Por César Tomás Zarrabeitia, coordinador de
Ciudades Innovadoras en RIL

Hay una tentación cuando se trabaja en un desafío público (desde un gobierno, una organización o incluso desde un programa de innovación) a creer que primero hay que encontrar la solución y después convocar a los demás. La experiencia nos viene mostrando que, frente a los problemas complejos de una ciudad, conviene hacer exactamente lo contrario.

La clave es sentar alrededor de una misma mesa a quienes conocen distintas partes del problema: al funcionario que tiene capacidad de decisión, al vecino que lo vive todos los días, a una organización social que lleva años trabajando sobre el tema, a una empresa o una universidad, y también a alguien que probablemente nunca fue invitado a participar de una conversación de política pública. A eso, dentro del Programa de Innovadores Locales (PIL), lo llamamos Red de Cambio.

La definición puede sonar sencilla. Son espacios que conectan a líderes locales con actores de distintos sectores para comprender un desafío y co-crear respuestas. Pero después de acompañar cientos de estas redes, creemos que lo más interesante ocurre en un lugar un poco menos visible. Una Red de Cambio funciona cuando el problema deja de ser del municipio, de la organización o de los vecinos, y empieza a ser nuestro problema.

Redes de Cambio: participar no es solamente ser consultado

En los últimos años, desde RIL acompañamos la creación de Redes de Cambio en ciudades de América Latina, África y Asia. Solo durante las dos últimas ediciones del Programa se crearon 101 redes de cambio. Los números cuentan una parte de la historia; la otra aparece cuando uno mira qué sucede dentro de esas reuniones.

La metodología propone que los equipos lleguen a la comunidad con preguntas, no con una solución terminada para validarla. Trabajan sobre el sistema, contrastan sus hipótesis en el territorio, incorporan otras perspectivas y recién entonces avanzan hacia el diseño y la implementación de una respuesta. Las Redes de Cambio atraviesan ese proceso como un espacio estratégico, no como una instancia aislada, y esa diferencia parece pequeña, pero no lo es.

Consultar es preguntar qué piensa alguien sobre una decisión; colaborar supone aceptar que esa persona también puede modificarla, y eso exige ceder un poco del control, algo desafiante para cualquier organización. 

Cuando aparecen conversaciones que antes no existían

San Carlos de Bariloche llegó al programa con un enorme desafío alrededor de la gestión de residuos, que incluía un relleno sanitario en una situación crítica, dificultades de recolección y actores que hasta entonces trabajaban de manera fragmentada.

La Red de Cambio reunió a unas 50 personas entre municipio, cooperativas de recicladores, academia, organizaciones y referentes barriales. En lugar de intentar resolver de entrada el problema más grande, la conversación permitió acordar tres frentes posibles: sensibilización, fortalecimiento de las cooperativas y actualización normativa para grandes generadores.

De allí surgieron, entre otras acciones, una propuesta de modificación normativa cuya autoría fue atribuida a la propia Red de Cambio, además de distintas acciones de sensibilización y recuperación de residuos. Con el tiempo, el propio municipio comenzó a presentar públicamente a la Red como parte del proceso que potenció la iniciativa Bariloche Responsable. Ahí está buena parte de su valor, en crear conversaciones que, de otro modo, probablemente no ocurrirían.

En Bariloche hubo además un resultado más profundo. Cuando entrevistamos al equipo tiempo después, una de las personas que había participado resumió el efecto de la experiencia en una frase: “Mi manera de trabajar cambió completamente”. La metodología había empezado a utilizarse también para abordar otros problemas municipales, y ese es uno de los indicadores más interesantes de una Red de Cambio, el momento en que deja de ser solamente una reunión alrededor de un proyecto y empieza a convertirse en otra manera de gestionar.

Cuando una red deja de pertenecer al gobierno

Otro aprendizaje apareció en Los Cabos, México. La iniciativa Santiago Sostenible reunió al gobierno local, emprendedores, academia, organizaciones sociales y sector privado alrededor del desarrollo del turismo sostenible. La Red continuó trabajando una vez terminado el programa, atravesó dos transiciones consecutivas de gobierno y fue ganando una identidad cada vez más autónoma.

Santiago Sostenible fue incorporada a documentos oficiales del municipio como una iniciativa construida de manera colaborativa, y la propia red avanzó hacia una mayor institucionalización. Su recorrido deja una enseñanza interesante, una iniciativa nacida o fortalecida desde el Estado no necesita permanecer exclusivamente dentro del Estado para sostenerse.

