pozo para el abastecimiento de agua en la zona de la colonia Salvador Sánchez Colín. Imagen: Comunidad Vecinal Cuenca-Sánchez Colín.} 

En la Comunidad Vecinal Cuenca-Sánchez Colín todo comenzó con una pregunta sobre el agua y, con el tiempo, surgieron otras sobre las calles, la seguridad, el alumbrado y los espacios públicos. Las respuestas continúan construyéndose, pero el aprendizaje central permanece: una comunidad no fortalece su capacidad de incidencia solamente cuando obtiene una respuesta, sino cuando aprende a organizarse para volver a participar frente al siguiente problema.

La incidencia ciudadana no comienza necesariamente frente a un micrófono, con una marcha o dentro de un edificio gubernamental. Muchas veces comienza antes, cuando varias personas reconocen que comparten un problema, deciden organizarse y construyen juntas una manera de actuar sobre su entorno.

(*) Allan Gabriel Flores Guzmán es politólogo con maestría en Comunicación para la Acción Política y Social. Cuenta con experiencia en participación ciudadana, vinculación comunitaria e incidencia local. Coordina de manera voluntaria la Comunidad Vecinal Cuenca-Sánchez Colín y es Oficial de Comunicación e Incidencia de Creando Oportunidades en el Presente A.C. 

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Por Clarisa Corral,
Mg. en Desarrollo Urbano (*)

La pavimentación suele entenderse como una responsabilidad exclusiva del Estado. Sin embargo, en muchas ciudades latinoamericanas, la falta de recursos públicos ha obligado a replantear ese paradigma. Mientras las calles de tierra siguen limitando la conectividad, el acceso a servicios y la calidad de vida de los barrios, algunos gobiernos locales comenzaron a explorar una lógica diferente: compartir la inversión con la comunidad.

Lejos de representar una privatización de la obra pública, estos mecanismos buscan construir corresponsabilidad. La participación vecinal deja de limitarse a reclamar una obra para convertirse en parte de su implementación, mediante aportes económicos, organización comunitaria o mecanismos de ahorro previo. Cuando existen reglas claras y confianza entre las partes, este tipo de iniciativas permite acelerar proyectos que difícilmente podrían ejecutarse únicamente con recursos municipales.

Las experiencias de Goya, en Argentina, y El Quisco, en Chile, muestran dos caminos distintos para alcanzar un mismo objetivo.

Goya: confianza construida desde el barrio

En la ciudad de Goya, provincia de Corrientes, el programa “Mita y Mita” (“mitad y mitad” en guaraní) funciona bajo un esquema de esfuerzo compartido regulado por la Ordenanza Municipal Nº 2.038. La iniciativa nació a partir de una demanda concreta de los propios vecinos frente a la imposibilidad del municipio de financiar integralmente las obras de pavimentación.

El mecanismo es sencillo. Cada comisión vecinal de frentistas reúne los recursos necesarios para comprar el 50% del cemento requerido para pavimentar su cuadra. Los materiales son adquiridos directamente en los corralones elegidos por los vecinos y permanecen allí hasta completar la cantidad necesaria. Una vez alcanzado ese objetivo y presentados los comprobantes de compra, la obra ingresa al cronograma municipal.

La Municipalidad aporta el resto del cemento, todos los agregados, la maquinaria, la mano de obra y ejecuta previamente las obras de infraestructura necesarias, como redes de agua potable, cloacas y desagües pluviales.

Uno de los aspectos más innovadores del programa es que el municipio nunca administra dinero aportado por los vecinos, lo que busca reducir los riesgos de desconfianza y fortalecer la transparencia del proceso.

Como explica Raúl Alejandro Medina, director de Prensa de la Municipalidad de Goya: “Este programa genera confianza entre el vecino y el Estado, pero también entre los propios vecinos. Organizarse para conseguir los recursos fortaleció los vínculos comunitarios y permitió transformar la realidad de cada barrio”. 

El Quisco: participación dentro de una política nacional

En Chile, el enfoque es diferente. La comuna de El Quisco, en la Región de Valparaíso, participa del Programa de Pavimentación Participativa, una iniciativa concursable impulsado por el Ministerio de Vivienda y Urbanismo (MINVU), donde los municipios cumplen un rol fundamental como articuladores técnicos y administrativos.

El esquema establece una distribución fija del financiamiento: el municipio aporta el 9% del costo de la obra, la comunidad entre un 15% y un 25%, mientras que el Estado Nacional financia el porcentaje restante mediante subsidios nacionales.

