Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui.

A análise de viabilidade locacional — o trâmite que verifica se uma atividade econômica pode funcionar em determinado endereço — levava cerca de dois dias em São Vicente. Hoje é concluída em menos de um minuto.

A automatização não veio de uma consultoria contratada nem de um pacote tecnológico comprado no mercado. Foi desenhada por Júlio Nicolas dos Santos, servidor da Secretaria de Comércio, Indústria e Negócios Portuários, que convivia com o gargalo na rotina de trabalho, e inscrita em um edital interno da prefeitura.

O sistema já estava em operação quando conquistou o primeiro lugar na edição 2025 do Programa Inova São Vicente. A digitalização desse trâmite foi também um dos avanços decisivos para que o município recebesse o Selo Bronze do Programa Facilita, do Governo do Estado de São Paulo em parceria com o Sebrae e a Junta Comercial do Estado (JUCESP): São Vicente foi a primeira cidade da Baixada Santista a obter o reconhecimento.

“A ideia surgiu justamente da necessidade de tornar o trabalho mais eficiente e permitir que a equipe pudesse se dedicar a outras demandas importantes”, detalhou Júlio.

O caso resume a aposta central do Inova: o conhecimento acumulado por quem opera o serviço público é um ativo subutilizado da gestão municipal.

Do “sempre foi assim” a um edital interno

O programa nasceu em 2022, conduzido pela Secretaria de Planejamento e Governança (Seplag), a partir de um diagnóstico explícito sobre a cultura organizacional. “O diagnóstico inicial que motivou a criação do programa em 2022 foi a necessidade de romper com a mentalidade do ‘sempre foi assim’ na administração pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretária de Planejamento e Governança, em entrevista a +COMUNIDAD.

A leitura de partida foi que os servidores municipais que vivem diariamente o atendimento ao público e os processos internos têm um potencial valioso para propor soluções, e que esse potencial não encontrava um canal institucional. O Inova foi desenhado para abri-lo: mapear, reconhecer e valorizar boas práticas e ideias surgidas dentro da própria estrutura.

A iniciativa foi ancorada em dois marcos externos ao ciclo de gestão. O primeiro é o Plano São Vicente 500 Anos, instrumento de planejamento estratégico de longo prazo que fixa metas para 2028 e 2032, ano do quinto centenário da cidade, elaborado com apoio técnico do Movimento Brasil Competitivo e da consultoria Macroplan. O segundo são os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Essa ancoragem cumpre uma função concreta: conecta propostas operacionais a uma agenda que sobrevive às trocas de gestão.

O edital é aberto a servidores efetivos, comissionados e empregados públicos da administração direta e indireta. A inscrição é gratuita, individual ou em equipes de até três integrantes, e admite tanto projetos já implementados quanto propostas em fase de ideação. A partir da terceira edição, as categorias passaram a se organizar segundo critérios ambientais, sociais e de governança — o marco conhecido como ASG, ou ESG na sigla em inglês —, com categorias sociais diferenciadas: Ambiental, Social e Governança.

Os incentivos que sustentam a adesão

A adesão sustentada não depende do prêmio em si, mas de um conjunto de incentivos estruturados.

O primeiro é apoio técnico e capacitação. Foram promovidos cursos internos e materiais produzidos por servidores para capacitar colegas na elaboração e submissão de projetos.

Em parceria com o Senai, os projetos premiados recebem cursos de aceleração e incubação, trilhas de aperfeiçoamento e metodologias de avaliação de impacto. Na turma mais recente, 18 servidores concluíram a formação, dividida em duas trilhas: uma voltada a projetos já implementados, com foco em continuidade, parcerias estratégicas e instrumentos como o Contrato Público para Solução Inovadora (CPSI); outra dirigida a propostas ainda não implementadas.

O segundo é o reconhecimento material. A premiação é viabilizada por parcerias com o setor privado local, reunido na categoria Entusiastas da Inovação, e inclui equipamentos, bolsas de estudo, cursos e experiências.

O terceiro é a ampliação das portas de entrada. Abrir uma categoria para projetos em fase de ideação permitiu que participasse quem tem um diagnóstico, mas não tem orçamento nem autonomia para executar. O efeito é medido na transversalidade: a participação alcançou 25 secretarias municipais.

Três mecanismos contra a descontinuidade

Houve resistência inicial, e teve duas camadas. “A principal resistência cultural residia na acomodação do modelo tradicional de trabalho […] e na desconfiança inicial sobre a continuidade e a imparcialidade das avaliações”, reconhece Correa Santos. A prefeitura respondeu com três decisões institucionais.

• Institucionalização por lei. A Lei Municipal nº 4.556, de 14 de junho de 2024, inseriu a Premiação Inova São Vicente no calendário oficial do município. A medida retira o programa da esfera da vontade política de cada gestão e o transforma em obrigação de agenda.
• Banca externa e independente. A avaliação passou a ser feita por especialistas, docentes e profissionais do setor público de fora do quadro municipal, entre eles o LAB Gov da EACH/USP, a Receita Federal e a Prefeitura do Rio de Janeiro. O edital prevê dupla avaliação independente e sigilo sobre o conteúdo dos trabalhos. O objetivo declarado é a isonomia: um servidor da linha de atendimento é avaliado pelos mesmos critérios que um projeto vindo de uma secretaria com mais recursos.
• Aprimoramento contínuo do edital. Foram incorporados critérios claros de desempate e devolutivas individualizadas, para que os participantes não premiados possam reformular suas propostas nas edições seguintes. É o mecanismo que converte uma competição anual em processo de aprendizagem. 

O que os projetos entregaram

A adesão cresceu em todas as edições. Foram 32 projetos inscritos por 49 servidores em 2022; 91 projetos e 149 servidores em 2023; 118 projetos e 190 servidores em 2024; e 157 projetos e 239 servidores em 2025. As secretarias envolvidas passaram de 13 para 25. O crescimento acumulado supera 390% no número de projetos e chega a cerca de 388% em servidores inscritos por edição.

Entre as soluções implementadas, além da viabilidade locacional automatizada e integrada ao sistema da Junta Comercial do Estado, a secretaria menciona o Programa de Escuta Especializada para crianças e adolescentes, o Livro de Parto Digital na Maternidade Municipal e a gestão de água e energia baseada em dados em prédios públicos.

O serviço de escuta funciona desde 2025 sob a Secretaria dos Direitos Humanos e Cidadania e concentra em um único momento o atendimento a crianças e adolescentes vítimas de violência, com equipe técnica capacitada, para evitar que a vítima repita o relato diversas vezes ao longo da rede de proteção.

Os projetos vencedores recebem acompanhamento de aceleração e incubação e participam de eventos de inovação. A quinta edição está em curso: as inscrições foram encerradas em 10 de julho de 2026 e a cerimônia de premiação está prevista para 27 de outubro.

O efeito menos visível: a cultura de trabalho

Para a Seplag, o resultado mais relevante não está na lista de projetos. “O Inova São Vicente consolidou um sentimento de pertencimento e valorização do servidor”, afirma Correa Santos. A mudança de perspectiva é explícita em sua formulação: “A cultura organizacional passou a ver o servidor não apenas como um executor de tarefas, mas como um agente de transformação e inovação”.

As evidências dessa mudança são internas. Vêm de avaliações e depoimentos coletados pelo próprio programa, sem avaliação externa que as verifique. O indicador mais consistente é indireto e está nos números de participação: o crescimento contínuo das inscrições ao longo de quatro edições sugere que a proposta encontrou resposta no quadro municipal.

Há também um efeito de rede interna, com secretarias diferentes colaborando em temas comuns de saúde, educação, governança e meio ambiente. É o mesmo achado que aparece em Montevidéu, onde o inLAB identificou a formação de equipes heterogêneas como um dos aspectos mais valorizados da experiência.

Quatro condições para replicar o programa de inovação

A principal lição, na formulação da secretária, é direta: “Inovar no setor público não exige necessariamente grandes orçamentos ou tecnologias complexas, mas sim dar escuta qualificada, espaço, capacitação e reconhecimento aos servidores”. E completa: “Ideias simples originadas no dia a dia do trabalho geram impactos profundos para o cidadão”.

São Vicente identifica quatro condições indispensáveis para que outros municípios reproduzam o desenho.

1. Financiamento colaborativo. O programa não utiliza recursos públicos diretos para a premiação nem para a cerimônia. A sustentabilidade financeira ocorre por meio de um arranjo multi-institucional com parceiros privados e doadores, organizados em categorias de apoio e respaldados por editais transparentes de doação.
2. Banca de avaliação externa e imparcial. As parcerias com instituições acadêmicas e órgãos públicos de fora da estrutura local asseguram imparcialidade.
3. Institucionalização por legislação municipal. Formalizar a iniciativa por lei protege a política pública das trocas de gestão.
4. Alinhamento estratégico. Conectar as propostas a um plano de desenvolvimento de longo prazo e à agenda global de sustentabilidade dá direção às ideias apresentadas.

A quarta condição é a que exige mais trabalho prévio, e também a que explica por que o Inova não se esgota na cerimônia de outubro. Sem um horizonte definido, um edital de ideias produz boas ideias soltas. Com ele, produz carteira de projetos.

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

Redação +COMUNIDAD

La entrada O que São Vicente fez para institucionalizar a inovação proposta por seus próprios servidores se publicó primero en +COMUNIDAD.

Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

El análisis de viabilidad locacional —el trámite que verifica si una actividad económica puede funcionar en un domicilio determinado— demoraba cerca de dos días en São Vicente. Hoy se resuelve en menos de un minuto.

La automatización no llegó de una consultora contratada ni de un paquete tecnológico comprado en el mercado. La diseñó Júlio Nicolas dos Santos, empleado de la Secretaría de Comercio, Industria y Negocios Portuarios, que convivía con el cuello de botella en su rutina de trabajo, y la presentó a una convocatoria interna del municipio. 

El sistema ya estaba operando cuando obtuvo el primer lugar en la edición 2025 del Programa Inova São Vicente. La digitalización de ese trámite fue además uno de los avances decisivos para que el municipio recibiera el Sello Bronce del Programa Facilita, del Gobierno del Estado de São Paulo junto al Sebrae y la Junta Comercial del Estado: São Vicente fue la primera ciudad de la Baixada Santista en obtener ese reconocimiento.

“La idea surgió justamente de la necesidad de hacer el trabajo más eficiente y permitir que el equipo pudiera dedicarse a otras demandas importantes”, detalló Julio. 

El caso resume la apuesta central del Inova: el conocimiento acumulado por quien opera el servicio público es un activo subutilizado de la gestión municipal.

Del “siempre se hizo así” a una convocatoria interna

El programa nació en 2022, conducido por la Secretaría de Planificación y Gobernanza (Seplag), a partir de un diagnóstico explícito sobre la cultura organizacional. “El diagnóstico inicial que motivó la creación del programa en 2022 fue la necesidad de romper con la mentalidad del ‘siempre se hizo así’ en la administración pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretaria de Planificación y Gobernanza, en diálogo con +COMUNIDAD.

La lectura de partida fue que los empleados municipales que viven a diario la atención al público y los procesos internos tienen un potencial valioso para proponer soluciones, y que ese potencial no encontraba un canal institucional. El Inova se diseñó para abrirlo: mapear, reconocer y poner en valor buenas prácticas e ideas surgidas dentro de la propia estructura.

