Essa rotina manual, multiplicada por todas as escolas da cidade, gerava uma montanha de 80.000 documentos mensais. Os diretores perdiam horas no trânsito levando papéis para as coordenadorias regionais e, lá, uma equipe de 60 profissionais – em sua maioria professores atuando na área administrativa – dedicava sua jornada integral à revisão manual de cada documento. Uma tarefa repetitiva, de baixa complexidade analítica e, sobretudo, uma barreira burocrática que consumia tempo valioso para a educação dos estudantes.

Este método analógico apresentava altos índices de falhas. Uma amostragem realizada sobre 500 notas fiscais processadas manualmente detectou que 30% continham algum tipo de inconsistência, desde atestes incompletos até divergências na informação. Antoine Lousao, subsecretário executivo da Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro, detalha em diálogo com +COMUNIDAD as consequências desse esquema. “Não era raro que o processo sofresse atrasos, ocasionando demora no pagamento aos fornecedores e risco de interrupção do fornecimento de alimentos”, ilustra.

Além dos riscos operacionais, o sistema consumia recursos valiosos. Quando se detectava um erro, as notas precisavam ser devolvidas fisicamente às escolas para reiniciar o ciclo, o que duplicava o trabalho e aumentava a carga sobre os diretores e a equipe administrativa.

Desenvolvimento interno para escalar a solução

A resposta da Secretaria não foi adquirir um software de prateleira (“enlatado”), mas aproveitar as capacidades instaladas. Identificaram que a validação de notas fiscais era uma candidata ideal para a automação com inteligência artificial devido ao seu caráter repetitivo e baseado em regras claras.

Foi formada uma pequena equipe com funcionários de carreira e estagiários para criar uma ferramenta sob medida. “Foi possível construir a solução de automação a baixíssimo custo e com desenvolvimento 100% interno à Prefeitura”, detalha Lousao.

O projeto começou com um piloto em 30 escolas e, após verificar seu funcionamento, foi escalado para toda a rede com o apoio da IplanRIO, o órgão de tecnologia da administração local. Esta empresa municipal colaborou na arquitetura do sistema para suportar acessos simultâneos e gerenciar as filas de processamento.

A premissa foi a acessibilidade. A ferramenta permite que os diretores façam o upload das notas digitalizadas com um só clique, eliminando a necessidade de viagens semanais e o transporte de papéis.

Duas camadas de controle automático

O novo sistema transformou a lógica de controle mediante dois níveis de intervenção de inteligência artificial que operam sem assistência humana imediata.

A primeira camada foca na validação formal. Segundo descreve Lousao: “A primeira camada de automação verifica com 99% de acurácia a conformidade dos atestes nas notas fiscais, uma taxa de sucesso muito superior à análise humana”.

Posteriormente, uma segunda instância analisa o conteúdo específico da transação. “A segunda camada de automação verifica a conformidade dos itens da nota, evitando pagamentos de itens ou quantidades indevidas”, acrescenta o funcionário. Se o documento supera ambos os filtros, é transmitido diretamente à instância regional para a instrução do pagamento.

Essa precisão técnica teve uma repercussão direta na cultura de trabalho. A implementação incluiu uma “operação assistida” onde a equipe técnica acompanhou as escolas para receber feedback e realizar ajustes rápidos, como a simplificação de termos nos atestes, o que facilitou a leitura por parte do algoritmo.

Impacto no orçamento e nos recursos humanos

A incorporação dessa tecnologia não buscou reduzir o quadro de funcionários, mas qualificar o trabalho dos servidores públicos. As 60 pessoas que anteriormente revisavam papéis nas regionais foram liberadas dessa carga burocrática.

“Esse conjunto de automações permite a liberação e realocação de 60 pessoas anteriormente dedicadas em tempo exclusivo ao tratamento de DANFEs nas regionais, que passam a se dedicar ao acompanhamento da qualidade do Programa de Alimentação nas escolas ou são realocadas em outras funções”, afirma Lousao.

Em termos econômicos, a relação custo-benefício resultou favorável para a administração. O gasto operacional da ferramenta limita-se ao consumo de tokens para o processamento de dados, o que representa um investimento mínimo frente ao valor do tempo recuperado (“algumas centenas de reais por semana”). Lousao destaca que “o ganho com a realocação desses profissionais é medido de forma permanente ao longo do tempo, constituindo uma economia de centenas de milhares de reais todos os meses”.

Atualmente, a equipe trabalha em uma nova fase do projeto que visa digitalizar 100% do ciclo, incluindo a entrega de notas por parte dos fornecedores, para fechar o circuito de maneira integral.

Transferibilidade do modelo

O caso do Rio de Janeiro demonstra que a inovação tecnológica no setor público não depende exclusivamente de grandes orçamentos, mas da identificação precisa de processos automatizáveis.

Para os municípios interessados em replicar esta experiência, os requisitos de infraestrutura física são baixos. “A solução é altamente replicável para qualquer processo que envolva a validação de DANFEs e outros documentos que exijam análises de baixo grau de complexidade”, assegura o subsecretário.

No entanto, adverte que o principal desafio reside no capital humano: a chave está na “aquisição de competências por parte dos profissionais para a adaptação, o acompanhamento do uso e a manutenção da solução”.

Pode ler este artigo em espanhol aqui:

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^{Imagem de capa: ilustração da RIL e +COMUNIDAD.}
Redação +COMUNIDAD

La entrada Com IA, Rio de Janeiro reduz a papelada manual na gestão da alimentação escolar se publicó primero en +COMUNIDAD.

Esa rutina manual, multiplicada por todas las escuelas de la ciudad, generaba una montaña de 80.000 documentos mensuales. Los directivos perdían horas en el tráfico llevando papeles a las oficinas regionales y, allí, un un equipo de 60 profesionales –en su mayoría docentes destinados al área administrativa– dedicaba su jornada completa a la revisión manual de cada documento. Una tarea repetitiva, de baja complejidad analítica, y, sobre todo, una barrera burocrática que consumía tiempo valioso para la educación de los estudiantes.

Este método analógico presentaba altos índices de fallas. Un muestreo realizado sobre 500 facturas procesadas manualmente detectó que el 30% contenía algún tipo de inconsistencia, desde certificaciones incompletas hasta divergencias en la información. Antoine Lousao, subsecretario ejecutivo de la Secretaría Municipal de Educación de Río de Janeiro, desarrolla en diálogo con +COMUNIDAD las consecuencias de este esquema. “No era raro que el proceso sufriera retrasos, ocasionando demoras en el pago a los proveedores y riesgo de interrupción del suministro de alimentos”, ilustra. 

Además de los riesgos operativos, el sistema consumía recursos valiosos. Cuando se detectaba un error, las facturas debían devolverse físicamente a las escuelas para reiniciar el ciclo, lo que duplicaba el trabajo y aumentaba la carga sobre los directivos y el personal administrativo.

Un desarrollo interno para escalar la solución

La respuesta de la Secretaría no fue adquirir un software enlatado, sino aprovechar las capacidades instaladas. Identificaron que la validación de facturas era un candidato ideal para la automatización con inteligencia artificial (IA) debido a su carácter repetitivo y basado en reglas claras.

Se conformó un equipo pequeño con funcionarios de carrera y pasantes para crear una herramienta a medida. “Fue posible construir la solución de automatización a muy bajo costo y con un desarrollo 100% interno de la Alcaldía (Prefeitura)“, detalla Lousao. 

El proyecto comenzó con una prueba piloto en 30 escuelas y, tras verificar su funcionamiento, se escaló a toda la red con el apoyo de IplanRIO, el órgano tecnológico de la administración local. Esta compañía municipal colaboró en la arquitectura del sistema para soportar accesos simultáneos y gestionar las colas de procesamiento.

La premisa fue la accesibilidad. La herramienta permite que los directores carguen las facturas digitalizadas con un solo clic, eliminando la necesidad de viajes semanales y el trasiego de papeles.

Dos capas de control automático con IA

El nuevo sistema transformó la lógica de control mediante dos niveles de intervención de IA que operan sin asistencia humana inmediata.

La primera capa se enfoca en la validación formal. Según describe Lousao: “La primera capa de automatización verifica con un 99% de precisión la conformidad de las certificaciones en las facturas, una tasa de éxito muy superior al análisis humano”.

Posteriormente, una segunda instancia analiza el contenido específico de la transacción. “La segunda capa de automatización verifica la conformidad de los ítems de la factura, evitando pagos de ítems o cantidades indebidas”, agrega el funcionario. Si el documento supera ambos filtros, se transmite directamente a la instancia regional para la instrucción del pago.

