Gobernar una ciudad obliga a ocuparse todos los días de lo urgente.

Hay que reparar un bache, atender un reclamo, mejorar un servicio, ordenar una calle, acompañar a una familia y resolver los problemas que aparecen. Esa es una parte esencial de la gestión pública. Pero gobernar no puede consistir solamente en administrar el presente.

También significa tomar decisiones pensando en lo que vendrá.

Las decisiones que tomamos hoy pueden definir durante muchos años cómo crece una ciudad, qué oportunidades genera, qué calidad de vida ofrece y qué problemas tendrán que enfrentar las próximas generaciones.

Por eso gobernar exige mirar más allá del mandato.

Luján de Cuyo se fundó en 1855. Un gobierno de cuatro años representa apenas un poco más del 2% de su historia. Incluso dos períodos completos representan menos del 5%.

Sin embargo, en la política aparece muchas veces la tentación de creer que esos cuatro años son suficientes para refundarlo todo. Como si la ciudad hubiera nacido el día en que asumimos y toda su historia anterior tuviera que ser descartada.

Claro que siempre hay cosas que cambiar. Hay estructuras que revisar, servicios que mejorar y formas de trabajar que ya no sirven.

Pero gobernar no es empezar de cero cada cuatro años.

Tampoco es concentrar toda la energía en inauguraciones, anuncios o acciones diseñadas para conseguir el aplauso inmediato. Las obras son necesarias y muchas veces cambian de manera concreta la vida de las personas. El problema aparece cuando la política se limita a aquello que puede mostrarse rápido, cortarse con una cinta o transformarse en una campaña electoral.

Una ciudad necesita algo más profundo: construir capacidades.

Un Estado preparado para resolver

Construir capacidades significa formar equipos, ordenar procesos, incorporar tecnología, utilizar información y desarrollar una cultura de trabajo que permita resolver mejor los problemas.

Significa atender el stock de dificultades que una ciudad acumula durante años, gestionar con eficiencia los desafíos del presente y prepararse para problemas futuros que seguramente serán más complejos.

Ese trabajo no puede depender solamente del intendente ni de los funcionarios que ocupan cargos políticos durante algunos años.

Tiene que apoyarse en el personal público, especialmente en la planta permanente: las personas que sostienen el municipio todos los días, atraviesan distintas gestiones y acumulan una enorme experiencia que muchas veces no es suficientemente valorada.

Confiar en ellos no significa conformarse con la manera en la que siempre se hicieron las cosas. Significa ofrecerles herramientas, formación, responsabilidades y oportunidades para seguir creciendo.

También significa abrir el municipio.

Convocar a personas con conocimiento y experiencia. Vincularnos con universidades, empresas, organizaciones sociales y especialistas. Comparar experiencias, estudiar lo que funciona en otros lugares y adaptarlo a nuestra realidad.

Hay una frase que me gusta mucho: el que sabe copia; el que no sabe, inventa.

No significa copiar sin pensar. Significa tener la humildad de reconocer que muchos de los problemas que enfrentamos ya fueron abordados en otros lugares. Nuestro trabajo es aprender, comparar y encontrar la mejor forma de aplicar esas soluciones en nuestra comunidad.

Administrar una ciudad es una profesión

Quienes trabajamos en un municipio administramos ciudades. Y administrar una ciudad es una tarea específica.

No es lo mismo que ser ingeniero, abogado, contador, docente o gerente de una empresa. Cada una de esas profesiones aporta conocimientos valiosos, pero ninguna prepara por sí sola a una persona para gestionar todos los desafíos urbanos.

Una ciudad debe ocuparse del crecimiento urbano, el agua, la movilidad, la seguridad, el ambiente, el desarrollo económico, la niñez, la adolescencia, los adultos mayores, el turismo, la cultura, el deporte y la inclusión.

También debe garantizar servicios, administrar recursos escasos, planificar obras, anticipar riesgos y responder ante situaciones inesperadas.

Todo eso no se aprende de la noche a la mañana.

Tampoco existe una carrera universitaria que entregue a una persona completamente preparada para gerenciar una ciudad. Mucho menos en un mundo donde una parte cada vez mayor de la población, la actividad económica y los desafíos sociales se concentran en los espacios urbanos.

Por eso las ciudades necesitan construir su propio conocimiento.

^{Vinculación con la ciudadanía. Imagen: Municipalidad de Luján de Cuyo.} 

Los desafíos de Luján de Cuyo, una ciudad en crecimiento

Luján de Cuyo no es una ciudad cualquiera.

Es una de las ciudades argentinas con mayor crecimiento y con una gran cantidad de permisos de construcción. Ese crecimiento genera oportunidades, pero también exige planificación, infraestructura, servicios y una mirada territorial de largo plazo.

Por nuestro territorio pasa el Corredor Bioceánico, uno de los principales ejes de conexión entre el Atlántico y el Pacífico. Tenemos uno de los complejos industriales y energéticos más importantes del país. Somos un punto central para la actividad logística de Mendoza.

Al mismo tiempo, somos tierra del malbec, de bodegas reconocidas en la Argentina y el mundo, de gastronomía, paisaje y turismo. Somos una de las principales puertas de entrada a la montaña y uno de los destinos más importantes de Mendoza.

Esa diversidad nos llena de orgullo, pero también nos impone una enorme responsabilidad.

No podemos administrar una ciudad de estas características solamente reaccionando ante los problemas. Necesitamos profesionales capaces de comprenderla, planificarla y conducirla.

La Escuela de Gobierno como estrategia de formación 

Con esa idea creamos la Escuela de Gobierno Municipal.

No creemos que sea la única respuesta posible. Seguramente existen otras herramientas. Pero fue la manera que elegimos para construir una usina propia de conocimiento, formación e innovación dentro del municipio.

La Escuela nació de una necesidad concreta: contar con las herramientas necesarias para administrar los desafíos de Luján de Cuyo.

No la pensamos como un curso aislado, una actividad para entregar diplomas o una capacitación que termina después de algunas clases.

La pensamos como un proceso permanente.

Dentro de la Escuela creamos la formación de Especialista en Gestión de Ciudades, porque entendemos que esa es nuestra tarea: administrar ciudades con sus problemas, sus oportunidades y sus particularidades.

Hoy, el 20% de la familia municipal participa de este programa.

No son solamente funcionarios. Participan líderes de distintas áreas y trabajadores de planta permanente: quienes sostienen la Municipalidad todos los días, incluso cuando atraviesan gestiones mejores o peores, y que pocas veces reciben el reconocimiento que merecen.

Este esfuerzo viene creciendo de manera sostenida. Solo durante 2025 alcanzamos más de 52.000 horas de capacitación.

Y el recorrido no termina con la especialización. Creamos un programa de becas completas o de hasta el 80% para que nuestros colaboradores puedan cursar maestrías vinculadas con la gestión pública y los desafíos urbanos.

Hoy tenemos más de cien integrantes de la Municipalidad realizando estudios de posgrado en universidades como Torcuato Di Tella, Austral, Nacional de Cuyo, Nacional de Entre Ríos y Católica Argentina, entre otras.

Muchos de ellos utilizan a Luján de Cuyo como caso de estudio.

Eso significa que nuestros problemas se investigan, nuestras políticas se comparan y nuestras decisiones se analizan con mayor profundidad. El conocimiento no queda afuera de la Municipalidad: vuelve a ella convertido en mejores herramientas para gestionar.

Una Escuela de Gobierno para sembrar capacidades

Yo creo profundamente en la educación.

Soy docente universitario y estoy convencido de que para resolver mejor los problemas tenemos que estudiar, investigar, comparar y estar abiertos a nuevas ideas.

La formación no es un premio para el empleado municipal. Tampoco es un gasto que puede postergarse cuando aparecen otras urgencias. Es una inversión en la capacidad de la ciudad para resolver problemas.

En la Biblia aparece una idea sencilla y poderosa: se cosecha lo que se siembra. La cosecha llegará tarde o temprano. Lo que es optativo es la siembra.

La Escuela de Gobierno es nuestra forma de sembrar. Sembrar conocimientos, equipos, liderazgos y una forma más profesional de trabajar. Sembrar capacidades para resolver los problemas conocidos y también aquellos que todavía no podemos anticipar.

Algunas de esas semillas darán resultados durante nuestra gestión. Otras quizás lo hagan cuando nosotros ya no estemos.

Ese es precisamente el punto.

^{Daniel Cerezo, consultor en desarrollo humano y cultura organizacional, da una capacitación. Imagen: Escuela de Gobierno Municipal.}

El legado de una gestión: construir capacidades 

Ningún equipo de gobierno refunda una ciudad cada cuatro años.

Creerlo sería un error. También sería un error gastar toda nuestra energía en acciones pensadas solamente para conseguir aprobación inmediata.

Nuestra responsabilidad es otra. Es hacer cada día de la gestión pública una tarea más profesional, más consciente y más dedicada.

Es construir un municipio que aprenda, que acumule experiencia y que pueda seguir mejorando cuando cambien los nombres y se renueven los equipos de conducción.

Las gestiones pasan. Los funcionarios dejan sus cargos. Los carteles se despintan y las inauguraciones se vuelven recuerdos.

Lo que debe quedar son las capacidades.

La capacidad de prestar mejores servicios. De planificar el crecimiento. De anticipar los problemas. De aprovechar las oportunidades. De escuchar a la comunidad y responder con seriedad.

Todo esto tiene un solo objetivo: reconocer y recompensar el enorme esfuerzo que hacen cada día las familias de Luján de Cuyo.

Que ese esfuerzo vuelva en forma de una ciudad ordenada, con oportunidades, buenos servicios y una mejor calidad de vida.

Gobernamos apenas una pequeña parte de la historia de Luján de Cuyo. Pero durante ese tiempo tenemos una gran responsabilidad: administrar bien el presente y dejar una ciudad mejor preparada para el futuro.

Porque nuestro verdadero legado no será creer que lo empezamos todo Será haber ayudado a que Luján de Cuyo pueda seguir creciendo mucho después de que nosotros nos hayamos ido.

Esta columna “Desde el territorio” forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Imagen principal: Escuela de Gobierno Municipal de Luján de Cuyo.

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Por Guadalupe Fernández Bajas,
coordinadora de Sellos RIL 

Desde hace más de 11 años, en la Red de Innovación Local (RIL), trabajamos para que cada persona pueda tener una calidad de vida y oportunidades, independientemente del lugar donde nace o reside. Por eso, acompañamos el desarrollo de  iniciativas que ayudan a los diferentes gobiernos locales que forman parte de nuestra red a crear estrategias y políticas integrales e innovadoras para mejorar la gestión de cada una de las áreas que conforman su gobierno. 

Lo hacemos porque creemos que una buena gestión local puede transformar la vida de las personas. Para visibilizar ese esfuerzo y marcar un “norte” de excelencia, creamos los Sellos RIL. Una distinción que se otorga a ciudades que demuestran liderazgo e innovación en la implementación de soluciones a desafíos urbanos específicos. 

Pero, ¿cómo saber si una ciudad está lista para recibir esta distinción? Al ser una nueva propuesta, los Sellos RIL pueden generar preguntas. Por eso, en esta columna procuramos dejar una guía clara para entender qué son, qué implican y por qué representan una herramienta importante para fortalecer y visibilizar la gestión local.

Ahora sí, ¿qué reconocen los Sellos RIL?

Un Sello RIL es un reconocimiento a un proceso de mejora continua y a un compromiso sostenido con una gestión pública de calidad en una temática determinada. Cuando un municipio obtiene un sello, se convierte en una “Ciudad Faro” en esa temática particular, y sirve de inspiración y ejemplo para toda la red.

El Sello RIL, como decimos, se otorga a municipios que demuestren ese compromiso sostenido con una gestión pública de calidad, basada en políticas integradas, planificación y capacidad de implementación. Los sellos destacan ciudades que logran movilizar equipos y recursos hacia objetivos concretos, incorporan metodologías de trabajo apoyadas en datos y mejora continua, fortalecen la transparencia, la participación y la eficiencia, y promueven una cultura de aprendizaje institucional. 

