En 2013, el municipio enfrentaba un escenario complejo: limitaciones financieras, debilidades administrativas y una escasa capacidad para monitorear metas de gobierno o comprender, con precisión, las necesidades de su población. La falta de datos sistematizados dificultaba la toma de decisiones y alejaba a la ciudadanía de los procesos de planificación urbana.

Frente a ese diagnóstico, la ciudad optó por un cambio de enfoque. En lugar de gestionar a partir de intuiciones o respuestas fragmentadas, Niterói apostó por construir una planificación de largo plazo apoyada en evidencia y participación social. Así nació el plan estratégico Niterói que Queremos 2013-2033, lanzado en 2014, que define una hoja de ruta para los próximos 20 años en áreas clave como salud, educación, desarrollo económico y ambiente.

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Una arquitectura de planificación y evaluación basada en datos

El proceso de elaboración del plan Niterói que Queremos involucró a más de 7.000 personas, entre referentes políticos, equipos técnicos municipales y actores de la sociedad civil. Lejos de ser un documento cerrado, el plan buscó desde el inicio articular visiones compartidas sobre el futuro de la ciudad y sentar las bases para una gestión más transparente, medible y orientada a resultados.

Ese mismo año comenzó a desarrollarse el Sistema de Gestión de la Geoinformación (SIGeo), una herramienta para ordenar y analizar datos geoespaciales del municipio. A través del Geoportal Público y del Portal de Datos Abiertos, la información comenzó a ponerse a disposición tanto de los equipos de gobierno como de la ciudadanía, facilitando el acceso, la reutilización de datos y la integración con otros sistemas mediante APIs.

Con el tiempo, esta infraestructura se consolidó con la creación del ObservaNit (Observatorio de Indicadores de Niterói), una plataforma que reúne indicadores de desempeño de las políticas públicas y permite seguir de cerca sus resultados sociales. A esto se sumó el Plan de Metas Anual (PMA), alineado con el Plan Plurianual (PPA), la Ley de Directrices Presupuestarias (LDO) y la Ley Presupuestaria Anual (LOA), como parte de un sistema de planificación que articula objetivos, presupuesto y evaluación.

En 2021, la institucionalización del uso de datos dio un paso más con la creación del SIMAGI (Sistema de Evaluación y Gestión de la Información), que establece evaluaciones periódicas de programas y proyectos en cada secretaría municipal. El objetivo: que la información no sólo se produzca, sino que efectivamente oriente decisiones, correcciones y prioridades de política pública.

Institucionalizar el uso de datos en la gestión municipal

Desde entonces, la alcaldía de Niterói continúa institucionalizando la cultura data-driven (orientada por datos) en su gestión, con la incorporación de tecnologías y prácticas destinadas a mejorar la eficiencia administrativa y la toma de decisiones. En ese marco se definió la Estrategia de Gobierno Digital (EGD), que establece principios, lineamientos, una estructura de gobernanza y objetivos estratégicos para guiar el proceso de transformación digital del municipio.

En 2023, la ciudad dio un paso inédito al convertirse en la primera de Brasil en realizar una encuesta municipal por muestreo a gran escala. El relevamiento Niterói que Somos visitó 15.000 hogares con el objetivo de mapear la calidad de vida y las principales demandas en áreas como salud, movilidad, cultura y asistencia social. La encuesta, que se repetirá cada cuatro años, produce información actualizada para orientar políticas públicas en el corto, mediano y largo plazo, y cubre vacíos dejados por el Censo nacional.

Para la elaboración del cuestionario se conformó un consejo consultivo integrado por especialistas y representantes de todas las secretarías municipales. Esta instancia permitió definir indicadores relevantes y asegurar que los datos recolectados reflejen las necesidades reales de la población y se traduzcan en acciones concretas de política pública.

Inspirada en experiencias previas, como el programa de Renta Básica de Ciudadanía de Maricá, la alcaldía de Niterói creó la Moneda Social Arariboia. Se trata de una política permanente de transferencia de ingresos, ejecutada a través de la Secretaría Municipal de Asistencia Social y Economía Solidaria (SMASES), que forma parte de una estrategia más amplia de desarrollo local y reducción de la pobreza y la extrema pobreza. Es utilizada por cerca de 100.000 personas. 