Esta precisión técnica tuvo una repercusión directa en la cultura de trabajo. La implementación incluyó una “operación asistida” donde el equipo técnico acompañó a las escuelas para recibir feedback y realizar ajustes rápidos, como la simplificación de términos en las certificaciones, lo que facilitó la lectura por parte del algoritmo.

Impacto en el presupuesto y los recursos humanos

La incorporación de esta tecnología no buscó reducir la plantilla, sino cualificar la labor de los servidores públicos. Las 60 personas que anteriormente revisaban papeles en las oficinas regionales fueron liberadas de esa carga burocrática.

“Este conjunto de automatizaciones permite la liberación y reasignación de 60 personas anteriormente dedicadas a tiempo exclusivo al tratamiento de DANFEs en las regionales, quienes pasan a dedicarse al seguimiento de la calidad del Programa de Alimentación en las escuelas o son reasignadas a otras funciones”, afirma Lousao.

En términos económicos, la relación costo-beneficio resultó favorable para la administración. El gasto operativo de la herramienta se limita al consumo de tokens para el procesamiento de datos, lo cual representa una inversión mínima frente al valor del tiempo recuperado (“algunas centenas de reales por semana”). Lousao destaca que “la ganancia con la reasignación de esos profesionales se mide de forma permanente a lo largo del tiempo, constituyendo un ahorro de cientos de miles de reales todos los meses”.

Actualmente, el equipo trabaja en una nueva fase del proyecto que apunta a digitalizar el 100% del ciclo, incluyendo la entrega de facturas por parte de los proveedores, para cerrar el circuito de manera integral.

Transferibilidad del modelo

El caso de Río de Janeiro demuestra que la innovación tecnológica en el sector público no depende exclusivamente de grandes presupuestos, sino de la identificación precisa de procesos automatizables.

Para los municipios interesados en replicar esta experiencia, los requisitos de infraestructura física son bajos. “La solución es altamente replicable para cualquier proceso que involucre la validación de DANFEs y otros documentos que exijan análisis de bajo grado de complejidad”, asegura el subsecretario. 

No obstante, advierte que el principal desafío reside en el capital humano: la clave está en “la adquisición de competencias por parte de los profesionales para la adaptación, el seguimiento del uso y el mantenimiento de la solución”.

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^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}
Redacción +COMUNIDAD

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Virginia pone dos imágenes sobre la mesa. En la primera hay una ola, una arquitectura líquida que se eleva contra el cielo con una fuerza hipnótica. En la segunda, esa misma ola irrumpe en una ciudad, se transforma en un tsunami y arrasa con todo a su paso. Se trata de un fenómeno natural, plantea en una exposición en el marco de las Charlas TEDx Rosario 2024. Pero matiza: “La diferencia entre una imagen y la otra no es el agua, como podemos llegar a suponer, sino la presencia humana”.

“Un terremoto, un volcán en erupción en una cordillera, un río que desborda en una selva, una ola de miles de metros en medio del mar son fenómenos naturales”, explica la especialista, con la misma calma que habita en el ojo del huracán. Y continúa: “El terremoto no es el desastre, es el edificio que se cae. No es el río que desborda, es la casa arrasada por el agua; las fotos, los recuerdos familiares que se pierden, la tormenta que rompe los techos, que arruina la cosecha y los medios de vida”.

Mientras el fuego vuelve a arrasar los bosques de la Patagonia en Chile y Argentina, y los ríos trazan nuevos desbordes en el norte argentino y en Perú, las palabras de Virginia Laino, presidenta del Instituto Interamericano para la Reducción de Riesgos de Desastres (IIARRD), se vuelven carne. Entre el fenómeno natural y el desastre existe una herramienta clave para la preparación de las ciudades: la gestión del riesgo. En ese marco, +COMUNIDAD consultó a la experta sobre las capacidades que deben fortalecer los gobiernos locales para responder de manera más efectiva frente a estos escenarios.

La gestión del riesgo en el territorio: el “cómo” de la resiliencia

━  Ante la magnitud de incendios como los que atraviesa la Patagonia en estos días (enero de 2026), o de inundaciones y desbordes en el norte de Argentina y otras partes de Latinoamérica, la mirada suele dirigirse a los gobiernos provinciales y el nacional. Desde tu experiencia en el IIARRD, ¿qué capacidades específicas tienen los gobiernos locales que pueden resultar decisivas en la gestión y el desenlace de una emergencia?

Lo principal es que, cuando hablamos de gestión del riesgo y de emergencias, todo sucede a nivel local. Si bien hay encuadres internacionales y nacionales que enmarcan los parámetros para trabajar la reducción y mitigación de riesgo, lo más importante es que son los gobiernos locales quienes tienen el conocimiento sobre el territorio. Son quienes tienen el diálogo ida y vuelta con las comunidades que los habitan y quienes deberían poder desarrollar la confianza de los habitantes para poder dar información de alerta temprana con tiempo suficiente para que las personas tomen medidas para reducir el impacto de las amenazas en las que viven, ya sean crecidas o incendios.

Lo que suele suceder, por ejemplo en Argentina, es que la gestión de los riesgos es un tema que no está priorizado en la agenda local, salvo en el momento de que la amenaza se transforma, impacta y se convierte en una emergencia. En ese momento se estresan todos los mecanismos de los gobiernos locales, los recursos y nunca alcanzan para responder. Por eso nosotros desde el IIARRD y en conjunto con la Red de Innovación Local (RIL), impulsamos un trabajo de formación y planificación para la reducción de riesgos con mucho énfasis en el trabajo previo de una ciudad. 

De lo que estamos hablando es de movernos de un modelo reactivo a un modelo anticipatorio, en el cual muchos de los fenómenos a los que estamos expuestos se puedan anticipar. Ahora, esto tiene que ver con una trilogía política: decisión política, información técnica y trabajo territorial. Sin esos tres componentes vos podés tener un mecanismo de alerta temprana muy bueno basado en la ciencia, pero si la gente no lo comprende o no sabe lo qué hacer con esa información entonces no sirve.

━  Desde tu experiencia, ¿observás municipios de la región o del mundo que hayan logrado pasar de un modelo reactivo a uno de gestión integral del riesgo con éxito medible? Si es así, ¿podrías mencionar algunos casos? ¿Qué tienen esos territorios?

En este momento no conozco de municipios de Argentina que hayan, digamos, logrado tener una gestión eficiente de los riesgos. Sí hay algunos casos que fueron muy reconocidos mundialmente, como por ejemplo la ciudad de Santa Fe, que después de las inundaciones de finales de los 90 logró transformarse en una ciudad resiliente. Por ejemplo con ordenanzas públicas de construcción de edificios con retardadores de lluvia, entre otros varios mecanismos que tomaron luego de ese acontecimiento.

Por supuesto que también hay ciudades como en Japón, Australia, o en algunos lugares de los Estados Unidos, donde sí funcionan estos mecanismos de alerta temprana, de decisiones de gestión pública, de ordenamiento territorial y de información hacia y con las comunidades.

━ Has trabajado profundamente en participación comunitaria, con el foco puesto en lo que sucede hoy en la Patagonia. ¿Cómo se construye un tejido social que sepa responder de forma autónoma pero coordinada antes de que lleguen los y las brigadistas?

Lo más interesante de nuestro país, no sólo en la Patagonia, sino también en lugares como Córdoba, por ejemplo, es que existe mucha autoconvocatoria de brigadistas de incendios forestales. En algunos casos los gobiernos eligen hacer que esto no existe o no prestarle atención, y en otros casos, tratan de incorporar a estos brigadistas autoconvocados a los mecanismos de coordinación oficiales, incluso antes de la situación de emergencia.

Se los convoca para planificar juntos cómo va a ser la respuesta y también para proveerles de algunos recursos que les permitan actuar de manera sinérgica en el combate forestal. Por otro lado, creo que tenemos en Argentina una deuda, que tiene que ver con integrar saberes ancestrales en la gestión del fuego de los incendios forestales con tecnología y prácticas modernas. Es cierto que las personas quieren ver el avión hidrante tirando agua, pero quienes saben explican que el incendio forestal es un combate en tierra, cuerpo a cuerpo. Por eso importa la presencia de brigadistas. 

━ ¿Qué lecciones de esperanza nos están dejando los equipos de bomberos y brigadistas en esta crisis actual en la Patagonia que podamos convertir en política pública permanente?