El programa incorpora además criterios de equidad. Cuando al menos la mitad de las familias beneficiarias pertenece a los segmentos de menores ingresos según el Registro Social de Hogares, el aporte comunitario puede eliminarse completamente.

Para ser elegibles, las vías deben cumplir una serie de condiciones técnicas previas: contar con redes operativas de agua potable y alcantarillado con conexiones domiciliarias activas, estar reconocidas como Bienes Nacionales de Uso Público y tener una extensión de entre 100 y 1.000 metros lineales. Estos requisitos buscan asegurar que la pavimentación forme parte de una intervención urbana integral y no de una obra aislada. 

A diferencia de Goya, donde el proceso surge desde la organización barrial, en Chile el desafío está en cumplir con un procedimiento técnico altamente estructurado. Los vecinos deben financiar el proyecto de ingeniería, el municipio valida la documentación y presenta la postulación, mientras que el Servicio Regional de Vivienda y Urbanización (SERVIU) administra posteriormente la licitación y ejecución de la obra.

Aunque ambos casos responden a realidades institucionales distintas, comparten una misma premisa: la participación ciudadana no reemplaza la inversión pública, sino que la potencia.

Más que financiar calles: construir confianza

Las dos experiencias muestran que el principal aporte de estos programas trasciende la infraestructura. Cuando la comunidad participa activamente, la transparencia aumenta, el control social sobre las obras mejora y la apropiación de los proyectos resulta significativamente mayor. Los vecinos dejan de ser únicamente beneficiarios para convertirse en actores corresponsables de las transformaciones de su barrio.

En Goya, por ejemplo, la pavimentación suele complementarse con nuevas luminarias LED, arbolado, equipamiento urbano, promoviendo además inversiones privadas en veredas y fachadas que multiplican el impacto inicial de la obra pública.

Al mismo tiempo, la organización vecinal fortalece vínculos comunitarios que muchas veces permanecían debilitados, consolidando redes de cooperación que luego facilitan nuevas iniciativas.

Los desafíos del cofinanciamiento de pavimentación

Estos mecanismos también presentan límites que requieren atención. 

Los sistemas basados en el orden de cumplimiento de los aportes vecinales pueden dificultar la logística y la planificación territorial del municipio, obligando a trasladar equipos entre barrios muy alejados y aumentando los costos operativos.

La desigualdad económica también representa un desafío. Cuando algunos vecinos no logran reunir el aporte requerido, el proyecto puede retrasarse o exigir soluciones complementarias para evitar que una parte del barrio quede excluida.

En programas más centralizados, como ocurre en Chile, aparece otra tensión: la menor capacidad de los municipios para adaptar los proyectos durante la ejecución, debido a procedimientos administrativos definidos a nivel nacional.

¿Qué necesitan otras ciudades para replicar el cofinanciamiento de pavimentación?

Más que copiar un programa específico, ambos casos ofrecen principios que pueden adaptarse a distintos contextos.

El primero es contar con un marco normativo claro que establezca responsabilidades, aportes y mecanismos de transparencia. El segundo consiste en fortalecer las organizaciones comunitarias capaces de coordinar la participación vecinal y generar confianza entre los distintos actores.

Finalmente, estas experiencias muestran que la participación ciudadana también requiere capacidades institucionales. No alcanza con convocar a los vecinos; es necesario diseñar procesos simples, transparentes y sostenidos en el tiempo para que la corresponsabilidad pueda consolidarse.

Las experiencias de Goya y El Quisco demuestran que, incluso en contextos de restricciones presupuestarias, es posible encontrar nuevas formas de hacer ciudad. Más que compartir el costo de una obra, estos programas construyen algo igualmente valioso: confianza entre la ciudadanía y el Estado. Y esa confianza, muchas veces, termina siendo la infraestructura más importante para sostener cualquier proceso de transformación urbana.

Para conocer más detalles sobre estas experiencias de gestión vial, podés acceder a las presentaciones y la grabación del encuentro virtual Comunidades en el Portal RIL, con las exposiciones de Raúl Alejandro Medina (Director de Prensa, Goya, Argentina), Luisina Leyes (Subsecretaria de Planeamiento, Goya, Argentina) y Marck Rivas (Jefe de Proyectos SECPLA, El Quisco, Chile).

(*) Clarisa Corral es parte del equipo de Comunidades de la Red de Innovación Local (RIL).

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Cero. Ese era el número de camas de internación que tenía el sistema de salud municipal de Escobar en 2015. Quien necesitaba internarse dependía de efectores provinciales o de establecimientos fuera del partido. Diez años después, el municipio administra 421 camas propias que incluyen terapia intensiva, unidad coronaria, terapia intermedia y sala común, distribuidas en 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria.