Al mismo tiempo, esta distinción refleja el valor del trabajo colaborativo entre los gobiernos locales y nuestra red para construir soluciones innovadoras con impacto real en la vida de sus comunidades.

Cómo medidos la innovación: la importancia del autodiagnóstico

Para obtener un sello, el primer paso es mirarse al espejo. El autodiagnóstico es una herramienta de evaluación objetiva que ofrece RIL y que permite a los equipos municipales entender en qué estadio de gestión se encuentran respecto a una temática específica. ¿Qué medimos exactamente? No evaluamos intenciones, sino capacidades instaladas a través de cuatro dimensiones clave:

• Datos y evidencia: ¿el municipio tiene información real para tomar decisiones?
• Planificación: ¿existe una estrategia a largo plazo o son acciones aisladas?
• Implementación: ¿qué tan eficiente es el equipo para ejecutar lo planeado?
• Resultados e impacto: ¿cómo está cambiando la vida de la comunidad hoy?

Pongamos un ejemplo sobre la mesa: el Sello de “Ciudad Circular”.  Si un municipio quiere esta distinción, el autodiagnóstico medirá si tiene un inventario de residuos (datos), si posee un plan de economía circular (planificación), si los centros de reciclado funcionan con procesos claros (implementación) y si ha logrado reducir el porcentaje de basura que va a entierro (resultados). 

El diagnóstico le muestra a la ciudad en qué grado de avance se encuentra en su estrategia, cuáles son sus oportunidades de mejora y qué le falta para ser una Ciudad Faro.

^{Sección del PORTAL donde se encuentra el autodiagnóstico. Imagen: Red de Innovación Local (RIL).}

¿Qué temáticas reconocen los Sellos RIL?

Actualmente, existen 15 sellos temáticos. 

• Ciudad Circular.
• Ciudad de la Energía.
• Ciudad del Conocimiento.
• Ciudad Digital.
• Ciudad Emprendedora.
• Ciudad Planificada.
• Ciudad por la Naturaleza y el Espacio Público.
• Ciudad por la Educación.
• Ciudad por la Movilidad.
• Ciudad de la Primera Infancia y salud perinatal.
• Ciudad por la Seguridad.
• Desarrollo Económico.
• Eficiencia en las Finanzas Locales.
• Gestión de Flota.
• Ciudad de la Inteligencia Artificial.

La validez de los Sellos RIL es de tres años, período en el que se trabaja en la promoción de la continuidad y actualización de las políticas destacadas. 

¿Cómo es el proceso para obtener esta distinción?

El proceso es ágil pero riguroso. Obtener un Sello RIL implica un camino de dedicación y compromiso. Se inicia conformando un equipo responsable, completando el autodiagnóstico temático y validando criterios mínimos con evidencia. 

Luego se trabaja en el resto de los indicadores, siempre con el acompañamiento de una persona facilitadora de RIL. Este proceso, que puede durar entre dos y tres meses, con una dedicación estimada de dos horas semanales del equipo, culmina con la entrega del sello y la visibilidad de los logros del municipio.

Ahora quizá te preguntes qué obtienen los gobiernos locales con este sello.

• Conocen herramientas útiles para mejorar la estrategia y gestión en la temática elegida. 
• Detectan los principales indicadores de cada una de las temáticas de los sellos que quieran alcanzar. 
• Reciben su distinción en eventos locales o eventos de RIL, como el caso de la entrega de Premios RIL, en el marco de La Noche de Intendentes.
• Visibilizan su historia de Sello a través de los canales de comunicación de RIL.

¿Qué no es un Sello RIL?

Al ser una nueva propuesta es vital entender su naturaleza, y aclarar también, lo que no es un Sello RIL.

• No es un ranking ni una competencia: no clasificamos a los municipios de mejores a peores. Cada sello reconoce una trayectoria única y un proceso de crecimiento individual.
• No es un premio estático: la gestión pública es un camino constante de adaptación. Un sello certifica un compromiso y un estado de situación en un momento dado, no una meta final inmutable. 
• No es un aval financiero ni una garantía de fondos: su valor es simbólico y metodológico, centrado en el desarrollo de capacidades y la visibilidad de buenas prácticas, no en aspectos económicos.
• No es una auditoría externa: nuestro enfoque es formativo y de acompañamiento, buscamos el desarrollo de los equipos.

Ciudades que ya obtuvieron un Sello RIL

Algunas temáticas mencionadas ya entregaron sus primeros sellos y dieron visibilidad a ciudades que se destacan en distintas áreas. Por ejemplo, la ciudad de Junín, en la provincia de Buenos Aires, Argentina, recibió en 2025 el Sello de Ciudad Emprendedora. 

Desde 2017, esta ciudad de algo más de 100.000 habitantes promueve la formación, financiamiento, innovación y acompañamiento para fortalecer el ecosistema emprendedor local. Su recorrido muestra que las transformaciones más valiosas requieren de tiempo, persistencia y una visión estratégica compartida para sostener las políticas públicas que sí funcionan.

En 2026, la ciudad de San Francisco, en la provincia de Córdoba, se convirtió en la primera ciudad argentina en obtener el Sello de Ciudades por la Seguridad Local, por su visión estratégica y el trabajo sostenido en la construcción de políticas públicas sólidas, especialmente en áreas clave como la gestión de la seguridad. Partiendo de la creación de un centro de monitoreo y una guardia, complementado por un Observatorio de Seguridad Local que genera informes clave para la planificación. 

Con esta base de datos e información consolidada, implementaron la Guardia Local con 33 agentes operativos las 24 horas, el sistema “Ojos en Alerta” para reportes vecinales vía WhatsApp, y centralizaron todos los canales de contacto en un único Centro de Atención Ciudadana. 

El propósito de esta propuesta

El verdadero propósito de los Sellos RIL reside en su capacidad para inspirar, visibilizar y promover la replicación de buenas prácticas a otros municipios de Argentina y la región. Al reconocer el esfuerzo y la innovación de un municipio, motivamos a otros a emprender sus propios procesos de mejora. 

Cada sello es una historia de transformación local, un testimonio de que la energía reside en lo local y que, con compromiso y una metodología clara, es posible construir una gestión pública más ágil, eficiente y cercana a las necesidades de la ciudadanía. Es, en definitiva, una invitación a seguir construyendo una gestión pública más efectiva, transparente y cercana a los vecinos y vecinas.

Para saber qué es certificación en gestión eficiente:

La entrada Sellos RIL: reconocer, potenciar y transformar la gestión local se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Natalia Battochia y Florencia Alferii Garcia(*)

Un escritorio cubierto de expedientes, teléfonos que no dejan de sonar y una agenda municipal que se agota en resolver crisis del momento. Esta escena describe la realidad de muchos gobiernos locales donde la falta de planificación consume los recursos y la energía de los equipos. 

Ante este escenario, la Red de Innovación Local (RIL) impulsa el programa Ciudades Eficientes, que acompaña a los municipios en el diseño y la ejecución de una visión de ciudad a corto, mediano y largo plazo.

La iniciativa propone el uso de la planificación como una herramienta técnica esencial. El proceso traduce las ideas en objetivos claros, metas medibles y proyectos concretos. Su propósito central es la consolidación de equipos de trabajo capaces de sostener estas decisiones a pesar de las presiones diarias. 

En la práctica, esto significa un trabajo anual enfocado en cuatro dimensiones clave:

• Diagnóstico:  conocer con precisión la situación actual del municipio.
• Estrategia: decidir a dónde se quiere llegar.
• Operativa: traducir esas decisiones en acciones con responsables y plazos definidos.
• Evaluación:  medir el impacto de las políticas públicas en la comunidad y aprender de lo realizado para mejorar continuamente.

La metodología para la transformación

El recorrido anual del programa utiliza una metodología basada en parámetros e indicadores. Estos datos, que parten de la fase de diagnóstico, ofrecen una radiografía de los servicios, la infraestructura, la gestión financiera, la gobernanza y las necesidades ciudadanas. 

La fase estratégica organiza estos ejes en metas y resultados. Por su parte, la fase operativa diseña proyectos con cronogramas, responsables y recursos. La fase comunicativa aborda la difusión de las decisiones para generar legitimidad. Finalmente, la fase evaluativa instala el monitoreo constante mediante el uso del Tablero de Gestión de Proyectos de RIL y fomenta la mejora continua.

A mitad de año se incorpora la pausa del “Entretiempo“. Este encuentro presencial reúne a intendentes y coordinadores técnicos para compartir avances y acuerdos operativos. El formato permite recuperar la perspectiva sobre las prioridades de gobierno y que los equipos establezcan acuerdos para la implementación y recuperan energía frente a la carga de la gestión diaria.

Reconocimiento a la excelencia: el Premio RIL- SUPERVIELLE 

El programa incluye el Premio RIL – Supervielle como un mecanismo para visibilizar y reconocer a los gobiernos que mejores avances tienen en el programa para alcanzar una mayor eficiencia en la gestión. Este galardón valida el uso de la planificación como una guía de gestión real y el empleo sistemático de los tableros de control. A la vez, destaca a los equipos que sostienen el compromiso técnico y político necesario para implementar cambios estructurales en sus territorios.

Para la ciudad ganadora, el premio es también una oportunidad para compartir aprendizajes, inspirar a otras gestiones y posicionar prácticas replicables a escala regional e internacional.

En la última edición, Villa Pehuenia Moquehue (Neuquén) y Yerba Buena (Tucumán) obtuvieron el reconocimiento. Ambas ciudades se destacaron en el programa, logrando planes de gestión que representan la identidad de sus localidades y potencian la eficiencia en la gestión. 

El reconocimiento validó el trabajo realizado durante el año y la decisión de planificar, ejecutar y evaluar la gestión en contextos locales complejos. A la vez, confirma que la eficiencia administrativa requiere constancia y determinación política para sostener los procesos de mejora. En febrero de 2026, representantes de ambos equipos ganaron un viaje de inspiración a ciudades de Colombia.

Aprendizajes y convicciones: la eficiencia como un modelo de trabajo

Del último año de trabajo emergen aprendizajes que hoy ya son convicciones. La eficiencia combina herramientas técnicas ━indicadores, tableros y software━ con el fortalecimiento de equipos que conocen sus roles y se reúnen con regularidad para revisar compromisos y resultados.

Contar con un diagnóstico riguroso ofrece la radiografía operativa necesaria para priorizar con criterio y evitar decisiones improvisadas. Además, cuando ese diagnóstico se articula con un acompañamiento sostenido, tanto técnico como entre pares, facilita la adopción de soluciones y reduce el aislamiento de las gestiones municipales. 

Al mismo tiempo, los liderazgos que cuidan a sus equipos generan las condiciones para que los procesos sobrevivan a los cambios políticos y administrativos. Y, de manera complementaria, introducir pausas de reflexión como el entretiempo protege la energía colectiva y permite reajustar la ejecución sin perder el rumbo.

En conjunto, estas prácticas demuestran que la eficiencia es un modo de trabajo que articula datos, decisiones y cuidado para producir resultados tangibles en la vida cotidiana de las personas.

Si miramos los efectos concretos sobre la ciudadanía, los cambios no siempre son drásticos en el corto plazo, pero sí son palpables: proyectos con cronograma y presupuesto real, procesos intersectoriales que antes estaban fragmentados, información disponible para medir impacto y equipos que aprenden a priorizar con criterio. 

Ese cambio en la rutina administrativa reduce la improvisación y coloca a la ciudadanía en el centro: la eficiencia, entonces, deja de ser un objetivo técnico para convertirse en una promesa de mejor servicio.