En Argentina la cantidad de brigadistas no alcanza para trabajar en estas temporadas de incendios forestales. Así y todo, yo creo que en lugar de enfocarse en la respuesta, que es hoy lo más visible y que siempre es necesario tenerla, me parece que acá lo que está faltando es un trabajo previo. Como dije antes, de anticipación. Los incendios forestales son prevenibles en un combo que tiene que ver con información, educación, control, punitorios, mantenimiento de las zonas propensas. Entonces, digo, es muy fácil centrarse en la discusión de si fue intencional o no, o si alcanzan o no los recursos para combatirlo. Finalmente nunca hablamos durante el año de cómo van a ser las temporadas de incendios. Y todas las temporadas y veranos vemos lo mismo.

━ Si tuvieras que diseñar un municipio resiliente modelo ideal en términos de gestión de riesgos, ¿cuáles serían sus tres pilares imprescindibles?

Como mencioné anteriormente, hoy desde el IIARRD estamos hablando de movernos de un modelo reactivo a un modelo anticipatorio, en el cual muchos de los fenómenos a los que estamos expuestos se puedan anticipar. Entonces si tuviera que diseñar un municipio resiliente modelo, ideal en términos de gestión de riesgos, mis tres pilares imprescindibles serían la decisión política, la información técnica y el trabajo territorial.

De la respuesta reactiva a la resiliencia local

Virginia Laino se crió en Pergamino, Buenos Aires, Argentina, donde el olor a tierra mojada y el comportamiento de los insectos eran la primera línea de defensa antes de cada tormenta. Desde entonces sabe que siempre ha habido“señales naturales”. 

De su larga trayectoria también conoce que, mucho antes de los radares meteorológicos, los lugareños del Delta del Río de La Plata saben que la crecida será inminente cuando ven los camalotes flotando y amontonándose contra la costa. 

Allí la prevención tiene forma de red: se tiende bajo los nogales para que las nueces no toquen el agua y la cosecha no se pierda. Son señales que la naturaleza siempre ha dado y que, ante la urgencia de la vida urbana, hemos olvidado leer, explica la experta. Ante una sala atónita escuchándola, pregunta en voz alta “¿cómo hacemos para que un fenómeno no sea un desastre?” Y luego responde: “Todos podemos tomar pequeñas acciones y medidas para, como decimos en gestión del riesgo, reducir el impacto”.

Después de 25 años de coordinar crisis, Laino está convencida de que la solución no reside únicamente en los cuarteles de bomberos o en las oficinas de Defensa Civil, sino en la capacidad de recuperar esa atención al detalle. En entender que un fenómeno se vuelve catástrofe solo cuando choca con nuestra falta de previsión. El riesgo se gestiona en las pequeñas decisiones diarias, en la política local que respeta el curso del río, en el ciudadano que sabe hacia dónde caminar cuando el cielo oscurece.

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El Mes de la Conciencia Negra, celebrado en noviembre en Brasil, se consolidó como un espacio de reflexión sobre desigualdades arraigadas y sobre las respuestas que gobiernos, instituciones y comunidades construyen para enfrentarlas. Esa agenda, lejos de ser exclusiva del país, conecta con desafíos comunes en ciudades de toda América Latina: brechas persistentes en salud, educación, vivienda, trato institucional y acceso a oportunidades que afectan de manera desproporcionada a la población afrodescendiente.

En un contexto donde los municipios están cada vez más cerca de los problemas cotidianos, las ciudades brasileñas vienen mostrando rutas posibles para abordar el racismo desde la gestión local. Dos experiencias —Vitória y Salvador— permiten observar distintos caminos para fortalecer la participación social, revisar prácticas internas, institucionalizar políticas públicas y generar impacto sostenido.

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Vitória: participación territorial, memoria activa y una política sostenida de igualdad racial

La capital del estado de Espíritu Santo desarrolló, a lo largo de más de dos décadas, una estructura institucional que combina participación ciudadana, acciones educativas y políticas territoriales para abordar desigualdades históricas que afectaron especialmente a la población negra. 

Desde fines de los años noventa, la ciudad cuenta con el Conselho Municipal do Negro (Conegro), un espacio de representación social y estatal que orienta prioridades, propone políticas públicas y monitorea su ejecución. Esa construcción institucional se complementa con el Museu do Negro, administrado por la Prefeitura y activo en la preservación de la memoria, talleres educativos y círculos de conversación comunitaria.

El secretario de Cidadania, Direitos Humanos e Trabalho, Luciano Forrechi, resume a RIL y +COMUNIDAD de forma clara el sentido de esta estructura: “La propuesta del Consejo Municipal del Negro es dar destaque y priorizar, a partir de la participación, políticas determinadas por el propio grupo como prioritarias para la ciudad. Y el Museo del Negro cumple un rol central al mantener viva la cultura en un espacio abierto a la comunidad”.

La conformación del Consejo se apoyó en un modelo territorial de nueve regionales, que genera un contacto frecuente con liderazgos locales. Todos los jueves, la Secretaría se reúne con una de las regiones para escuchar demandas, articular propuestas y reforzar la participación comunitaria. 

Según Forrechi, esa dinámica fue clave para asegurar representatividad y fortalecer la vinculación con asociaciones vecinales que históricamente enfrentaron desigualdades. “Tenemos una relación muy próxima con las comunidades. Ese diálogo semanal facilita la movilización y permite que las asociaciones difundan la importancia del Consejo”, explica.

Participación sostenida y expansión territorial

Uno de los principales desafíos iniciales fue garantizar la participación voluntaria de la sociedad civil en un órgano no remunerado. Para sostener la calidad técnica y asegurar continuidad, la Municipalidad designó a una servidora especializada en derecho para acompañar las actividades del Consejo. “Involucrar a la sociedad civil siempre es más difícil, porque exige compromiso. Por eso precisamos un equipo capacitado que diera soporte técnico y jurídico. Ese apoyo amplió la capacidad ejecutiva del Consejo”, señala el secretario.

La agenda de igualdad racial se integra además con políticas de juventud y revitalización urbana. Durante el Mes de la Conciencia Negra, Vitória impulsa decenas de actividades culturales, educativas y deportivas en las Casas de la Juventud, muchas ubicadas en territorios que vivieron procesos de exclusión prolongada, como Grande São Pedro. 

Allí, la transformación urbana y los nuevos equipamientos públicos consolidaron espacios de participación de jóvenes negros en políticas culturales y formativas. Entre las acciones más emblemáticas destaca la Corrida Zumbi dos Palmares, realizada desde hace 14 años, que conecta la Casa do Cidadão con el Museo del Negro. “Es una forma de llamar la atención de la población y fortalecer la memoria. La carrera se volvió un encuentro cultural con música, gastronomía y artesanía vinculadas al Consejo”, afirma Forrechi.

El secretario sostiene que la continuidad de estas políticas depende de una premisa básica: que las propuestas del Consejo se traduzcan en acciones concretas. “Cualquier Consejo es más efectivo si las propuestas que presenta son ejecutadas. Si se reúnen, proponen, y nada ocurre, eso desmotiva y vacía el espacio”, reflexiona. Para evitar ese riesgo, la Secretaría elaboró un plan estratégico que permite transformar ideas en proyectos ejecutables y con potencial de financiamiento, lo que reforzó la confianza de las comunidades en el proceso.

Educación, políticas públicas y aprendizajes para la región

La ciudad también vincula esta agenda con la expansión de las escuelas de tiempo integral, que pasaron de cuatro en 2021 a más de cuarenta actualmente. Para Forrechi, esa política educativa es parte de una estrategia más amplia de reducción de desigualdades y prevención de violencias. “Ofrecer educación a toda la población disminuye las posibilidades de que niñas y niños queden en situaciones de riesgo. Espacio público ocupado, políticas bien establecidas y educación accesible: esa combinación es una de las mejores formas de mejorar la calidad de vida”.

Vitória identifica varias oportunidades de aprendizaje para otras ciudades de la región: institucionalizar espacios de participación, fortalecer la presencia territorial del Estado, garantizar soporte técnico permanente y sostener rutinas de diálogo capaces de transformar demandas sociales en políticas reales. Como experiencia replicable, Forrechi menciona el programa Cidadania Fundamental, que invita a estudiantes de noveno año a pasar un día en la Secretaría para conocer cómo se diseñan políticas públicas, incluido el trabajo del Conegro. “Llevar esta temática a las escuelas, o traer a las escuelas a estos espacios, multiplica el impacto a corto, mediano y largo plazo”, destaca.