Ese salto no es un hecho aislado. Es una de las expresiones más visibles de una decisión que atraviesa las distintas áreas del gobierno local: diseñar un marco institucional y normativo que sostenga las políticas en el tiempo. El problema de partida era común a muchos municipios del conurbano bonaerense. Un territorio en expansión acelerada, con servicios básicos de cobertura parcial, capacidad estatal limitada para prestar servicios propios y decisiones de inversión tomadas más por urgencia que por diagnóstico.

El sistema operativo: qué es el modelo DASE

La respuesta a ese escenario se organizó alrededor de una capa de gestión que el municipio denomina Estado DASE, sigla de “dinámico, ágil, sencillo y eficiente”. No es una política en sí misma, sino la plataforma administrativa sobre la que se apoyan las demás.

“Hay una fuerte apuesta al gobierno digital y la incorporación de inteligencia artificial para mejorar los servicios públicos”, definen desde la gestión municipal. Esto se refleja, por ejemplo, en el desarrollo de Flora: un asistente virtual con inteligencia artificial generativa que permite realizar consultas, gestionar turnos médicos y tramitar servicios por WhatsApp, y que ya supera las 60.000 interacciones mensuales. 

Escobar 360°, en tanto, funciona como plataforma de identidad digital y ventanilla única, con más de 780 procedimientos administrativos digitalizados y 119 habilitaciones comerciales provisorias emitidas. La iniciativa fue reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) entre 119 proyectos evaluados a escala global. 

En simultáneo, el municipio impulsó el desarrollo de la economía del conocimiento. Lo hizo a través del Polo FlyTech, que reúne empresas tecnológicas, startups y centros de formación en un espacio municipal con coworkings gratuitos, laboratorios informáticos y capacitaciones en programación, robótica y desarrollo de videojuegos, articulado con Mirgor, Pixart y el Centro Ruta X de la Unión Industrial Argentina.

La incorporación de estas tecnologías se realizó bajo un marco regulatorio previo. Escobar fue el primer municipio argentino en sancionar una ordenanza que regula el uso ético, responsable y transparente de la inteligencia artificial en la administración pública. También obtuvo la certificación internacional anticorrupción ISO 37001 y se incorporó en 2024 a la Coalición de Ciudades para la Inteligencia Artificial (CIIAR), la red de gobiernos locales coordinada por RIL que comparte estándares y experiencias de uso de IA en la gestión.

“En Escobar consolidamos un Estado DASE, dinámico, ágil, sencillo y eficiente, premiado a nivel internacional por sus normas de transparencia anticorrupción”, resume Ariel Sujarchuk, intendente de Escobar.

El efecto de esa capacidad instalada también se mide en términos fiscales. Entre 2015 y 2025 Escobar fue el distrito bonaerense con mayor crecimiento en su Coeficiente Único de Distribución (CUD), el índice que determina la coparticipación provincial, con una suba del 129,88% que lo ubica entre los veinte primeros del ranking.

El reconocimiento como Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL distingue ese recorrido. Lo que la certificación valida es la capacidad institucional para diagnosticar con datos, decidir con criterio y sostener los procesos en el tiempo. Las cinco políticas que siguen permiten observar cómo esa lógica se traduce en la práctica territorial.

1. Salud: de la ausencia de internación a un sistema municipal propio

El déficit era estructural. Un partido de más de 200.000 habitantes sin una sola cama de internación bajo administración municipal derivaba toda la complejidad sanitaria hacia efectores externos, con los tiempos de traslado y la saturación que eso implica.

La respuesta fue construir el sistema desde la base y por etapas. El municipio desplegó Unidades de Diagnóstico Precoz (UDP) para la atención cercana, centros de atención primaria y hospitales de especialidades, con una secuencia de inauguraciones sostenida a lo largo de la década. La UDP Pediátrica de Maquinista Savio en 2016, el Centro de Salud Mental y Adicciones Papa Francisco en 2017, el Hospital Municipal Néstor Kirchner en 2020, el Hospital del Bicentenario de Garín en 2023 y la Clínica de Alta Complejidad Manuel Belgrano en 2025 marcan los principales hitos de ese recorrido.

La capacidad de internación creció de manera escalonada. De cero camas en 2015 se pasó a 119 en 2019, 225 en 2022 y 421 en 2025. En paralelo se triplicó la flota de ambulancias y se modernizó el sistema de emergencias, coordinado en tiempo real con el Centro de Monitoreo y los Bomberos Voluntarios.

La articulación con la capa digital es directa. La gestión de turnos y la entrega de resultados de estudios se integraron a Flora, en busca de reducir el ausentismo en consultas programadas y descomprimir la atención presencial.