La iniciativa quedó anclada en dos marcos externos al ciclo de gestión. El primero es el Plan São Vicente 500 Años, instrumento de planificación estratégica de largo plazo que fija metas para 2028 y 2032, año del quinto centenario de la ciudad, elaborado con apoyo técnico del Movimiento Brasil Competitivo y la consultora Macroplan. El segundo son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Ese anclaje cumple una función concreta: conecta propuestas operativas con una agenda que sobrevive a los cambios de gestión.

La convocatoria está abierta a empleados de planta permanente, de gabinete y contratados de la administración directa e indirecta. La inscripción es gratuita, individual o en equipos de hasta tres integrantes, y admite tanto proyectos ya implementados como propuestas en etapa de ideación. Desde la tercera edición, las categorías se ordenan según criterios ambientales, sociales y de gobernanza —el marco conocido como ASG, o ESG por su sigla en inglés—, con categorías sociales diferenciadas: Ambiental, Social y Gobernanza. 

Los incentivos que sostienen la participación

La participación sostenida no depende del premio en sí, sino de un conjunto de incentivos estructurados.

El primero es apoyo técnico y capacitación. Se dictaron cursos internos y se produjeron materiales elaborados por empleados municipales para formar a sus colegas en el diseño y la presentación de proyectos. 

En alianza con el Senai —institución brasileña de formación técnica industrial—, los proyectos premiados acceden a cursos de aceleración e incubación, trayectos de perfeccionamiento y metodologías de evaluación de impacto. En la cohorte más reciente, 18 empleados completaron la formación, dividida en dos trayectos: uno para proyectos ya implementados, centrado en continuidad, alianzas estratégicas e instrumentos de contratación pública para soluciones innovadoras; otro para propuestas todavía no implementadas.

El segundo es el reconocimiento material. Los premios se financian con aportes del sector privado local, agrupado en la categoría Entusiastas de la Innovación, e incluyen equipamiento, becas de estudio, cursos y experiencias.

El tercero es la ampliación de las puertas de entrada. Habilitar una categoría para proyectos en etapa de ideación permitió que participara quien tiene un diagnóstico, pero no presupuesto ni autonomía para ejecutarlo. El efecto se mide en transversalidad: la participación alcanzó a 25 secretarías municipales.

Tres mecanismos contra la discontinuidad

La resistencia inicial tuvo dos capas. “La principal resistencia cultural residía en la comodidad del modelo tradicional de trabajo […] y en la desconfianza inicial sobre la continuidad y la imparcialidad de las evaluaciones”, reconoce Correa Santos. El municipio respondió con tres decisiones institucionales.

• Institucionalización por ley. La Ley Municipal 4.556, del 14 de junio de 2024, incorporó la Premiación Inova São Vicente al calendario oficial del municipio. La medida retira al programa de la esfera de la voluntad política de cada gestión y lo convierte en una obligación de agenda.
• Jurado externo e independiente. La evaluación quedó a cargo de especialistas, docentes y profesionales del sector público ajenos a la planta municipal, entre ellos el LAB Gov de la EACH/USP, la Receita Federal y el municipio de Río de Janeiro. La convocatoria establece doble evaluación independiente y confidencialidad sobre el contenido de los trabajos. El objetivo declarado es la igualdad de condiciones: un empleado de la línea de atención es evaluado con los mismos criterios que un proyecto proveniente de una secretaría con más recursos.
• Mejora continua de la convocatoria. Se incorporaron criterios claros de desempate y devoluciones individualizadas, para que quienes no resulten premiados puedan reformular sus propuestas en las ediciones siguientes. Es el mecanismo que transforma una competencia anual en un proceso de aprendizaje.

Qué entregaron los proyectos

La participación creció en todas las ediciones. Fueron 32 proyectos presentados por 49 empleados en 2022; 91 proyectos y 149 empleados en 2023; 118 proyectos y 190 empleados en 2024; y 157 proyectos y 239 empleados en 2025. Las secretarías involucradas pasaron de 13 a 25. El crecimiento acumulado supera el 390% en cantidad de proyectos y alcanza cerca del 388% en empleados inscriptos por edición.

Entre las soluciones implementadas, además de la viabilidad locacional automatizada e integrada al sistema de la Junta Comercial del Estado, la secretaría menciona el Programa de Escucha Especializada para niños, niñas y adolescentes, el Libro de Parto Digital en la Maternidad Municipal y la gestión de agua y energía basada en datos en edificios públicos.

El servicio de escucha funciona desde 2025 bajo la Secretaría de Derechos Humanos y Ciudadanía y concentra en un solo momento la atención a niños, niñas y adolescentes víctimas de violencia, con equipo técnico capacitado, para evitar que la víctima repita el relato varias veces a lo largo de la red de protección. 

Los proyectos ganadores reciben acompañamiento de aceleración e incubación y participan de eventos de innovación. La quinta edición está en curso: las inscripciones cerraron el 10 de julio de 2026 y la ceremonia de premiación está prevista para el 27 de octubre.

El efecto menos visible: la cultura de trabajo

Para la Seplag, el resultado más relevante no está en la lista de proyectos. “El Inova São Vicente consolidó un sentimiento de pertenencia y de valorización del empleado público”, afirma Correa Santos. El cambio de perspectiva es explícito en su formulación: “La cultura organizacional pasó a ver al empleado público no solamente como un ejecutor de tareas, sino como un agente de transformación e innovación”.

Las evidencias de ese cambio son internas. Provienen de evaluaciones y testimonios recogidos por el propio programa, sin evaluación externa que los verifique. El indicador más consistente es indirecto y está en los números de participación: el crecimiento continuo de las inscripciones a lo largo de cuatro ediciones sugiere que la propuesta encontró respuesta en la planta municipal.

Hay también un efecto de red interna, con secretarías distintas que colaboran en temas comunes de salud, educación, gobernanza y ambiente. Es el mismo hallazgo que aparece en Montevideo, donde el inLAB identificó la conformación de equipos heterogéneos como uno de los aspectos más valorados de la experiencia.

Cuatro condiciones para replicar el programa de innovación

La lección principal, en la formulación de la secretaria, es directa: “Innovar en el sector público no exige necesariamente grandes presupuestos ni tecnologías complejas, sino escucha calificada, espacio, capacitación y reconocimiento a los empleados públicos”. Y completa: “Ideas simples surgidas del día a día del trabajo generan impactos profundos para el ciudadano”.

São Vicente identifica cuatro condiciones indispensables para que otros municipios reproduzcan el diseño.

1. Financiamiento colaborativo. El programa no utiliza recursos públicos directos para los premios ni para la ceremonia. La sostenibilidad financiera se resuelve mediante un esquema multiinstitucional con socios privados y donantes, organizados en categorías de apoyo y respaldados por convocatorias transparentes de donación.
2. Jurado de evaluación externo e imparcial. Las alianzas con instituciones académicas y organismos públicos ajenos a la estructura local aseguran imparcialidad.
3. Institucionalización por legislación municipal. Formalizar la iniciativa por ley protege la política pública de los cambios de gestión.
4. Alineación estratégica. Conectar las propuestas con un plan de desarrollo de largo plazo y con la agenda global de sostenibilidad da dirección a las ideas presentadas.

La cuarta condición es la que exige más trabajo previo y también la que explica por qué el Inova no se agota en la ceremonia de octubre. Sin un horizonte definido, una convocatoria de ideas produce buenas ideas sueltas. Con él, produce cartera de proyectos.

Las declaraciones de Talita Correa Santos fueron traducidas del portugués.

 Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

Redacción +COMUNIDAD

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Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui. 

Em Aracaju, cada secretaria contratava suas próprias soluções tecnológicas. O resultado era a duplicação de licenças, plataformas que não se comunicavam entre si e um percurso burocrático difícil para a população. A capital sergipana, com mais de 600 mil habitantes, tinha tecnologia. O que faltava era uma forma integrada de utilizá-la.

O problema não era a ausência de tecnologia, explica Alana Vasconcelos, presidente do Comitê Municipal de Transformação Digital de Aracaju, mas sim a falta de uma gestão unificada dessa ferramenta. “Existiam diversas iniciativas digitais isoladas, sem uma estratégia comum de governança, interoperabilidade e compartilhamento das informações”, afirma ao +COMUNIDAD.

Para enfrentar esse desafio, a Prefeitura instituiu o comitê por meio do Decreto Municipal nº 8.161/2025. O grupo foi criado inicialmente com o nome de Comitê Municipal de Gestão e Inteligência de Dados, mas passou a se chamar Comitê Municipal de Transformação Digital pouco tempo depois. “Entendíamos que a inteligência de dados fazia parte do processo, mas a transformação digital é algo mais amplo”, explica Vasconcelos. Qualquer alteração posterior em sua estrutura também é realizada por decreto.

O que significa a digitalização transversal 

A digitalização transversal é, antes de tudo, uma decisão de governança, e não apenas uma aquisição de tecnologia. Em vez de cada área resolver seus sistemas de forma isolada, o governo estabelece uma estratégia comum para toda a administração pública. Define o que será contratado, quais padrões serão adotados e de que forma os dados serão compartilhados entre os diferentes órgãos.

O conceito encontra respaldo normativo na região. A Carta Ibero-Americana de Governo Aberto, aprovada em Bogotá em julho de 2016, incorpora a transversalidade entre seus princípios orientadores e a relaciona à geração de sinergias e à eliminação de sobreposições e duplicidades entre órgãos públicos. O mesmo documento define interoperabilidade como a capacidade das entidades públicas de compartilhar infraestrutura, dados e informações por meio de processos coordenados e automatizados. 

Na prática municipal, esse princípio se traduz em decisões cotidianas. Uma pessoa que já apresentou seus documentos à Secretaria de Saúde não precisa entregá-los novamente à Secretaria da Fazenda. Um processo para abertura de um negócio deixa de exigir o atendimento em três repartições diferentes. E o governo deixa de pagar duas vezes pela mesma licença de software. 

A transversalidade como motor da transformação

O comitê foi estruturado sob a coordenação da Secretaria Municipal de Governo (SEGOV) e reúne representantes da Secretaria Municipal do Desenvolvimento Econômico e Inovação (SEMDE), da Secretaria Municipal do Planejamento, Orçamento e Gestão (SEPLOG), da Secretaria Municipal da Educação (SEMED), da Secretaria Municipal da Saúde (SMS), da Secretaria Municipal da Fazenda (SEMFAZ), além da Procuradoria-Geral e da Controladoria-Geral do Município. Essa composição garante que as decisões sobre tecnologia deixem de ser responsabilidade exclusiva da área de informática. 

Para organizar o trabalho, o comitê definiu seis frentes prioritárias de atuação:

• Informação sobre serviços: atualização e divulgação clara de todos os serviços municipais disponíveis para a população.
• Digitalização: implementação de canais digitais ágeis para que as pessoas resolvam suas demandas sem precisar comparecer presencialmente aos órgãos públicos.
• Dados abertos: estruturação da Base Municipal de Dados para ampliar o acesso às informações públicas e fortalecer a transparência ativa.
• Governo como plataforma: criação de uma infraestrutura tecnológica integrada para que a documentação seja apresentada apenas uma única vez.
• Multicanalidade: oferta de alternativas de atendimento presencial e telefônico para garantir o acesso da população que ainda enfrenta a exclusão digital.
• Cidade inteligente: planejamento do desenvolvimento urbano com base em evidências, dados e indicadores em tempo real.