Salvador: una política pionera para transformar la administración y combatir el racismo institucional

Salvador (Bahía) es una de las ciudades brasileñas que más tempranamente reconoció que las desigualdades enfrentadas por la población negra no podían explicarse solo por prejuicios individuales. La administración municipal identificó que, en muchos servicios, existían prácticas, criterios y rotinas que producían resultados desiguales sin una intención explícita de discriminar. 

Esa constatación dio origen en 2005 a una política sistémica: el Programa Municipal de Combate ao Racismo Institucional (PCRI), liderada por la Secretaría Municipal de Reparación (Semur), hoy a cargo de la abogada y activista Isaura Genoveva. “Identificamos que el racismo no era solo un problema de actitudes individuales, sino un patrón estructurado de prácticas y omisiones que producía desigualdades en el acceso y la calidad de los servicios”, explicó Genoveva a +COMUNIDAD. 

El diagnóstico coincide con la definición oficial adoptada por la PCRI: fallas y sesgos en las prácticas institucionales que generan desventajas raciales, incluso sin intención explícita. Para la secretaria, reconocer ese funcionamiento interno fue decisivo para orientar la respuesta: “Era necesario institucionalizar procesos que permitieran detectar, prevenir y corregir desigualdades”.

A partir de ahí, Salvador optó por una política que transformara la administración desde adentro. Genoveva detalló que uno de los primeros pasos fue la formación continuada de servidores, centrada en racismo institucional, sesgos inconscientes y prácticas antirracistas. “Ese letramento racial creó una base común y estimuló la revisión crítica de las rutinas administrativas”, señaló. Paralelamente, se crearon los Núcleos Internos del PCRI en cada secretaría, equipos responsables de adaptar las directrices generales a la realidad de cada área. “Los núcleos garantizan capilaridad y hacen que la política no dependa solo de campañas o de una gestión puntual”, añadió.

Cambios institucionales y efectos en los servicios públicos

La secretaria municipal de Reparación también destacó la implementación de protocolos y orientaciones técnicas para áreas sensibles, como la salud, históricamente atravesada por desigualdades raciales. La incorporación de datos desagregados por raza/color fue otra pieza clave: “Permiten monitorear desigualdades y orientar decisiones con base en evidencias”, explicó. Según Genoveva, esta etapa se complementó con cartillas educativas, seminarios y materiales de apoyo que ayudaron a construir conciencia institucional y compromiso entre los equipos técnicos.

Los impactos, afirma, son cada vez más visibles. “Se percibe una administración con mayor capacidad para reconocer problemas y evitar daños”, sostuvo. En servicios esenciales, como salud y asistencia social, los servidores cuentan con más herramientas para identificar situaciones discriminatórias y actuar de forma preventiva. También hay mejoras en la relación entre el gobierno y las comunidades negras, fortalecida por iniciativas como Novembro Negro y Salvador Capital Afro, que consolidaron un compromiso público sostenido con la equidad racial.

Genoveva subraya que la política se sostiene por la acción conjunta de múltiples actores. La Semur ejerce la coordinación conceptual, pero los Núcleos Internos son responsables de llevar la política al día a día. Movimientos sociales, organizaciones negras, universidades y centros de investigación participan en diagnósticos, formaciones y evaluaciones. La secretaria también mencionó el aporte de organismos internacionales en distintas fases de implementación.

Una política estable contra el racismo institucional, aprendizajes y proyección regional

Consultada sobre los factores que explican la continuidad de la PCRI, Genoveva enumeró tres pilares: “La institucionalización dentro de la estructura administrativa; la formación continuada, que crea memoria institucional; y la presencia constante de la pauta racial en agendas estratégicas de la ciudad”. Ese conjunto, afirma, permitió que la política se mantenga activa y adaptable, incluso en contextos de cambio de gestión.

Para otras ciudades latinoamericanas que buscan enfrentar desigualdades raciales, la experiencia de Salvador deja un conjunto de aprendizajes. Genoveva enfatiza la importancia de comenzar con un diagnóstico profundo de los propios procesos internos: “Es indispensable entender dónde y cómo el racismo opera en la administración”. También considera clave crear estructuras permanentes —como los núcleos internos— capaces de sostener la política a largo plazo; invertir en formación continua; y desarrollar sistemas de datos con recorte racial para orientar la toma de decisiones. La participación de movimientos sociales y de la academia, afirma, fortalece la legitimidad y mantiene la política conectada con las demandas reales de la población negra.

La PCRI sigue plenamente activa. La Semur continúa promoviendo formaciones, encuentros y acciones intersectoriales, mientras que los Núcleos Internos trabajan de forma descentralizada en las distintas secretarías. Profesionales de salud, educación, gestión y asistencia social participan regularmente en actividades vinculadas a la política. Documentos, cartillas y registros fotográficos pueden consultarse en los informes oficiales de la Prefeitura y en las publicaciones de la Semur, que reúnen materiales de las formaciones, seminarios y acciones desarrolladas en los últimos años.

Para Genoveva, el desafío central sigue siendo sostener la transformación estructural iniciada por la PCRI: “Es una política que exige continuidad, revisión permanente y compromiso de toda la administración”. Salvador, sostiene, avanza hacia un modelo en el que la lucha contra el racismo institucional no es un proyecto puntual, sino un principio de gestión. Una experiencia que, por su capacidad de transformar procesos internos y construir cambios culturales sostenidos, hoy se observa como referencia para ciudades de toda América Latina.

^{Imagen principal: Prefeitura de Vitória.}
Redacción +COMUNIDAD

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Em um contexto em que os municípios estão cada vez mais próximos dos problemas cotidianos, as cidades brasileiras têm mostrado caminhos possíveis para abordar o racismo a partir da gestão local. Duas experiências — Vitória e Salvador — permitem observar distintas estratégias para fortalecer a participação social, revisar práticas internas, institucionalizar políticas públicas e gerar impacto sustentável.

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Vitória: participação territorial, memória ativa e uma política contínua de igualdade racial

A capital do estado do Espírito Santo desenvolveu, ao longo de mais de duas décadas, uma estrutura institucional que combina participação cidadã, ações educativas e políticas territoriais para enfrentar desigualdades históricas que afetaram especialmente a população negra.

Desde o fim dos anos 1990, a cidade conta com o Conselho Municipal do Negro (Conegro), um espaço de representação social e estatal que orienta prioridades, propõe políticas públicas e monitora sua execução. Essa construção institucional é complementada pelo Museu do Negro, administrado pela Prefeitura e ativo na preservação da memória, em oficinas educativas e rodas de conversa comunitária.

O secretário de Cidadania, Direitos Humanos e Trabalho, Luciano Forrechi, resumiu para RIL e +COMUNIDAD o sentido dessa estrutura: “A proposta do Conselho Municipal do Negro é dar destaque e priorizar, a partir da participação, políticas definidas pelo próprio grupo como prioritárias para a cidade. E o Museu do Negro cumpre um papel central ao manter viva a cultura em um espaço aberto à comunidade”.

A conformação do Conselho se apoiou em um modelo territorial de nove regionais, que gera contato frequente com lideranças locais. Todas as quintas-feiras, a Secretaria se reúne com uma das regiões para ouvir demandas, articular propostas e reforçar a participação comunitária.

Segundo Forrechi, essa dinâmica foi fundamental para garantir representatividade e fortalecer a vinculação com associações de moradores que historicamente enfrentaram desigualdades. “Temos uma relação muito próxima com as comunidades. Esse diálogo semanal facilita a mobilização e permite que as associações divulguem a importância do Conselho”, explica.

Participação contínua e expansão territorial

Um dos principais desafios iniciais foi garantir a participação voluntária da sociedade civil em um órgão não remunerado. Para sustentar a qualidade técnica e assegurar continuidade, a Prefeitura designou uma servidora especializada em direito para acompanhar as atividades do Conselho. “Envolver a sociedade civil é sempre mais difícil, porque exige compromisso. Por isso precisávamos de uma equipe capacitada que desse suporte técnico e jurídico. Esse apoio ampliou a capacidade executiva do Conselho”, afirma o secretário.

A agenda de igualdade racial também se integra com políticas de juventude e revitalização urbana. Durante o Mês da Consciência Negra, Vitória promove dezenas de atividades culturais, educativas e esportivas nas Casas da Juventude, muitas localizadas em territórios que viveram longos processos de exclusão, como Grande São Pedro.