El indicador más significativo de la política es sanitario, no de infraestructura. La tasa de mortalidad infantil del distrito descendió de 11,9 por cada mil nacimientos en 2015 a 5,6 al cierre del período, una reducción cercana al 52%.

Datos de la política:

• 421 camas de internación municipales.
• 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria en todas las localidades.
• 11,9 a 5,6 por mil nacimientos en la tasa de mortalidad infantil.
• Flota de ambulancias triplicada respecto de 2015.

2. Educación: el único municipio que administra todos los niveles

En el esquema educativo argentino, los municipios suelen limitarse al nivel inicial y a algunos programas complementarios. Los niveles primario, secundario y superior son competencia provincial o nacional. Escobar rompió esa división y se convirtió en el único municipio del país que administra la totalidad de los niveles, desde la primera infancia hasta la formación universitaria.

El armado se construyó por asociación institucional más que por infraestructura propia. El Polo de Educación Superior (PES), fundado en 2016, articula con más de veinte universidades, facultades e instituciones públicas y privadas para ofrecer carreras en el territorio. El Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo, creado en 2019, fue la primera escuela secundaria de la Universidad de Buenos Aires fuera de la Ciudad Autónoma, con orientaciones en Ciencias Naturales y Ambientales y en Arte y Diseño Gráfico y Digital. El 11 de marzo de 2025 se sumó la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo, en el barrio Amancay de Maquinista Savio, con modalidad bilingüe de jornada extendida.

La red alcanza hoy a más de 11.000 estudiantes:

• 7.600 en el Polo de Educación Superior.
• 1.200 en los ISFDyT Julieta Lanteri y Luis Alberto Spinetta.
• 1.140 en el Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo.
• 680 niños y niñas en 9 Centros de Desarrollo Infantil.
• 600 niños y niñas en 4 jardines de infantes.
• 600 estudiantes en la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo.

La coordinación del conjunto se institucionalizó a través del Consejo Municipal de Educación, integrado con participación ad honórem por directivos de escuelas públicas y privadas, organismos de gestión, jardines municipales y cooperadoras. El órgano permite alinear las políticas del distrito en todos los niveles y modalidades sin superponer jurisdicciones.

3. Planificación territorial: ordenar el crecimiento antes de que la urgencia lo defina

En 2015, menos del 10% de las calles de Escobar estaban asfaltadas. El resto eran calles de tierra que se volvían intransitables con cada lluvia, en un distrito con expansión urbana sostenida y áreas inundables sin regulación específica.

El instrumento que ordenó la respuesta fue el Plan Estratégico Territorial (PET) Escobar 2030, construido mediante 30 mesas de debate con más de 3.000 vecinos y vecinas, y aprobado por unanimidad en el Concejo Deliberante. El PET establece los Códigos de Ordenamiento Territorial, de Edificación y Ambiental, lo que otorga previsibilidad a las reglas de uso del suelo más allá de las alternancias de gestión.

Sobre ese marco se ejecutaron cuatro líneas de intervención:

• Trazado vial. La cobertura de calles pavimentadas o estabilizadas pasó del 10% en 2015 al 56% en 2025.
• Riesgo hídrico. Se construyeron nueve reservorios, el último de ellos en el Barrio San Luis, con lo que la capacidad total de almacenamiento del sistema alcanzó los 31 millones de litros de excedentes pluviales.
• Saneamiento. Se intervinieron 309 kilómetros de cursos de agua y se entubaron 1.400 metros del Arroyo Bedoya, obra que alcanza a unos 50.000 vecinos. Dieciséis barrios dejaron de inundarse.
• Redes y alumbrado. El acceso a agua corriente creció de 33.717 a más de 78.000 habitantes, la red cloacal se triplicó y se instalaron más de 16.500 luminarias LED, con la meta de cobertura total para 2027.

El plan también ordenó las obras de escala. El Polo Judicial centralizó tribunales, fiscalías y defensorías; la renovación del Teatro Seminari consolidó un polo cultural; y los microestadios de Garín, Maquinista Savio y Matheu sumaron tres equipamientos de 2.000 metros cuadrados con capacidad para 3.000 personas cada uno.

4. Economía circular: cuando la recolección de residuos se convierte en política de empleo

El sector residuos representa el 19% de las emisiones totales del distrito, unas 144.629 toneladas de dióxido de carbono equivalente, y constituye la tercera fuente de impacto atmosférico de Escobar. Este diagnóstico convirtió a la higiene urbana en algo distinto de un servicio de limpieza.