Ciudades Eficientes, un compromiso ético

Para cerrar, algo esencial: la eficiencia no es frialdad administrativa, sino un profundo compromiso ético. Entrenar la gestión significa hacer que cada decisión rinda en la vida cotidiana de las personas, exigir coherencia entre lo que se planifica y lo que se hace, y sostener la convicción de que gobernar bien es un acto de responsabilidad hacia las generaciones que vendrán.

Ciudades Eficientes acompaña este ejercicio, impulsando a pensar en grande y a ordenar lo cotidiano. Y si algo nos enseñó este año, con sus hitos y sus reconocimientos, es que la transformación es posible cuando la técnica se une con el corazón y la disciplina del trabajo diario.

(*) Natalia Battochia es directora de Gobiernos Eficientes en RIL Argentina. Florencia Alferii García es facilitadora del programa +Mujeres Transformando Ciudades. 

Imagen principal: ilustración representativa realizada por +COMUNIDAD. 

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La gestión turística en las ciudades depende, en gran medida, de la capacidad para producir y analizar información. Contar con datos oportunos permite mejorar la experiencia en el territorio y responder con mayor precisión ante demandas e imprevistos. En América Latina, cada vez más destinos incorporan herramientas tecnológicas para monitorear la actividad, anticipar escenarios y ajustar servicios en tiempo real.

En Florianópolis (Santa Catarina, Brasil), ese proceso partió de una pregunta concreta: cómo transformar la información dispersa en una herramienta de planificación. El desafío combinaba la incorporación de tecnología con la integración de datos en las distintas áreas municipales, de modo que seguridad, salud, movilidad y promoción turística trabajaran sobre una misma base de evidencia.

La ciudad comenzó a consolidar esta cultura a partir de sus cinco Centros de Atención al Turista (CATs). Allí se implementaron mecanismos analógicos y digitales para relevar el perfil de quienes visitan la isla, su origen, motivaciones y tiempos de estadía. Ese primer nivel de sistematización abrió la puerta a una etapa posterior:escalar el análisis y cruzarlo con variables críticas como balneabilidad, flujo aéreo y capacidad de respuesta de los servicios públicos.

Para comprender cómo se consolidó esta estrategia basada en cultura de datos, +COMUNIDAD conversó con Ana Paula Reusing Pacheco, de la Subsecretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación de Florianópolis; Renê Ernesto Meneses Nunes, subsecretário de Turismo; y Patrícia Mattos de Barros Schiavoni, directora de Planeamiento y Desarrollo Turístico.

Un ecosistema de monitoreo inteligente

La Prefectura de Florianópolis implementó un sistema de Inteligencia Artificial (IA) e Internet de las Cosas (IoT) a través de la plataforma Smart Tour, que permite monitorear las atracciones de la isla, rastrear el flujo de visitantes y los patrones de visitas en tiempo real. Ana Paula Reusing Pacheco explica que, para institucionalizar este proceso, en noviembre de 2025 se inauguró el Centro de Inteligencia Turística (CIT), frutode una alianza entre el municipio y el Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC).

“Este Centro es responsable de alimentar el ecosistema municipal con datos técnicos sobre seguridad pública, balneabilidad y flujo en unidades de salud, garantizando que la toma de decisiones públicas se base en evidencias concretas”, agrega la funcionaria. 

En ese marco, el CIT sistematiza y pone a disposición información vinculada a:

• Flujo aéreo y estacionalidad
• Perfil del turista de verano
• Panorama del calendario de eventos
• Relación entre turismo y residuos sólidos urbanos
• Mapeo y análisis de atractivos turísticos
• Mapeo y capacidad de espacios para eventos
• Impactos del turismo en las condiciones de vida y vivienda
• Ciclo Movilidad como alternativa para la movilidad urbana y turística
• Reputación online de los principales atractivos.

IA aplicada: itinerarios predictivos y seguridad urbana

La estrategia de Florianópolis organiza el uso de la inteligencia artificial en dos niveles vinculados a la gestión pública y a la experiencia del visitante.

El primero se orienta a quienes recorren la ciudad. El nuevo Portal de Turismo incorpora el chatbot “Estimada”, que procesa el perfil de cada usuario y lo cruza con datos de infraestructura y contexto. A partir de ese análisis, sugiere itinerarios predictivos y recomienda lugares con menor nivel de congestión, considerando variables como el clima y la ocupación de los espacios. De este modo, contribuye a distribuir mejor los flujos en el territorio.

El segundo nivel se enfoca en la seguridad urbana. En el Living Lab 5G, ubicado en el Centro-Este, el sistema Icetana AI utiliza algoritmos basados en detección de anomalías. La herramienta aprende los patrones habituales de movimiento y detecta en tiempo real comportamientos inusuales, como aglomeraciones inesperadas o desplazamientos sospechosos. Esta automatización permite que los operadores concentren su atención en situaciones que requieren intervención humana y mejora la precisión del monitoreo.

La integración de estas soluciones respalda decisiones operativas con mayor sustento técnico:

• Ajuste de servicios. El cruce de datos aeroportuarios mostró que el turismo internacional pasó del 1,5 % en 2021 a cerca del 20 % en 2024. A partir de ese cambio, se reforzó la atención bilingüe en los CATs.
• Eficiencia en la promoción. El análisis de información permitió identificar mercados emisores prioritarios, entre ellos el europeo tras la apertura de rutas directas desde Lisboa, y orientar acciones de capacitación específicas.
• Agilidad en la gestión de demandas. A través de la plataforma Colab, residentes y turistas reportan problemas urbanos de manera directa, lo que acelera la respuesta del gobierno local.

Articulación para fortalecer la innovación y el turismo predictivo

La integración entre tecnología, datos y gestión turística se apoya en un esquema de articulación institucional. Consultada sobre ese proceso, Reusing Pacheco explica: “Actúa en la convergencia estratégica entre ambos pilares, consolidando a Florianópolis como un hub de innovación aplicada”. Y agrega: “Esta articulación se materializa a través del Programa de Incentivo a la Innovación (PII), desarrollado desde 2018, que funciona como motor para soluciones tecnológicas orientadas a los desafíos de la ciudad”.

El enfoque también se refleja en elPlan Estratégico de Turismo. Allí, la innovación y el acompañamiento a GovTechs se incorporan como herramientas para monitorear flujos en tiempo real, promover activos naturales en entornos digitales y reducir la estacionalidad. A la vez, se fortalece el turismo de negocios y eventos mediante infraestructura tecnológica específica. Renê Ernesto Meneses Nunes y Patrícia Mattos de Barros Schiavoni señalan que la coordinación entre subsecretarías se profundizó tras la adhesión de Florianópolis a laRed Brasileña de Destinos Turísticos Inteligentes (Red DTI) del Ministerio de Turismo.

En cuanto al vínculo con startups locales como Smart Tour, Reusing Pacheco sostiene que el municipio asume el rol de “orquestador del ecosistema” a través de instrumentos de gobernanza y financiamiento. “Como presidente del Consejo Municipal de Innovación (CMI), lidera la asignación de recursos del Fondo Municipal de Innovación (FMI) para proyectos como el Living Lab, que permite a las startups probar y validar tecnologías en entornos reales”, ejemplifica.

Instrumentos para impulsar soluciones innovadoras

La relación con las startups se apoya en mecanismos específicos de incentivo y contratación. A través del Programa de Incentivo a la Innovación (PII), el municipio destina recursos provenientes de incentivos fiscales a proyectos sectoriales vinculados con los desafíos locales.

El uso del Contrato Público de Soluciones Innovadoras (CPSI) refuerza este esquema al posicionar a la institución como “primer cliente” de las GovTechs locales. Esta herramienta habilita la contratación directa de desarrollos tecnológicos y facilita su validación en entornos reales, reduciendo las limitaciones de los procesos tradicionales de licitación.

Sobre las decisiones públicas que se han apoyado en el uso de datos, IA o tecnologías digitales en el ámbito del turismo, Meneses Nunes y Mattos de Barros Schiavoni explican que el ámbito operativo utilizan la información recolectada de los CATs. “A través de formularios accesibles mediante códigos QR en tres idiomas (portugués, inglés y español), para comprender el perfil, origen, tiempo de estancia y motivación del viaje. Estos datos nos ayudan a ajustar los horarios de atención, reforzar los equipos en períodos de mayor afluencia y orientar mejor nuestra comunicación”, agregan. 

En el ámbito estratégico, los datos consolidados orientan decisiones como la priorización de mercados emisores, la definición de campañas promocionales, la estructuración de nuevos productos turísticos y la planificación de eventos para reducir la estacionalidad. 

Un ejemplo concreto fue la identificación del aumento del público europeo, tras la consolidación de la ruta directa de TAP Air Portugal que conecta Lisboa con Florianópolis. A partir de estos datos se intensificaron las acciones de promoción, capacitación y relaciones para atender mejor a este perfil internacional.

Desafíos, aprendizajes y transferibilidad del modelo

En Florianópolis, la transformación digital se estructuró como un proceso centrado en el método y la gobernanza. Los referentes del sector identifican como principal desafío el paso de “grandes volúmenes de datos” a “decisiones ágiles”. Este proceso requiere integrar bases de datos, estandarizar indicadores y contar con capacidad técnica para el análisis continuo. También exige consolidar una cultura organizacional orientada al uso sistemático de información.

Entre los aprendizajes señalados por el equipo, destacan que “la tecnología debe ser un medio para mejorar la calidad de vida; por ello, la ciudad apuesta por una gestión 100% digital y desburocratización”. En la misma línea, Ana Paula Reusing Pacheco sostiene que “la transformación comienza por la gobernanza y la planificación, no por la tecnología de forma aislada”.

Renê Ernesto Meneses Nunes y Patrícia Mattos de Barros Schiavoni enumeran tres aspectos centrales del proceso:

• La adhesión a la Red DTI aportó método, diagnóstico y plan de acción.
• La creación de una Central de Inteligencia permitió organizar y jerarquizar los datos.
• La articulación con la academia, el sector privado y distintas áreas de la administración pública alineó la innovación con las prioridades de la política pública.

Para ciudades que disponen de infraestructura tecnológica y aún enfrentan dificultades para convertir información en decisiones, los especialistas subrayan la importancia de la gobernanza y el método. “El paso clave es la integración de los datos en los instrumentos de planificación, cuando la información se convierte en el referente para el presupuesto y las metas, la jerarquización ocurre naturalmente en función de lo que genera más valor para el ciudadano y el turista”, explican.

También señalan que la definición previa de las decisiones estratégicas que deben orientarse con datos evita la dispersión de información. “La tecnología es solo un instrumento, el diferencial reside en la capacidad institucional de utilizarla de forma integrada”, concluyen.

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^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}

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Por Camila Alanis y Florencia Figueras (*)

Durante 2025, la Ruta Federal del Conocimiento recorrió cuatro puntos estratégicos del país con una premisa: la innovación no ocurre solo en los grandes polos tecnológicos, sino allí donde existe una planificación estratégica basada en datos.

En Escobar, un centenar de representantes debatieron sobre la formación de talento digital, mientras que en Tucumán la conversación giró en torno a la conectividad y la infraestructura necesaria para acompañar el crecimiento productivo. En Tandil se exploraron los desafíos del empleo vinculado a la tecnología. Rosario cerró el recorrido con una consigna que resume el espíritu de la Ruta Federal del Conocimiento: construir futuro desde las ciudades.

La iniciativa, impulsada por Argencon con el acompañamiento de la Red de Innovación Local (RIL), tuvo un objetivo claro: acercar la agenda de la Economía del Conocimiento a los territorios, fortaleciendo la articulación entre los sectores público, privado y académico.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

Colaborar para transformar

El recorrido de 2025, que atravesó las provincias de Buenos Aires, Tucumán y Santa Fe,  y convocó a más de 1500 actores, evidenció un cambio de paradigma. En cada encuentro se repite la idea de que el conocimiento se vuelve política pública al conectar talento, infraestructura y comunidad.