No sobrevivió porque una normativa obligara a mantenerla, sino porque había dejado de depender exclusivamente del gobierno. El análisis posterior de la experiencia identifica esa característica como una de las claves de su resiliencia, ya que los actores locales, y no solamente el municipio, quedaron en el centro de la gobernanza de la red.

Eso toca uno de los problemas centrales de muchas experiencias de participación ciudadana, cómo pasar del encuentro a la continuidad. Porque convocar una reunión no construye automáticamente una red; esta empieza a existir realmente cuando las personas encuentran razones para seguir vinculadas aun cuando termina el encuentro, cambia el funcionario que la impulsó o desaparece el programa que inicialmente las reunió.

Cuando la metodología empieza a viajar sola

En los últimos meses se fortaleció otro aspecto de la replicabilidad de la metodología, ya que las Redes de Cambio empezaron a viajar, no necesariamente porque RIL las llevara a un nuevo territorio, sino porque las personas que habían participado del programa comenzaron a hacerlo.

Hace poco articulamos con CYPA Africa (Center for Youth Participation, Dialogue and Advocacy in Africa) para participar de su Policy Leadership and Advocacy Fellowship Bootcamp en Jos, Nigeria. Quien representó a RIL ahí fue Itswell Victor, una participante destacada del Programa de Innovadores Locales y referente de nuestra Comunidad de Innovadores Locales. Frente a una nueva generación de líderes, ella facilitó presencialmente un espacio sobre liderazgo e incidencia en políticas públicas, y compartió herramientas de Redes de Cambio, gobernanza colaborativa y responsabilidades compartidas.

Esa escena tiene algo revelador. Una metodología utilizada dentro de un programa para trabajar sobre desafíos locales estaba siendo compartida, tiempo después, por una de sus protagonistas con líderes con los que RIL nunca había trabajado directamente. El conocimiento se pasa de mano en mano, y ahí aparece una dimensión de la democracia participativa de la que hablamos menos, la de que las capacidades también pueden distribuirse.

De participantes a multiplicadores

Para medir el impacto de nuestro programa, con frecuencia nos preguntamos qué sucede con las personas después. ¿Siguen convocando actores diferentes cuando aparece un problema? ¿Escuchan antes de diseñar? ¿Comparten herramientas con otros? ¿Crean nuevas conversaciones dentro de sus organizaciones? ¿Ayudan a que otras comunidades hagan lo mismo?

En PIL venimos encontrando algunas señales alentadoras: el 76,3% de los participantes relevados declaró utilizar herramientas de la metodología en su trabajo cotidiano, y el 84,5% de los equipos mantiene planes de colaboración después del programa.

Pero también aprendimos que una red no se sostiene solamente porque haya tenido un buen comienzo. Algunas se mantienen activas, otras entran en pausa y otras desaparecen; la falta de tiempo, financiamiento, respaldo político o una distribución clara de responsabilidades puede debilitarlas. Por eso, quizá, el objetivo no debería ser crear redes eternas, sino crear comunidades capaces de volver a organizarse cuando las necesitan.

Nuestra experiencia en las ciudades nos hace pensar que la democracia puede fortalecerse desde conversaciones pequeñas, concretas y profundamente locales.

Una Red de Cambio no garantiza que esas conversaciones sean fáciles, ni tampoco que todos estén de acuerdo. Lo importante es que crea un espacio donde personas que antes miraban el problema desde lugares distintos puedan empezar a hacerse cargo juntas.

A veces ese espacio cambia una manera de gestionar, como ocurrió en Bariloche. A veces adquiere vida propia y sobrevive a los gobiernos que ayudaron a impulsarlo, como Santiago Sostenible en Los Cabos. Y otras veces son las propias personas quienes llevan lo aprendido mucho más lejos, como Itswell compartiendo la metodología con una nueva generación de líderes en Jos.

Quizás esa sea una buena forma de medir hasta dónde puede llegar una metodología de participación, no por cuántas veces conseguimos replicarla nosotros, sino por cuántas veces otros deciden hacerla propia.

Imagen principal: Red de Cambio en Los Cabos, México.

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Andrea cuenta que, durante mucho tiempo, el sector público de Montevideo, en Uruguay, lidió con la frase “esto siempre se hizo así”, que impedía consolidar una estrategia común que permitiera escalar aprendizajes e integrarlos en el funcionamiento del gobierno. La innovación pública se desarrollaba a través de iniciativas valiosas pero dispersas, como un mapa táctil en 3D que ayuda a estudiantes con discapacidad visual a desplazarse por su escuela de forma independiente.