La iniciativa surgió en respuesta al aumento acelerado de personas bajo la línea de pobreza durante la pandemia de COVID-19. En junio de 2021 se puso en marcha el Banco Comunitario Arariboia en Vila Ipiranga, en el barrio de Fonseca, una de las zonas más pobladas de la ciudad. En diciembre de ese mismo año, la moneda social —de circulación exclusiva dentro del municipio— fue lanzada oficialmente y alcanzó a cerca de 27.000 familias en situación de vulnerabilidad.

Niterói y una gestión orientada por datos replicable

Las herramientas y planes desarrollados por Niterói ponen en evidencia la importancia de consolidar una cultura de datos, sostener una visión de largo plazo y garantizar continuidad y transversalidad en la gestión. Desde 2013 hubo un liderazgo político consistente para invertir en sistemas y alianzas que mejoraran la gestión. 

La participación ciudadana en la planificación aportó legitimidad a las decisiones y permitió definir metas claras, con una metodología centrada en las personas. A su vez, proyectos focalizados como EcoSocial mostraron que el uso de datos intersectoriales permite dirigir recursos hacia quienes más lo necesitan y evaluar el impacto de las intervenciones.

Como caso de estudio, la experiencia de Niterói subraya la importancia de contar con equipos técnicos especializados, capacidades institucionales sostenidas y un ecosistema de integridad y transparencia que genere confianza en el uso de los datos. Ciudades de tamaño medio, con una gestión financiera ordenada, pueden encontrar en este modelo una referencia adaptable a sus propias realidades.

El carácter innovador de la encuesta Niterói que Somos también ofrece un aprendizaje clave: los municipios no necesitan depender exclusivamente de los datos producidos a nivel federal. La realización de relevamientos propios resulta especialmente relevante para ciudades de más de 200.000 habitantes que buscan conocer con mayor precisión a su población. La integración progresiva de sistemas —como geoprocesamiento, participación social y gestión estratégica— y la participación en redes y rankings, como Connected Smart Cities, completan un enfoque que combina mejora continua, visibilidad y estímulos para fortalecer la gestión pública basada en evidencia.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar mejoras públicas.

^{Imagen principal: Cartão da Moeda Social Arariboia. Divulgação.}

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Cuando en 2015 el río Guanusacate volvió a crecer, el agua desbordó más que su cauce. También arrastró recuerdos de inundaciones pasadas y la sensación, conocida para muchos vecinos, de que ciertos espacios estaban destinados a ser un problema recurrente. En el barrio Agua Mansa, uno de los sectores más golpeados por las crecidas diez años atrás, el terreno quedó arrasado.

Tiempo después, ese mismo lugar empezó a transformarse. Donde antes había restos de la última inundación, hoy crece un bosque de bolsillo que forma parte de un biocorredor más amplio. No fue una obra tradicional ni una decisión unilateral del municipio: el proyecto surgió del Presupuesto Participativo, se sostuvo con organización barrial y se integró luego a una política pública de escala urbana.

“Frente a desastres naturales, incluso cuando lo perdido parece irreparable, siempre surge en nuestra comunidad la fuerza para recomenzar”, dice a +COMUNIDAD Claudio Minoldo, del área de Participación Ciudadana de Jesús María. “Nuestra función como Estado es reconocer, canalizar y apoyar decididamente ese impulso ciudadano, transformándolo en proyectos concretos”, añade. 

Ese impulso se sostiene, en buena medida, por el compromiso cotidiano de quienes habitan el lugar. Josefina Bonini, dirigente de Ramas Menores —la rama Lobatos, de niños y niñas de 7 a 10 años— del Grupo Scout 167, participa activamente del cuidado del espacio. Para ella, la clave está en lo que ocurre después de la obra. “Nosotros no solo cuidamos el bosque de bolsillo porque vivimos al lado y proteger la naturaleza es uno de nuestros ideales. Lo hacemos porque entendemos que la inversión pública necesita apropiación ciudadana para mantenerse en el tiempo”, explica.