Como foi construído o acordo entre as secretarias

Sobre a forma de envolver as diferentes áreas e lideranças, Vasconcelos explica que a estratégia foi “envolver os líderes nas discussões para compreender suas necessidades e construir soluções em conjunto”. Ela destaca ainda que foi fundamental “estabelecer uma governança clara, com a participação ativa dos gestores e a definição de responsabilidades compartilhadas”. 

Como acontece em todo processo de mudança, Aracaju também enfrentou resistências e desafios. O principal deles foi —e continua sendo— a transformação cultural dentro da administração municipal. “Essas barreiras foram, e continuam sendo, superadas por meio do diálogo permanente, da sensibilização das equipes, da demonstração dos benefícios concretos da digitalização e da construção de um ambiente colaborativo”, afirma. 

Questionada sobre as mudanças na cultura organizacional do município, a especialista destaca que a principal foi a consolidação de uma ideia: a inovação é uma responsabilidade coletiva. Hoje existe maior integração entre as secretarias e mais abertura para testar novas soluções, compartilhar informações e desenvolver projetos conjuntos.

O que mudou dentro da administração 

O principal resultado do comitê foi a elaboração de uma estratégia de Governo Digital que organizou a integração dos serviços públicos e definiu diretrizes de interoperabilidade entre os sistemas. A isso somaram-se mecanismos de governança de dados, a estruturação da Base Municipal de Dados e a coordenação de projetos de modernização administrativa.

Em 2 de julho de 2026, a Prefeitura deu mais um passo com o lançamento do Programa de Governo Digital, durante uma Oficina de Governança que reuniu gestores municipais e integrantes do comitê. O programa busca consolidar a integração entre os órgãos públicos, simplificar processos e ampliar a oferta de serviços digitais. 

Segundo Vasconcelos, “o sucesso do comitê não é medido pela quantidade de projetos executados, mas por sua capacidade de criar uma governança permanente para a transformação digital”. Sobre os indicadores utilizados, ela explica: “Eles estão relacionados ao aumento da integração entre os órgãos, à melhoria dos processos internos, à ampliação dos serviços digitais, à redução da burocracia e ao aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos”. 

Governos na Era da IA 

Aracaju participa do programa Governos na Era da IA, um ciclo de formação promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) e voltado a agentes públicos que desejam compreender em profundidade as novas tecnologias e aprender a incorporá-las à gestão pública. 

Nesse contexto, em junho de 2026, o comitê participou de um workshop presencial sobre cultura de inovação e inteligência artificial, com o objetivo de fortalecer essa forma de atuação transversal e acelerar a implementação de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, diretora de Comunidades da RIL Brasil, atribui a rapidez dos avanços de Aracaju à decisão de reunir diferentes secretarias em torno de problemas compartilhados. “Quando a transformação digital deixa de ser responsabilidade de uma única secretaria e passa a resolver problemas que pertencem a todos, torna-se muito mais fácil gerar comprometimento, demonstrar o valor da inovação e acelerar a implementação de soluções”, destaca.

Vieira ressalta ainda que a colaboração entre governos locais é indispensável para compartilhar aprendizados e evitar que cada cidade precise iniciar seu processo de modernização do zero. 

“No Brasil, vimos que, a partir do comitê de Aracaju, muitos municípios se inspiraram para criar seus próprios espaços de trabalho transversal. Hoje vemos cidades como Amargosa, Guarujá, Contagem e outras implementando comitês com excelentes resultados”, afirma. 

Construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto 

Segundo Vasconcelos, a principal lição desse processo é que a tecnologia, por si só, não transforma as organizações. A digitalização é, acima de tudo, um processo de adaptação humana e organizacional. “A verdadeira transformação acontece quando pessoas, processos e tecnologia evoluem de forma integrada”, afirma. Ela acrescenta: “Aprendemos diariamente que investir em comunicação interna e na capacitação contínua dos servidores públicos é tão importante quanto investir em infraestrutura tecnológica”. 

Como reflexão, afirma que, se tivessem de recomeçar o processo, ampliariam desde o início as ações de sensibilização para fortalecer a cultura digital em todos os níveis da administração pública. 

Vasconcelos também destaca os elementos que considera indispensáveis para replicar a experiência. “O primeiro elemento é o comprometimento da alta liderança. Sem apoio político e institucional, a transformação digital dificilmente se consolida. É fundamental estabelecer uma governança clara, com representação das áreas estratégicas da administração, objetivos bem definidos e reuniões periódicas”. 

Em seguida, recomenda promover uma cultura de colaboração e de compartilhamento de informações entre as secretarias. E conclui: “Os municípios que conseguem envolver as pessoas, integrar as secretarias e colocar os cidadãos no centro das decisões têm mais condições de construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto”. 

La entrada O que é a digitalização transversal e como Aracaju a utiliza para evitar a duplicação de sistemas e custos se publicó primero en +COMUNIDAD.

Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

En Aracaju, cada Secretaría contrataba su propia tecnología. El resultado eran licencias duplicadas, plataformas que no se comunicaban entre sí y un circuito de trámites difícil de recorrer para la ciudadanía. La capital del estado brasileño de Sergipe, con más de 600.000 habitantes, tenía tecnología. Lo que no tenía era una forma común de usarla.

El problema de fondo no era la falta de tecnología, como explica Alana Vasconcelos, presidenta del Comité Municipal de Transformación Digital de Aracaju, sino la ausencia de una gestión unificada de esta herramienta. “Existían diversas iniciativas digitales aisladas, sin una estrategia común de gobernanza, interoperabilidad y uso compartido de la información”, cuenta a +COMUNIDAD. 

Para resolver ese problema, la Prefeitura creó el comité mediante el Decreto Municipal nº 8.161/2025. El grupo nació con otro nombre, Comité Municipal de Gestión e Inteligencia de Datos, y fue rebautizado poco después. “Entendíamos que la inteligencia de datos formaba parte del proceso, pero la transformación digital es algo más global”, explica Vasconcelos. Toda modificación posterior a su estructura también se tramita por decreto.

Qué significa la digitalización transversal

La digitalización transversal es una decisión de gobernanza antes que una compra de tecnología. En lugar de que cada área resuelva sus sistemas por separado, el gobierno define una estrategia común para toda la administración. Establece qué se contrata, con qué estándares y bajo qué reglas se comparten los datos entre dependencias.

El concepto tiene respaldo normativo en la región. La Carta Iberoamericana de Gobierno Abierto, aprobada en Bogotá en julio de 2016, incorpora la transversalidad entre sus principios rectores y la asocia a la generación de sinergias y a la eliminación de solapamientos y duplicidades entre organismos públicos. El mismo documento define la interoperabilidad como la capacidad de las entidades públicas de compartir infraestructura, datos e información mediante procesos coordinados y automatizados.

Aplicado a un municipio, el principio se traduce en decisiones cotidianas. Una persona que ya entregó su documento en Salud no vuelve a presentarlo en Hacienda. Un trámite comercial deja de exigir tres ventanillas. Y el gobierno deja de pagar dos veces por la misma licencia de software.

La transversalidad como motor de cambio

El comité se estructuró bajo la coordinación de la Secretaría Municipal de Gobierno (SEGOV) e integró a las áreas de Desarrollo Económico (SEMDE), Planeamiento (SEPLOG), Educación (SEMED), Salud (SMS), Hacienda (SEMFAZ), la Procuraduría y la Contraloría General. Esta composición y estructura garantiza que las decisiones tecnológicas dejen de ser un asunto exclusivo del área de sistemas.

Para ordenar el trabajo, el comité definió seis frentes de acción prioritarios.

• Información de los servicios. Actualización y publicación clara de todos los trámites municipales disponibles para la ciudadanía.
• Digitalización. Implementación de canales digitales ágiles para que las personas resuelvan sus demandas sin acudir a oficinas físicas.
• Datos abiertos. Estructuración de la base municipal de datos para facilitar el acceso a la información pública y mejorar la transparencia activa.
• Gobierno como plataforma. Creación de una infraestructura tecnológica integrada para que las personas presenten su documentación una sola vez.
• Multicanalidad. Diseño de alternativas de atención presencial y telefónica para garantizar el acceso de los sectores que enfrentan la brecha digital.
• Ciudad inteligente. Planificación del crecimiento urbano basada en evidencia, datos e indicadores en tiempo real.

Cómo se construyó el acuerdo entre secretarías

Sobre la forma de involucrar a las distintas áreas y liderazgos, Vasconcelos explica que buscaron “involucrar a los líderes en las discusiones para comprender sus necesidades y construir soluciones en conjunto”. Menciona además que para el equipo resultó clave “establecer una gobernanza clara, con la participación activa de gestores y la definición de responsabilidades compartidas”.

Como en todo proceso de cambio, en Aracaju también hubo resistencias y desafíos. El mayor fue, y sigue siendo, la “transformación cultural” dentro de la gestión local. “Estas barreras se superan, y se siguen superando, mediante un diálogo permanente, la sensibilización de los equipos, la demostración de los beneficios concretos de la digitalización y la construcción de un entorno colaborativo”, precisa.

Consultada por los cambios en la cultura organizacional del municipio, la especialista señala que el principal fue la “consolidación de una idea: la innovación es una responsabilidad colectiva”. Hoy existe mayor integración entre las secretarías y más apertura para probar nuevas soluciones, compartir información y desarrollar proyectos conjuntos.

Qué cambió dentro de la administración

El principal producto del comité fue una estrategia de Gobierno Digital que ordenó la integración de los servicios y definió directrices de interoperabilidad entre sistemas. A eso se sumaron mecanismos de gobernanza de datos, la estructuración de la Base Municipal de Datos y la coordinación de proyectos de modernización administrativa.

El 2 de julio de 2026, la Prefeitura dio un paso más con el lanzamiento del Programa de Gobierno Digital, durante una Oficina de Gobernanza que reunió a gestores municipales e integrantes del comité. El programa apunta a consolidar la integración entre órganos, la simplificación de procesos y la ampliación de los servicios digitales.

Vasconcelos sostiene que “el éxito del comité no se mide por la cantidad de proyectos ejecutados, sino por su capacidad de crear una gobernanza permanente para la transformación digital”. Sobre los indicadores que utilizan, detalla: “Están relacionados con el aumento de la integración entre dependencias, la mejora de procesos internos, la ampliación de servicios digitales, la reducción de la burocracia y mayor eficiencia en la prestación de servicios públicos”.

Gobiernos en la era de la IA

Aracaju forma parte del programa Gobiernos en la Era de la IA, un ciclo de formación de la Red de Innovación Local (RIL), diseñado para agentes de gobierno que quieren comprender en profundidad nuevas tecnologías y aprender a integrarlas en su gestión pública. En ese contexto, en junio de 2026 el comité participó de un taller presencial sobre cultura de innovación e inteligencia artificial, con el objetivo de fortalecer esa forma de trabajo transversal y acelerar la implementación de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, directora de Comunidades de RIL Brasil, atribuye la velocidad de los avances de Aracaju a la decisión de convocar a varias secretarías alrededor de problemas compartidos. “Cuando la transformación digital deja de ser responsabilidad de una sola secretaría y pasa a resolver problemas que son de todos es mucho más fácil generar compromiso, demostrar el valor de la innovación y acelerar la implementación de soluciones”, destaca.

Vieira remarca que la colaboración entre gobiernos locales es indispensable para intercambiar aprendizajes y evitar que cada ciudad comience su modernización desde cero. “En Brasil vimos que, a partir del comité de Aracaju, muchos municipios se inspiraron para crear sus propios espacios de trabajo transversal. Hoy vemos ciudades como Amargosa, Guarujá, Contagem y otras implementando comités con muy buenos resultados”, comenta. 

Construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto

La principal lección del proceso, según Vasconcelos, es que la tecnología por sí sola no transforma a las organizaciones. La digitalización es un proceso de adaptación humana y organizacional. “La verdadera transformación ocurre cuando personas, procesos y tecnología evolucionan de forma integrada”, afirma, y agrega: “Aprendemos día a día que invertir en comunicación interna y en capacitación continua de los servidores públicos es tan importante como invertir en infraestructura tecnológica”.

A modo de reflexión dice que, si tuvieran que empezar de nuevo, ampliarían las acciones de sensibilización desde el inicio del proceso para fortalecer la cultura digital en todos los niveles de la administración pública. 

Vasconcelos detalla los elementos que considera indispensables para replicar la experiencia. “El primer elemento es el compromiso de la alta dirección: sin apoyo político e institucional, la transformación digital difícilmente se consolida. Es clave establecer una gobernanza clara, con representación de las áreas estratégicas de la administración, objetivos bien definidos y reuniones periódicas”, aconseja. 

Luego sugiere promover una cultura de colaboración y uso compartido de la información. Y subraya que “los municipios que logran involucrar a las personas, integrar a las secretarías y poner a la ciudadanía en el centro de las decisiones tienen más posibilidades de construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto”.

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Na gestão ambiental de muitos municípios, como Amargosa, localizada no estado da Bahia, o desafio não é a falta de informação, mas a sua organização. Nesta cidade de quase 40 mil habitantes, os dados sobre denúncias, fiscalizações, arborização urbana e a produção do viveiro municipal existiam, mas estavam desconectados.

Essa fragmentação obrigava o governo local a atuar de forma reativa diante das emergências cotidianas. Para romper esse ciclo, a Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente desenvolveu o SEAMA Digital, uma plataforma que propõe reunir as informações da área em um mesmo ambiente digital.

“O SEAMA Digital não foi pensado apenas como um sistema para registrar atividades, mas como uma arquitetura de gestão ambiental, capaz de conectar o campo, o território, a fiscalização, o planejamento, a transparência e a tomada de decisões”, explica ao +COMUNIDAD Francelle Ferretti, secretária municipal de Meio Ambiente e Agricultura de Amargosa.

Uma arquitetura de gestão ambiental em quatro níveis 

O funcionamento do SEAMA Digital está organizado em quatro camadas incrementais que transformam dados brutos em decisões de política pública:

• Coleta de dados em campo. As equipes municipais registram digitalmente atividades relacionadas às áreas verdes: inventário de árvores, ordens de serviço, fiscalizações e infrações ambientais, entre outras.
• Organização de bases de dados estruturadas. Cada registro é integrado a um histórico único que permite acompanhar reincidências, prazos, setores envolvidos e a evolução das demandas.
• Territorialização. Os dados coletados são visualizados em um mapa interativo para identificar as áreas com maior concentração de conflitos ambientais.
• Inteligência aplicada. O sistema gera indicadores de risco e alertas automáticos para priorizar as tarefas de manutenção.

Inteligência artificial a serviço da arborização urbana

A principal inovação da plataforma é a incorporação de assistentes virtuais baseados em inteligência artificial. Um deles é o Verde Bot, um assistente técnico especializado em arborização urbana que ajuda as equipes a calcular o risco de queda das árvores a partir de variáveis como espécie, localização e condição fitossanitária.

“Na prática, a equipe pode consultar o agente sobre o histórico de uma demanda, revisar informações de fiscalizações ou verificar registros de infrações ambientais. O agente de IA não substitui a análise técnica dos servidores públicos; ele funciona como uma camada de apoio sobre os dados da Secretaria”, esclarece a engenheira sanitária e ambiental.

Além disso, ela afirma que o objetivo é “reduzir o tempo dedicado à busca de informações em planilhas, documentos, mensagens e relatórios dispersos, facilitando o acesso à informação e melhorando a capacidade de resposta da gestão pública”. Dessa forma, a área amplia a transparência da gestão ambiental.

^{Os serviços mais comuns na gestão ambiental de Amargosa. Imagem: SEAMA Digital.} 

Desafios e limitações dessas inovações 

A secretária Ferretti destaca que a gestão das áreas verdes e do viveiro municipal também deu um salto de qualidade, pois o sistema permite acompanhar com precisão a produção de mudas. Essas informações são disponibilizadas à população por meio de um painel público na internet, fortalecendo a prestação de contas.

O caminho rumo à digitalização não esteve livre de obstáculos. “O maior desafio não foi apenas tecnológico, mas também institucional. Criar um sistema é uma etapa; conseguir incorporá-lo à rotina da equipe é outra”, reflete a gestora. “Para que o SEAMA Digital funcione, os registros precisam ser realizados de forma contínua, padronizada e com qualidade. A tecnologia só gera inteligência quando os dados são inseridos corretamente”, adverte.

Nesse processo, ela conta que um dos primeiros desafios foi padronizar as informações e integrar áreas que, durante anos, funcionaram de forma isolada. Também ressalta que ainda existem limitações práticas, como a conectividade em campo, que nem sempre é ideal para a atualização das bases de dados.

Da reação à prevenção: os impactos no território 

A implementação do SEAMA Digital transformou a dinâmica de trabalho da Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente, ao permitir a passagem de um modelo de resposta a emergências para um planejamento baseado em dados.

Os impactos dessa tecnologia se consolidam em seis dimensões-chave:

• Maior organização das informações: unificação dos registros de viveiros, arborização, fiscalizações e infrações em um único ambiente digital.
• Visualização territorial: mapeamento de conflitos ambientais para identificar as áreas que demandam maior presença do Estado ou campanhas de educação ambiental.
• Priorização técnica em campo: classificação de riscos fitossanitários para organizar rotas de poda preventiva e evitar quedas de árvores.
• Controle do ciclo florestal: acompanhamento rigoroso da produção de mudas, irrigação, perdas e reflorestamento no viveiro municipal.
• Transparência ativa: acesso da população aos dados de gestão por meio do painel público, promovendo o controle social.
• Eficiência administrativa: redução do tempo de busca de informações graças ao suporte dos assistentes de inteligência artificial.

Aprendizados que outras cidades podem adotar

Apesar dos desafios e limitações apresentados pela solução, Ferretti afirma que o mais importante já começou: a mudança de método. A Secretaria está aprendendo a trabalhar com dados, mapas, registros padronizados, indicadores, um painel público e o apoio da inteligência artificial para melhorar sua gestão ambiental.

A experiência de Amargosa deixa lições valiosas para outros municípios que desejam aprimorar e modernizar sua gestão ambiental. “O principal aprendizado é que a transformação digital nessa área deve ser pensada como uma arquitetura, e não como uma ferramenta isolada”, destaca a gestora. E conclui: “Não adianta ter um sistema para o viveiro, outro para a fiscalização, outro para as árvores e outro para as denúncias, se essas informações não dialogam entre si. O valor está na conexão entre as camadas”.

Para outros municípios, as lições apontadas por Ferretti são:

• A tecnologia deve responder a um problema público concreto, e não o contrário.
• A transformação digital deve ser pensada como uma arquitetura integrada.
• A inteligência artificial é um suporte técnico, não um substituto do critério humano.
• Municípios pequenos e médios têm capacidade de construir inteligência pública aplicada.

Esta nota faz parte do Boletim Ideias & Inspiração da Rede de Inovação Local (RIL), no qual, a cada mês, são destacados casos inovadores de diferentes temas em cidades de todo o mundo. Gostaria de receber, uma vez por mês, soluções locais como as apresentadas nesta reportagem diretamente no seu e-mail? Você pode se inscrever gratuitamente!

Redação +COMUNIDAD

Imagem de capa: ilustração da RIL e da +COMUNIDAD.

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En la gestión ambiental de muchos municipios como Amargosa, ubicado en el estado de Bahía, en Brasil, el desafío no es la falta de información, sino su organización. En esta ciudad de casi 40.000 habitantes, los datos sobre denuncias, fiscalizaciones, arbolado urbano y la producción del vivero municipal existían, pero estaban incomunicados. 

Esta fragmentación obligaba al gobierno local a actuar de forma reactiva ante las emergencias cotidianas. Entonces, para romper este ciclo reactivo, la Secretaría Municipal de Agricultura y Medio Ambiente desarrolló SEAMA Digital. Una plataforma que propone recopilar la información del área en un mismo entorno digital. 

“SEAMA Digital no fue pensado sólo como un sistema para registrar actividades, sino como una arquitectura de gestión ambiental, capaz de conectar el campo, el territorio, la fiscalización, la planificación, la transparencia y la toma de decisiones”, explica a +COMUNIDAD, Francelle Ferretti, secretaria Municipal de Medio Ambiente y Agricultura de Amargosa.

Una arquitectura de gestión ambiental en cuatro niveles

El funcionamiento de SEAMA Digital se organiza a través de cuatro capas incrementales que transforman el dato crudo en decisiones de política pública:

• Recolección de datos en campo. Los equipos municipales registran digitalmente actividades relacionadas por áreas verdes: inventario de árboles, órdenes de servicio, fiscalizaciones y / o infracciones ambientales entre otras.
• Organización de bases de datos estructuradas. Cada registro se integra en un historial único que permite dar seguimiento del historial: las reincidencias, los plazos, los sectores involucrados y la evolución de las demandas realizadas.
• Territorialización. Los datos recopilados se visualizan en un mapa interactivo para identificar las zonas con mayor concentración de conflictos ambientales.
• Inteligencia aplicada. El sistema genera indicadores de riesgo y alertas automáticas para priorizar las tareas de mantenimiento.

Inteligencia Artificial al servicio del arbolado público

La principal innovación de la plataforma es la incorporación de asistentes virtuales basados en inteligencia artificial. Uno de ellos es Verde Bot, un asistente técnico especializado en arbolado urbano, que ayuda a operarios a calcular el riesgo de caída de los árboles a partir de variables como especie, ubicación y condición fitosanitaria.

“En la práctica, el equipo puede consultar al agente sobre el historial de una demanda, revisar información de fiscalizaciones o verificar registros de infracciones ambientales. El agente de IA no reemplaza el análisis técnico de los servidores públicos; funciona como una capa de apoyo sobre los datos de la Secretaría“, aclara la ingeniera sanitaria y ambiental.

Además, agrega que el objetivo es “reducir el tiempo dedicado a buscar información en planillas, documentos, mensajes e informes dispersos, facilitando el acceso a la información y mejorando la capacidad de respuesta de la gestión pública”. De esa manera el área amplía la transparencia de la gestión ambiental. 

^{Los servicios más comunes en la gestión ambiental de Amargosa. Imagen: SEAMA Digital.}

Desafíos y limitaciones de estas innovaciones

La secretaria Ferretti destaca que la gestión de las áreas verdes y del vivero municipal también dio un salto de calidad, pues el sistema permite realizar un seguimiento preciso de la producción de plantines. Esa información se expone a la ciudadanía a través de un panel público en internet, fortaleciendo la rendición de cuentas.

El camino hacia la digitalización no estuvo exento de obstáculos. “El mayor desafío no fue únicamente tecnológico, sino también institucional. Crear un sistema es una etapa; lograr que se incorpore en la rutina del equipo es otra”, reflexiona la funcionaria. “Para que SEAMA Digital funcione, los registros deben realizarse de forma continua, estandarizada y con calidad. La tecnología sólo genera inteligencia cuando los datos se cargan correctamente”, advierte.