El desafío era pasar de experiencias aisladas a un modelo donde la innovación no dependa de equipos específicos, y sí forme parte de la cultura organizacional de la gestión para mejorar los procesos de diseño e implementación de políticas y servicios. La pregunta, entonces, fue cómo podría convertirse este tipo de experimentación en una función habitual y lugar visible para que todo el personal de la Intendencia cocree soluciones con nuevos enfoques, mejores métodos y herramientas. 

En este contexto, en 2025 se creó inLAB, una iniciativa de la Gerencia de Innovación Pública de Montevideo que invita a empleados de la intendencia a presentar propuestas de soluciones a problemas cotidianos. En diálogo con +COMUNIDAD, Andrea Apolaro Lemo, gerenta de Innovación Pública, repasa el origen del proceso, analiza cómo lograron superar las resistencias institucionales y detalla las lecciones de un modelo que busca transformar a trabajadores estatales en agentes activos de cambio.

Un giro institucional para innovar desde lo público

━ ¿En qué contexto surge la Gerencia de Innovación Pública en Montevideo? ¿Cómo esta experiencia le dio paso al programa inLAB?

━ La creación de este espacio responde a un proceso de fortalecimiento institucional de la innovación impulsado por la Intendencia de Montevideo. Esta decisión expresa el reconocimiento de la “innovación” como una capacidad estratégica para la gestión pública, orientada a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los servicios brindados a la ciudadanía para promover el diseño de políticas públicas.

La Gerencia de Innovación Pública se integra a los lineamientos políticos del gobierno departamental, promoviendo una visión transversal de la innovación como un proceso sistemático, colaborativo y permanente que atraviesa a toda la organización. Este enfoque permite avanzar frente a situaciones para las que no existen soluciones claras, o en las que los mecanismos tradicionales no han logrado resultados sostenidos. 

En este marco, innovar desde lo público implica transformar la cultura institucional y aceptar la incertidumbre como una condición necesaria para diseñar mejores ciudades. inLAB, surge como la primera acción estratégica de la gerencia para contribuir a ese cambio, convocando al funcionariado a aportar su conocimiento y experiencia en la identificación y resolución de los desafíos cotidianos de la gestión.

^{Lanzamiento de inLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

━ ¿Cómo funciona operativamente la Gerencia de Innovación Pública e inLAB? En el caso del programa, ¿qué estrategias de incentivos aplicaron para revertir la resistencia al cambio de funcionarios acostumbrados a dinámicas tradicionales?

━ La Gerencia de Innovación Pública trabaja bajo un modelo de innovación abierta y transversal, centrado en la inteligencia colectiva y el acompañamiento metodológico. Uno de sus pilares es la combinación de perfiles diversos, promoviendo la articulación entre el funcionariado, especialistas de distintos ámbitos, academia, sector público y privado, y la ciudadanía para abordar desafíos complejos desde múltiples perspectivas.

Además, la gerencia coordina el Gabinete de Innovación, un ámbito de gobernanza y articulación transversal que reúne a distintas áreas y direcciones generales de la intendencia para promover la innovación como una práctica integrada en el gobierno. Se nutre de los desafíos cotidianos de la institución y se apoya en herramientas como el Fondo de Innovación Pública, destinado a financiar proyectos innovadores. 

También constituye el ámbito institucional que coordina la experiencia de Montevideo Lab (MVDLAB), orientado a fortalecer el rol de la ciudadanía en la toma de decisiones y en la resolución de problemas mediante metodologías de diseño, co-creación y prototipado. Como parte de esta estrategia, MVDLAB integra el Laboratorio de Fabricación Digital (Lab Fab) y el Ceilab Comunitario.

^{Instancias de co-creación en InLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

InLAB fue pensado como un laboratorio de innovación abierta que utiliza diferentes metodologías para transformar problemas de gestión en soluciones prototipadas durante un ciclo intensivo de trabajo. Los equipos de trabajo se conformaron con integrantes de distintos perfiles y áreas de la organización, favoreciendo la incorporación de múltiples perspectivas para el abordaje de los desafíos.  

El proceso de trabajo se desarrolló a través de un ciclo metodológico de cinco etapas, que guiaron a los equipos desde la comprensión del problema hasta la formulación de propuestas concretas. 1. Exploración del desafío, mediante la identificación de actores, el análisis de la normativa y el mapeo de procesos; 2. Definición del problema de gestión y generación de alternativas de solución. 4. Desarrollo de prototipos;  y 5.  Validación de propuestas junto a las personas usuarias.