La escena sintetiza una forma de gestionar que atraviesa distintas áreas de la Municipalidad de Jesús María: identificar problemas con información concreta, tomar decisiones con participación ciudadana y ajustar las políticas en función de los resultados. Esa lógica explica por qué Jesús María, que en 2022 fue la primera ciudad del país en recibir la certificación de Ciudad Promesa de la Red de Innovación Local (RIL), logró en 2025 recertificar y subir de nivel como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas.

De “ordenar la casa” a gestionar con evidencia

Desde 2019, Jesús María (casi 40.000 habitantes) viene desarrollando un proceso sostenido de transformación del Estado local. Lo que comenzó como una decisión de “ordenar la casa” —definir prioridades, transparentar procesos y rendir cuentas— derivó en un modelo de gestión que combina planificación estratégica, gobernanza de datos y transformación digital.

“En Jesús María, cada dato cuenta una historia y cada decisión escribe una mejora en la calidad de vida de cada ciudadano”, asegura Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. Con esa lógica, la información se concibe como un servicio público: debe orientar la acción del Estado, pero también ser accesible, confiable y protegida.

La eficiencia, en este recorrido, aparece como la capacidad de prestar mejores servicios, anticipar problemas y asignar recursos con criterios claros. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese enfoque se traduce en acciones concretas.

1. Salud: del registro disperso a una red organizada

Hasta hace pocos años, la información sanitaria en Jesús María estaba fragmentada entre distintos dispositivos: centros de atención primaria, vacunatorios, programas específicos y sistemas provinciales o nacionales. Más que la falta de datos, la dificultad radicaba en la imposibilidad de leerlos en conjunto para orientar decisiones.

Ese escenario empezó a cambiar con la creación de un área específica de Vigilancia en Salud dentro de la Subsecretaría de Salud y Calidad de Vida. Allí se consolidaron los registros de los cuatro Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS), el Centro de Adicciones, el Vacunatorio y los dispositivos comunitarios, integrando sistemas municipales con plataformas provinciales (SIGIPSA) y nacionales (SNVS 2.0).

El resultado es el Monitor de Salud Municipal, una herramienta que permite analizar coberturas, líneas de cuidado, enfermedades crónicas, salud mental, salud sexual y reproductiva, brotes epidemiológicos y situación sanitaria general, con desagregación territorial y por grupos etarios. Los datos no son menores. Solo en el primer semestre de 2025, el sistema registró más de 52.000 atenciones en CAPS y más de 12.500 pacientes únicos. Esa información permitió identificar patrones de uso, detectar desequilibrios en la red y revisar cómo estaban distribuidos los recursos.

Reorganizar para atender mejor

Uno de los análisis reveló una situación llamativa: dentro de una misma área programática, el CAPS Güemes concentraba apenas el 11,8% de los pacientes y realizaba solo el 8% de las atenciones anuales, pese a contar con ocho especialidades y estructura estable. Al mismo tiempo, una gran parte de esas personas vivía en el área de influencia del CAPS Latinoamérica, ubicado a apenas 600 metros.

La lectura de los datos habilitó una decisión que, sin evidencia, hubiera sido difícil de sostener. El municipio resolvió unificar la atención en el CAPS Latinoamérica, fusionar equipos, extender el horario de atención de 7 a 18 horas, implementar un turnero digital y reconvertir el edificio del CAPS Güemes en un centro vecinal.

Los resultados mostraron una mejora en la utilización de los recursos y en el acceso al servicio. El CAPS Latinoamérica amplió su población bajo cuidado a más de 10.000 residentes de siete barrios, incrementó su participación en las atenciones de la ciudad y logró altos niveles de respuesta en el turno tarde. Al mismo tiempo, el barrio no perdió un espacio de referencia: el ex CAPS Güemes pasó a cumplir otra función comunitaria.

Dengue: anticipar, focalizar y reducir el impacto

El mismo enfoque se puso a prueba frente a uno de los desafíos sanitarios más complejos de los últimos años: la epidemia del dengue. Durante la temporada 2023–2024, la ciudad notificó 394 casos sospechosos y confirmó 325 positivos, con un pico marcado en marzo. El análisis territorial mostró un epicentro claro: el barrio Sierras y Parques concentró el 37,2 % de los casos.

Lejos de aplicar respuestas homogéneas, el municipio desarrolló un dashboard georreferenciado que clasificó el territorio según niveles de riesgo. Esa lectura permitió priorizar recursos —equipos, camionetas, fumigación— y definir un plan de descacharrado y control focalizado en los sectores con mayor incidencia.