Ali, a transformação urbana e os novos equipamentos públicos consolidaram espaços de participação de jovens negros em políticas culturais e formativas. Entre as ações mais emblemáticas, destaca-se a Corrida Zumbi dos Palmares, realizada há 14 anos, que conecta a Casa do Cidadão ao Museu do Negro. “É uma forma de chamar a atenção da população e fortalecer a memória. A corrida se tornou um encontro cultural com música, gastronomia e artesanato vinculados ao Conselho”, afirma Forrechi.

O secretário sustenta que a continuidade dessas políticas depende de uma premissa básica: que as propostas do Conselho se traduzam em ações concretas. “Qualquer Conselho é mais efetivo quando as propostas apresentadas são executadas. Se as pessoas se reúnem, propõem, e nada acontece, isso desmotiva e esvazia o espaço”, avalia. Para evitar esse risco, a Secretaria elaborou um plano estratégico que permite transformar ideias em projetos executáveis e com potencial de financiamento, fortalecendo a confiança das comunidades no processo.

Educação, políticas públicas e aprendizagens para a região

A cidade também relaciona essa agenda com a expansão das escolas de tempo integral, que passaram de quatro em 2021 para mais de quarenta atualmente. Para Forrechi, essa política educacional integra uma estratégia ampla de redução de desigualdades e prevenção de violências. “Oferecer educação para toda a população diminui as possibilidades de que crianças e adolescentes fiquem em situações de risco. Espaço público ocupado, políticas bem estabelecidas e educação acessível: essa combinação é uma das melhores formas de melhorar a qualidade de vida”.

Vitória identifica várias oportunidades de aprendizagem para outras cidades da região: institucionalizar espaços de participação, fortalecer a presença territorial do Estado, garantir suporte técnico permanente e sustentar rotinas de diálogo capazes de transformar demandas sociais em políticas reais. Como experiência replicável, Forrechi menciona o programa Cidadania Fundamental, que convida estudantes do nono ano a passar um dia na Secretaria para conhecer como se desenham políticas públicas, incluindo o trabalho do Conegro. “Levar essa temática às escolas — ou trazer as escolas a esses espaços — multiplica o impacto no curto, médio e longo prazo”, destaca.

Salvador: uma política pioneira para transformar a administração e combater o racismo

Salvador é uma das cidades brasileiras que mais cedo reconheceu que as desigualdades enfrentadas pela população negra não podiam ser explicadas apenas por preconceitos individuais. A administração municipal identificou que, em muitos serviços, existiam práticas, critérios e rotinas que produziam resultados desiguais sem intenção explícita de discriminar.

Esse diagnóstico deu origem, em 2005, a uma política sistêmica: o Programa Municipal de Combate ao Racismo Institucional (PCRI), liderado pela Secretaria Municipal de Reparação (Semur), hoje comandada pela advogada e ativista Isaura Genoveva. “Identificamos que o racismo não era apenas um problema de atitudes individuais, mas um padrão estruturado de práticas e omissões que gerava desigualdades no acesso e na qualidade dos serviços”, explicou Genoveva a +COMUNIDAD.

O diagnóstico coincide com a definição oficial adotada pelo PCRI: falhas e vieses nas práticas institucionais que produzem desvantagens raciais, mesmo sem intenção explícita. Para a secretária, reconhecer esse funcionamento interno foi decisivo para orientar a resposta: “Era necessário institucionalizar processos que permitissem detectar, prevenir e corrigir desigualdades”.

A partir dali, Salvador optou por uma política que transformasse a administração desde dentro. Genoveva detalhou que um dos primeiros passos foi a formação continuada de servidores, centrada em racismo institucional, vieses inconscientes e práticas antirracistas. “Esse letramento racial criou uma base comum e estimulou a revisão crítica das rotinas administrativas”, afirmou. Paralelamente, foram criados os Núcleos Internos do PCRI em cada secretaria, equipes responsáveis por adaptar as diretrizes gerais à realidade de cada área. “Os núcleos garantem capilaridade e fazem com que a política não dependa apenas de campanhas ou de uma gestão pontual”, acrescentou.

Mudanças institucionais e efeitos nos serviços públicos

A secretária também destacou a implementação de protocolos e orientações técnicas para áreas sensíveis, como a saúde, historicamente atravessada por desigualdades raciais. A incorporação de dados desagregados por raça/cor foi outro elemento central. “Eles permitem monitorar desigualdades e orientar decisões baseadas em evidências”, explicou. Segundo Genoveva, essa etapa foi complementada por cartilhas educativas, seminários e materiais de apoio que ajudaram a construir consciência institucional e compromisso entre as equipes técnicas.

Os impactos, afirma, são cada vez mais visíveis. “Percebe-se uma administração com maior capacidade para reconhecer problemas e evitar danos”, avaliou. Em serviços essenciais, como saúde e assistência social, os servidores dispõem de mais ferramentas para identificar situações discriminatórias e agir de forma preventiva. Também houve avanços na relação entre o governo e as comunidades negras, fortalecida por iniciativas como o Novembro Negro e o Salvador Capital Afro, que consolidaram um compromisso público permanente com a equidade racial.

Genoveva ressalta que a política se sustenta pela ação conjunta de múltiplos atores. A Semur exerce a coordenação conceitual, mas os Núcleos Internos são responsáveis por levar a política ao cotidiano das secretarias. Movimentos sociais, organizações negras, universidades e centros de pesquisa participam de diagnósticos, formações e avaliações. A secretária também mencionou o apoio de organismos internacionais em distintas fases de implementação.

Uma política estável contra o racismo, aprendizados e projeção regional

Ao ser questionada sobre os fatores que explicam a continuidade do PCRI, Genoveva enumerou três pilares: “A institucionalização dentro da estrutura administrativa; a formação continuada, que cria memória institucional; e a presença constante da pauta racial nas agendas estratégicas da cidade”. Esse conjunto, afirma, permitiu que a política permanecesse ativa e adaptável, mesmo em contextos de mudança de gestão.

Para outras cidades latino-americanas que buscam enfrentar desigualdades raciais, a experiência de Salvador oferece um conjunto de aprendizados. Genoveva enfatiza a importância de começar com um diagnóstico profundo dos próprios processos internos: “É indispensável entender onde e como o racismo opera na administração”. Também considera fundamental criar estruturas permanentes — como os núcleos internos — capazes de sustentar a política a longo prazo; investir em formação contínua; e desenvolver sistemas de dados com recorte racial para orientar a tomada de decisões. A participação de movimentos sociais e da academia, afirma, fortalece a legitimidade e mantém a política conectada às demandas reais da população negra.

O PCRI segue plenamente ativo. A Semur continua promovendo formações, encontros e ações intersetoriais, enquanto os Núcleos Internos trabalham de forma descentralizada nas diversas secretarias. Profissionais de saúde, educação, gestão e assistência social participam regularmente de atividades vinculadas à política. Documentos, cartilhas e registros fotográficos podem ser consultados nos relatórios oficiais da Prefeitura e nas publicações da Semur. Reúnem materiais das formações, seminários e ações desenvolvidas nos últimos anos.

Para Genoveva, o desafio central segue sendo sustentar a transformação estrutural iniciada pelo PCRI: “É uma política que exige continuidade, revisão permanente e compromisso de toda a administração”. Salvador, afirma, avança para um modelo em que o enfrentamento ao racismo institucional não é um projeto pontual, mas um princípio de gestão. Uma experiência que, por sua capacidade de transformar processos internos e construir mudanças culturais duradouras, hoje se observa como referência para cidades de toda a América Latina.

^{Imagem principal: Prefeitura de Vitória.}
Redação +COMUNIDAD

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El 2024 trajo consigo un reordenamiento político a nivel global que tuvo efectos concretos en el financiamiento y la implementación de políticas públicas. En Argentina, las transferencias nacionales a las provincias se redujeron significativamente, afectando programas clave en áreas como salud, educación e infraestructura.

A nivel internacional, el cambio de administración en Estados Unidos implicó una revisión de la ayuda exterior, poniendo en pausa diversos fondos destinados a América Latina y el Caribe que sostenían iniciativas sociales cofinanciadas por agencias internacionales. 

En el contexto actual, una pregunta clave se impone: ¿Cómo sostener programas sociales esenciales en un entorno marcado por el desfinanciamiento y la precariedad?