Para que el ciclo fuera viable y las soluciones trascendieran el plano teórico, la Gerencia elaboró una guía metodológica que orienta el proceso y define los resultados esperados. Mesas transversales de asesoramiento conformadas por especialistas en análisis territorial, informática y metodologías. Acceso al Lab Fab para el desarrollo de prototipos y un ciclo de charlas con especialistas en diversas áreas, como diseño, inteligencia artificial, innovación pública y comunicación efectiva.

Obstáculos que tuvieron que sortear

━ ¿Cuáles fueron las mayores dificultades que experimentaron? ¿Cómo abordan estos desafíos y limitaciones que se presentaron en el camino?

━ El laboratorio se diseñó como un espacio para el co-diseño y el prototipado rápido. Al promover el trabajo colaborativo la institución fomentó la audacia metodológica. Esto permitió transitar del “no se puede” o el “esto siempre se hizo así”, hacia una dinámica de validación iterativa en etapas tempranas, donde el aprendizaje es guiado, colectivo, respaldado técnicamente y creador de nuevas formas de hacer en la institución. 

Al permitir que el funcionario operativo incida de forma directa en la formulación de nuevas respuestas públicas, y valide sus propuestas con personas usuarias reales, el dispositivo elevó el sentido de eficacia institucional. El servidor público experimenta así el impacto directo de su conocimiento técnico y territorial en la transformación de la gestión, consolidándose como un motor instituyente dentro de la organización. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

Como soporte a esta práctica, se incorporó un componente de actualización de competencias y transferencia de conocimiento. A través de un ciclo de charlas diarias con referentes del ecosistema de innovación pública y privada, el programa funcionó como un vector de transferencia de conocimientos de frontera, lo que representó un estímulo intelectual y de actualización profesional de alto valor que enriqueció sus perfiles técnicos y expandió sus herramientas de gestión cotidianas. 

Como consecuencia institucional de todo este despliegue, y para asegurar su sostenibilidad en el tiempo, se aplicó la estrategia de reconocimiento y acreditación curricular. La participación en el programa fue acreditada de forma oficial por el Centro de Formación y Estudios de la intendencia, dentro de su oferta de capacitación formal. Esta integración convirtió la experiencia acumulada en el laboratorio, en un activo curricular y un mérito computable para el funcionariado, validando formalmente ante toda la estructura que la experimentación y el co-diseño no son tareas accesorias, sino competencias estratégicas y críticas para el desarrollo de la carrera administrativa.

 Los impactos de inLAB en el territorio

━ ¿Qué evidencias o indicadores concretos demuestran que las soluciones colectivas, nacidas de inLAB y MVDLAB fortalecen la innovación pública? ¿Qué efectos tuvo el programa sobre los funcionarios y funcionarias que participaron?

━ En la primera edición de inLAB se recibieron 334 inscripciones, se presentaron 119 propuestas y se dio origen a 13 proyectos orientados a resolver desafíos de atención ciudadana y mediación de conflictos; adaptación al cambio climático y gestión de residuos. Su estado actual: muchos avanzan hacia su implementación; se favoreció la generación de nuevos vínculos entre equipos y áreas; se fortaleció la colaboración y se mejoró la capacidad de la intendencia para responder a desafíos complejos. 

Varios participantes destacaron la importancia de que la institución generara un espacio para escuchar sus opiniones y la oportunidad de formar parte activa de un proceso de mejora y transformación de la organización. Asimismo, la posibilidad de integrar equipos heterogéneos junto a personas de áreas con las que habitualmente no tenían vínculo, ese fue uno de los aspectos mejor valorados de la experiencia. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

También destacaron cómo el clima de confianza y la horizontalidad en el trabajo promovieron el aprendizaje colectivo y la experimentación, habilitando espacios para ensayar, aprender y realizar ajustes sin temor al error. La alta participación del público interno en el ciclo de innovación constituye un indicador del creciente interés que la innovación pública está despertando en el funcionariado de la intendencia. 

El ciclo convoca a expertos, académicos, autoridades públicas y referentes del sector privado para generar espacios de conversación, intercambio y reflexión sobre las transformaciones de la gestión pública y los desafíos tecnológicos, en particular los vinculados a la inteligencia artificial. Gran parte de los y las asistentes hoy conforman una comunidad de agentes de innovación que continúa consolidándose.

Cómo replicar este modelo de innovación

━ ¿Cuál es el aprendizaje clave del desarrollo e implementación de la Gerencia de Innovación Pública? ¿Qué hoja de ruta recomendarían seguir a otros gobiernos locales de la región que busquen replicar este modelo de innovación?