Entre septiembre de 2024 y mayo de 2025, se visitaron más de 3.300 viviendas, se alcanzó a 7.200 personas con información preventiva y se intervinieron unas 490 hectáreas con fumigaciones selectivas. Los resultados de la temporada siguiente marcaron un quiebre: los casos en Sierras y Parques se redujeron en un 78%, el barrio pasó de concentrar el 37,2 % a sólo el 8% de los contagios y el porcentaje de positivos en toda la ciudad cayó un 50%.

La zona que había sido el epicentro del brote se convirtió, en pocos meses, en el área de menor incidencia. En la Municipalidad afirman que es un ejemplo claro de cómo leer los datos a tiempo puede cambiar el curso de una política pública.

2. Agua y saneamiento: decidir inversiones con información técnica y reclamos ciudadanos

En Jesús María, la gestión del agua potable alcanza hoy a unas 11.000 conexiones domiciliarias y se apoya en procedimientos estandarizados, con certificaciones ISO 9001:2015 para la atención de reclamos y normas IRAM 14150:2022 en los procesos de potabilización. Esa base permitió algo clave: convertir los reclamos y los datos técnicos en insumos para decidir obras.

Uno de los casos más claros fue el del acueducto de Sierras y Parques. Construido en 2018 para abastecer a ese sector de la ciudad, el sistema comenzó a mostrar fallas recurrentes: baja presión, cortes frecuentes y un servicio inestable que afectaba la vida cotidiana de los vecinos. Los registros de reclamos, sumados a estudios técnicos y pruebas hidráulicas, revelaron una situación crítica: al menos 14 pérdidas en los primeros 700 metros del trazado y una pérdida significativa de caudal.

Con esa evidencia, el municipio definió asumir directamente la remediación. El plan se ejecutó por etapas e incluyó diagnóstico especializado, localización de roturas, recambio de más de 3.500 metros de cañería, renovación de la red local y 400 conexiones domiciliarias.

El impacto fue inmediato: se eliminaron las pérdidas, se normalizó el servicio en Sierras y Parques y mejoraron las presiones en otros puntos de la ciudad. Además, al optimizar el uso de la gravedad y reducir bombeos, el sistema ganó eficiencia energética.

Planificar el crecimiento antes de que falte el agua

La misma lógica se aplicó a una decisión de mayor escala. Los datos de crecimiento urbano y los registros del sistema de reclamos mostraban una expansión sostenida hacia el este de la ciudad, una zona separada del casco urbano por la Ruta 9 y las vías del ferrocarril. Los análisis de presión y proyecciones de demanda indicaban que la infraestructura existente, ubicada mayormente al oeste, no sería suficiente para acompañar ese crecimiento.

A partir de estudios hidrogeológicos, el municipio resolvió avanzar con la construcción de una nueva planta de agua en la zona este, con una capacidad de 180 m³ por hora, almacenamiento de 500 m³ y una inversión cercana a los 1.000 millones de pesos (unos U$S 700.000). La obra está pensada para abastecer de manera directa a más de 7.800 habitantes, con potencial para llegar a 17.000 vecinos en el futuro.

Más allá de responder a reclamos históricos por baja presión, desde el Gobierno de Jesús María sostienen que la decisión apunta a equilibrar el sistema, reducir riesgos ante eventos críticos y sostener una infraestructura hídrica planificada sobre datos, no sobre urgencias.

3. Ambiente y resiliencia: del riesgo recurrente al biocorredor urbano

La política de Restauración y Biorrecuperación del Río Guanusacate retoma, a escala urbana, la escena que abre esta nota. Durante décadas, el río fue sinónimo de riesgo: inundaciones severas en 2015 y otros 11 eventos entre 1970 y 2016, márgenes erosionados, áreas inundables y crecimiento urbano desordenado sobre zonas sensibles.

Los estudios geohidrológicos y los mapas de riesgo permitieron leer el problema de otra manera. En lugar de intervenir con soluciones aisladas, el municipio diseñó un biocorredor que recorre 11 kilómetros del río y articula seis nodos y cinco transiciones —Parque del Oeste, Riberas Oeste, camping, nodo jesuita, skate park, Parque Agua Mansa y las costaneras norte y sur— sobre una superficie de 241 hectáreas.