Desde RIL, la alianza con Argencon combina la mirada federal sobre las ciudades con la capacidad del sector privado de generar inversión y conocimiento aplicado. Esta articulación permitió que decenas de municipios intercambiaran experiencias y conectaran con empresas tecnológicas, universidades y cámaras del sector.

La colaboración se traduce en acciones concretas: mesas de trabajo, diagnósticos de conectividad, estrategias educativas y proyectos locales. En cada ciudad, la Ruta sembró un punto de partida para pensar políticas basadas en evidencia. El desafío supera la construcción de clústers o difusión de buenas prácticas en tecnología; reside en consolidar ecosistemas basados en la confianza necesaria para garantizar la sostenibilidad de las soluciones.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición San Miguel de Tucumán. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Rosario. Imagen: RIL.}

Ciudades del Conocimiento: una política que crece

La experiencia de la Ruta Federal se asocia al Programa Ciudades del Conocimiento, una iniciativa de RIL para impulsar la transformación de los territorios apoyándose en la innovación. El programa acompaña a los gobiernos locales a diagnosticar su punto de partida, conformar equipos interdisciplinarios y proyectar planes de acción.

Los ejes de trabajo (talento, conectividad, empleo y estrategia) orientan un camino que ya recorrieron más de treinta municipios del país. Cada ciudad realiza su autodiagnóstico para medir el nivel de desarrollo y diseña mesas público-privadas para identificar proyectos prioritarios.

Los resultados del último año muestran el impacto del proceso:

• Las ciudades participantes aumentaron 15,4 % su desempeño promedio en materia de Economía del Conocimiento.
• Los autodiagnósticos exponen avances significativos, pasando de un 43,6 % inicial a un 59 % final en 2024.
• Los principales desafíos detectados son fortalecer la infraestructura de conectividad (47 %) y consolidar la planificación estratégica (30 %).

Estos datos reflejan que las ciudades argentinas están aprendiendo a pensarse como ecosistemas y a proyectar su futuro con evidencia y trabajo en equipo.

La Ruta Federal del Conocimiento y el valor de las alianzas

La Economía del Conocimiento plantea una necesidad transversal donde ningún actor puede abordar el tema en soledad. El sector privado aporta innovación y oportunidades laborales, las universidades suman investigación y formación, y los gobiernos locales ofrecen capacidad de planificación y cercanía.

Cuando estos mundos se encuentran, la magia de la innovación sucede. 

La Ruta Federal del Conocimiento es precisamente ese punto de encuentro. Un espacio donde las agendas se alinean, las experiencias se comparten y las ideas se transforman en proyectos.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Escobar. Imagen: RIL.}

Mirar al futuro, ciudades que crean oportunidades: “La Economía del Conocimiento, la más federal de las economías”

La experiencia federal de este año dejó la certeza de que las ciudades son el punto de partida del desarrollo del país. Cada municipio que impulsa una política de conocimiento, ya sea a través de la formación o la conectividad, crea las bases de una economía más diversificada e inclusiva

Construir ciudades del conocimiento implica mucho más que incorporar tecnología. Requiere crear alianzas, planificar con visión de futuro y transformar la gestión pública en una política de desarrollo humano y productivo.

Es, en definitiva, un camino colectivo: uno en el que la colaboración se vuelve motor de crecimiento, porque cuando se hace con otros, se convierte en una oportunidad real.

(*) Camila Alanis es coordinadora del Programa Ciudades del Conocimiento en RIL Argentina, equipo que integra Florencia Figueras en el rol de facilitadora.

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En 2013, el municipio enfrentaba un escenario complejo: limitaciones financieras, debilidades administrativas y una escasa capacidad para monitorear metas de gobierno o comprender, con precisión, las necesidades de su población. La falta de datos sistematizados dificultaba la toma de decisiones y alejaba a la ciudadanía de los procesos de planificación urbana.

Frente a ese diagnóstico, la ciudad optó por un cambio de enfoque. En lugar de gestionar a partir de intuiciones o respuestas fragmentadas, Niterói apostó por construir una planificación de largo plazo apoyada en evidencia y participación social. Así nació el plan estratégico Niterói que Queremos 2013-2033, lanzado en 2014, que define una hoja de ruta para los próximos 20 años en áreas clave como salud, educación, desarrollo económico y ambiente.

Puedes leer este artículo en portugués aquí: 

Una arquitectura de planificación y evaluación basada en datos

El proceso de elaboración del plan Niterói que Queremos involucró a más de 7.000 personas, entre referentes políticos, equipos técnicos municipales y actores de la sociedad civil. Lejos de ser un documento cerrado, el plan buscó desde el inicio articular visiones compartidas sobre el futuro de la ciudad y sentar las bases para una gestión más transparente, medible y orientada a resultados.

Ese mismo año comenzó a desarrollarse el Sistema de Gestión de la Geoinformación (SIGeo), una herramienta para ordenar y analizar datos geoespaciales del municipio. A través del Geoportal Público y del Portal de Datos Abiertos, la información comenzó a ponerse a disposición tanto de los equipos de gobierno como de la ciudadanía, facilitando el acceso, la reutilización de datos y la integración con otros sistemas mediante APIs.

Con el tiempo, esta infraestructura se consolidó con la creación del ObservaNit (Observatorio de Indicadores de Niterói), una plataforma que reúne indicadores de desempeño de las políticas públicas y permite seguir de cerca sus resultados sociales. A esto se sumó el Plan de Metas Anual (PMA), alineado con el Plan Plurianual (PPA), la Ley de Directrices Presupuestarias (LDO) y la Ley Presupuestaria Anual (LOA), como parte de un sistema de planificación que articula objetivos, presupuesto y evaluación.

En 2021, la institucionalización del uso de datos dio un paso más con la creación del SIMAGI (Sistema de Evaluación y Gestión de la Información), que establece evaluaciones periódicas de programas y proyectos en cada secretaría municipal. El objetivo: que la información no sólo se produzca, sino que efectivamente oriente decisiones, correcciones y prioridades de política pública.

Institucionalizar el uso de datos en la gestión municipal

Desde entonces, la alcaldía de Niterói continúa institucionalizando la cultura data-driven (orientada por datos) en su gestión, con la incorporación de tecnologías y prácticas destinadas a mejorar la eficiencia administrativa y la toma de decisiones. En ese marco se definió la Estrategia de Gobierno Digital (EGD), que establece principios, lineamientos, una estructura de gobernanza y objetivos estratégicos para guiar el proceso de transformación digital del municipio.

En 2023, la ciudad dio un paso inédito al convertirse en la primera de Brasil en realizar una encuesta municipal por muestreo a gran escala. El relevamiento Niterói que Somos visitó 15.000 hogares con el objetivo de mapear la calidad de vida y las principales demandas en áreas como salud, movilidad, cultura y asistencia social. La encuesta, que se repetirá cada cuatro años, produce información actualizada para orientar políticas públicas en el corto, mediano y largo plazo, y cubre vacíos dejados por el Censo nacional.

Para la elaboración del cuestionario se conformó un consejo consultivo integrado por especialistas y representantes de todas las secretarías municipales. Esta instancia permitió definir indicadores relevantes y asegurar que los datos recolectados reflejen las necesidades reales de la población y se traduzcan en acciones concretas de política pública.

Inspirada en experiencias previas, como el programa de Renta Básica de Ciudadanía de Maricá, la alcaldía de Niterói creó la Moneda Social Arariboia. Se trata de una política permanente de transferencia de ingresos, ejecutada a través de la Secretaría Municipal de Asistencia Social y Economía Solidaria (SMASES), que forma parte de una estrategia más amplia de desarrollo local y reducción de la pobreza y la extrema pobreza. Es utilizada por cerca de 100.000 personas. 

La iniciativa surgió en respuesta al aumento acelerado de personas bajo la línea de pobreza durante la pandemia de COVID-19. En junio de 2021 se puso en marcha el Banco Comunitario Arariboia en Vila Ipiranga, en el barrio de Fonseca, una de las zonas más pobladas de la ciudad. En diciembre de ese mismo año, la moneda social —de circulación exclusiva dentro del municipio— fue lanzada oficialmente y alcanzó a cerca de 27.000 familias en situación de vulnerabilidad.

Niterói y una gestión orientada por datos replicable

Las herramientas y planes desarrollados por Niterói ponen en evidencia la importancia de consolidar una cultura de datos, sostener una visión de largo plazo y garantizar continuidad y transversalidad en la gestión. Desde 2013 hubo un liderazgo político consistente para invertir en sistemas y alianzas que mejoraran la gestión. 

La participación ciudadana en la planificación aportó legitimidad a las decisiones y permitió definir metas claras, con una metodología centrada en las personas. A su vez, proyectos focalizados como EcoSocial mostraron que el uso de datos intersectoriales permite dirigir recursos hacia quienes más lo necesitan y evaluar el impacto de las intervenciones.

Como caso de estudio, la experiencia de Niterói subraya la importancia de contar con equipos técnicos especializados, capacidades institucionales sostenidas y un ecosistema de integridad y transparencia que genere confianza en el uso de los datos. Ciudades de tamaño medio, con una gestión financiera ordenada, pueden encontrar en este modelo una referencia adaptable a sus propias realidades.

El carácter innovador de la encuesta Niterói que Somos también ofrece un aprendizaje clave: los municipios no necesitan depender exclusivamente de los datos producidos a nivel federal. La realización de relevamientos propios resulta especialmente relevante para ciudades de más de 200.000 habitantes que buscan conocer con mayor precisión a su población. La integración progresiva de sistemas —como geoprocesamiento, participación social y gestión estratégica— y la participación en redes y rankings, como Connected Smart Cities, completan un enfoque que combina mejora continua, visibilidad y estímulos para fortalecer la gestión pública basada en evidencia.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar mejoras públicas.

^{Imagen principal: Cartão da Moeda Social Arariboia. Divulgação.}

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La transformación de una ciudad no suele darse de un día para otro, o como quien dice, de la noche a la mañana. Al contrario, es un proceso que requiere tiempo, trabajo en equipo, toma de decisiones, un plan de acción y una visión compartida hacia dónde ir. Hay muchos ejemplos de ciudades en América Latina que, por la convicción de resolver sus desafíos públicos, se han dispuesto a ordenar sus intereses e identificar y fortalecer sus capacidades para transformar la vida de sus comunidades.

Por ejemplo, Canelones, en Uruguay, trabaja desde 2014 en la consolidación de un sistema de protección a la primera infancia basado en la cercanía, la prevención de la violencia y la articulación territorial. Se trata de una labor que le significó el Premio a la Innovación Local de RIL Uruguay en 2025. O la ciudad de Renca, en Chile, que desde 2017 busca transformar su paisaje urbano desde la acción colectiva, con iniciativas como la Gran Reforestación Masiva, un hito que combina gestión local, alianzas público-privadas y compromiso ciudadano. 

Junín, en la provincia de Buenos Aires, Argentina, es otro caso que ejemplifica esa trayectoria sostenida de transformación. En específico, sobre el desarrollo emprendedor. Desde 2017, la ciudad de 103.787 habitantes promueve la formación, financiamiento, innovación y acompañamiento para fortalecer el ecosistema emprendedor local, por lo que fue reconocida en 2025 con el Sello a la Ciudad Emprendedora de la Red de Innovación Local (RIL). Su recorrido muestra que las transformaciones más valiosas requieren de tiempo, persistencia y una visión estratégica compartida para sostener las políticas públicas que sí funcionan.

Del impulso disperso a una política pública con rumbo

Como en muchas ciudades intermedias de Argentina, en Junín el emprendedurismo venía creciendo desde hacía años a través de las ferias, capacitaciones, líneas de crédito y programas municipales que daban cuenta de una agenda activa. “La ciudad reconoce en sus emprendedores un motor clave del crecimiento local: dinamizan la economía, generan empleo y aportan identidad productiva a la localidad”, comenta Angelina Tomasella, coordinadora del Club de Emprendedores,

Sin embargo, el equipo de gestión de la Municipalidad de Junín identificó un límite que les impedía potenciar el desarrollo del emprendedurismo local, y es que las iniciativas existían, pero sin una estrategia integral que les diese coherencia y seguimiento. Entonces decidieron emprender un camino que tenía un norte claro: pasar de un conjunto de programas o iniciativas particulares dentro del ecosistema emprendedor, a una política pública ordenada, planificada y con una perspectiva a largo plazo.