En ese camino, cuenta que uno de los primeros desafíos fue estandarizar la información e integrar áreas que por años funcionaron de forma aislada. Luego remarca la existencia aún de limitaciones prácticas, como la conectividad en el campo que no siempre es la ideal para este trabajo de actualización de las bases de datos. 

De la reacción a la prevención: los impactos en el territorio

La implementación de SEAMA Digital ha transformado la dinámica de trabajo de la Secretaría Municipal de Agricultura y Medio Ambiente, al permitir pasar de un esquema de respuesta ante emergencias a una planificación basada en datos.

Los impactos de esta tecnología se consolidan en seis dimensiones clave:

• Mayor organización de la información: unificación de registros de viveros, arbolado, fiscalizaciones e infracciones en un solo entorno digital.
• Visualización territorial: mapeo de conflictos ambientales para identificar las zonas que requieren mayor presencia del Estado o campañas de educación.
• Priorización técnica en campo: clasificación de riesgos fitosanitarios para organizar rutas de poda preventiva y evitar caídas de árboles.
• Control del ciclo forestal: seguimiento riguroso de la producción de plantines, riego, pérdidas y reforestación en el vivero municipal.
• Transparencia activa: acceso ciudadano a los datos de gestión a través del panel público, promoviendo el control social.
• Eficiencia administrativa: reducción del tiempo de búsqueda de información gracias al soporte de los asistentes de inteligencia artificial.

Aprendizajes que pueden adoptar otras ciudades

A pesar de los desafíos y limitaciones que presenta esta solución, Ferreti expresa que lo más importante ya ha comenzado: el cambio de método. La Secretaría aprende y empieza a trabajar con datos, mapas, registros estandarizados, indicadores, un panel público y el apoyo de la inteligencia artificial para mejorar su gestión ambiental. 

La experiencia de Amargosa deja lecciones valiosas para otros municipios que deseen mejorar y modernizar su gestión ambiental. “El principal aprendizaje es que la transformación digital en esta temática debe pensarse como una arquitectura, no como una herramienta aislada”, destaca la funcionaria. Por último, añade: “No sirve de nada tener un sistema para el vivero, otro para la fiscalización, otro para los árboles, otro para las denuncias, si estas informaciones no dialogan entre sí. El valor reside en la conexión entre las capas“.

Para otros municipios, las lecciones que acerca Ferreti son:

• La tecnología debe responder a un problema público concreto y no al revés.
• La transformación digital debe pensarse como una arquitectura integrada. 
• La inteligencia artificial es un soporte técnico, no un reemplazo del criterio humano. 
• Los municipios pequeños y medianos tienen la capacidad de construir inteligencia pública aplicada 

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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América Latina concentra el 8,8% de la población mundial y el 6,6% del producto bruto global, pero recibe apenas el 1,12% de la inversión mundial en inteligencia artificial, según la CEPAL. El dato resume una paradoja: mientras la región debate el futuro de la IA, la mayoría de sus gobiernos locales ━los más cercanos a la vida cotidiana de las personas━ avanza sin acceso a experiencias comparables, con equipos técnicos reducidos y sin un vínculo directo con quienes desarrollan tecnología.

La brecha no está solamente en la inversión. En Brasil, el ecosistema GovTech más maduro de la región, el 76% de las startups dice querer trabajar con el sector público, pero apenas el 1,2% lo logra, según la Asociación Brasileña de Startups. “¿Por qué? A veces hay desconfianza con el Estado por la forma de trabajo, porque es más lento, más difícil”, explica Natalie González, coordinadora de GovTech Connect. El resultado es predecible: una ciudad encuentra una solución que funciona; otra, a 200 kilómetros, enfrenta el mismo problema y no se entera.

De Stanford a las primeras diez ciudades argentinas

Para algunas ciudades argentinas, esa realidad tuvo un quiebre luego de un viaje a la Universidad de Stanford organizado por Bloomberg Philanthropies, donde un grupo de intendentes conoció la GovAI Coalition de San José, California. Inspirados por ese modelo de cooperación, adoptaron su premisa: enfrentar desafíos locales comunes mediante respuestas colectivas.

“El tema más destacado de las capacitaciones fue el impacto de la IA y cómo los intendentes podemos imponer esa agenda. Volví con esa idea y decidí que había que volcarlo sobre cosas concretas”, señaló Diego Valenzuela, entonces intendente de Tres de Febrero y uno de los principales impulsores de lo que surgiría poco tiempo después. 

En noviembre de 2024, diez ciudades ━Córdoba, Escobar, Mendoza, Neuquén, Pilar, Rosario, Salta, San Fernando del Valle de Catamarca, San Miguel de Tucumán y Tres de Febrero━ crearon la Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial en Argentina (CIIAR). La Red de Innovación Local (RIL) fue convocada para coordinar y facilitar el proceso.

Para los intendentes fundadores, la decisión respondía a urgencias concretas de gestión. En Córdoba, el intendente Daniel Passerini planteó la adopción de IA como una necesidad para abordar los desafíos de la ciudad, con foco en inclusión y sostenibilidad. En Escobar, el intendente Ariel Sujarchuk puso el acento en el desafío ético y social que implica construir una ciudadanía preparada para convivir y producir en un entorno digital. Y así se multiplican los casos. 

Los desafíos que enfrentaban eran institucionales, regulatorios y culturales antes que tecnológicos. Las ciudades carecían de marcos normativos para adoptar IA con criterios éticos y de transparencia. Los sistemas de compra pública no estaban diseñados para contratar startups o innovación de manera ágil. Los datos municipales se encontraban dispersos en diferentes áreas, en formatos no estandarizados. Los equipos técnicos no contaban con perfiles especializados en ciencia de datos y los presupuestos limitaban la posibilidad de competir con los salarios del sector privado. 

Y a eso se sumaba una dificultad transversal: identificar en qué áreas de la gestión la IA podía aportar valor real y no convertirse en una implementación impulsada por la novedad.

Experimentar, formar, regular

El trabajo de la coalición se estructuró en tres líneas. La primera fue la experimentación: vincular gobiernos con soluciones tecnológicas en contextos reales. Una vez consolidada la red, las ciudades abrieron el juego a empresas tecnológicas, startups, organizaciones y universidades, que encontraron un canal directo para presentar y testear soluciones.

La segunda fue la formación. Un ciclo de capacitaciones desarrollado junto a la Liga de la Inteligencia Artificial por el Bien alcanzó a más de 500 agentes públicos en todo el país.

La tercera fue la regulación. Equipos legales de Córdoba, Escobar, Mendoza, Neuquén y Rosario trabajaron en conjunto para desarrollar marcos normativos que acompañen la adopción de IA, con al menos cinco ordenanzas en proceso o en implementación.

De forma paralela, los municipios priorizaron áreas comunes ━atención ciudadana, movilidad, seguridad y salud━ y avanzaron en procesos de experimentación conjunta. En algunos casos, esas conexiones se tradujeron en implementaciones concretas. 

En Tres de Febrero, la IA se incorporó a la gestión de expedientes para reducir tiempos administrativos. Escobar formó un asistente virtual llamado Flora amplió la capacidad de atención ciudadana. En Pilar, el análisis de más de 1,5 millones de turnos permitió anticipar ausencias en el sistema de salud. Mendoza creó un comité municipal de inteligencia artificial permitió integrar la tecnología en la toma de decisiones.

“La mejor ciudad no será la que tenga más tecnología, sino aquella donde la gente elija vivir, trabajar y envejecer. Esa frase resume la filosofía que guía la transformación digital mendocina: la tecnología como medio, nunca como fin”, reflexiona Ulpiano Suárez, intendente de Mendoza.

Durante 2025 se desarrollaron 17 proyectos en distintas ciudades. Cada experiencia fue diferente, pero todas compartieron un mismo punto de partida: construir sobre aprendizajes colectivos en lugar de empezar desde cero.

GovTech Connect: cerrar la brecha entre startups y gobiernos

En diciembre de 2025, RIL y el BID Lab lanzaron GovTech Connect en el marco del GET Forum. El programa parte de un diagnóstico concreto: la oferta tecnológica existe en la región, pero no se conecta con la demanda de los municipios.

“Lo que busca nuestro programa es trabajar con las startups, acompañarlas. Vamos a tener un proceso de acompañamiento y aceleración que espera trabajar con al menos 100 startups de la región para explicarles cómo ocurren las compras públicas, qué necesitan las ciudades, cómo trabajar con ellas y cómo pilotear con ellas”, describe Natalie González, coordinadora de GovTech Connect. 

El programa posee un horizonte de 36 meses y opera en Argentina, Brasil, Chile y Uruguay con asistencia técnica de Gobe Ventures. Se organiza en tres componentes: aceleradoras nacionales para startups GovTech (oferta), las ciudades de CIIAR como demanda, y un eje transversal de bienes públicos digitales de código abierto.

A la fecha, los resultados son tangibles. Cuatro aceleradoras nacionales están en funcionamiento: Universidad Austral en Argentina, Impact Hub en Brasil, Start-Up Chile/CORFO en Chile y ANII en Uruguay.

“Estamos convencidos de que la transformación digital del Estado no empieza con tecnología: empieza con colaboración. GovTech Connect es el puente que convierte ese potencial en mejores servicios, mejores políticas y mejores oportunidades”, señaló Javier Madariaga, especialista senior del BID Lab, en el lanzamiento del programa.

A la convocatoria regional se postularon 365 startups, de las cuales 44 fueron seleccionadas para participar en los Demo Days. Se realizaron 13 de esos encuentros en los cuatro países: jornadas donde las startups presentaron sus soluciones directamente a tomadores de decisión municipales frente a desafíos previamente priorizados por las propias ciudades. En Argentina, por ejemplo, más de 40 funcionarios de 12 ciudades evaluaron propuestas en dos ejes: atención ciudadana e infraestructura urbana.

CIIAR: por qué importa la gobernanza

Para Luciano Crisafulli, director de CIIAR, estos espacios son parte de un mecanismo más amplio. Según su experiencia, la colaboración entre ciudades puede ser tan importante como los pilotos para reducir el riesgo de adopción tecnológica. Cuando los gobiernos comparten información sobre proveedores, resultados y procesos de contratación, se reduce la asimetría de información con el sector privado. En la práctica, eso permitió que algunas ciudades avanzaran directamente hacia la contratación de soluciones ya validadas por otros municipios de la coalición.

“El verdadero desafío para la adopción de IA en gobiernos locales no está en la tecnología, sino en la gobernanza: priorización política, capacidades institucionales, marcos regulatorios eficientes y articulación real con el ecosistema GovTech”, sostiene Crisafulli.

Natalie González subraya que estos espacios de conexión directa son centrales: “Pasa mucho que los intendentes, alcaldes, cuando ven que otro lo hizo, se atreven ellos. Entonces, si logramos mostrar diez ejemplos buenos de la región, un alcalde dice: si ellos pudieron, yo también”.

De 10 a 58 ciudades: una iniciativa que cruzó fronteras

La experiencia de la coalición traspasó las fronteras argentinas. En los primeros meses de 2026 se sumaron nuevas ciudades en Brasil, Chile y Uruguay, ampliando la red y la base de experiencias disponibles. Hoy 58 ciudades forman parte de este proceso: 22 en Argentina, 13 en Chile, 10 en Brasil y 13 en Uruguay.