━ En primer lugar, resulta clave dotar a la innovación de un espacio con capacidad de liderazgo y articulación transversal, integrando bajo una misma estrategia las capacidades existentes. Este proceso debe complementarse con mecanismos de gobernanza que involucren a las principales áreas de la organización y la conformación de equipos interdisciplinarios que aprovechen el conocimiento del funcionariado junto con los aportes de la academia, especialistas y ciudadanía.  

Asimismo, la implementación de una metodología estructurada permite reducir la incertidumbre y orientar los proyectos hacia resultados concretos. Para asegurar su sostenibilidad, es necesario contar con mecanismos de financiamiento y escalamiento que faciliten la implementación de los prototipos, así como promover alianzas con universidades, organismos especializados y redes de ciudades que fortalezcan el aprendizaje, la cooperación y el intercambio de buenas prácticas. 

Sistematizar y difundir las soluciones desarrolladas facilita su adaptación y replicabilidad por parte de otros gobiernos locales, ampliando el impacto de la innovación pública. Con ese objetivo, avanzamos en la construcción de un Banco de Soluciones abierto, que pondrá a disposición las experiencias impulsadas.

Del mismo modo, el fortalecimiento de las capacidades del funcionariado es fundamental. Por eso estamos desarrollando un programa interno de formación en innovación, estructurado en tres niveles que permiten profundizar progresivamente en metodologías y herramientas de innovación.

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD

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Por Inés Reineke y Paula Espinosa,
Innovación Global en RIL (*)

Quienes trabajamos en RIL compartimos una característica: tenemos la convicción de que las cosas se pueden cambiar. Que el yugo de una América Latina desigual y con pocas oportunidades no es eterno ni un destino al que debamos resignarnos, sino una realidad que puede ser transformada. Y que nuestra región tiene el talento, los recursos y el mindset para dar vuelta la historia.

Desde ese optimismo y entusiasmo es que salimos a buscar entre las ciudades de la región y el sur global cuáles son las políticas que están logrando transformar la realidad, quiénes son las personas detrás de esas iniciativas, y cuáles son los grandes aprendizajes de cada solución encontrada. Queremos compartir esas victorias, por pequeñas que sean, con toda nuestra red. 

Nuestra ambición es subir la vara de las respuestas públicas. Que una ciudad del corazón de la Amazonia, por ejemplo, no deba empezar de cero a responder a un desafío público complejo y titánico, sino comenzar varios pasos adelante. Así, la experiencia de una ciudad se transforma en el punto de partida de la siguiente. Una iteración constante de conocimiento compartido. 

El despertar de una nueva gestión pública

Buscamos que estas ideas lleguen a  las personas que, día a día, se esfuerzan por resolver los desafíos públicos de sus comunidades. Son quienes entienden que la gestión no es solo administrar, sino liderar el cambio. ¿Qué buscamos lograr en ellas? Queremos que se animen a creer también que las cosas pueden cambiarse, y que tengan todo lo que necesitan para implementar soluciones genuinamente efectivas. 

Pero, ¿qué define una solución “efectiva” en este contexto? Para nosotras, una solución efectiva se caracteriza por:

• Resolver los problemas detectados. Logran abordar la raíz de la cuestión, sin quedarse en la superficialidad.
• Medir su impacto y basarse en evidencia. Pueden demostrar sus resultados con datos, que luego sirven para mejorar el curso de implementación. 
• Considerar a todos los actores involucrados. Desde el diseño hasta la implementación, integran las voces y perspectivas de los protagonistas de cada desafío.
• Fomentar la co-creación y el impacto sistémico. Superan la visión de “silo” para adoptar la colaboración, comprendiendo que los desafíos complejos demandan soluciones conjuntas y transversales, dentro y fuera del gobierno local.
• Capitalizar el conocimiento existente. Evitan la duplicación de esfuerzos, aprovechando la trayectoria de quienes han actuado antes, fortaleciendo y adaptando respuestas que ya han demostrado su valor en contextos similares.

Para impulsar estos cambios, nuestra estrategia es clara: construir una comunidad de quienes hacen en lo local conectada con el conocimiento estratégico. Una red donde las ideas fluyen, los aciertos se comparten (y más aún los fracasos), las herramientas se multiplican, y la experiencia sirve de apoyo y combustible para ir un poquito más lejos. 