“La higiene urbana dejó de ser un servicio de recolección para convertirse en un engranaje clave de la economía circular. No se trata solo de limpiar, sino de valorizar, de incluir socialmente y de reducir el impacto ambiental”, explica Sujarchuk.

El eje de la política es la Planta de Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos (GIRSU), equipada con financiamiento del BID, que maximiza la tasa de recupero de materiales reciclables y reduce las emisiones de metano asociadas a la disposición final. Su rasgo distintivo a escala nacional es el diseño operativo. El 80% del personal de la planta son mujeres, lo que vincula la gestión de residuos con la autonomía económica de un grupo con baja tasa de inserción formal.

Esa lógica se extiende al programa de Promotoras Ambientales, evolución de la iniciativa “Placeras” iniciada en 2016, que hoy funciona como dispositivo formal de inserción sociolaboral en la economía circular para sobrevivientes de violencia de género.

La política se completa con dos instrumentos de gestión. Por un lado, la ampliación del servicio de recolección a seis días por semana en el 100% del distrito, con un estándar homogéneo entre localidades. Por el otro, el control del suelo ocioso mediante alícuotas progresivas sobre la Tasa por Servicios Generales para propietarios de baldíos y construcciones sin uso, un mecanismo tributario que desalienta la acumulación de terrenos degradados y sus efectos sobre la higiene barrial.

5. Acción climática: medir primero, prohibir después

La quinta política invierte el orden habitual de la gestión ambiental municipal. En lugar de partir de acciones de mitigación, Escobar construyó primero la línea de base y recién sobre esa evidencia definió las restricciones normativas.

El Inventario de Gases de Efecto Invernadero (IGEI), elaborado bajo el método BÁSICO+, midió emisiones totales por 744.529 toneladas de dióxido de carbono equivalente y las desagregó por fuente. La energía estacionaria concentra el 54%, traccionada por el consumo residencial e industrial; el transporte, el 23%; los residuos, el 19%; y el uso del suelo, el 4%, con una capacidad de absorción de 5.900 toneladas.

Sobre esa medición, el Plan Local de Acción Climática (PLAC) 2025-2030 fijó una meta de reducción del 26% respecto del escenario tendencial proyectado al 2030, lo que equivale a un techo de 657.539 toneladas. El compromiso se reporta en la plataforma global CDP y en el marco del Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía (GCoM).

La pieza normativa más relevante es anterior al plan y funciona como su condición de posibilidad. La Ordenanza N° 5360/16 prohibió la aprobación de nuevos barrios cerrados y clubes de campo sobre 57,4 kilómetros cuadrados de humedales insulares y áreas de amortiguación, con factores de ocupación del suelo de entre el 5% y el 12% y prohibición expresa de terraplenes y lagos artificiales. La norma también fijó un retiro obligatorio de 30 metros para toda edificación lindera a arroyos y canales. En un distrito del corredor norte, donde la presión inmobiliaria sobre el humedal es alta, la decisión resignó desarrollo privado en favor de la transparencia hidráulica.

La medición satelital respalda el criterio. El territorio de Escobar alberga un stock de 4,14 millones de toneladas de carbono acumulado, y las Islas del Delta concentran el 38,7% de ese total con la mayor densidad ecológica del partido, de 1,95 toneladas por hectárea.

En materia de mitigación, el Parque Solar Loma Verde aporta 2.035 kW de potencia instalada e inyecta energía renovable a la red. La movilidad limpia avanzó con siete unidades de transporte público a gas natural comprimido en las líneas 504 y 507 y con la incorporación de 200 bicicletas públicas.

El componente de adaptación tiene destinatario definido. Frente a eventos de lluvia que registraron picos de 168,5 milímetros en cinco días, el sistema de reservorios se orienta a los 29 barrios populares relevados por el ReNaBaP, donde viven 10.564 familias expuestas al escurrimiento crítico.

Cinco políticas y una lógica común

Las cinco políticas difieren en su escala técnica, en las poblaciones que alcanzan y en el tipo de infraestructura que movilizan. Comparten, sin embargo, una secuencia de trabajo: el municipio identifica un déficit estructural, construye el marco normativo o institucional que va a encuadrar la respuesta, y entonces ejecuta y mide.

El sistema de salud se levantó desde cero y ordenó su expansión por etapas, con la mortalidad infantil como indicador de resultado. La red educativa se armó por articulación con universidades e instituciones existentes en lugar de duplicar estructuras. La planificación territorial se blindó con códigos aprobados por unanimidad, lo que reduce el costo de discontinuidad. La gestión de residuos se diseñó como política de inclusión laboral además de ambiental. Y la acción climática partió de un inventario propio antes de definir restricciones al uso del suelo.