Uno de los pasos que dio el municipio en esa dirección fue participar del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, que acompaña a las gestiones en el diseño, implementación y fortalecimiento de sus políticas de apoyo a emprendedores. Tomasella explica que esta experiencia les permitió, en primera instancia, revisar lo existente, darle estructura, incorporar nuevas metodologías de trabajo y comenzar a construir una política emprendedora que consolide su ecosistema emprendedor.

Cambios internos en Junín que sostienen el proceso

El impacto del programa no se limitó a emprendedores y emprendedoras. La funcionaria cuenta que también transformó la forma de trabajar dentro del municipio, ya que, a partir de la experiencia, Junín incorporó diferentes capacidades y herramientas.  “Adquirimos la habilidad de planificar estratégicamente, organizar acciones dentro de una estructura programática, articular con distintos actores y consolidar una forma de trabajo basada en el registro, medición y evaluación continua”, ejemplifica Tomasella.

La coordinadora del Club de Emprendedores dice que uno de los cambios internos más significativos dentro del municipio fue el paso de una  “gestión reactiva” a una “gestión estratégica y proactiva”, con objetivos claros y la continuidad en el tiempo. Ese aprendizaje quedó institucionalizado: el área que originalmente funcionaba como una coordinación dentro de la Secretaría de Desarrollo Económico fue luego reconocida y potenciada presupuestariamente como Dirección de Emprendedores.

Si bien el paso de Junín por el programa Ciudades Emprendedoras de RIL ya terminó, el gobierno local continúa aplicando los aprendizajes incorporados. En ese sentido, la profesional explica que “se siguen incorporando nuevas herramientas que responden a la misma lógica del programa, con metodologías claras, objetivos definidos y foco en el acompañamiento continuo”. Además, destaca que “el municipio adoptó un rol activo como articulador del ecosistema”, al promover acuerdos que trascienden los períodos de gestión y buscan garantizar la sostenibilidad de la política en el tiempo.

Las experiencias de emprendedores en Junín

Sobre los resultados concretos que lograron a partir de su participación en este programa, la funcionaria destaca, además de recibir la certificación como Ciudad Emprendedora, la madurez de las políticas públicas desarrolladas. “El municipio amplió sus líneas de créditos para emprendedores, se crearon nuevos programas como Travesía Emprendedora, el Premio Faro Emprendedor, la Semana del Emprendedor y el ciclo Conexión Emprendedor en alianza con Fundación Inspirar”, remarca Tomasella. 

Catalina Teilleri tiene un emprendimiento de confección de ropa y accesorios de bebé a medida, Leena Primeros Amores. Cuando habla de lo que significa contar con un espacio como el Club de Emprendedores de Junín, sonríe y lo resume con sencillez: “Lo aprovecho hace un par de años ya”. Destaca, sobre todo, la posibilidad de generar vínculos y de encontrarse con personas que conocen en primera persona los desafíos y las oportunidades de emprender, y que pueden compartir esa experiencia y acompañar el proceso.

Germán Hidalgo está detrás de Almond, un emprendimiento dedicado a la producción de frutos secos y miel. Al hablar del Club de Emprendedores, cuenta que es un espacio que los ha ayudado mucho, sobre todo a través de sus capacitaciones y líneas de financiamiento. Al igual que Catalina, destaca la generación de vínculos como una de sus principales fortalezas. “Te cruzás con personas que te ayudan a crecer y a darle forma a tu proyecto, aprender y evolucionar constantemente en cada encuentro”, comenta Germán.

La importancia de la “primera fase”: ordenar antes de escalar

Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, explica que la etapa inicial de este espacio es central. “Uno de los desafíos más recurrentes de los gobiernos locales es dinamizar sus economías. Muchas veces hay talento y proyectos, pero falta un marco estratégico que los potencie”, indica. Desde esa mirada, expresa que detenerse a planificar no es una demora, sino una condición para el impacto: “Es la única forma de construir soluciones sostenibles en el tiempo”.

Para Junín, en la práctica, esta “primera fase” incluyó un mapeo exhaustivo del ecosistema emprendedor local, la identificación de actores públicos y privados, el análisis de herramientas existentes y el registro de su identidad emprendedora. “Establecer identidad no es un ejercicio teórico: es delimitar el norte estratégico, permite alinear las políticas públicas con la vocación real del territorio y usar mejor los recursos”, señala Fabris Arnaiz sobre esta etapa clave de la participación de Junín.

Con las bases ordenadas, la ciudad pudo avanzar en nuevas iniciativas y fortalecer las existentes. Como mencionó anteriormente Angelina Tomasella, algunas de ellas son Travesía Emprendedora, Premio Faro Emprendedor y la Semana del Emprendedor. Además posibilitó programas de microcréditos potenciados a partir de la pandemia, que, según datos municipales, canalizó más de $100.000.000 (69.000 USD) y benefició a más de 800 personas. 

Evidencia, evaluación y validación externa

En el marco de la entrega del Sello a Ciudad Emprendedora, Guadalupe Fernández Bajas, coordinadora de Finanzas y del equipo de Certificaciones y Sellos RIL, destacó el recorrido de Junín y explicó que “el proceso fue exigente y ejemplar”, ya que implicó validar un cuestionario de 81 preguntas, cumplir criterios mínimos en múltiples dimensiones y atravesar una auditoría exhaustiva. “No es un premio simbólico, sino un proceso real de mejora continua. El 84% alcanzado es un resultado excepcional y confirma un camino sostenido”, subrayó.

Además, Fernández Bajas explicó que los Sellos RIL surgieron como una forma de reconocer a las ciudades que llevan adelante procesos profundos, superan estándares y se destacan en temáticas específicas. En ese sentido, señaló que estos reconocimientos permiten que otros municipios identifiquen a las ciudades líderes y las tomen como referencia: “Una ciudad con Sello RIL se convierte en un faro, en un modelo al que otras pueden mirar para aprender y avanzar”.

Desde el programa Ciudades Emprendedoras, Clarisa Fabris Arnaiz señaló que Junín tomó una decisión estratégica desde el inicio: “Potenciar lo que ya tenía y ordenarlo para transformarlo en un modelo de política pública”. En ese marco, explicó que la ciudad se incorporó a un programa que ya impactó en más de cuatro millones de personas en 16 provincias argentinas y que, a lo largo del proceso, construyó una estrategia integral basada en su identidad emprendedora. “Junín definió quién es, a quién quiere potenciar y desde qué valores quiere hacerlo”, enfatizó.

Lo que puede aprender otro gobierno local

La experiencia de Junín deja aprendizajes claros para otras ciudades que buscan fortalecer su ecosistema emprendedor:

• Ordenar antes de escalar: revisar lo existente y definir una estrategia clara es clave para el impacto.
  
• Construir identidad: no todas las ciudades emprenden desde el mismo lugar ni hacia los mismos sectores.
  
• Planificar con datos: el registro y la evaluación permiten mejores decisiones.
  
• Articular, no ejecutar todo: el rol del municipio como articulador potencia al ecosistema.
  
• Sostener en el tiempo: la continuidad convierte iniciativas en políticas públicas.
  

El reconocimiento de RIL llega después de años de trabajo acumulado y valida una decisión política sostenida en la localidad bonaerense de Junín: apostar al emprendedurismo como motor de crecimiento y desarrollo local. Como promueven desde la organización, más que un sello, esta distinción confirma que dar continuidad, profundizar y sostener lo que funciona puede transformar una ciudad.

Redacción +COMUNIDAD

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Cuando en 2015 el río Guanusacate volvió a crecer, el agua desbordó más que su cauce. También arrastró recuerdos de inundaciones pasadas y la sensación, conocida para muchos vecinos, de que ciertos espacios estaban destinados a ser un problema recurrente. En el barrio Agua Mansa, uno de los sectores más golpeados por las crecidas diez años atrás, el terreno quedó arrasado.

Tiempo después, ese mismo lugar empezó a transformarse. Donde antes había restos de la última inundación, hoy crece un bosque de bolsillo que forma parte de un biocorredor más amplio. No fue una obra tradicional ni una decisión unilateral del municipio: el proyecto surgió del Presupuesto Participativo, se sostuvo con organización barrial y se integró luego a una política pública de escala urbana.

“Frente a desastres naturales, incluso cuando lo perdido parece irreparable, siempre surge en nuestra comunidad la fuerza para recomenzar”, dice a +COMUNIDAD Claudio Minoldo, del área de Participación Ciudadana de Jesús María. “Nuestra función como Estado es reconocer, canalizar y apoyar decididamente ese impulso ciudadano, transformándolo en proyectos concretos”, añade. 

Ese impulso se sostiene, en buena medida, por el compromiso cotidiano de quienes habitan el lugar. Josefina Bonini, dirigente de Ramas Menores —la rama Lobatos, de niños y niñas de 7 a 10 años— del Grupo Scout 167, participa activamente del cuidado del espacio. Para ella, la clave está en lo que ocurre después de la obra. “Nosotros no solo cuidamos el bosque de bolsillo porque vivimos al lado y proteger la naturaleza es uno de nuestros ideales. Lo hacemos porque entendemos que la inversión pública necesita apropiación ciudadana para mantenerse en el tiempo”, explica.

La escena sintetiza una forma de gestionar que atraviesa distintas áreas de la Municipalidad de Jesús María: identificar problemas con información concreta, tomar decisiones con participación ciudadana y ajustar las políticas en función de los resultados. Esa lógica explica por qué Jesús María, que en 2022 fue la primera ciudad del país en recibir la certificación de Ciudad Promesa de la Red de Innovación Local (RIL), logró en 2025 recertificar y subir de nivel como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas.

De “ordenar la casa” a gestionar con evidencia

Desde 2019, Jesús María (casi 40.000 habitantes) viene desarrollando un proceso sostenido de transformación del Estado local. Lo que comenzó como una decisión de “ordenar la casa” —definir prioridades, transparentar procesos y rendir cuentas— derivó en un modelo de gestión que combina planificación estratégica, gobernanza de datos y transformación digital.

“En Jesús María, cada dato cuenta una historia y cada decisión escribe una mejora en la calidad de vida de cada ciudadano”, asegura Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. Con esa lógica, la información se concibe como un servicio público: debe orientar la acción del Estado, pero también ser accesible, confiable y protegida.

La eficiencia, en este recorrido, aparece como la capacidad de prestar mejores servicios, anticipar problemas y asignar recursos con criterios claros. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese enfoque se traduce en acciones concretas.

1. Salud: del registro disperso a una red organizada

Hasta hace pocos años, la información sanitaria en Jesús María estaba fragmentada entre distintos dispositivos: centros de atención primaria, vacunatorios, programas específicos y sistemas provinciales o nacionales. Más que la falta de datos, la dificultad radicaba en la imposibilidad de leerlos en conjunto para orientar decisiones.

Ese escenario empezó a cambiar con la creación de un área específica de Vigilancia en Salud dentro de la Subsecretaría de Salud y Calidad de Vida. Allí se consolidaron los registros de los cuatro Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS), el Centro de Adicciones, el Vacunatorio y los dispositivos comunitarios, integrando sistemas municipales con plataformas provinciales (SIGIPSA) y nacionales (SNVS 2.0).

El resultado es el Monitor de Salud Municipal, una herramienta que permite analizar coberturas, líneas de cuidado, enfermedades crónicas, salud mental, salud sexual y reproductiva, brotes epidemiológicos y situación sanitaria general, con desagregación territorial y por grupos etarios. Los datos no son menores. Solo en el primer semestre de 2025, el sistema registró más de 52.000 atenciones en CAPS y más de 12.500 pacientes únicos. Esa información permitió identificar patrones de uso, detectar desequilibrios en la red y revisar cómo estaban distribuidos los recursos.