En nuestro recorrido de más de 11 años, hemos identificado casi mil desafíos públicos que se manifiestan en nuestras ciudades, en las calles y en los barrios. Ante esta realidad, la figura del liderazgo local — intendentes,  alcaldes o prefeitos— se consolida como la primera línea de respuesta: son quienes encienden la chispa del cambio, impulsan nuevas respuestas y, cuando convocan a los distintos actores clave, son capaces de lograr esa transformación deseada.

Radiografía de la innovación local: lo que detectamos en 2025

Este año compartimos con nuestra red 44 soluciones destacadas que resuelven 12 desafíos públicos, implementadas en 58 ciudades de 11 países. No son solo proyectos; son respuestas a los desafíos más urgentes de la región.

Ciudades sostenibles, resilientes y saludables

• Para mitigar el calor extremo, las ciudades responden con medidas innovadoras: mientras Chile combate las islas de calor con plazas de agua, Brasil apuesta por la recreación saludable durante el verano en San Pablo y la creación de la primera Secretaría del Clima en Niterói.
• Buscando un sistema energético más limpio y justo: Cuenca (Ecuador) transforma residuos en biogás y Curitiba, en Brasil, reconvierte basurales en plantas solares, al tiempo que Temuco (Chile) logra reducir su contaminación y Córdoba, en Argentina, potencia la innovación desde su Instituto de Transición Energética.
• En la gestión de riesgos, varias ciudades marcan el rumbo: Salvador (Brasil) y otras nueve urbes lideran con seguros climáticos, Recife innova con el primer parque inundable y Guaymallén destaca internacionalmente por la eficiencia de su sistema de drenaje.
• En materia de acción climática, las ciudades aceleran sus metas: San Pablo reduce su huella de carbono con comedores escolares saludables, Renca suma más de 80.000 árboles, San Salvador combate el calor con infraestructura verde y Durazno transforma sus residuos en recursos.

• Impulsando la movilidad sostenible, la región avanza con paso firme: Niterói consolida su gobernanza en transporte activo, mientras Hermosillo lidera en electromovilidad en México. En paralelo, Godoy Cruz optimiza sus rutas peatonales con un Mapa de Caminabilidad y Palmira renueva su transporte público hacia un modelo más sostenible.

• Priorizando el bienestar, diversas urbes generan entornos saludables: Fortaleza lidera como la única ciudad brasileña en cumplir los estándares de aire de la OMS, mientras Pelotas integra a la comunidad en sus centros médicos. En paralelo, Córdoba promueve la seguridad alimentaria en kioskos de escuelas y Vitacura, en Chile, implementa un programa pionero para el alivio de cuidadores y la autonomía de pacientes.

Ciudades que utilizan la tecnología con propósito

• Mediante gestión urbana inteligente, la tecnología transforma los servicios públicos: San Pablo emplea IA e Internet de las Cosas para monitorear la calidad del asfalto, mientras Luján de Cuyo optimiza la recolección de residuos con seguimiento ciudadano en tiempo real. En la misma línea, Quito vigila emergencias con drones y Guatemala utiliza IA para prevenir plagas y planificar su reforestación mediante el primer censo forestal tecnológico.

• Impulsando la gobernanza y la transparencia, la inteligencia artificial redefine la gestión pública: Maipú y Las Condes la utilizan para optimizar procesos administrativos, mientras Recife reduce el ausentismo médico y unifica sus sistemas de salud. Por su parte, Bogotá fortalece la participación ciudadana mediante su asistente “Chatico” y Escobar establece el primer marco normativo en Argentina para asegurar un uso ético de la IA.

Soluciones para la educación, la juventud y la equidad.

• La innovación redefine el aprendizaje con herramientas modernas y entornos naturales: en Brasil, Dourados optimiza la nutrición escolar mediante plataformas inteligentes y Marilia potencia el aula con juegos educativos de excelencia. En paralelo, localidades bolivianas trasladan la enseñanza a la naturaleza, mientras Medellín consolida su Centro de Innovación para transformar la formación docente.
• Las ciudades impulsan el protagonismo y el cuidado de la juventud: Cali y Palmira involucran a los adolescentes en la transformación de sus barrios, mientras Medellín potencia su talento mediante el arte y la cultura. En Argentina, San Miguel logró el hito de alcanzar tasa cero de suicidio juvenil en 2024 gracias a su red de acompañamiento, al tiempo que Quevedo integra a los jóvenes en la co-creación de sus planes de ciudad.
• Situando a las mujeres en el corazón de la gestión, las ciudades promueven su protección y autonomía con innovación y datos: Coroico lidera en Bolivia con la primera ley contra el ciberacoso y guías de prevención escolar, mientras Manizales monitorea las brechas de género para tomar decisiones basadas en evidencia. En Argentina, Despeñaderos fortalece este compromiso vinculando la independencia económica con la sostenibilidad mediante su programa de empleo verde.