La capa digital atraviesa las cinco. Flora y Escobar 360° no funcionan como una vidriera tecnológica separada de la gestión, sino como la infraestructura administrativa que permite sostener turnos médicos, trámites y reclamos con menos recursos por unidad de servicio. Esa eficiencia operativa es la que libera capacidad estatal para sostener el resto.

Es también lo que reconoce la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL, una validación que excede a cada política tomada por separado y alcanza a la capacidad institucional que las hizo posibles.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como Escobar, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Mendoza, Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Venado Tuerto, Jesús María, Junín, Santa Rosa, San Miguel y San Nicolás de los Arroyos.

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Por Javier E. Varani,
Gerente de Relaciones Institucionales del Banco Hipotecario (*)

El proceso de urbanización operado en todo el planeta es ya una realidad irreversible y consolidada. Más de la mitad (55%) de la población mundial vive en ciudades, y se estima que dentro de 25 años ese porcentaje ascenderá al 70%.

En Latinoamérica ya hemos alcanzado esa marca, gracias a un proceso que no siempre ha sido virtuoso, ni mucho menos planificado. Por su importantísimo impacto en la vida cotidiana (nuestro hábitat son las ciudades, nos guste o no) no es extraño comprobar que en las últimas décadas, desde diversas disciplinas, se estudie este fenómeno en sus causas y en sus consecuencias.

Habitar y gobernar las ciudades abarca la totalidad del obrar humano: el abastecimiento, la pobreza, la seguridad, el tránsito, la planificación urbana, el medio ambiente, son sólo algunos de los desafíos de nuestras comunidades. Siempre es útil, por lo tanto, detectar y conocer experiencias exitosas en ciudades vecinas, o de otros países, entender cómo se gestionan problemas y tareas que, en el fondo, son comunes a todas las ciudades.

Aunque a la hora de trasladar experiencias, cada comunidad deberá adaptar lo aprendido a su propia realidad, a su propia cultura. No se trata de copiar. Sí de inspirar.

Las experiencias de Bogotá y Medellín

Dos ciudades colombianas se destacan en Latinoamérica como ejemplos de gestión local: Bogotá y Medellín han llevado adelante procesos similares de mejora de la vida ciudadana en las últimas dos décadas.

Hay mucho para señalar al respecto, pero vale destacar tres conceptos que ambas ciudades aplicaron exitosamente y que pueden ser replicados, al modo de cada ciudad, en nuestro país. Todos apuntan a un principio rector: la integración. Todos somos parte de la misma ciudad.

1. Priorizar las áreas más desprotegidas

El trabajo de las autoridades municipales debe focalizarse en los más vulnerables, los más desprotegidos. Si la idea es gobernar a todos, está claro que el mayor esfuerzo debe hacerse en los que aún no acceden al nivel de vida promedio.

Si lo hacemos bien, el progreso será continuo para la mayoría de los vecinos de nuestra ciudad.

Priorizar estas poblaciones significa no sólo dotar de presupuestos a los barrios marginados, sino también de los mejores profesionales, los mejores servicios (educación, salud, cultura, etc.).

Los casos de Ciudad Bolívar, en Bogotá; o Comuna 13, en Medellín, son emblemáticos al respecto.

Tendemos a calificar a las ciudades por sus logros, aunque éstos no lleguen a todos; deberíamos aplicar, en verdad, el popular axioma: “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

2. Seguridad vs. Inseguridad

Junto a la pobreza, es uno de los grandes desafíos de las urbanizaciones.

Medellín fue la ciudad con más muertes violentas en el mundo. En 1991, llegó a la escalofriante cifra de 382 cada 100000 habitantes (Rosario, en su peor momento, tuvo 23).

El remedio tradicional al flagelo de la inseguridad es más seguridad, más equipamiento, más personal policial, más control.

Sin descartar estas herramientas, que Medellín usó en abundancia, me impactó el concepto (y los resultados de su aplicación) al que se abrazaron las autoridades medellinenses: “lo contrario a la inseguridad no es la seguridad, sino la convivencia”.

Y volcaron ingentes recursos, humanos, organizacionales y económicos, a la integración social, el deporte y la cultura comunitarios.

En el año 2024, la tasa de homicidios descendió a 11,3 casos cada 100000 habitantes.

3. Transporte urbano

No hay verdadera integración sin un transporte urbano de calidad que vincule a cada uno de los barrios con el resto de la ciudad.