Para abordar este desafío, resulta imprescindible repensar el enfoque tradicional de los proyectos, que lejos de seguir un proceso lineal (que va de la comprensión del problema al financiamiento y ejecución) exigen una comprensión sistémica de problemáticas complejas y estructurales. Y en consecuencia, nos enfrentan a la necesidad de construir soluciones multisectoriales, interdisciplinarias y económicamente eficientes.

Inteligencia colectiva: la “olla común” de las soluciones

Como los guisos de nuestras abuelas en la posguerra o las compras colectivas del barrio en el 2001, la escasez de recursos y la dificultad del contexto nos empujan, una vez más, a buscar respuestas en lo colectivo y a optimizar cada recurso disponible, dirigiéndolo allí donde más impacto pueda tener.

Una estrategia histórica que nos ha permitido sobrevivir y avanzar: la inteligencia colectiva. Esa “olla común” en la que se juntan los porotos de Norma, la calabaza de la huerta de Raúl y los trozos de carne que consiguió Porota. Un espacio donde confluye lo mejor de cada uno para crear algo imperfecto, poco gourmet, pero valioso por su resiliencia, capacidad de adaptación y respuesta a las necesidades más urgentes.

Volvamos a lo que importa: programas educativos, atención primaria de salud, acompañamiento a personas en situación de vulnerabilidad, redes comunitarias que sostienen donde el mercado no llega. 

Un error frecuente de los organismos del Estado (el primer actor al que solemos mirar frente a estos desafíos) es intentar resolverlos en soledad. Volcarse hacia adentro, buscar soluciones dentro de sus propias estructuras o montar nuevas desde cero. Pero ante la complejidad, querer resolverlo todo de forma aislada no solo es poco eficaz, sino que muchas veces termina siendo perjudicial..

Como plantea Luciano Crisafulli en su crítica a ciertos enfoques de innovación pública, muchas veces el “usuario en el centro” se convierte en una consigna vacía cuando las soluciones que se diseñan ignoran lo que ya existe, lo que ya funciona, lo que ya fue creado por otros actores con conocimiento situado y legitimidad territorial. Innovar no siempre implica crear desde cero; muchas veces, es tener la humildad y la inteligencia de adoptar lo que ya funciona, adaptarlo y escalarlo con criterio.

Superar la desconfianza para escalar el impacto

Por su parte, las organizaciones sociales (actores históricos que aparecen una y otra vez allí donde hay demandas insatisfechas) tienen un don para lo creativo. Suelen ser las primeras en reaccionar, en imaginar respuestas desde lo comunitario, en sostener casi sin recursos lo que el Estado o el mercado no ven. Sin embargo, también cargan con sus propios desafíos.

Por un lado, arrastran una desconfianza profunda hacia lo estatal, especialmente lo gubernamental se vuelve sinónimo de lo partidario. Esa confusión desgasta vínculos, erosiona la posibilidad de trabajo conjunto y les resta potencia estratégica.

Por otro lado, muchas veces, por necesidad o por resguardo, tienden a centralizar recursos y decisiones, incluso cuando comparten territorio, objetivos y poblaciones destinatarias con otras organizaciones. El miedo a perder sostenibilidad puede convertirse en una trampa: encierra, aísla y debilita.

Y todo esto sucede, vale repetirlo, en un contexto en el cual no hay margen para duplicar esfuerzos, ni recursos para sostener estructuras paralelas, ni tiempo para esperar soluciones perfectas. La crisis nos obliga a ser creativos, sí, pero también a aliarnos para sostenernos y sostener lo que importa.

Por ello, la articulación entre lo público y lo social no es una alternativa: es una necesidad. Porque cuando ambas partes se abren, se reconocen y confían, es posible construir respuestas más inteligentes, más eficientes y más humanas. Respuestas que combinan escala con cercanía, saber técnico con conocimiento territorial, institucionalidad con empatía.

Y no lo planteo desde la ficción, a pesar de los desafíos que suelen acompañar la articulación público-social (desconfianza, egos, burocracias complejas, desencuentros de objetivos, lenguajes distintos, falta de transparencia o compromiso), algunas ciudades ya han dado pasos concretos y esperanzadores en esa dirección.

Caso de éxito: Menos Brecha, Más Comunidad

Este caso me toca especialmente. En 2022, desde el Municipio de la Ciudad de Córdoba, Argentina, nos enfrentamos al desafío de coordinar el programa “Menos Brecha, Más Comunidad”, una iniciativa orientada a reducir la brecha digital en nuestra ciudad. Pero el verdadero reto no era solo el qué, sino el cómo: cómo hacerlo con más efectividad, cómo escalar sin perder profundidad, cómo dar respuesta a las necesidades sin duplicar esfuerzos.

Fue entonces cuando participamos del PIL (Programa de Innovadores Locales), un espacio desde el cual no solo validamos muchas de las hipótesis que como equipo veníamos formulando (y desestimamos sesgos que nos habíamos construido), sino que conocimos a otros actores que ya venían trabajando en el tema, con experiencia y metodologías probadas en áreas donde nosotros aún dábamos los primeros pasos. Esa famosa “red de cambio” nos transformó: nos permitió imaginar una nueva forma de implementar políticas públicas, basada en el trabajo en red, la confianza, la apertura y la cooperación.

Así fue como, en lugar de diseñar todo desde cero, decidimos hacerlo en alianza. Convergimos en objetivos, compartimos recursos y, sobre todo, aprendimos a reconocernos mutuamente. Desde entonces, “Menos Brecha, Más Comunidad” se construye en colaboración: el municipio aporta su capilaridad territorial, los espacios físicos y su capacidad de convocatoria, mientras que las organizaciones ofrecen su experticia en desarrollo de contenidos, llegada a docentes especializados y seguimiento pedagógico.

En 2024, la incorporación de la Fundación Tecnología con Propósito marcó un nuevo hito en esta construcción colectiva. Por primera vez, las mesas de planificación fueron realmente compartidas: el municipio identificaba la demanda desde el territorio; la Fundación, con una solución pedagógica testeada aportaba contenidos, docentes y un fuerte enfoque en resultados; y el equipo de “Menos Brecha” se encargaba de garantizar los espacios físicos y convocar a los destinatarios.

Solo en un año, más de 1.300 personas accedieron a formación gratuita en habilidades digitales. Ambos actores superaron sus metas iniciales, potenciando sus fortalezas y apoyándose en su aliado en los puntos más desafiantes. Así, la articulación dejó de ser una apuesta y se convirtió en evidencia: cooperar no es una opción idealista, sino una estrategia inteligente en tiempos de escasez.

Lecciones para una gestión pública resiliente

A quienes hoy ocupan lugares de decisión en el Estado y dudan en abrir sus puertas a las organizaciones sociales, vale recordar que ninguna gestión lo sabe todo ni lo puede todo. La experiencia y la especialización que muchas organizaciones traen consigo no son una amenaza, sino un recurso valioso para responder de forma más rápida, empática y efectiva a los problemas complejos de nuestra sociedad.

A las organizaciones que aún desconfían o sienten que trabajar con el Estado es demasiado difícil, burocrático o desgastante, les diría que el cambio de escala solo es posible cuando nuestras soluciones trascienden nuestros propios límites. El trabajo conjunto puede ser imperfecto, sí, pero cuando se logra, transforma realidades.

Como aquellos guisos de abuelas donde cada quien, con amor, humildad y respeto traía lo que tenía, las alianzas bien tejidas son hoy la olla popular del futuro: imperfectas, resilientes, nacidas del encuentro, capaces de sostener lo esencial incluso en medio de la escasez.

^{Imagen principal: Foro Global Democracy Coalition, marzo de 2025, Buenos Aires.}

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According to Global Forest Watch, Soroti had 2,570 hectares of natural forest in 2020, representing just 0.76% of its land area. By 2024, the district had lost 40 hectares of this forest, resulting in an estimated 18.3 kilotons of CO₂ emissions.

This loss is more than a number. It reflects the broader ecological degradation threatening ecosystems and livelihoods across Uganda’s Teso sub-region. Among the clearest signs of this impact is the steady decline in bee populations. Bees are vital pollinators—over 90% of flowering plants rely on them to reproduce. Without bees, crop yields fall, ecosystems weaken, and food insecurity rises. In Teso, bee decline is driven by a combination of factors, according to the Ngora District Entomology Office the most significant causes are: landscape degradation (37%), pesticide use (33.3%), limited knowledge (13%), theft (9.3%), and limited capital (3.7%).