• Resolver la crisis de la vivienda: En Uruguay, Montevideo reconvierte inmuebles abandonados en Centros de Estadía Transitoria; Guatemala genera incentivos para facilitar el acceso a viviendas; Rosario en Argentina y Recoleta en Chile diseñaron estrategias para promover el alquiler social.

Los cuatro pilares de una innovación genuina

Pero, ¿cómo identificamos estas soluciones que realmente marcan la diferencia? ¿Cómo distinguimos la verdadera innovación de un mero cambio superficial? Para nosotras, una solución innovadora a un problema público debe cumplir con cuatro condiciones fundamentales, que constituyen la brújula en nuestra búsqueda de las iniciativas más inspiradoras.

1. Novedad y enfoque transformador

Una innovación se distingue por su capacidad de romper con paradigmas establecidos. No se trata de optimizar lo existente, sino de abordar un desafío público desde una perspectiva inédita, generando soluciones que no solo son diferentes, sino que redefinen la forma en que se concibe y resuelve un problema. Esto puede manifestarse en el uso estratégico de nuevas herramientas, metodologías o la reconfiguración inteligente de recursos existentes para lograr un impacto superior. Es el catalizador de una nueva senda.

2. Co-creación y participación activa

La innovación local es inherentemente colectiva. No emana de la genialidad individual, sino que se fortalece a través de la inteligencia compartida. Implica la involucración activa de la ciudadanía y de diversos actores clave –organizaciones de la sociedad civil, la academia, el sector privado y, por supuesto, los equipos municipales–. Este enfoque participativo, que se inicia con un diagnóstico colaborativo y se nutre de la consulta permanente, no solo enriquece la solución con múltiples perspectivas, sino que también construye legitimidad, corresponsabilidad y un sentido de pertenencia en la comunidad. Es la potencia de la acción conjunta.

3. Viabilidad y sostenibilidad

La verdadera innovación trasciende la mera intención. Requiere una implementación efectiva y una proyección a largo plazo que garantice su impacto sostenido. Hablamos de viabilidad cuando una solución demuestra su pertinencia al encontrarse en ejecución, probando su factibilidad en el entorno real y generando resultados tangibles. Y hablamos de sostenibilidad cuando asegura su permanencia a través de la incorporación de una perspectiva integral –social, económica, política y/o ambiental– que le permite adaptarse, evolucionar y generar valor público de forma continua. Es la consolidación de un cambio perdurable.

4. Impacto medible y evidente

El propósito último de la innovación pública es generar un cambio positivo y significativo. Este cambio debe ser concreto y medible, evidenciando una mejora tangible en la calidad de vida de la ciudadanía o en la eficiencia de la gestión pública. La capacidad de cuantificar y cualificar estos cambios es esencial para validar la innovación, aprender de su trayectoria y justificar la inversión de recursos. No se trata solo de actuar, sino de asegurar que la acción produce resultados transformadores. Es la evidencia del progreso.

Un futuro co-construido

Estas cuatro condiciones son el ADN de las transformaciones que buscamos impulsar. Son la hoja de ruta para quienes, como nosotras, creemos en el poder de la acción local para cambiar el rumbo de nuestras comunidades. Cada solución innovadora que identificamos, cada conexión que generamos entre quienes hacen, es un paso más hacia la consolidación de un ecosistema donde el aprendizaje es constante y la réplica de buenas prácticas, una norma.Con cada esfuerzo, buscamos que la innovación se replique y se escale, que trascienda fronteras y se adapte a nuevas realidades. Porque estamos convencidas de que es a través de este trabajo colectivo, potenciado por nuestra expansión global, que nos acercaremos a la región que queremos: una América Latina con oportunidades equitativas para todas las personas, independientemente de su lugar de nacimiento. Una región donde el futuro no es un destino, sino una construcción activa, colaborativa y sostenible.

(*) Inés del Rosario Reineke es directora de Innovación Global en la Red de Innovación Local (RIL) y Paula María Espinosa es coordinadora del Centro de Soluciones de RIL. 