El proyecto combina saneamiento ambiental, reforestación con especies nativas, iluminación, bicisendas y señalética, pero también algo decisivo: mecanismos de participación ciudadana que inciden en la definición y sostenimiento de las intervenciones. A partir de los datos de amenazas, infraestructura y uso del espacio, la ciudad pudo priorizar inversiones y articular obras con instancias de presupuesto participativo ambiental, mesas barriales, voluntariados y acciones de educación ambiental.

Para Claudio Minoldo, de Participación Ciudadana de la Municipalidad, el Bosque de Bolsillo de Agua Mansa es “el mejor ejemplo” de cómo el Estado local puede reconocer, canalizar y apoyar el impulso ciudadano. “Convertimos un espacio arrasado durante las crecidas de 2015 en un nuevo lugar biodiverso y esperanzador”, resume.

¿Qué es un bosque de bolsillo? Es una representación -definen en Jesús María- de un bosque nativo, diseñado específicamente para los espacios verdes urbanos. Este ecosistema a pequeña escala se compone de especies nativas y/o atractoras para la biodiversidad y de bajo requerimiento hídrico, seleccionadas cuidadosamente para maximizar los recursos para la biodiversidad y la adaptación al entorno urbano.

La experiencia también fue impulsada desde la comunidad. Gerardo Guirado, vecino del barrio Alto Los Molinos e impulsor del proyecto Parque Riberas Oeste, lo define como un cambio de lógica. “El biocorredor es el resultado de un Estado que puede interpretar la necesidad de la sociedad civil y facilitar la vinculación a través del presupuesto participativo”, analiza. 

El bosque de bolsillo de Agua Mansa —cuidado hoy por vecinos y asociaciones civiles como Grupo Scout 167— funciona como un nodo dentro de esa estrategia más amplia. Su desarrollo contó además con la articulación de organizaciones locales y socios estratégicos en el marco del programa Ciudades de la Biodiversidad de la Red de Innovación Local (RIL), en 2024, que aportó una mirada integral sobre restauración ecológica urbana.

“La Municipalidad facilita los recursos y el barrio garantiza el cuidado diario”, reptie Josefina Bonin, del Grupo Scout 167. Esa articulación, lejos de ser anecdótica, se convirtió en una pieza central de la política ambiental de la ciudad.

4. Emprendimiento y desarrollo productivo: transformar datos en oportunidades

En el área de desarrollo económico, Jesús María también pasó de programas dispersos a una política pública integral. Desde la Agencia de Desarrollo Económico (ADE), la ciudad consolidó la Incubadora Municipal de Empresas, que entre 2021 y 2024 contó con la participación de 780 personas. De ellas, 377 completaron la pre-incubación y 111 emprendimientos finalizaron procesos de incubación.

El seguimiento no es únicamente administrativo. La incubadora trabaja con indicadores de inscripción, graduación, formalización, empleo y facturación. Los resultados muestran una facturación acumulada superior a los 560 millones de pesos (unos U$S 390.000) y la generación de 128 puestos de trabajo directos, con fuerte participación de jóvenes y mujeres. La tasa de continuidad post-incubación ronda el 92 %, y ya se crearon siete puntos comerciales físicos en la ciudad.

“Hace una década comenzamos a transformar datos en oportunidades”, resume Félix Naum, coordinador de la ADE. “Creamos la Incubadora, fortalecimos una red de mentores y hoy impulsamos emprendimientos que exportan desde Jesús María al mundo”, profundiza.

Sobre esa base, el municipio lanzó el programa Jesús María Exporta, que acompaña a PyMEs locales en el diseño de planes exportadores a medida, reforzando el perfil productivo y logístico de la ciudad a escala regional.

5. Inclusión laboral e innovación social: articular para generar trayectorias reales

El mismo enfoque se aplica cuando el problema no es económico, sino social. En 2024, a partir de un laboratorio público-privado impulsado por el programa Sembrando Alianzas (Grupo de Fundaciones y Empresas y RIL), el municipio, empresas locales y el Centro Educativo Integral de Jóvenes y Adultos (CEIJA) identificaron una brecha concreta: baja inserción laboral de jóvenes y adultos que finalizaban sus estudios secundarios en el sistema de educación para adultos, y una percepción empresarial de falta de competencias.