These interrelated problems have led to reduced pollination, declining harvests, and lost income from honey and other bee products—exacerbating poverty, malnutrition, and environmental instability.

A Grassroots Response: Women at the Frontlines of Restoration

To reverse these trends, Ann Grace Akiteng, a Local Innovators Program participant and Community weaver, is leading a women-centered initiative that integrates beekeeping, forest restoration, and community enterprise. The project centers around a skilling and processing hub, where women beekeepers receive training and tools to sustainably manage hives, process honey and wax, and access markets. The project also includes the training of local apiary guides to provide extension services and support new adopters.

In 2017, Ann Grace and her team launched the Atigo Forest Reserve Restoration Initiative (AFRRI), a Collaborative Forest Management Association now composed of 17 tree grower groups with 530 community members. Under government allocation, they manage 47 hectares within Atigo Central Forest Reserve (938 ha total) and 14 hectares in Angutawele Central Forest Reserve (280 ha).

So far, the groups have established:

• 30 hectares of mixed-use trees in Atigo CFR
• 10 hectares of native medicinal and threatened species in Angutawele, now developed into an arboretum for conservation and education

To strengthen livelihoods, the coordinating organization CIFED, with support from the Food and Agriculture Organization (FAO), established a commercialization hub focused on sesame, poultry, and bee products. The results are promising:

• 60 women trained in poultry farming, now earning weekly income from egg sales.
• Five beekeeping sites established, each with 20 hives, receiving regular extension support.

Challenges and Adaptive Solutions

The path has not been without resistance. Ann Grace notes that early efforts were met with skepticism. “Some people said tree-growing was too expensive. Others didn’t see the point—they thought they’d die before benefiting.” Moreover, access to credit remains a barrier. Without collateral, smallholder farmers struggle to secure loans. Aggregation and bulk marketing—key to reaching higher-value markets—require trust and cooperation, which is hard-won in communities with histories of exploitation and mistrust.

To address this, the team integrated short-term income sources—like poultry and beekeeping—into tree-growing plans to provide early returns. They also helped build trust by promoting group savings and collaboration through Farmer Field Schools and local hatchery linkages. Through community dialogues and pilot projects, they gradually fostered collective ownership and resilience.

Ann Grace emphasizes that success has required more than just technical solutions—it’s also about mindset change, persistence, and trust-building.

Scaling Climate Action Through Local Leadership

Participation in programs like the Climate Reality Project has reaffirmed their path. “We now understand the importance of scaling what we’ve started to other communities in our region,” says Ann Grace. The program underscored the need for local solutions that combine climate mitigation (like reforestation) with adaptation (like diversified livelihoods), rooted in climate justice and community agency.

To grow their impact, the team is seeking:

• Enrollment in accelerator programs for capacity building
• Support from development partners and impact investors
• Strategic partnerships with like-minded organizations

Lessons for Other Cities and Regions

This story offers valuable takeaways for other communities facing similar challenges:

• Problem-solution alignment: Restoration efforts are more likely to succeed when combined with income-generating activities that offer short-term incentives.
• Women’s leadership matters: When women lead, priorities often shift toward sustainability, care for future generations, and community cohesion.
• Community trust is essential: Past exploitation can undermine collaboration—restoration requires patient relationship-building.
• Support ecosystems are key: Partnerships, technical training, and access to finance

A Message to Other Women Entrepreneurs

“Enterprises focused on climate change mitigation, especially those involving tree-growing, are not easy,” says Ann Grace. “There’s often no quick cash flow. Green finance rarely reaches the grassroots level. However, with patience, focus, and determination, communities can restore degraded land and protect our planet.”

Her message is clear: real change is possible when local innovators are empowered to lead.

Main and in-article image: Climate Reality Project.

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Según Global Forest Watch, Soroti contaba con 2.570 hectáreas de bosque natural en 2020, lo que representaba apenas el 0,76% de su superficie total. Para 2024, el distrito había perdido 40 hectáreas de ese bosque, lo que se traduce en unas 18,3 kilotoneladas de emisiones de CO₂.

Esta pérdida es más que una cifra. Refleja una degradación ecológica más amplia que amenaza los ecosistemas y los medios de vida en toda la subregión de Teso, en Uganda. Uno de los signos más claros de este impacto es el constante declive de las poblaciones de abejas. Las abejas son polinizadores vitales: más del 90% de las plantas con flores dependen de ellas para reproducirse. Sin abejas, disminuyen los rendimientos agrícolas, se debilitan los ecosistemas y aumenta la inseguridad alimentaria. En Teso, el declive de las abejas se debe a una combinación de factores. Según la Oficina de Entomología del Distrito de Ngora, las causas más significativas son: degradación del paisaje (37%), uso de pesticidas (33,3%), conocimientos limitados (13%), robos (9,3%) y capital limitado (3,7%).

Estos problemas interrelacionados han provocado una reducción en la polinización, cosechas más escasas y pérdida de ingresos provenientes de la miel y otros productos apícolas, lo que agrava la pobreza, la desnutrición y la inestabilidad ambiental.

Una respuesta desde la base: mujeres al frente de la restauración

Para revertir estas tendencias, Ann Grace Akiteng, participante del Programa de Innovadores Locales y community weaver, lidera una iniciativa centrada en mujeres que integra apicultura, restauración forestal y emprendimiento comunitario. El proyecto gira en torno a un centro de capacitación y procesamiento, donde las apicultoras reciben formación y herramientas para gestionar colmenas de manera sostenible, procesar miel y cera, y acceder a mercados. El proyecto también contempla la formación de guías apícolas locales que brinden servicios de extensión y apoyo a nuevas participantes.

En 2017, Ann Grace y su equipo lanzaron la Iniciativa de Restauración de la Reserva Forestal de Atigo (AFRRI, por sus siglas en inglés), una Asociación de Manejo Forestal Colaborativo que hoy está compuesta por 17 grupos de cultivadores de árboles con 530 miembros de la comunidad. Bajo asignación gubernamental, gestionan 47 hectáreas dentro de la Reserva Forestal Central de Atigo (938 ha en total) y 14 hectáreas en la Reserva Forestal Central de Angutawele (280 ha).

Hasta la fecha, los grupos han establecido:

• 30 hectáreas de árboles de uso mixto en la RFC de Atigo
• 10 hectáreas de especies medicinales nativas y amenazadas en Angutawele, desarrolladas como un arboreto para conservación y educación

Para fortalecer los medios de vida, la organización coordinadora CIFED, con apoyo de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), creó un centro de comercialización enfocado en productos de sésamo, aves de corral y abejas. Los resultados son prometedores:

• 60 mujeres capacitadas en avicultura, que ahora generan ingresos semanales por la venta de huevos.
• Cinco sitios apícolas establecidos, cada uno con 20 colmenas, que reciben apoyo regular de extensión.

Desafíos y soluciones adaptativas

El camino no ha estado exento de resistencia. Ann Grace señala que los esfuerzos iniciales fueron recibidos con escepticismo. “Algunas personas decían que cultivar árboles era muy caro. Otras no veían el sentido—pensaban que morirían antes de beneficiarse”. Además, el acceso al crédito sigue siendo una barrera. Sin garantías, los agricultores de pequeña escala tienen dificultades para obtener préstamos. La agregación y la comercialización en volumen—clave para llegar a mercados de mayor valor—requieren confianza y cooperación, algo difícil de lograr en comunidades con historias de explotación y desconfianza.

Para abordar estos obstáculos, el equipo integró fuentes de ingreso a corto plazo—como la avicultura y la apicultura—en los planes de reforestación, para ofrecer retornos tempranos. También fomentaron la confianza promoviendo el ahorro grupal y la colaboración a través de Escuelas de Campo para Agricultores y vínculos con criaderos locales. Mediante diálogos comunitarios y proyectos piloto, fueron generando gradualmente un sentido de pertenencia colectiva y resiliencia.

Ann Grace enfatiza que el éxito ha requerido más que soluciones técnicas: también ha sido cuestión de cambiar mentalidades, perseverar y construir confianza.

Escalando la acción climática a través del liderazgo local

La participación en programas como el Climate Reality Project les reafirmó su camino. “Ahora entendemos la importancia de escalar lo que hemos comenzado hacia otras comunidades de nuestra región”, dice Ann Grace. El programa destacó la necesidad de soluciones locales que combinen mitigación climática (como la reforestación) con adaptación (como los medios de vida diversificados), enraizadas en la justicia climática y la agencia comunitaria.