Reorganizar para atender mejor

Uno de los análisis reveló una situación llamativa: dentro de una misma área programática, el CAPS Güemes concentraba apenas el 11,8% de los pacientes y realizaba solo el 8% de las atenciones anuales, pese a contar con ocho especialidades y estructura estable. Al mismo tiempo, una gran parte de esas personas vivía en el área de influencia del CAPS Latinoamérica, ubicado a apenas 600 metros.

La lectura de los datos habilitó una decisión que, sin evidencia, hubiera sido difícil de sostener. El municipio resolvió unificar la atención en el CAPS Latinoamérica, fusionar equipos, extender el horario de atención de 7 a 18 horas, implementar un turnero digital y reconvertir el edificio del CAPS Güemes en un centro vecinal.

Los resultados mostraron una mejora en la utilización de los recursos y en el acceso al servicio. El CAPS Latinoamérica amplió su población bajo cuidado a más de 10.000 residentes de siete barrios, incrementó su participación en las atenciones de la ciudad y logró altos niveles de respuesta en el turno tarde. Al mismo tiempo, el barrio no perdió un espacio de referencia: el ex CAPS Güemes pasó a cumplir otra función comunitaria.

Dengue: anticipar, focalizar y reducir el impacto

El mismo enfoque se puso a prueba frente a uno de los desafíos sanitarios más complejos de los últimos años: la epidemia del dengue. Durante la temporada 2023–2024, la ciudad notificó 394 casos sospechosos y confirmó 325 positivos, con un pico marcado en marzo. El análisis territorial mostró un epicentro claro: el barrio Sierras y Parques concentró el 37,2 % de los casos.

Lejos de aplicar respuestas homogéneas, el municipio desarrolló un dashboard georreferenciado que clasificó el territorio según niveles de riesgo. Esa lectura permitió priorizar recursos —equipos, camionetas, fumigación— y definir un plan de descacharrado y control focalizado en los sectores con mayor incidencia.

Entre septiembre de 2024 y mayo de 2025, se visitaron más de 3.300 viviendas, se alcanzó a 7.200 personas con información preventiva y se intervinieron unas 490 hectáreas con fumigaciones selectivas. Los resultados de la temporada siguiente marcaron un quiebre: los casos en Sierras y Parques se redujeron en un 78%, el barrio pasó de concentrar el 37,2 % a sólo el 8% de los contagios y el porcentaje de positivos en toda la ciudad cayó un 50%.

La zona que había sido el epicentro del brote se convirtió, en pocos meses, en el área de menor incidencia. En la Municipalidad afirman que es un ejemplo claro de cómo leer los datos a tiempo puede cambiar el curso de una política pública.

2. Agua y saneamiento: decidir inversiones con información técnica y reclamos ciudadanos

En Jesús María, la gestión del agua potable alcanza hoy a unas 11.000 conexiones domiciliarias y se apoya en procedimientos estandarizados, con certificaciones ISO 9001:2015 para la atención de reclamos y normas IRAM 14150:2022 en los procesos de potabilización. Esa base permitió algo clave: convertir los reclamos y los datos técnicos en insumos para decidir obras.

Uno de los casos más claros fue el del acueducto de Sierras y Parques. Construido en 2018 para abastecer a ese sector de la ciudad, el sistema comenzó a mostrar fallas recurrentes: baja presión, cortes frecuentes y un servicio inestable que afectaba la vida cotidiana de los vecinos. Los registros de reclamos, sumados a estudios técnicos y pruebas hidráulicas, revelaron una situación crítica: al menos 14 pérdidas en los primeros 700 metros del trazado y una pérdida significativa de caudal.

Con esa evidencia, el municipio definió asumir directamente la remediación. El plan se ejecutó por etapas e incluyó diagnóstico especializado, localización de roturas, recambio de más de 3.500 metros de cañería, renovación de la red local y 400 conexiones domiciliarias.

El impacto fue inmediato: se eliminaron las pérdidas, se normalizó el servicio en Sierras y Parques y mejoraron las presiones en otros puntos de la ciudad. Además, al optimizar el uso de la gravedad y reducir bombeos, el sistema ganó eficiencia energética.

Planificar el crecimiento antes de que falte el agua

La misma lógica se aplicó a una decisión de mayor escala. Los datos de crecimiento urbano y los registros del sistema de reclamos mostraban una expansión sostenida hacia el este de la ciudad, una zona separada del casco urbano por la Ruta 9 y las vías del ferrocarril. Los análisis de presión y proyecciones de demanda indicaban que la infraestructura existente, ubicada mayormente al oeste, no sería suficiente para acompañar ese crecimiento.

A partir de estudios hidrogeológicos, el municipio resolvió avanzar con la construcción de una nueva planta de agua en la zona este, con una capacidad de 180 m³ por hora, almacenamiento de 500 m³ y una inversión cercana a los 1.000 millones de pesos (unos U$S 700.000). La obra está pensada para abastecer de manera directa a más de 7.800 habitantes, con potencial para llegar a 17.000 vecinos en el futuro.

Más allá de responder a reclamos históricos por baja presión, desde el Gobierno de Jesús María sostienen que la decisión apunta a equilibrar el sistema, reducir riesgos ante eventos críticos y sostener una infraestructura hídrica planificada sobre datos, no sobre urgencias.

3. Ambiente y resiliencia: del riesgo recurrente al biocorredor urbano

La política de Restauración y Biorrecuperación del Río Guanusacate retoma, a escala urbana, la escena que abre esta nota. Durante décadas, el río fue sinónimo de riesgo: inundaciones severas en 2015 y otros 11 eventos entre 1970 y 2016, márgenes erosionados, áreas inundables y crecimiento urbano desordenado sobre zonas sensibles.

Los estudios geohidrológicos y los mapas de riesgo permitieron leer el problema de otra manera. En lugar de intervenir con soluciones aisladas, el municipio diseñó un biocorredor que recorre 11 kilómetros del río y articula seis nodos y cinco transiciones —Parque del Oeste, Riberas Oeste, camping, nodo jesuita, skate park, Parque Agua Mansa y las costaneras norte y sur— sobre una superficie de 241 hectáreas.

El proyecto combina saneamiento ambiental, reforestación con especies nativas, iluminación, bicisendas y señalética, pero también algo decisivo: mecanismos de participación ciudadana que inciden en la definición y sostenimiento de las intervenciones. A partir de los datos de amenazas, infraestructura y uso del espacio, la ciudad pudo priorizar inversiones y articular obras con instancias de presupuesto participativo ambiental, mesas barriales, voluntariados y acciones de educación ambiental.

Para Claudio Minoldo, de Participación Ciudadana de la Municipalidad, el Bosque de Bolsillo de Agua Mansa es “el mejor ejemplo” de cómo el Estado local puede reconocer, canalizar y apoyar el impulso ciudadano. “Convertimos un espacio arrasado durante las crecidas de 2015 en un nuevo lugar biodiverso y esperanzador”, resume.

¿Qué es un bosque de bolsillo? Es una representación -definen en Jesús María- de un bosque nativo, diseñado específicamente para los espacios verdes urbanos. Este ecosistema a pequeña escala se compone de especies nativas y/o atractoras para la biodiversidad y de bajo requerimiento hídrico, seleccionadas cuidadosamente para maximizar los recursos para la biodiversidad y la adaptación al entorno urbano.

La experiencia también fue impulsada desde la comunidad. Gerardo Guirado, vecino del barrio Alto Los Molinos e impulsor del proyecto Parque Riberas Oeste, lo define como un cambio de lógica. “El biocorredor es el resultado de un Estado que puede interpretar la necesidad de la sociedad civil y facilitar la vinculación a través del presupuesto participativo”, analiza. 

El bosque de bolsillo de Agua Mansa —cuidado hoy por vecinos y asociaciones civiles como Grupo Scout 167— funciona como un nodo dentro de esa estrategia más amplia. Su desarrollo contó además con la articulación de organizaciones locales y socios estratégicos en el marco del programa Ciudades de la Biodiversidad de la Red de Innovación Local (RIL), en 2024, que aportó una mirada integral sobre restauración ecológica urbana.

“La Municipalidad facilita los recursos y el barrio garantiza el cuidado diario”, reptie Josefina Bonin, del Grupo Scout 167. Esa articulación, lejos de ser anecdótica, se convirtió en una pieza central de la política ambiental de la ciudad.

4. Emprendimiento y desarrollo productivo: transformar datos en oportunidades

En el área de desarrollo económico, Jesús María también pasó de programas dispersos a una política pública integral. Desde la Agencia de Desarrollo Económico (ADE), la ciudad consolidó la Incubadora Municipal de Empresas, que entre 2021 y 2024 contó con la participación de 780 personas. De ellas, 377 completaron la pre-incubación y 111 emprendimientos finalizaron procesos de incubación.

El seguimiento no es únicamente administrativo. La incubadora trabaja con indicadores de inscripción, graduación, formalización, empleo y facturación. Los resultados muestran una facturación acumulada superior a los 560 millones de pesos (unos U$S 390.000) y la generación de 128 puestos de trabajo directos, con fuerte participación de jóvenes y mujeres. La tasa de continuidad post-incubación ronda el 92 %, y ya se crearon siete puntos comerciales físicos en la ciudad.

“Hace una década comenzamos a transformar datos en oportunidades”, resume Félix Naum, coordinador de la ADE. “Creamos la Incubadora, fortalecimos una red de mentores y hoy impulsamos emprendimientos que exportan desde Jesús María al mundo”, profundiza.

Sobre esa base, el municipio lanzó el programa Jesús María Exporta, que acompaña a PyMEs locales en el diseño de planes exportadores a medida, reforzando el perfil productivo y logístico de la ciudad a escala regional.

5. Inclusión laboral e innovación social: articular para generar trayectorias reales

El mismo enfoque se aplica cuando el problema no es económico, sino social. En 2024, a partir de un laboratorio público-privado impulsado por el programa Sembrando Alianzas (Grupo de Fundaciones y Empresas y RIL), el municipio, empresas locales y el Centro Educativo Integral de Jóvenes y Adultos (CEIJA) identificaron una brecha concreta: baja inserción laboral de jóvenes y adultos que finalizaban sus estudios secundarios en el sistema de educación para adultos, y una percepción empresarial de falta de competencias.

Con ese diagnóstico nació en 2025 el programa Empoderamiento Laboral, que combina capacitaciones en habilidades blandas y técnicas, pasantías rentadas en empresas de la región, mentorías empresariales y seguimiento de la inserción laboral. “La articulación entre Estado, empresas e instituciones educativas no sólo conecta sectores: crea trayectorias reales de formación y empleo”, afirma Félix Naum.

Otro caso es Café al Corazón, un emprendimiento gastronómico inclusivo surgido del trabajo con el Taller Protegido Corazones Unidos y el Programa de Innovadores Locales de RIL. El diagnóstico fue claro: escasas oportunidades laborales para personas con discapacidad y una débil vinculación del taller con la comunidad.

El proyecto obtuvo financiamiento ciudadano a través del Presupuesto Participativo y hoy se encuentra en proceso de incubación en la ADE. “Café al Corazón demuestra que cuando las decisiones se basan en datos y las acciones se guían por valores, la inclusión deja de ser un sueño para convertirse en trabajo real, digno y transformador”, resume Naum.

Gobernar con método, aprender en red

Las cinco políticas repasadas en esta nota se sostienen sobre un entramado de decisiones previas que ordenan la acción del Estado local. Desde 2019, Jesús María viene construyendo un modelo de gestión que combina planificación estratégica, modernización administrativa, transformación digital, gobernanza de datos e instancias estables de participación ciudadana. Ese proceso permitió pasar de respuestas fragmentadas a una forma de gobernar con método.