Con ese diagnóstico nació en 2025 el programa Empoderamiento Laboral, que combina capacitaciones en habilidades blandas y técnicas, pasantías rentadas en empresas de la región, mentorías empresariales y seguimiento de la inserción laboral. “La articulación entre Estado, empresas e instituciones educativas no sólo conecta sectores: crea trayectorias reales de formación y empleo”, afirma Félix Naum.

Otro caso es Café al Corazón, un emprendimiento gastronómico inclusivo surgido del trabajo con el Taller Protegido Corazones Unidos y el Programa de Innovadores Locales de RIL. El diagnóstico fue claro: escasas oportunidades laborales para personas con discapacidad y una débil vinculación del taller con la comunidad.

El proyecto obtuvo financiamiento ciudadano a través del Presupuesto Participativo y hoy se encuentra en proceso de incubación en la ADE. “Café al Corazón demuestra que cuando las decisiones se basan en datos y las acciones se guían por valores, la inclusión deja de ser un sueño para convertirse en trabajo real, digno y transformador”, resume Naum.

Gobernar con método, aprender en red

Las cinco políticas repasadas en esta nota se sostienen sobre un entramado de decisiones previas que ordenan la acción del Estado local. Desde 2019, Jesús María viene construyendo un modelo de gestión que combina planificación estratégica, modernización administrativa, transformación digital, gobernanza de datos e instancias estables de participación ciudadana. Ese proceso permitió pasar de respuestas fragmentadas a una forma de gobernar con método.

“Gobernar con evidencia es transformar reclamos en respuestas, mapas de riesgo en biocorredores y números en oportunidades de vida. Cuando la ciudad aprende de sus propios datos, la gestión deja de ser trámite y se convierte en futuro compartido”, reflexiona Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica.

Un punto central es el Plan Estratégico Municipal 2023–2027, que define prioridades comunes y alinea la acción del gobierno local en ejes claros: gobernanza y transparencia, desarrollo urbano sostenible, ambiente y resiliencia, desarrollo humano y social, y competitividad y desarrollo económico. Ese marco se traduce en planes operativos por área, metas verificables y una vinculación explícita con el presupuesto, lo que habilita seguimiento, ajustes y rendición de cuentas.

La visión de Jesús María es ser “una ciudad líder en sostenibilidad, innovación y calidad de vida”. Sobre esa base, la ciudad avanzó en la construcción de capacidades internas para gestionar con información confiable. “Detrás de este entramado de planes, normas, tableros y certificaciones hay una concepción de inteligencia organizacional: el municipio como organización que aprende, donde conviven inteligencias sociales y técnicas, y donde las decisiones políticas se apoyan en análisis rigurosos”, sintetizan en la Secretaría de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. 

Este enfoque también redefine el vínculo con la ciudadanía. La digitalización de trámites, los canales de atención, los dispositivos participativos y el uso estratégico del Presupuesto Participativo acercan el municipio a la vida diaria de los vecinos. La gestión gana cercanía cuando puede responder con mayor rapidez, explicar por qué decide lo que decide y sostener políticas que se mantienen en el tiempo.

Ese entramado es el que explica la recertificación de Jesús María como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL. 

Así como en Jesús María, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Venado Tuerto, Luján de Cuyo y Tres de Febrero: 

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Las transformaciones tecnológicas, la irrupción de la inteligencia artificial y la demanda por servicios más eficientes delinean un escenario exigente para las ciudades. Frente a ello, estos gobiernos locales describen los enfoques que están implementando para mejorar la gestión, fortalecer la confianza pública y responder con mayor proximidad a las necesidades de sus comunidades.

A lo largo del episodio, se abordan temas como la modernización administrativa, la toma de decisiones basada en datos, la relación con la ciudadanía y los aprendizajes que deja la innovación en el ámbito municipal. Las voces de Felipe Algorta (Durazno, Uruguay), Camila Merino (Vitacura, Chile), Mayer Mizrachi (Panamá, Panamá) y Víctor Julián Sánchez (Soacha, Colombia) permiten conocer de primera mano cómo estos territorios están construyendo nuevas formas de gobernar.