Ambas ciudades colombianas crearon sistemas de transporte público integrado con recorridos que cruzan a todo el ejido urbano, conectando los vecindarios centrales con los periféricos, las zonas acomodadas con las vulnerables, a través de diversos sistemas de transporte, principalmente buses y telesféricos.

Estos últimos resultan imprescindibles para las barriadas populares asentadas en cerros y zonas de altura.

Un desafío en común: encontrar el “equilibrio”

En definitiva, se trata de integrar a toda una ciudad.

En general, desde el poder, se ve la integración de un modo radial, como una rueda de bicicleta, con sus rayos desplegados desde un centro proveedor.

En verdad, una comunidad es un tejido, donde todas las partes se conectan entre sí, se relacionan, y también se proveen, logrando de ese modo una reducción permanente de la brecha entre desiguales, buscando equilibrios que, en cada etapa, sean superiores al anterior.

(*) Esta columna fue publicada originalmente el 29 de mayo de 2026 en Infoban, un medio de comunicación digital bonaerense. Javier Varani,  quien fue invitado por la Red de Innovación Local (RIL), a visitar las ciudades colombianas de Bogotá y Medellín en el marco de una visita de capacitación para autoridades municipales de Argentina y Latinoamérica, autorizó a +COMUNIDAD su republicación

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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En 2022, la zona central de Chile enfrentaba una de sus mayores crisis hídricas tras 14 años de sequía consecutiva. En la comuna de Vitacura, perteneciente a la Región Metropolitana de Santiago, el desabastecimiento estuvo a pocas semanas de traducirse en cortes programados de agua potable para la población. Datos técnicos revelaron que el 71% del consumo de agua potable de la localidad provenía del sector residencial, impulsado por el riego de grandes extensiones de césped.

Esta problemática hídrica coincidía con una pérdida progresiva de biodiversidad urbana y la degradación de hábitats naturales, lo que redujo de forma drástica la presencia de fauna y flora nativa en la localidad. Al detectar que los jardines, patios y balcones privados representaban una superficie muy significativa del territorio, la gestión local identificó la necesidad urgente de transformar estos espacios en aliados de la sostenibilidad, modificando las pautas tradicionales de manejo de la vegetación.

Frente a este escenario, en 2021 se lanzó el programa piloto “Certificación de Jardines por la Biodiversidad”, una iniciativa pionera en el país enmarcada en la estrategia Mi Jardín Sustentable. El proyecto busca transicionar hacia una estética de bajo consumo hídrico mediante un sistema integral de auditorías residenciales, capacitación ciudadana y patrones de manejo respaldados por evidencia científica para convertir los entornos privados en refugios ecológicos.

Mi Jardín Sustentable, una metodología con base científica y comunitaria

El programa se articula de manera directa con el Plan de Infraestructura Verde y Biodiversidad de Vitacura, un territorio de 28,9 kilómetros cuadrados y 97.000 habitantes. “Al detectar que más del 70% del consumo de agua potable de la comuna provenía del sector residencial, entendimos que el cambio debía ser no solo en las áreas verdes municipales, sino también dentro de los hogares”, explica a +COMUNIDAD Daniela Casanello, asesora de Áreas Verdes y Sustentabilidad de la Municipalidad de Vitacura.

El diseño del programa requirió traducir el conocimiento académico y botánico complejo en herramientas sencillas, lúdicas y accesibles para la ciudadanía. Para lograrlo, la Municipalidad consolidó una alianza estratégica con el Centro de Ecología Aplicada y Sustentabilidad (CAPES) y el Jardín Botánico Chagual. Según detalla Casanello, el proceso “fue un esfuerzo conjunto con la academia, con quienes codiseñamos una certificación de jardines utilizando a la Municipalidad como piloto”.

La convocatoria se abrió de forma inclusiva para los vecinos y vecinas de la comuna, abarcando tanto a propietarios como a arrendatarios. Además, la plataforma extendió su alcance territorial al permitir que personas residentes fuera de Vitacura accedan libremente a los recursos educativos, cursos y manuales formativos dispuestos de forma virtual en la página web municipal.

El sistema de certificación residencial se organiza de manera secuencial a través de las siguientes tres etapas:

• Inscripción: vecinos se suman voluntariamente al programa y acceden a talleres prácticos, cursos específicos y material educativo diseñado por los expertos.

• Autoevaluación: inscriptos miden las prácticas de manejo existentes en sus hogares mediante una plataforma digital simple. Si alcanzan un puntaje mínimo estipulado, quedan habilitados para solicitar una visita técnica presencial.

• Seguimiento: personal técnico del municipio realiza inspecciones posteriores en el terreno para evaluar los avances y, cuando corresponde, otorgar una certificación de rango superior.