Para ampliar su impacto, el equipo está buscando:

• Ingreso a programas de aceleración para fortalecer capacidades
• Apoyo de socios para el desarrollo e inversores de impacto
• Alianzas estratégicas con organizaciones afines

Lecciones para otras ciudades y regiones

Esta historia ofrece aprendizajes valiosos para otras comunidades que enfrentan desafíos similares:

• Alineación problema-solución: Los esfuerzos de restauración tienen más probabilidades de éxito cuando se combinan con actividades generadoras de ingresos que ofrecen incentivos a corto plazo.
• El liderazgo femenino importa: Cuando las mujeres lideran, las prioridades suelen enfocarse en la sostenibilidad, el cuidado de las futuras generaciones y la cohesión comunitaria.
  
• La confianza comunitaria es esencial: Las experiencias pasadas de explotación pueden dificultar la colaboración—la restauración requiere construir relaciones con paciencia.
• Los ecosistemas de apoyo son clave: Las alianzas, la capacitación técnica y el acceso al financiamiento son habilitadores críticos del éxito a largo plazo.

Un mensaje para otras mujeres emprendedoras

“Los emprendimientos enfocados en la mitigación del cambio climático, especialmente los que implican plantar árboles, no son fáciles”, dice Ann Grace. “A menudo no hay un flujo de caja inmediato. Las finanzas verdes rara vez llegan a nivel comunitario. Sin embargo, con paciencia, enfoque y determinación, las comunidades pueden restaurar tierras degradadas y proteger nuestro planeta”.

Su mensaje es claro: el cambio real es posible cuando se empodera a las innovadoras locales para liderar.

Imagen principal y en nota: Climate Reality Project.

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La mayoría de los basurales a cielo abierto en Argentina se encuentran cerca de cauces de agua, rutas y poblaciones. A pesar de los intentos por esconderlos, sus efectos nocivos contaminan sin pausa el aire, las napas y la tierra. Esta es una de las conclusiones obtenidas tras el lanzamiento del primer mapa interactivo sobre el reciclaje inclusivo y los residuos en la Argentina, realizado en el marco del Programa Recuperadores (*).

Por primera vez, es posible visualizar información geolocalizada sobre plantas de tratamiento de residuos sólidos urbanos, planes de erradicación, rellenos sanitarios, basurales a cielo abierto, cooperativas y centros de reciclaje. La herramienta, libre y gratuita, se vale de cientos de imágenes satelitales que brindan detalles sobre cada punto en todas las regiones del país.

Políticas en marcha

El informe destaca que existen cada vez más planes de erradicación de basurales, cooperativas y centros de reciclaje que fomentan la economía circular para evitar que los residuos terminen en basurales a cielo abierto. En total, según sus cifras, hay 200.000 cartoneras y cartoneros en la Argentina. Y la mitad se encuentra organizada en cooperativas.

“Buscamos que, con esta información, puedan realizarse análisis, pensar lineamientos para nuevas y mejores políticas públicas, y que los sectores educativos y de la sociedad en general cuenten con estos datos”, dijeron desde las entidades participantes.

El reciclaje inclusivo

Una guía realizada por el medio RedAcción y agrupaciones aliadas responde una serie de preguntas frecuentes sobre el reciclaje inclusivo. Como punto central, lo define como “un sistema de sistema de gestión de residuos que prioriza la recuperación y el reciclaje, reconociendo y formalizando el papel de los recicladores como actores clave de dicho sistema”.

El reciclaje inclusivo –destacan– construye por medio de acciones tanto de actores públicos como privados, e incorpora al concepto de las “3 R ambientales” (Reducir, Reusar y Reciclar), otras “3 R socioeconómicas”: Recolección diferenciada de residuos, Reconocimiento del rol de los recuperadores Urbanos y Remuneración por el servicio que prestan.

“Es un proceso que busca que el material reciclable no llegue a los basurales. Se busca que sea capturado antes y que ese trabajo sea realizado por recuperadores urbanos en condición de formalidad laboral”, resumió Gonzalo Roqué, director regional de Reciclaje Inclusivo de Fundación Avina.

Casos de GIRSU

En este link, podés conocer cuatro casos de ciudades argentinas que trabajan, desde 2021 junto con la Red de Innovación Local (RIL) y la organización DELTERRA, en el diseño de soluciones de impacto en torno a la Gestión de Residuos Sólidos Urbanos (GIRSU). Se trata de Bahía Blanca, Posadas, Bariloche y Mendoza.

(*) Se trata de un proyecto apoyado por el programa Recuperadores junto a sus aliados locales, Aguas Danone Argentina, Fondo Danone Ecosystem y Fundación Avina con el apoyo de la Fundación Interamericana; y la plataforma Latitud R, junto a sus socios regionales: Coca-Cola, PepsiCo, Dow, Nestlé, Banco Interamericano de Desarrollo, BID Lab, Red Latinoamericana de Recicladores.

^{Fuentes: InnContext y +Comunidad.
Imagen principal: el mayor basural bonaerense. Fuente: EFE Verde.}

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Organizada por la Red de Innovación Local (RIL), la conferencia virtual se llevó a cabo el 27 de abril y reunió a funcionarios y funcionarias de distintas ciudades para conocer la experiencia fiscal y tributaria de Tres de Febrero. “Lo que hicimos en los últimos años fue simplificar la carga impositiva y dar estímulo a los comportamientos virtuosos, para que quienes producen y dan trabajo encuentren en nosotros socios locales y no lo contrario”, introdujo Julián Amendolaggine, secretario de Hacienda de la Municipalidad.

Presentación territorial

Antes de explicar las medidas específicas, el equipo presentó las características territoriales, demográficas y productivas de la ciudad. Daniela Ramos, secretaria de Trabajo y Producción, especificó que en el partido de Tres de Febrero son predominantes las empresas manufactureras y las industrias metalmecánica, automotriz, química, plástica, alimentaria y textil. También mencionó que la mayoría son PyMEs familiares.

“La producción está concentrada en dos localidades: Caseros y Ciudadela. La cuestión es hallar un equilibrio entre el crecimiento productivo y la densidad poblacional. El desarrollo no fue planificado y ya casi no hay tierras disponibles, por lo que trabajamos en una reorganización del territorio para retener las empresas y atraer nuevas que den trabajo”, dijo la funcionaria. En ese sentido, contó que trabajan para concretar un parque industrial sobre Campo de Mayo y, luego, dio paso a la exposición de las medidas fiscales.

El alivio fiscal

El secretario de Hacienda, Julián Amendolaggine, distribuyó las medidas de alivio fiscal para PyMEs en cuatro categorías: 1) Simplificación y reducción tributaria para pequeñas empresas (Monotasa); 2) Mayor progresividad en alícuotas y ajuste de umbrales de facturación en la Tasa por Inspección en Seguridad e Higiene (TISH); 3) Eliminación de tasas y timbrados; y 4) Creación del Régimen General de promoción del Trabajo y la Producción.

“Simplificamos los trámites y con la Monotasa redujimos en hasta un 60% la presión tributaria. Buscamos crear incentivos a la formalización que no sean persecutorios y queremos avanzar hacia habilitaciones más sencillas –aseguró–. La idea es reducir al mínimo posible la cantidad de tasas que pagan los vecinos, y también que puedan hacerlo de forma remota”. (*).

Tras la especificación de más medidas con porcentajes y objetivos, Daniela Ramos destacó la implementación de la Ordenanza 3551 de Trabajo y Producción. “No podemos cambiar la situación macroeconómica del país, pero podemos ayudar a las empresas a jugar el mejor partido posible con la cancha que tocó. Esta ordenanza apunta a impulsar la competitividad para mejorar las condiciones con las que se crea trabajo genuino”, definió.

Entre sus objetivos, la normativa también pretende fomentar la construcción de estacionamientos privados, de locales gastronómicos y de industrias del conocimiento.

Intercambios con otros municipios

Finalizada la presentación fiscal y tributaria, Amendolaggine y Ramos contestaron preguntas de pares de otros municipios, como Chascomús e Ituzaingó.

Tras los intercambios, RIL invitó a seguir compartiendo soluciones creativas en materia impositiva y tributaria mediante la participación en el Portal de Gestión Municipal. Además, allí se pueden encontrar las grabaciones de webinarios anteriores y conocer la agenda de los próximos.

(*) Para conocer las medidas específicas, podés mirar la presentación completa de Tres de Febrero en este link.

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