En el plano regulatorio, González señala que la región avanza en la creación de marcos legales de compras públicas innovadoras, aunque la implementación aún es incipiente. “En Chile lleva más de un año la ley aprobada, pero todavía no sale ninguna compra innovadora porque hay reticencia. Por eso estos encuentros son tan importantes y por eso estas coaliciones son tan importantes”, afirma.

GovTech Connect aspira en los próximos tres años a promover pilotos de alto impacto en los cuatro países. A la vez, sentar las bases de nuevas capacidades institucionales para la adopción de soluciones digitales en la gestión pública.

Conecta IA: la próxima cita

El viernes 5 de junio de 2026, Buenos Aires será la sede de Conecta IA. Se trata de un foro internacional organizado por RIL y BID Lab que reunirá a equipos de las 58 ciudades, startups GovTech seleccionadas y referentes internacionales. Entre ellos, Mariana Mazzucato (UCL), Idoia Ortiz de Artiñano Goñi (Gobe Ventures), Javier Madariaga (BID Lab) y Delfina Irazusta (RIL).

El objetivo del encuentro es convertir las conexiones de la red en proyectos concretos. Que las ciudades abran conversaciones con startups y con pares, y que esas conversaciones se transformen en iniciativas implementables en los próximos 12 meses.

En poco más de un año, lo que eran esfuerzos aislados se transformó en una forma de trabajo compartida. La inteligencia artificial dejó de ser un tema exploratorio para empezar a integrarse en la gestión cotidiana. La experiencia de CIIAR busca demostrar que la clave, además de tecnológica, depende de la capacidad de construir espacios donde el conocimiento circule, las experiencias se compartan y las decisiones se tomen de manera colectiva.

“Creemos profundamente en el poder de las ciudades para liderar procesos de cambio. Nuestro trabajo diario con los municipios nos demuestra que no hay mejor lugar para la experimentación que las propias ciudades”, reflexiona Delfina Irazusta, directora ejecutiva de RIL Global.

RIL es facilitadora y coordinadora de CIIAR, y co-organizadora de GovTech Connect y del foro Conecta IA junto al BID Lab. 

Redacción +COMUNIDAD

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Em agosto de 2024, o +COMUNIDAD publicou pela primeira vez um especial sobre sandboxes regulatórios: aqueles ambientes em que um governo permite testar, por um tempo e sob supervisão, inovações que nenhuma norma ainda contempla. Entre os casos em destaque estava o do Rio de Janeiro, a primeira capital brasileira a montar um a escala municipal.

Naquele momento, o Sandbox.Rio era sobretudo uma promessa com bons primeiros resultados. A equipe nos contava que a cidade já abrigava estações de recarga para carros elétricos, robôs de entrega circulando pelas calçadas, drones distribuindo bebidas e até os primeiros passos de um carro voador. Tudo isso acontecia sem que o Rio tivesse que reescrever sua normativa de antemão.

Quase dois anos depois, voltamos a bater à porta. A pergunta principal era o que havia acontecido com tudo aquilo: ficou em experimento ou se transformou em algo mais? E, sobretudo, uma pergunta que organiza esta edição do Boletim Ideias & Inspiração: como se traduz um “laboratório regulatório” em desenvolvimento econômico concreto para uma cidade?

As respostas foram dadas, como naquela ocasião, por Carina de Castro Quirino. Ela é a subsecretária de Regulação e Ambiente de Negócios da Prefeitura do Rio (SUBRAN), cuja área conduz o programa. E deixam ver uma mudança de etapa: o sandbox deixou de ser uma vitrine de pilotos para começar a produzir aquilo que mais custa a qualquer governo gerar diante da inovação: normas com base em evidência.

Uma caixa de areia, para quem chega pela primeira vez

A metáfora que lhe dá nome vem do mundo do software. Quando uma pessoa dedicada à programação quer testar um código novo, não o libera direto no sistema: roda-o em um ambiente isolado, uma “caixa de areia”, onde pode falhar sem contaminar o resto. Em 2015, reguladores financeiros do Reino Unido tomaram a ideia emprestada para deixar que as fintechs testassem seus produtos em um espaço delimitado, sem exigir-lhes de entrada todas as regras pensadas para os bancos.

Um sandbox regulatório é isso: uma autorização delimitada no tempo, no território e em seu alcance, para testar algo novo na vida real. Não suspende os controles de segurança nem as proteções ao cidadão. Suspende, de forma temporária, normas menores que bloqueiam uma inovação que ainda ninguém regulou. O que o Rio mudou foi a escala. Uma coisa é um sandbox financeiro, com dois reguladores e um punhado de empresas. Outra muito distinta é uma cidade inteira, com ruas, vizinhos, trânsito e comércios.

O Rio criou seu programa em 2022 por meio do Decreto Municipal 50.697. Qualquer empresa, startup ou instituto de pesquisa pode apresentar um projeto. Se a inovação não se encaixa na normativa vigente, o município a avalia e, se tiver mérito, lhe outorga uma autorização temporária para operar com usuários reais e sob monitoramento. Ao fechar o ciclo, a Prefeitura produz um relatório técnico. E aí começa o interessante.

Do experimento à norma: o caso das patinetes

Se há um aprendizado que a equipe de Quirino resgata destes quase quatro anos, é que “uma regulação eficaz precisa de evidência, não de antecipação”.

A subsecretária o apresenta como uma inversão da lógica habitual do Estado. “O poder público costuma regular novas tecnologias a partir de projeções e suposições”, explica. O sandbox propõe o caminho oposto: primeiro se testa em escala real, depois se regula a partir dos dados.

O caso que melhor completa essa trajetória é o do Projeto Patinete Rio, da empresa Whoosh. Ao longo de 19 meses de operação experimental, a Prefeitura mediu de forma contínua padrões de uso, perfil de usuários e impactos na mobilidade e no ambiente. Ao fechar o ciclo, os números eram contundentes: 2,9 milhões de viagens, 972 mil usuários ativos e cerca de 230 empregos diretos e indiretos gerados.

Esse volume de dados foi decisivo para dois movimentos que tiveram que ocorrer em paralelo. Por um lado, a articulação com as áreas municipais, que passaram a conhecer os riscos reais —e não hipotéticos— das patinetes no espaço urbano. Por outro, o respaldo político para avançar rumo a uma regulação permanente. O resultado foi o Decreto Municipal 57.657, de 9 de março de 2026, que regula de forma definitiva as patinetes elétricas compartilhadas na cidade, após um processo que incluiu consulta pública, relatórios de monitoramento e diálogo com os órgãos envolvidos.

A lição que Quirino deixa é direta: sem o sandbox, o debate regulatório teria travado em intuições e em comparações com outras cidades, sem prática própria. Com ele, discutiu-se sobre evidência recolhida em um ambiente controlado. “Dados que não deixavam margem para questionar a relevância do serviço para a cidade”, resume.

O que se regula e o que não: o mecanismo por trás

O caso das patinetes é o produto de um método. Ao final de cada ciclo, de cerca de doze meses, o Sandbox.Rio produz um relatório técnico consolidado que orienta a decisão entre três caminhos possíveis: regulação definitiva, continuidade experimental ou encerramento ordenado do projeto.

As patinetes já percorreram esse caminho completo. Outros estão em pleno trajeto. O mais avançado é o Eletroposto Carioca, a primeira estação de recarga de veículos elétricos do país, inaugurada em fevereiro de 2025 na Barra da Tijuca. Em seu primeiro ano registrou 21.179 sessões de recarga, consumiu 522.373 kWh e evitou 406 toneladas de dióxido de carbono.

Esses dados, segundo a Prefeitura, já estão orientando uma decisão de política pública mais ampla. O Rio é a terceira cidade do Brasil em número de veículos elétricos emplacados, e a demanda cresce mais rápido que a oferta de infraestrutura: a frota eletrificada brasileira aumentou 28% somente no primeiro semestre de 2025, e as vendas cresceram 65,5% nos dois primeiros meses de 2026 frente ao mesmo período do ano anterior. O país tinha cerca de 21 mil estações de recarga em fevereiro de 2026, mas os condutores seguem apontando a falta de infraestrutura como o principal gargalo da eletromobilidade.

Por isso a cidade avança no desenho de um Plano Municipal de Eletromobilidade, que prevê somar 15 novas estações públicas de recarga até 2028. O sandbox foi o instrumento que permitiu acumular dados reais sobre demanda, perfis de uso, localização estratégica e viabilidade econômica. Dados que agora sustentam esse plano. Nas palavras de Quirino, “o programa não existe apenas para liberar inovação, mas para produzir o conhecimento que permite ao Estado agir com precisão”.

A inovação também para as periferias

Em todo o caminho houve, contudo, um ponto sensível que a própria equipe detectou. Os dois primeiros ciclos haviam dado resultados sólidos, mas concentrados em zonas com melhor acesso à infraestrutura urbana: a Zona Sul e a Barra da Tijuca. A inovação chegava onde já existia, de certo modo, e não onde mais fazia falta.

O terceiro ciclo, lançado em agosto de 2025, buscou corrigir esse viés. Pela primeira vez, os projetos voltados a comunidades cariocas e a áreas fora desse eixo recebem até dez pontos adicionais na seleção. A mudança se notou: 58 projetos inscritos, segundo a Prefeitura, um recorde para um sandbox municipal no Brasil, com participação inédita de iniciativas pensadas para territórios periféricos e um júri integrado por instituições como a Firjan e a UFRJ.

Entre os dez projetos do ciclo, dois mostram com clareza essa virada. Um é o Biclean, uma bicicleta aquática que se testa na Lagoa Rodrigo de Freitas como veículo de recreação e turismo sustentável, com a particularidade de recolher resíduos enquanto circula. O outro, de maior alcance social, é um CEP Digital —um sistema de endereços digitais— para as comunidades da Mangueira e do Caju, desenvolvido pela logtech de impacto social naPorta junto à Secretaria de Desenvolvimento Econômico e à Secretaria Municipal de Saúde.

A ideia é simples, mas nem por isso menos poderosa. Em territórios onde o sistema postal tradicional não funciona, criam-se endereços digitais precisos para cada moradia. Isso permite, por exemplo, que os agentes comunitários de saúde localizem os moradores com exatidão, melhora o acompanhamento de pacientes, a cobertura de vacinação e a eficácia dos programas de atenção básica.A tecnologia de endereços digitais já vinha sendo aplicada em favelas cariocas desde o fim de 2024; o que o sandbox aporta é articulá-la com os serviços públicos de saúde do município. É o tipo de resultado, assinala Quirino, que converte o programa em um instrumento de redução da desigualdade urbana, e não apenas de fomento ao empreendedorismo.

Limites e diálogo com outros níveis do Estado

A experiência carioca também deixa ver onde estão as tensões. Um sandbox municipal só pode mexer em normas municipais, e os limites aparecem quando uma inovação toca competências de outros níveis do Estado. A própria equipe reconhece: pode dialogar com reguladores federais, como a agência de aviação que intervém no caso dos drones ou dos eVTOL, mas não modificar suas regras.

Esse atrito de competências ficou visível em abril de 2026, quando a Prefeitura publicou um decreto mais amplo —distinto do das patinetes compartilhadas— para ordenar a circulação de toda a micromobilidade elétrica na cidade. O Ministério Público do Estado do Rio questionou parte dessa norma e pediu sua suspensão, ao considerar que o município não pode modificar classificações de veículos já definidas pela legislação federal de trânsito.

O decreto afetado, o número 57.823, não tem relação com o programa Sandbox.Rio (o decreto dos patinetes compartilhados é o número 57.657 e segue em vigor). O episódio, ainda em aberto, ilustra um aprendizado que vai além do Rio: experimentar no âmbito local é possível e fértil, mas transformar esses aprendizados em uma regulação duradoura exige coordenação com os demais níveis do Estado.