“Gobernar con evidencia es transformar reclamos en respuestas, mapas de riesgo en biocorredores y números en oportunidades de vida. Cuando la ciudad aprende de sus propios datos, la gestión deja de ser trámite y se convierte en futuro compartido”, reflexiona Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica.

Un punto central es el Plan Estratégico Municipal 2023–2027, que define prioridades comunes y alinea la acción del gobierno local en ejes claros: gobernanza y transparencia, desarrollo urbano sostenible, ambiente y resiliencia, desarrollo humano y social, y competitividad y desarrollo económico. Ese marco se traduce en planes operativos por área, metas verificables y una vinculación explícita con el presupuesto, lo que habilita seguimiento, ajustes y rendición de cuentas.

La visión de Jesús María es ser “una ciudad líder en sostenibilidad, innovación y calidad de vida”. Sobre esa base, la ciudad avanzó en la construcción de capacidades internas para gestionar con información confiable. “Detrás de este entramado de planes, normas, tableros y certificaciones hay una concepción de inteligencia organizacional: el municipio como organización que aprende, donde conviven inteligencias sociales y técnicas, y donde las decisiones políticas se apoyan en análisis rigurosos”, sintetizan en la Secretaría de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. 

Este enfoque también redefine el vínculo con la ciudadanía. La digitalización de trámites, los canales de atención, los dispositivos participativos y el uso estratégico del Presupuesto Participativo acercan el municipio a la vida diaria de los vecinos. La gestión gana cercanía cuando puede responder con mayor rapidez, explicar por qué decide lo que decide y sostener políticas que se mantienen en el tiempo.

Ese entramado es el que explica la recertificación de Jesús María como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL. 

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Jesús María, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Venado Tuerto, Luján de Cuyo y Tres de Febrero: 

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Por Juan Martín de Chazal,
Redacción +COMUNIDAD

General Deheza y General Cabrera están separadas por apenas 11 kilómetros y ubicadas en el centro-sur de la provincia de Córdoba, dentro del departamento Juárez Celman. Este territorio se destaca como un polo comercial, agropecuario y agroindustrial de gran importancia en Argentina, con el maní, la soja y el maíz como producciones estrella.

Junto con otras ciudades de la región, ambas localidades no sólo comparten cercanía geográfica y una historia común marcada por el paso del ferrocarril, sino también estrategias para potenciar el desarrollo a través de parques industriales. Además, tienen poblaciones similares: en Deheza habitan cerca de 12.300 personas, mientras que Cabrera va camino a superar los 15.000 habitantes. 

“El parque industrial es un claro resultado de la idiosincrasia de los habitantes de la ciudad. Es un proceso que comienza con una idea basada en el emprendedurismo. Se plasma en una pequeña realidad con la apertura de un espacio para industriales locales que luego crece exponencialmente hasta convertirse en el asentamiento industrial más grande de la región”, dice a +COMUNIDAD Carolina Filippi, gerente del Parque Industrial Adrián P. Urquía de la Municipalidad de General Deheza. 

Este parque tiene 27 años de existencia y hoy cuenta con una superficie de 100 hectáreas, de las cuales 70 están destinadas al asentamiento de 84 empresas locales, provinciales y nacionales. Como prevé la legislación, el resto del espacio es utilizado para urbanización y retiro. “No hay disponibilidad de lotes para nuevos asentamientos. Y es alta la demanda de estos para nuevos emprendimientos o radicaciones de empresas ya existentes”, apunta Filippi. 

En General Cabrera, en tanto, hay tres parques industriales de desarrollo reciente. El primero se creó en abril de 2021; el segundo, en diciembre de 2023; y el tercero, en diciembre de 2024. “Los dos primeros parques industriales sentaron un precedente en la ciudad dando cuenta de la gran necesidad de generar espacios para el desarrollo de las empresas y pymes locales”, observa Yamila Buffa, coordinadora de Desarrollo Económico de General Cabrera.

La importancia de un “Estado facilitador”

Desde General Deheza, Filippi destaca que el desarrollo industrial de la ciudad es el resultado del “aporte y el esfuerzo” de una conjunción público-privado que da resultados.

 “La planificación industrial que hemos ejecutado ha sido estratégicamente pensada en la idea de un Estado ‘facilitador’ que aplica políticas de competitividad y apunta a la diversificación de la industria como mecanismo para la generación de nuevas capacidades productivas y tecnológicas”.

Carolina Filippi, gerente del Parque Industrial Adrián P. Urquía de General Deheza.

Una encuesta realizada en octubre de 2024, sobre una muestra de 23 empresas en el Parque Industrial Adrián P. Urquía , arrojó que el 26,1% se dedica al rubro servicios. Le siguen el sector agroalimentario (21,7%) y el metalmecánico (21,74%). Completan el listado los rubros de acopio de cereales, comercial, logística, hormigonera, entre otros. En total, se estima que las empresas ya instaladas generan cerca de 750 puestos de trabajo. 

En similar sintonía, Yamila Buffa remarca que el municipio de General Cabrera  actúa como “facilitador”, promoviendo políticas que favorecen el desarrollo de infraestructura y la atracción de inversiones. Por su parte –completa– las empresas privadas aportan capital, innovación y generación de empleo. 

“La articulación público-privada en el desarrollo de los parques industriales en General Cabrera representa un ejemplo de cómo la cooperación entre diferentes actores puede impulsar el crecimiento económico local. No se limita exclusivamente al sector industrial, sino que abarca diversas áreas estratégicas para el desarrollo de la ciudad. Este enfoque colaborativo ha permitido implementar proyectos innovadores y sostenibles que benefician tanto al sector productivo como a la comunidad en general”.

Yamila Buffa, coordinadora de Desarrollo Económico en General Cabrera.

Los grandes desafíos de un parque industrial

Sean públicos o privados, la instalación de un parque industrial conlleva grandes desafíos para la administración local. Desde la infraestructura vial y logística hasta la gestión de recursos clave como el agua y la energía, las ciudades deben atender varios frentes al mismo tiempo. 

“Todo espacio necesita mantenimiento y mejoras. Siempre se plantea que la ejecución de obras, gestiones y proyectos funcione de manera colaborativa entre municipio y empresas”, considera Carolina Filippi. Hasta hace un tiempo –explica– existía la posibilidad de recibir aportes del gobierno nacional, pero ya no. “El cese de esos aportes nos enfrentó a una nueva manera de gestionar el avance. Es por eso que a través de una Comisión Administradora logramos mantener un diálogo continuo entre el sector privado y el público, generando respuestas a cada uno de los desafíos”, completa.

Guillermoi Cavigliasso, intendente de General Cabrera, ofrece una enumeración de los principales desafíos de los parques industriales y cómo enfrentarlos: 

1. Infraestructura vial y logística

• Desafío: garantizar caminos en óptimas condiciones, tanto dentro de los parques como en las rutas de acceso.
• Estrategia: priorizar inversiones en caminos pavimentados y en obras que faciliten el transporte pesado, como rotondas o accesos directos. Además, se planifica su mantenimiento constante para evitar deterioros que frenen la actividad.

Un ejemplo clave de esta visión –expone Cavigliasso– es la creación de un proyecto para construir una playa de camiones, que permitirá descomprimir la circulación de más de 200 camiones diarios dentro de la ciudad. Este espacio, estratégicamente ubicado entre los dos parques industriales más importantes de General Cabrera, busca optimizar la logística y reducir los costos operativos para las empresas.

2. Acceso energético sostenible

• Desafío: asegurar un suministro eléctrico estable y suficiente para industrias de alta demanda, considerando el crecimiento futuro.
• Estrategia: promover alianzas con cooperativas locales y empresas energéticas para mejorar las redes eléctricas, además de explorar fuentes de energía renovable como parques solares o eólicos para abastecer el parque de manera sostenible.
  

3. Gestión de recursos hídricos

• Desafío: brindar acceso al agua para uso industrial, respetando las necesidades de la población y la sostenibilidad del recurso.
• Estrategia: invertir en sistemas de reutilización de agua, plantas de tratamiento y tecnologías para reducir el consumo hídrico en procesos productivos.

4. Servicios básicos y conectividad 

• Desafío: garantizar servicios esenciales como gas, telecomunicaciones y red cloacal para las empresas.
• Estrategia: diseñar obras integradas que permitan escalabilidad, asegurando que estos servicios puedan ampliarse en función del crecimiento del parque.

El jefe municipal destaca la importancia de la visión estratégica y la planificación a largo plazo. “La infraestructura que se construye hoy debe estar pensada para satisfacer no sólo las demandas actuales, sino también las necesidades futuras. Por eso mapeamos el crecimiento industrial, colaboramos con especialistas y apostamos por la sostenibilidad”, dice a +COMUNIDAD.

Un crecimiento urbano más organizado y sostenible

En línea con lo expuesto anteriormente, los parques industriales desempeñan un papel relevante a la hora de promover un crecimiento urbano. “Permiten prever la expansión urbana, integrando espacios verdes, vías de comunicación y zonas de crecimiento ordenado que se alineen con un plan estratégico a largo plazo y de manera sostenible”, indica Yamila Buffa.

Por caso –explican desde General Cabrera–, el proyecto de la playa de camiones permitirá liberar espacio en la ciudad y reducir el impacto ambiental al evitar el estacionamiento masivo de camiones en áreas residenciales. Además, mejorará la operatividad de los parques industriales y fortalecerá la infraestructura productiva. 

Carolina Filippi, por su parte, advierte que las ciudades deben estar preparadas porque cualquier parque industrial es transformador. “Tener un parque industrial es sinónimo de generación de trabajo genuino; es un lazo indestructible. Es una ecuación que debe estar presente en toda política pública que se jacte de estar basada y pensada en el crecimiento de su ciudad”, evalúa. 

Una vez que todos los actores incorporan esa visión en la proyección de sus ejes de trabajo, agrega la gerente del parque industrial de General Deheza, entienden que deben prepararse para enfrentar los desafíos que trae consigo el desarrollo industrial. “Saben que tienen que estar listos para una ciudad del conocimiento, un crecimiento poblacional, una demanda de vías de comunicación fluidas y en condiciones. Además, tendrán que refuncionalizar sistemas de servicios públicos y privados, que serán la base para el asentamiento de jóvenes que regresan a ejercer su profesión. Ya son parte del destino que las empresas exportadoras ponen en su mira”, concluye.

Los aprendizajes de un parque industrial

Tanto General Deheza como General Cabrera pueden ofrecer aprendizajes de la gestión de parques industriales y su impacto en el desarrollo económico. 

“Buscamos potenciar nuestro desarrollo económico a través de parques industriales, demostrando cómo la combinación de planificación, colaboración y sostenibilidad puede ser una fórmula de éxito”, manifiesta Cavigliasso. El intendente de General Cabrera resume los aprendizajes en diferentes puntos. 

• Ubicación adecuada. Los parques industriales en General Cabrera han sido estratégicamente ubicados para facilitar el acceso a rutas principales (como la Ruta Nacional 158), lo que optimiza la logística y el transporte de mercancías. 
• Articulación público-privada. “General Cabrera ha promovido un modelo de gestión donde el municipio trabaja en conjunto con empresas privadas para garantizar el éxito de los parques industriales. Esto incluye incentivos para generar nuevas ideas y asesoramiento técnico para atraer inversiones”, afirma el jefe municipal.
• Capacitación y desarrollo del capital humano. Coordinación con instituciones educativas y de formación técnica para preparar a la fuerza laboral local en habilidades demandadas por las industrias del parque.Impulso de programas de empleo joven para fomentar la retención de talento en la ciudad.
• Prácticas sostenibles. Implementación de normas claras para la gestión de residuos industriales. 

Carolina Filippi, en tanto, enfatiza que la construcción de un polo productivo es un proceso que requiere tiempo, empatía y adaptación constante. “Es un camino de más de 25 años el que se ha recorrido para poder generar un polo productivo. Pero lo más importante creo que es empatizar con el empresario. Conocer las necesidades y no basarse en las definiciones de manual. El ecosistema industrial no es una foto, es un ambiente variable, que cambia de necesidades, que va al ritmo de una economía, de una política, de una ciudad. Hay que saber ‘leer’ qué es lo que se necesita”.