Evidencia y resultados medibles en el territorio

La combinación entre la regulación del espacio público y la apertura del programa residencial generó resultados cuantitativos verificables. En el sector privado, la asesora señala que “esta articulación entre academia, municipio y vecinos nos permite contar hoy con casi 58 hogares certificados”. Todos completaron el proceso oficial dentro de la comuna en sus tres niveles de avance: semilla, árbol y ecosistema.

Los efectos visibles en el entorno urbano validan el desempeño de la solución:

• Intervención integral de 256.000 metros cuadrados de superficies y áreas verdes públicas.
• Consolidación de más de 43.000 metros cuadrados de jardines biodiversos.
• Plantación de 4.400 árboles en calles y avenidas, complementados con la introducción de 194.000 arbustos y herbáceas nativas.
• Reducción comprobada de aproximadamente un 45% en el consumo de agua en la totalidad de las áreas verdes públicas intervenidas.

Además, Casanello señala que el monitoreo ecológico desarrollado durante los últimos dos años corrobora un incremento significativo de polinizadores e insectos benéficos en los corredores intervenidos. Este aumento es relevante porque estas especies funcionan como indicadores de la salud de los ecosistemas. Su presencia sugiere que los jardines ofrecen alimento y refugio para distintas variedades, lo que contribuye a recuperar la biodiversidad urbana. Al mismo tiempo, los polinizadores cumplen un rol clave en la reproducción de las plantas y ayudan a sostener el equilibrio ecológico local. 

En paralelo, los especialistas analizan las islas de calor urbano para establecer cómo la reconversión paisajística mitiga las temperaturas extremas sobre el suelo pavimentado. Esta red de corredores biológicos urbanos, que ya lleva cinco años construyéndose, posicionó a la comuna como finalista en los premios internacionales AIPH World Green City Awards 2026.

Desafíos y aprendizajes de Mi Jardín Sustentable

El obstáculo principal radica en la velocidad del cambio de paradigma cultural. Daniela Casanello explica que el mayor desafío ha sido enfrentar esa transformación en la comunidad, “lo cual requiere procesos de adopción que suelen ser lentos”. En la localidad, modificar hábitos arraigados requirió de procesos formativos continuos frente a la histórica preferencia por el césped tradicional de alto consumo.

Por otra parte, el aumento demográfico continuo dentro de los 28,9 kilómetros cuadrados de la comuna presiona constantemente los indicadores de espacio verde por habitante. Manuela Iglesias, encargada de Áreas Naturales y Biodiversidad, advierte que esta población en constante aumento desafía directamente los indicadores locales, obligando a una permanente optimización de los recursos hídricos y del suelo urbano disponible para mantener los parámetros de bienestar ambiental recomendados de nueve metros cuadrados por habitante.

Respecto a los aprendizajes, Casanello refuerza la idea del liderazgo institucional: “Nuestra principal estrategia fue liderar con el ejemplo a través del espacio público. El hecho de que las áreas verdes municipales ya hubiesen comenzado su transformación bajo estos mismos lineamientos sustentables fue clave”. Al ver los resultados reales y atractivos en sus propias plazas y parques, los vecinos comenzaron a comprender el valor de la propuesta y replicar estas prácticas en los jardines de sus casas. 

Condiciones para replicar experiencias como Mi Jardín Sustentable

Casanello enfatiza la relevancia del ordenamiento institucional: “Para cualquier municipio de América Latina que busque replicar este modelo, el componente mínimo viable no es un programa aislado, sino la planificación estratégica. El primer paso fundamental es crear una hoja de ruta técnica e institucional; en nuestro caso, el Plan de Infraestructura Verde actúa como el gran paraguas normativo”.

Disponer de este marco institucional consolidado ha garantizado a Vitacura que las metas socioambientales trasciendan los cambios de gestión política y se articulen de manera directa con el presupuesto municipal. Asimismo, la inserción en redes internacionales como ICLEI y el Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía facilita el intercambio de conocimientos y fortalece las capacidades técnicas locales para sostener la infraestructura ecológica urbana.

El reconocimiento internacional de Vitacura pone de manifiesto que la mitigación del cambio climático en las ciudades requiere un cambio metodológico profundo. Modificar la fisonomía urbana no depende exclusivamente de las grandes obras de infraestructura pública, sino de la capacidad institucional para involucrar a la ciudadanía en la gestión de sus propios entornos. 

Al transformar los patios privados en nodos de biodiversidad, los gobiernos locales pueden descentralizar la resiliencia hídrica y construir comunidades preparadas para los desafíos ambientales del futuro.

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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