O que outra cidade da região pode aprender

Para os governos locais que leem este Boletim, a pergunta prática é se tudo isso pode ser replicado. A recomendação de Quirino é não esperar ter o modelo perfeito. “O maior erro que uma cidade pode cometer é achar que precisa regular o futuro antes de entendê-lo”, afirma.

O programa carioca, lembra, não demandou recursos do erário nem uma estrutura complexa: precisou de vontade política, um instrumento jurídico claro e uma equipe disposta a aprender junto com as empresas. Apoia-se, além disso, em uma base normativa nacional —o Marco Legal das Startups, a lei complementar 182 de 2021— que habilita expressamente estados e municípios a criar esses ambientes de teste.

Na região, cidades como Porto Alegre, Goiânia, Maceió, Criciúma, Teresópolis e Volta Redonda, além do estado de São Paulo, já montaram seus próprios sandboxes. Na Argentina, a Cidade de Buenos Aires conta com uma lei desde 2021, e municípios como Escobar começaram a trilhar caminhos regulatórios semelhantes, inspirados em parte pela experiência do Rio.

O decreto que deu origem ao Sandbox.Rio está disponível como modelo adaptável para qualquer município que queira começar. Porque o problema que resolve, diz Quirino, é universal: “Se a sua cidade enfrenta tecnologias que chegam mais rápido que a capacidade de regulá-las —e todas enfrentam— o sandbox não é uma opção sofisticada reservada às grandes metrópoles. É a resposta prática a um problema comum”.

Quase dois anos depois daquela primeira matéria, a caixa de areia do Rio demonstrou algo que vai além dos drones e dos carros voadores que a tornaram famosa: que uma autorização temporária, bem desenhada, pode se converter em infraestrutura, em emprego, em serviços de saúde que chegam a uma favela. E, sobretudo, em uma forma distinta de o Estado se relacionar com aquilo que ainda não sabe regular.

Contato com Sandbox.Rio: https://www.sandboxrio.com.br/

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Redação +COMUNIDAD

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

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Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

En agosto de 2024, +COMUNIDAD publicó por primera vez un especial sobre sandboxes regulatorios: esos entornos donde un gobierno permite probar, durante un tiempo y bajo supervisión, innovaciones que ninguna norma todavía contempla. Entre los casos destacados estaba el de Río de Janeiro, la primera capital brasileña en montar uno a escala municipal.

En aquel momento, el Sandbox.Rio era sobre todo una promesa con buenos primeros resultados. Su equipo nos contaba que la ciudad ya alojaba estaciones de recarga para autos eléctricos, robots de entrega circulando por las veredas, drones repartiendo bebidas y hasta los primeros pasos de un auto volador. Todo eso ocurría sin que la ciudad hubiera tenido que reescribir su normativa de antemano.

Casi dos años después, volvimos a tocar la puerta. La pregunta principal era qué había pasado con todo aquello: ¿quedó en experimento o se transformó en algo más? Y, sobre todo, una pregunta que ordena esta edición del Boletín Ideas & Inspiración: ¿cómo se traduce un “laboratorio regulatorio” en desarrollo económico concreto para una ciudad?

Las respuestas las dio, como aquella vez, Carina de Castro Quirino. Es la subsecretaria de Regulación y Ambiente de Negocios de la Prefeitura de Río (SUBRAN), cuya área conduce el programa. Y dejan ver un cambio de etapa: el sandbox dejó de ser una vitrina de pilotos para empezar a producir lo que más le cuesta generar a cualquier gobierno frente a la innovación: normas con base en evidencia.

Una caja de arena, para quien llega por primera vez

La metáfora que le da nombre viene del mundo del software. Cuando una persona dedicada a la programación quiere probar un código nuevo, no lo libera directo al sistema: lo corre en un entorno aislado, una “caja de arena”, donde puede fallar sin contaminar al resto. En 2015, reguladores financieros del Reino Unido tomaron prestada la idea para dejar que las fintech probaran sus productos en un espacio acotado, sin exigirles de entrada todas las reglas pensadas para los bancos.

Un sandbox regulatorio es eso: un permiso acotado en el tiempo, en el territorio y en su alcance, para probar algo nuevo en la vida real. No suspende los controles de seguridad ni las protecciones al ciudadano. Suspende, de forma temporal, normas menores que bloquean una innovación que todavía nadie reguló. Lo que cambió Río fue la escala. Una cosa es un sandbox financiero, con dos reguladores y un puñado de empresas. Otra muy distinta es una ciudad entera, con calles, vecinos, tránsito y comercios.

Río creó su programa en 2022 mediante el Decreto Municipal 50.697. Cualquier empresa, startup o instituto de investigación puede presentar un proyecto. Si la innovación no encaja en la normativa vigente, el municipio la evalúa y, si tiene mérito, le otorga una autorización temporal para operar con usuarios reales y bajo monitoreo. Al cerrar el ciclo, la Prefeitura produce un informe técnico. Y ahí empieza lo interesante.

Del experimento a la norma: el caso de los patinetes

Si hay un aprendizaje que el equipo de Quirino rescata de estos casi cuatro años es que “una regulación eficaz necesita evidencia, no anticipación”. 

La subsecretaria lo plantea como una inversión de la lógica habitual del Estado. “El poder público suele regular nuevas tecnologías a partir de proyecciones y suposiciones”, explica. El sandbox propone el camino opuesto: primero se prueba en escala real, después se regula a partir de los datos.

El caso que mejor completa esa trayectoria es el del Proyecto Patinete Rio, de la empresa Whoosh. Durante 19 meses de operación experimental, la Prefeitura midió de forma continua patrones de uso, perfil de usuarios e impactos en la movilidad y el ambiente. Al cerrar el ciclo, los números eran contundentes: 2,9 millones de viajes, 972.000 usuarios activos y unos 230 empleos directos e indirectos generados.

Ese volumen de datos resultó decisivo para dos movimientos que tuvieron que ocurrir en paralelo. Por un lado, la articulación con las áreas municipales, que pasaron a conocer los riesgos reales —y no hipotéticos— de los patinetes en el espacio urbano. Por el otro, el respaldo político para avanzar hacia una regulación permanente. El resultado fue el Decreto Municipal 57.657, del 9 de marzo de 2026, que regula de forma definitiva los patinetes eléctricos compartidos en la ciudad, tras un proceso que incluyó consulta pública, informes de monitoreo y diálogo con los organismos involucrados.

La lección que deja Quirino es directa: sin el sandbox, el debate regulatorio se habría trabado en intuiciones y en comparaciones con otras ciudades, sin práctica propia. Con él, se discutió sobre evidencia recogida en un entorno controlado. “Datos que no dejaban margen para cuestionar la relevancia del servicio para la ciudad”, resume.

Qué se regula y qué no: el mecanismo detrás

El caso de los patinetes es el producto de un método. Al final de cada ciclo, de unos doce meses, el Sandbox.Rio produce un informe técnico consolidado que orienta la decisión entre tres caminos posibles: regulación definitiva, continuidad experimental o cierre ordenado del proyecto.

Los patinetes ya recorrieron ese camino completo. Otros están en pleno trayecto. El más avanzado es el Eletroposto Carioca, la primera estación de recarga de vehículos eléctricos del país, inaugurada en febrero de 2025 en Barra da Tijuca. En su primer año registró 21.179 sesiones de recarga, consumió 522.373 kWh y evitó 406 toneladas de dióxido de carbono.

Esos datos, según la Prefeitura, ya están orientando una decisión de política pública más amplia. Río es la tercera ciudad de Brasil en cantidad de vehículos eléctricos patentados, y la demanda crece más rápido que la oferta de infraestructura: la flota electrificada brasileña aumentó 28% solo en el primer semestre de 2025, y las ventas crecieron 65,5% en los dos primeros meses de 2026 frente al mismo período del año anterior. El país tenía unas 21.000 estaciones de recarga en febrero de 2026, pero los conductores siguen señalando la falta de infraestructura como el principal cuello de botella de la electromovilidad.

Por eso la ciudad avanza en el diseño de un Plan Municipal de Electromovilidad, que prevé sumar 15 nuevas estaciones públicas de recarga hasta 2028. El sandbox fue el instrumento que permitió acumular datos reales sobre demanda, perfiles de uso, localización estratégica y viabilidad económica. Datos que ahora sostienen ese plan. En palabras de Quirino, “el programa no existe solo para liberar innovación, sino para producir el conocimiento que permite al Estado actuar con precisión”. 

^{Bicicleta acuática recolectora de residuos en la Laguna Rodrigo de Freitas. Imagen: Proyectdo Biclean.}

La innovación también para las periferias

En todo el camino hubo, sin embargo, un punto sensible que el propio equipo detectó. Los dos primeros ciclos habían dado resultados sólidos, pero concentrados en zonas con mejor acceso a infraestructura urbana: la Zona Sur y Barra da Tijuca. La innovación llegaba donde ya existía en cierto modo, no donde más falta hacía.

El tercer ciclo, lanzado en agosto de 2025, buscó corregir ese sesgo. Por primera vez, los proyectos orientados a comunidades cariocas y a áreas fuera de ese eje reciben hasta diez puntos adicionales en la selección. El cambio se notó: 58 proyectos inscriptos, según la Prefeitura, un récord para un sandbox municipal en Brasil, con participación inédita de iniciativas pensadas para territorios periféricos y un jurado integrado por instituciones como la Firjan y la UFRJ.

Entre los diez proyectos del ciclo, dos muestran con claridad ese giro. Uno es Biclean, una bicicleta acuática que se prueba en la Laguna Rodrigo de Freitas como vehículo de recreación y turismo sustentable, con la particularidad de recolectar residuos mientras circula. El otro, de mayor alcance social, es un CEP Digital —un sistema de direcciones digitales— para las comunidades de Mangueira y Caju, desarrollado por la logtech de impacto social naPorta junto a la Secretaría de Desarrollo Económico y la Secretaría Municipal de Salud.

La idea es sencilla, pero no por eso  menos potente. En territorios donde el sistema postal tradicional no funciona, se crean direcciones digitales precisas para cada vivienda. Eso permite, por ejemplo, que los agentes comunitarios de salud localicen a los vecinos con exactitud, mejora el seguimiento de pacientes, la cobertura de vacunación y la eficacia de los programas de atención primaria.

La tecnología de direcciones digitales ya venía aplicándose en favelas cariocas desde fines de 2024; lo que aporta el sandbox es articularla con los servicios públicos de salud del municipio. Es el tipo de resultado, señala Quirino, que convierte al programa en un instrumento de reducción de desigualdad urbana, y no solo de fomento al emprendimiento. 

^{Biclean, una bicicleta acuática que se prueba en la Laguna Rodrigo de Freitas como vehículo de recreación y turismo sustentable, con la particularidad de recolectar residuos mientras circula. Imagen: 10viajes.com} 

Límites y diálogo con otros niveles del Estado

La experiencia carioca también deja ver dónde están las tensiones. Un sandbox municipal solamente puede mover normas municipales, y los límites aparecen cuando una innovación toca competencias de otros niveles del Estado. El propio equipo lo reconoce: puede dialogar con reguladores federales, como la agencia de aviación que interviene en el caso de los drones o los eVTOL, pero no modificar sus reglas.