Para la gerente, la clave radica en entender que este proceso es un aprendizaje continuo: “No creo que haya ‘expertos’ en el tema. Se aprende, se comparte, se mejora, se vuelve a redireccionar, y así va creciendo”. En este contexto, subraya que el empresariado juega un rol central en la transformación de los parques industriales cuando se siente incluido y respaldado.

“Cuando el empresariado se siente parte, es increíble cómo transforma el espacio. Se los acompaña desde lo legislativo, administrativo, alivianando las cargas fiscales que se encuentran dentro del alcance municipal, capacitando y profesionalizando los recursos humanos, creando lazos con sus pares. Y como resultado de eso, se produce el desarrollo económico”.

Carolina Filippi, gerente del Parque Industrial Adrián P. Urquía de General Deheza.

Asimismo, Filippi refuerza la importancia de construir relaciones sólidas con los actores clave del sector industrial, garantizando que cada avance se alinee con las necesidades cambiantes del ecosistema y promueva un crecimiento armónico y sostenido.

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^{Imagen principal: Parque industrial Roberto Grosso en General Cabrera. Foto: Jacobo Nasi.} 

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Por Martina Bosch y
Graciana Koehler (*)

Las ciudades que se destacan por desarrollar gestiones eficientes en distintos puntos del mundo tienen claros denominadores en común: sostenibilidad financiera, planes de gestión con objetivos compartidos, métricas, balances, transparencia, participación ciudadana y articulación público privada. Pero… ¿Cuál es la herramienta que engloba, conecta y permite lograrlos?

Un recurso estratégico que están eligiendo los gobiernos locales para definir, organizar y alcanzar gestiones más eficientes es el diseño de planes de metas. Este instrumento consolida los desafíos que se plantea el ejecutivo a corto, mediano y largo plazo, habilitando la posibilidad de reportar los avances del mismo a la ciudadanía de forma periódica. 

Los gobiernos municipales presentan en su plan de metas los ejes de su gestión, objetivos claros, metas cuantificables y los indicadores que van a reportar los resultados esperados. 

Un aliado para que las proyecciones se cumplan

La complejidad de los desafíos del presente y futuro invitan a las ciudades a abandonar los métodos de gestión del pasado, como la intuición o la respuesta inmediata a demanda, para incorporar nuevas estrategias que permitan dar respuestas efectivas.

Gobernar es cada vez un problema más complejo. Las ciudades que pueden mostrar éxitos de conducción, lo han logrado no en base a personalidades geniales, sino a partir de sistemas, métodos y equipos de gobierno adecuados y calificados. La clave del futuro son los equipos de dirección que apliquen métodos potentes de gobierno, que utilicen los aportes de la tecnología y la información para tomar decisiones basadas en la evidencia.

Hoy los gobiernos locales disponen de recursos para respaldar sus políticas públicas, como los mapas de calor sobre lo que sucede en territorio, la inteligencia artificial y la gobernanza de datos para diagnosticar, diseñar y evaluar sus iniciativas. 

La ciudadanía exige mejores respuestas a los problemas existentes y oportunidades para el futuro. Una gestión de gobierno de calidad necesita, como condición previa, métodos rigurosos de planificación que sirvan de guía tanto para la implementación de las políticas públicas como para su permanente evaluación.

Los planes de metas son la herramienta más completa para enfrentar estos desafíos. Resultan de gran utilidad  para el ejecutivo y para la comunidad. Permiten a los gobiernos organizar su planificación en base a resultados, facilitar la alineación y coordinación de equipos, organizar los gastos, monitorear y evaluar las iniciativas de gestión. Además, otorgan la oportunidad de generar instancias de participación ciudadana, fomentar la transparencia y rendición de cuentas. Representan una hoja de ruta para una gobernanza eficiente, orientada a resultados que comprende la perspectiva de sus ciudadanos.

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Para tener un rumbo claro: planes de metas en la gestión municipal

Un medio para la transparencia y la participación de la ciudadanía 

Contar con un plan de metas es estratégico y beneficioso para la ciudadanía, ya que es una herramienta que promueve la transparencia y facilita la participación activa.  A través de este, la comunidad puede conocer las políticas públicas y acciones previstas para su ciudad, así como acceder a información clara para evaluar las mismas en términos de resultados y ejecución de recursos.

En Argentina podemos encontrar distintas experiencias de gobiernos en el desarrollo e implementación de planes de metas como la ciudad de Córdoba, San Fernando del Valle de Catamarca, La Calera, Villa Allende, CABA, Mendoza y Godoy Cruz.  

“Un plan de metas de Gobierno permite planificar de manera estructurada los destinos de gestión de la Ciudad. Con objetivos claros nos muestra de manera transparente el desarrollo de la misma y de esa manera, mejorar la calidad de vida de nuestros vecinos. Además, nos permite asignar de manera inteligente los recursos permitiendo que se prioricen proyectos que conlleven al progreso de Córdoba”.

Daniel Passerini, intendente de Córdoba

¿Podemos decir que las ciudades con planes de metas están más comprometidas con la ciudadanía?

Este tipo de planificación abre nuevos canales directos de información e interacción entre el ejecutivo municipal y la comunidad, por ejemplo a través de audiencias públicas, habilitando mejores condiciones para la participación ciudadana, el monitoreo social y la  posibilidad de  los vecinos y vecinas de incidir en los procesos de definición de las políticas públicas de la ciudad. 

“Un Plan de Metas al Gobierno Municipal y a la ciudad le aporta transparencia en lo que se va ejecutar. Es una excelente forma de rendir cuentas de lo que se va hacer para poder darle seguimiento y para contarle a la comunidad en qué se van a utilizar los recursos, que en definitiva son los que provienen de las tasas que pagan nuestros vecinos.
El Plan de Metas colabora en el vínculo con la ciudadanía porque cuando el vecino tiene más conocimiento de lo que va hacer un gobierno municipal, tiene más posibilidades de involucrarse, de participar, de tener claridad, transparencia. Es una gran herramienta de gestión que le permite a un gobierno trabajar con determinación al tener claridad en los objetivos“.

Pablo Cornet, intendente de Villa Allende

Esta práctica, que cada día están incorporando más gobiernos locales, promueve el uso de datos y evidencia para la toma de decisiones, el seguimiento de la gestión y el monitoreo ciudadano.

Una gobernanza de datos necesaria

Para que una ciudad sea una smart city, es necesario disponer una planificación estratégica, que se sustente en los datos para mejorar la eficiencia operativa, compartir información con la ciudadanía, y optimizar la calidad de los servicios que brindan. La gestión, organización y análisis de la información permite que las políticas públicas sean más específicas y adaptadas a las necesidades particulares de cada ciudad. 

Gestionar una gobernanza de datos es vincular el potencial de la información para mejorar la vida urbana y al mismo tiempo, proteger los derechos y la integridad de los sistemas utilizados.

Los planes de metas exprimen el potencial del uso de la información en la gestión pública, por una lado permiten generar una planificación de políticas basadas en la evidencia, fomentan la transparencia y habilitan a la ciudadanía a utilizar los datos para monitorear los compromisos e impacto de las políticas de gobierno. 

“Es la hoja de ruta de la gestión; muestra el camino por el cual se quiere transitar. Es una herramienta que posibilita sistematizar, ordenar, aglutinar; dar cuenta y visibilizar las interrelaciones entre cada una de las áreas del gobierno municipal.
Permite, hacia adentro de la gestión, poner en palabras, proyectos, KPIs, los objetivos y el norte. Facilita que todos los integrantes del Poder Ejecutivo estén alineados; pero más importante es que cada integrante comprenda e internalice el por qué y la importancia de su actividad. En otras palabras, y aludiendo a la historia de la construcción de una iglesia, sería de pasar de entender que sólo se está poniendo un ladrillo sobre otro, a comprender que se está construyendo la iglesia icónica de la ciudad.
Hacia fuera del municipio, el Plan de Metas es una forma de mostrar una gestión planificada, con un norte, pero también es una herramienta de la ciudadanía, de los vecinos, para medir y controlar las políticas públicas“.

Jeremías Vanoli, secretario de Gobierno de La Calera.

Un Tablero de Gestión de Proyectos

Para que este ejercicio democrático sea real, la información del plan debe ser clara, accesible y  presentarse de tal manera que pueda ser contrastada por la comunidad, priorizando las metas de resultados ante las procedimentales, líneas de base específicas y disponer medios de verificación de la información.

Desde RIL contamos con un software de gestión de desarrollo propio, el Tablero de Gestión de Proyectos, que permite realizar un seguimiento exhaustivo del plan de gobierno, conocer el avance de las metas, la inversión que se realiza y, por lo tanto, el impacto de las acciones que el Ejecutivo lleva adelante.  

Otro ejemplo destacable es la plataforma de monitoreo ciudadano de Godoy Cruz,  que habilita el seguimiento de objetivos y metas del gobierno de manera online.

A través de los planes de metas, la ciudadanía puede monitorear y evaluar las políticas públicas, pero también participar en su construcción y definición.

“El Plan de Metas no solo funciona como una herramienta de gestión, sino también como un canal de diálogo constante entre el gobierno y los ciudadanos. Esto permite que la ciudadanía no sólo sea informada, sino que participe activamente en la identificación de prioridades, en la propuesta de mejoras y en la evaluación del progreso de las políticas públicas receptoras de servicios, siendo también agentes activos en el desarrollo de su ciudad”.

Daniel Passerini, intendente de Córdoba

Un ejemplo a nivel internacional es la redacción del Plan de Desarrollo Colombiano “Colombia: Potencia Mundial de la Vida 2022 – 2026”  que se elaboró a través de uno de los procesos de participación más grandes desarrollados en el país. Para su redacción, se llevaron a cabo 51 Diálogos Reginales Vinculantes, donde participaron más de  250.000 personas de 1.123 municipios y se sistematizaron 89.788 propuestas. Estas sugerencias sirvieron como base para el proceso de formulación y aprobación final. 

El Plan Nacional de Desarrollo Colombiano (PND) es el instrumento formal y legal por medio del cual se trazaron los objetivos del Gobierno, permitiendo la subsecuente evaluación de su gestión y la rendición de cuentas a través de audiencias públicas.

El camino hacia la innovación en la gestión de las ciudades está ligado al análisis, uso  y evaluación de los datos, en donde la ciudadanía deja de ser un simple espectador de las acciones de gobierno convirtiéndose en un actor clave que se involucra, participa e interpela al ejecutivo a potenciar sus políticas públicas.

“El Plan de Metas es una herramienta que fortalece la relación entre gobierno y la comunidad: no sólo permite visibilizar la relación entre cada acción, cada decisión que lleva adelante una gestión local y el norte que persigue dicha gestión, sino que además es una herramienta de contralor que le permite a la ciudadanía seguir, analizar, evaluar de manera objetiva a una gestión municipal.
Además, obliga al gobierno a justificar cada cambio o cada desviación que se decide respecto al Plan.  También es una medida de control respecto a las promesas de campaña: si son incorporadas al plan y qué tanto impacto tienen en la realidad local“.

Jeremías Vanoli, secretario de Gobierno de La Calera.

Una ciudad de oportunidades se obtiene a partir de la alianza entre el gobierno y su comunidad, los planes de metas son herramientas que reúnen las condiciones para que todo esto sea posible, abriendo canales de información, visualizando los resultados esperados y brindando información clave para que la ciudadanía asuma un rol activo en la construcción de la ciudad deseada.

Martina Bosch y Graciana Koehler son integrantes del equipo de Ciudades Eficientes en la Red de Innovación Local (RIL)

^{Imagen principal ilustrativa. Fuente: Khunkorn, vía Canva.} 

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