Líderes que marcan el ritmo de la transformación:

Felipe Algorta (Durazno, Uruguay)

Nacido en Montevideo, Felipe Algorta decidió establecerse en Durazno, en el centro de Uruguay, donde en mayo de 2025 asumió como jefe departamental, dando continuidad al Partido Nacional. 

Desde su gestión, afirma que busca aprovechar las características geográficas y culturales del departamento para fortalecer la economía local y evitar la migración juvenil. Para ello impulsa residencias estudiantiles, la llegada de nuevas carreras y la organización de eventos deportivos y culturales que generen actividad y nuevas oportunidades en el territorio.

“Queremos tratar de captar nuevas carreras que permitan a los estudiantes quedarse en el departamento y seguir estudiando y no irse a otros lados. Eso es muy importante porque nos permite generar una mejor economía local y nuevas oportunidades para toda la población”.

━ Felipe Algorta, alcalde de Durazno, Uruguay

Camila Merino (Vitacura, Chile)

Con una amplia trayectoria en el sector privado, Camila Merino sostiene que su paso por ese ámbito le permite aportar a Vitacura, desde hace dos gestiones, una mirada enfocada en la eficiencia y el uso de métricas. Explica que el modelo de seguridad del municipio se apoya en un análisis riguroso de los delitos y en la evaluación constante de los resultados. 

“No hay que temerle a los malos resultados”, afirma, al subrayar la relevancia de la mejora continua y de “ocuparse” de los problemas. También plantea que la combinación de experiencias públicas y privadas enriquece las decisiones de gobierno.

“Como alcaldesa, una es un ente articulador de cómo se resuelve el problema de seguridad de la comuna. Es un trabajo que hice primero preguntando qué habían hecho otros municipios, cuáles eran las experiencias de expertos a nivel internacional y, a partir de ahí, hicimos un modelo que ha entregado muy buenos resultados. En los primeros años logramos bajar mucho los delitos. De hecho, Vitacura fue la comuna que más bajó los delitos a nivel de la Región Metropolitana, y es algo bien simple: estudiar dónde y cómo ocurren los delitos”.

━ Camila Merino, alcaldesa de Vitacura, Chile

Mayer Mizrachi (Panamá, Panamá)

Emprendedor y tecnólogo, Mayer Mizrachi afirma que llegó a la Alcaldía de Panamá con la convicción de que “un mejor sistema operativo es posible” para el servicio público y con la intención de despertar entusiasmo por un futuro con desarrollo local. 

Desde su rol sostiene que optimizar recursos, buscar alianzas estratégicas y liderar con voluntad —más allá de la obligación— son claves para avanzar. También reflexiona sobre el valor de contar con un equipo cohesionado y sobre la ambición de “hacer lo imposible” para impulsar transformaciones en la capital panameña.

“Para mí lo más importante es demostrar a la gente que se pueden hacer las cosas mejor y diferente. Se puede cumplir tanto con tus obligaciones como funcionario público, como con tus voluntades como ser humano”.

━  Mayer Mizrachi, Panamá, Panamá

Victor Julián Sánchez (Soacha, Colombia)

Al frente de Soacha, una ciudad con cerca de 800.000 habitantes, Víctor Julián Sánchez señala que uno de sus principales desafíos es garantizar el acceso a la educación superior para las y los jóvenes del municipio. Por eso explica que su gestión impulsa la creación de una nueva infraestructura universitaria pública y gratuita. 

También plantea que el sector público necesita funcionarios dispuestos a “salir de la caja” y asumir la innovación como parte del trabajo cotidiano. Al mismo tiempo, remarca la importancia de la “humanización de la actividad pública”, un enfoque que considera central en el legado que busca dejar en la ciudad.

“Siempre hay que volver al territorio, tener los pies en el territorio y humanizar ese proceso de servicio”.

━  Victor Sánchez, Soacha, Colombia.

Lo que cuentan estos alcaldes innovadores es apenas el comienzo. En los próximos episodios de CIUDADES, el podcast de +COMUNIDAD se sumarán nuevas experiencias y miradas para seguir descubriendo cómo se transforma la vida en las ciudades de América Latina.

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