Ese roce de competencias se hizo visible en abril de 2026, cuando la Prefeitura publicó un decreto más amplio —distinto del de los patinetes compartidos— para ordenar la circulación de toda la micromovilidad eléctrica en la ciudad. El Ministerio Público del Estado de Río cuestionó parte de esa norma y pidió su suspensión, al considerar que el municipio no puede modificar clasificaciones de vehículos ya definidas por la legislación federal de tránsito. 

El decreto afectado, el número 57.823, no tiene relación con el programa Sanbox.Rio (el de los patinetes compartidos es el número 57.657 y se encuentra vigente). El episodio, todavía abierto, ilustra un aprendizaje que excede a Río: experimentar en el ámbito local es posible y fértil, pero llevar esos aprendizajes a una regulación duradera exige coordinar con los demás niveles del Estado.

Qué puede aprender otra ciudad de la región

Para los gobiernos locales que leen este Boletín, la pregunta práctica es si todo esto se puede replicar. La recomendación de Quirino es no esperar a tener el modelo perfecto. “El mayor error que puede cometer una ciudad es creer que necesita regular el futuro antes de entenderlo”, afirma.

El programa carioca, recuerda, no demandó recursos del erario ni una estructura compleja: necesitó voluntad política, un instrumento jurídico claro y un equipo dispuesto a aprender junto con las empresas. Se apoya, además, en una base normativa nacional —el Marco Legal de Startups, la ley complementaria 182 de 2021— que habilita expresamente a estados y municipios a crear estos entornos de prueba.

En la región, ciudades como Porto Alegre, Goiânia, Maceió, Criciúma, Teresópolis y Volta Redonda, además del estado de São Paulo, ya armaron sus propios sandboxes. En la Argentina, la Ciudad de Buenos Aires cuenta con una ley desde 2021, y municipios como Escobar empezaron a transitar caminos regulatorios similares, inspirados en parte por la experiencia de Río.

El decreto que dio origen al Sandbox.Rio está disponible como modelo adaptable para cualquier municipio que quiera empezar. Porque el problema que resuelve, dice Quirino, es universal: “Si tu ciudad enfrenta tecnologías que llegan más rápido que la capacidad de regularlas —y todas las enfrentan— el sandbox no es una opción sofisticada reservada a las grandes metrópolis. Es la respuesta práctica a un problema común”.

Casi dos años después de aquella primera nota, la caja de arena de Río demostró algo que va más allá de los drones y los autos voladores que la hicieron famosa: que un permiso temporal, bien diseñado, puede convertirse en infraestructura, en empleo, en servicios de salud que llegan a una favela. Y, sobre todo, en una forma distinta de que el Estado se relacione con lo que todavía no sabe regular.

Contacto con Sandbox.Rio: https://www.sandboxrio.com.br/

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Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD. 

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Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui.

Em dezembro de 2024, a capital do estado do Paraná, no Brasil, tinha 201.578 pessoas à espera de uma consulta ou exame especializado na rede pública municipal de saúde. Dez meses depois, em outubro de 2025, esse número havia caído para 123.090 pacientes: uma redução de 40%. O tempo médio de espera passou de 60 para 49 dias. Para efeito de comparação, no sistema público britânico (NHS) a espera média por uma primeira consulta com especialista é de cerca de 95 dias.

O resultado se apoia em uma política específica — o Programa Especialidades em Ação, lançado em abril de 2025 —, mas não se explica sem uma infraestrutura que a cidade vem construindo há muito mais tempo.

“Curitiba construiu, ao longo dos anos, uma trajetória consistente na área da saúde digital, que posiciona o município como referência nacional no Sistema Único de Saúde (SUS).A Secretaria Municipal da Saúde de Curitiba foi pioneira em adotar soluções tecnológicas que ampliaram acesso, organizaram fluxos e qualificaram o cuidado”, afirma ao +COMUNIDAD a secretária municipal de Saúde de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak. 

O programa que organizou a demanda

Especialidades em Ação faz parte de um pacote mais amplo. A Secretaria Municipal de Saúde de Curitiba estruturou a iniciativa articulando quatro frentes: adesão aos programas federais Mais Acesso a Especialistas e Agora Tem Especialista, do Ministério da Saúde; ampliação da oferta entre prestadores contratados; inauguração do Centro Curitibano de Atenção Especializada em 2024, administrado pela Fundação Estatal de Atenção à Saúde (Feas); e, sobretudo, a expansão da telerregulação de filas.

A telerregulação funciona da seguinte forma: o médico da unidade básica de saúde compartilha a situação clínica do paciente com um médico especialista telerregulador, que analisa o prontuário eletrônico e define se o caso pode ser resolvido na atenção primária ou se requer encaminhamento. A decisão é integralmente clínica e humana.

Com esse mecanismo, a Secretaria ampliou de 15 mil para 27 mil as consultas mensais nas cinco especialidades com maior demanda — oncologia, oftalmologia, otorrinolaringologia, ortopedia e cardiologia —, um crescimento de 80%. A oferta mensal de ultrassonografias, endoscopias e colonoscopias passou de 11.743 para 17.283: um aumento de 47%.

Dentro do balanço geral, alguns indicadores avançaram mais rapidamente que outros. A fila de ultrassonografia caiu 96%, a de oftalmologia 61,5% e a de tomografia de crânio foi zerada. Os tempos de agendamento evidenciam a mudança em casos concretos.

Maria Aparecida Duarte Vilela, pedagoga de 59 anos, conseguiu marcar um exame de ultrassonografia em 15 dias. “Não imaginava que sairia tão rápido”, declarou à imprensa oficial da Prefeitura de Curitiba. Hélio de Souza, aposentado de 70 anos operado de catarata em janeiro de 2025, esperava uma consulta de revisão apenas para o ano seguinte. Foi chamado em agosto: “Nem esperava ser chamado tão cedo”, afirmou.

O ecossistema digital que tornou a política possível

A telerregulação não é possível sem um prontuário eletrônico unificado e acessível. Curitiba o possui —o sistema e-Saúde— desde 1999.

Sobre essa base, a cidade construiu duas portas de entrada digitais que são parte central do Sistema Único de Saúde local (SUS). A primeira é o aplicativo Saúde Já Curitiba, que permite agendar consultas clínicas e odontológicas nas 109 unidades básicas de saúde, consultar o histórico do paciente, a carteira de vacinação, resultados de exames laboratoriais e confirmar consultas com especialistas. Hoje, o aplicativo supera 2 milhões de usuários.

A segunda é a Central Saúde Já, criada em 2020 durante a pandemia e transformada desde então em canal permanente.Em abril de 2023, Curitiba tornou-se a primeira cidade do Brasil a oferecer atendimento virtual para casos leves pelo SUS. A central acumulou 1,5 milhão de atendimentos até 11 de abril de 2025, com avaliação média de 4,5 na escala Likert (equivalente a 9 em 10). Desde o início das consultas por telefone ou vídeo, foram registrados 281.500 atendimentos médicos e 516 mil de enfermagem.

“Cuidar da saúde de uma cidade é, antes de tudo, cuidar das pessoas. É compreender que cada decisão tomada no âmbito da gestão pública impacta diretamente a vida de milhares de cidadãos. E não apenas no acesso aos serviços, mas também na qualidade de vida, dignidade e bem-estar”, afirma a secretária municipal de Saúde de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak.

O papel da inteligência artificial

Em diálogo com +COMUNIDAD, a gestora explica que a secretaria utiliza um agente de inteligência artificial para qualificar os encaminhamentos das unidades de saúde para a teleregulação. “O objetivo é auxiliar os profissionais da atenção primária a preencher a solicitação de telerregulação com todo o detalhamento necessário daquela especialidade”, explica.

Essa IA é utilizada durante a consulta médica, com o paciente presente, para que o profissional possa esclarecer dúvidas com o usuário sobre qualquer informação necessária para o encaminhamento. “A ferramenta foi desenvolvida para agilizar as solicitações de telerregulação e evitar retrabalho, porque cada vez que o médico especialista solicita informações extras que não estão no pedido original do médico da atenção primária, o processo não consegue avançar”, destaca Filipak.

A IA lê os fluxos e direciona o médico ajudando/melhorando o descritivo do encaminhamento. Desta forma o médico regulador consegue otimizar a análise e dar os direcionamentos corretos.

Em março de 2026, durante a Smart City Expo Curitiba, a Prefeitura apresentou o Curitiba App: um superaplicativo que integra, em um único ambiente digital, cerca de 800 serviços municipais, entre os quais o Saúde Já é um dos mais utilizados.

A principal novidade é uma inteligência artificial municipal própria, alimentada com bases de dados oficiais da cidade, que permite ao usuário fazer perguntas em linguagem natural e receber orientação para encontrar o serviço necessário.

O desenvolvimento está inserido na Lei Municipal de Inteligência Artificial (Lei 16.321/2024), sancionada por Curitiba em 2024, que estabelece princípios de transparência, privacidade, responsabilidade no uso e proteção de dados em toda aplicação de IA municipal.

Um ecossistema digital de cuidado

“A inovação ocupa um lugar central na trajetória da saúde em Curitiba. Inovar, para a saúde pública, significa incorporar novas tecnologias, melhorar processos de gestão, fortalecer a inteligência em saúde e desenvolver soluções capazes de responder de forma cada vez mais ágil, eficiente e humanizada às demandas da população”, reflete Correa da Silva Filipak. “Mais do que modernizar estruturas, inovar significa qualificar o cuidado e ampliar a capacidade do sistema de proteger e promover a vida”, acrescenta.

Os próximos passos do modelo de saúde de Curitiba apontam para o aprofundamento da transformação digital, maior integração dos pontos da rede e centralidade do cidadão nas decisões, com mais inteligência e tecnologia.

“O mais inovador neste momento é que estamos construindo um ecossistema digital de cuidado, de forma que todos os pontos de atenção à saúde tenham um braço da Saúde Digital, auxiliando os profissionais a agilizar e qualificar o atendimento”, destaca Tatiane Filipak ao +COMUNIDAD. 

Financiamento, aprendizados e transferibilidade

Curitiba destina 19,52% de suas receitas correntes à saúde, acima do mínimo constitucional brasileiro de 15%. O orçamento previsto para 2025 alcançou R$ 3,34 bilhões (aproximadamente US$ 575 milhões ao câmbio do final de 2025). No mesmo ano, foram incorporados 628 novos profissionais à atenção primária e executados R$ 6,6 milhões (cerca de US$ 1,1 milhão) em 48 obras de infraestrutura de saúde.

Sobre as condições necessárias para que outra cidade latino-americana possa replicar ou adaptar esse modelo de redução de filas e saúde digital, Filipak é direta: “O ponto fundamental para qualquer município é contar com um prontuário eletrônico sistematizado, que concentre todas as informações dos usuários e ofereça ao gestor uma visão abrangente de todo o sistema de saúde, orientada às necessidades da população”.

“A incorporação de novas tecnologias na saúde pública de Curitiba é um processo contínuo de melhoria. Desde a implantação do primeiro prontuário eletrônico em 1999 até o estágio atual do Saúde Já Curitiba, houve avanços significativos em oferecer serviços de saúde ao alcance das mãos dos usuários do sistema público”, conclui a secretária.

Este artigo integra o Boletim Ideias & Inspiração da Rede de Inovação Local (RIL), que destaca mensalmente casos inovadores de diferentes temas em cidades de todo o mundo. Gostaria de receber, uma vez por mês, soluções locais como esta no seu e-mail? Você pode se inscrever gratuitamente.

Redação +COMUNIDAD

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

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