Imagen principal: banco de imágenes freepik.es 

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Por Nicole Fusilier y
Danila Pagano Bianchini (*)

Innovación que trasciende fronteras

Cuando se inició el Programa de Innovadores Locales (PIL) desde RIL, en 2017, se sabía que sería un desafío, pero también una gran oportunidad. Desde el primer día, quedó claro que nuestro enfoque no debía limitarse a solucionar problemas locales: queríamos abrir un espacio donde emprendedores sociales, líderes de gobiernos locales y las propias comunidades pudieran imaginar, crear y liderar cambios significativos juntos. 

A partir de 2021, en colaboración con Ashoka, Vía Educación y COLAB, conformamos Ayni, fortaleciendo aún más nuestro compromiso de impulsar transformaciones innovadoras y colaborativas.

El resultado fue un viaje transformador que nos llevó a colaborar con más de 60 equipos de América Latina y África, cada uno enfrentando desafíos únicos pero con un objetivo común: generar un impacto sistémico. A través de talleres, webinarios y encuentros interactivos, se construyeron soluciones que no solo respondieron a necesidades inmediatas, sino que fortalecieron las capacidades de los territorios.

Soluciones locales, impacto global

El PIL no sólo dio lugar a ideas, sino que las transformó en acciones concretas. De los 96 equipos que iniciaron el programa en 2024, 72 llegaron al final con 61 propuestas enfocadas en sostenibilidad, inclusión social y transformación digital.

Algunos proyectos son un ejemplo claro de cómo las soluciones locales pueden cambiar vidas. En Wakiso, Uganda, el equipo desarrolló “One Meal at a Time”, garantizando la permanencia escolar a través de un programa de alimentación. En Buenos Aires, Argentina, las Consultorías Digitales para Personas Mayores rompieron barreras de exclusión tecnológica. Por su parte, en Bamusso, Camerún, “More Fish for You & Me” se propuso conservar la sostenibilidad pesquera, y en África occidental, Marie Claire Kuja nos inspiró con “End Period Poverty One Pad at a Time”, que trabaja para erradicar la pobreza menstrual.

Estos son solo algunos de los logros que demuestran cómo, con las herramientas adecuadas y la colaboración correcta, se puede generar un impacto profundo, duradero y escalable. Si querés saber más sobre las iniciativas, te invitamos a visitar el sitio web del Marketplace de soluciones locales. 

Co-creación: el poder de las redes de cambio

El éxito del PIL radicó en su metodología centrada en la co-creación. Nuestro objetivo no era imponer soluciones, sino crear un espacio donde los propios equipos pudieran diagnosticar problemas con una mirada sistémica y diseñar respuestas adaptadas a sus contextos.

El uso de herramientas como el mapa de actores clave y una mirada de diseño centrado en las personas jugaron un papel fundamental. Pero lo que más nos marcó fue el poder del trabajo en red. Al reunir a personas de diferentes culturas, experiencias y perspectivas, se generaron dinámicas que desafiaron las soluciones tradicionales, abriendo camino a ideas nuevas y frescas.

Uno de los momentos que más me impactó fue cuando un equipo africano priorizó sus hitos utilizando piedritas, una herramienta sencilla pero profundamente conectada con su contexto. Esto demostró que no importa cuán simples sean las herramientas: lo que importa es la creatividad y la capacidad de adaptarlas a las realidades locales.

Aprendizajes que quedan

El PIL no sólo transformó comunidades, sino también a quienes participamos en el proceso. Estos son algunos de los aprendizajes más significativos:

• Empatía como herramienta clave: Escuchar y valorar la perspectiva de quienes viven los problemas en primera persona nos permitió construir soluciones más justas y profundas.
• La fuerza del colectivo: Cada participante trajo una pieza del rompecabezas, demostrando que el trabajo colaborativo puede resolver problemas más complejos.
• Adaptación constante: Frente a la incertidumbre, los equipos aprendieron a iterar, probar y ajustar sus soluciones, logrando respuestas más efectivas y sostenibles.

Si algo dejó la edición de este programa es la certeza de que el cambio comienza en lo local, pero se expande con redes de colaboración. El mensaje para quienes buscan impactar en sus comunidades es este: confíen en el poder de la co-creación. Suelten el control, escuchen, aprendan de otros y abracen la diversidad de ideas.

Las soluciones más transformadoras no vienen de la perfección, sino de la iteración y la voluntad de imaginar un futuro diferente. Como equipo, demostramos que cuando nos unimos, lo imposible se convierte en una oportunidad para construir un mundo más justo y sostenible.

(*) Nicole Fusilier es líder del Programa de Innovadores Locales en la RIL y Danila Pagano Bianchini es referente de comunicación de Ciudades Innovadoras.

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