El cuadro se repetía en los barrios de Tres de Febrero. Un tramo de luminarias fallaba en una plaza o en un sendero peatonal y el espacio verde quedaba a oscuras. Para el municipio, la falla era invisible hasta que un vecino o una vecina se quejaba. Entre la llamada, la derivación administrativa, la inspección previa y el envío de la cuadrilla transcurrían habitualmente entre 48 horas y cinco días. En ese margen, el espacio público perdía uso comunitario y aumentaba la inseguridad.

Históricamente, la agenda de los gobiernos locales se concentró en el esquema tradicional de Alumbrado, Barrido y Limpieza (ABL). Las gestiones actuales abordan desafíos urbanos cada vez más complejos e interdisciplinarios, pero esa infraestructura básica de la ciudad también exige innovación para optimizar sus procesos. Modernizar estos servicios suele chocar con una barrera presupuestaria: las soluciones comerciales de telegestión ofrecen licencias privadas cuyos costos resultan inaccesibles a escala local. Frente a esa limitación, la Municipalidad de Tres de Febrero optó por desarrollar una respuesta propia.

“Tenemos más de 100 espacios verdes y no podemos recorrerlos todos los días para verificar su funcionamiento. No podíamos tener un sector apagado toda la noche”, señala Nahuel Vitasovich, director de Arbolado y Luminaria Pública. A través de TECNO3F, un programa municipal de formación tecnológica y desarrollo de talento digital creado en 2022, el gobierno local diseñó su propio Sistema de Telegestión del Alumbrado Público, que utiliza tecnología de Internet de las Cosas (IoT) para monitorear en tiempo real el alumbrado de plazas y senderos.

Cómo funciona el monitoreo en tiempo real

El desarrollo se basa en un dispositivo electrónico modular que se instala de forma directa dentro de los tableros eléctricos que alimentan cada plaza o sendero. La placa incorpora pinzas amperométricas que miden la intensidad de corriente eléctrica que circula hacia las luminarias. Con un chip de bajo consumo de datos y conexión a la red celular (4G), la placa funciona como un nodo que transmite lecturas periódicas a una plataforma web y a una aplicación móvil. Las áreas operativas utilizan ambas herramientas. 

El sistema cumple cuatro funciones:

• Detección automática de anomalías: si el consumo eléctrico cae de forma abrupta durante la noche, el sistema interpreta que falló un tramo y dispara una alerta a las cuadrillas de guardia.
• Control de consumo diurno: la herramienta detecta consumos anómalos durante el día e identifica luces encendidas fuera de horario. De este modo, permite evitar el gasto innecesario de energía.
• Comando y encendido remoto: la plataforma permite activar manualmente las luces desde un teléfono móvil o tablet. Esto simplifica las inspecciones operativas durante el día sin necesidad de abrir físicamente los tableros en la calle.
• Monitoreo de conectividad: si la placa pierde señal durante el día por un problema en el suministro eléctrico general, el sistema notifica la interrupción, lo que permite prever que el área quedará a oscuras antes del inicio de la noche.

“Lo que se hace con este dispositivo es medir el amperaje de consumo que pasa por el cable del tablero y, a través de un chip 4G, nos llega a la página web y a la aplicación móvil. En el momento podemos ver cuánto está consumiendo. Durante el día, si el dispositivo pierde conectividad porque falla el servicio de energía, la aplicación nos avisa. Ya sabemos que esa noche la plaza va a estar apagada y mandamos la cuadrilla como emergencia antes de que oscurezca”, precisa Vitasovich.

Piloto y costos del sistema

El sistema comenzó su fase de prueba en las plazas Arturo Illia y Pablo Giorello, en la localidad de Santos Lugares. Tras verificar el comportamiento de los componentes en la vía pública, el municipio extendió la red a cuatro plazas y proyecta conectar 20 nodos en el corto plazo. La diferencia central con las alternativas comerciales radica en la estructura de costos:

• Costo de hardware: la placa de telegestión no supera los 100.000 pesos argentinos (65 USD) por tablero, un monto menor al costo de compra de una sola luminaria LED. 
• Costo de implementación: el desarrollo propio representó el 10% del valor de mercado de soluciones equivalentes producidas por proveedores privados. 
• Costo operativo: la transmisión de datos requiere un plan de telefonía celular de entre 2.000 y 3.000 pesos mensuales por plaza (menos de 2 USD).

“El ahorro en la implementación es de un 10% del costo de lo que está en el mercado privado o de lo que se puede traer de afuera en este tipo de placas. Sería imposible para nosotros escalar y tener 20 o 30 espacios verdes si tuviéramos que comprar este tipo de dispositivos al costo real de mercado afuera. Nosotros lo desarrollamos de cero”, detalla Vitasovich. 

Articulación entre áreas y formación técnica

La viabilidad técnica del proyecto se apoyó en la articulación con TECNO3F. Este espacio de capacitación gratuita en tecnologías de la información para vecinos y vecinas derivó en un laboratorio interno capaz de responder a demandas de la gestión municipal. El equipo está integrado por jóvenes profesionales y estudiantes universitarios que ingresaron inicialmente mediante pasantías del programa municipal Experiencia Joven.

“Hoy tenemos un equipo multidisciplinario con gente de programación, distintas ingenierías, marketing e impresión 3D. Seguimos dando capacitaciones abiertas y gratuitas para los vecinos, y al mismo tiempo hacemos desarrollos tecnológicos para el municipio aprovechando las capacidades internas que tenemos”, explica Tomás Petelin, integrante de TECNO3F.

Esta herramienta modifica la logística operativa. Al recibir alertas automáticas, el municipio redirige las cuadrillas a los puntos con fallas confirmadas. “Cada alerta que llega, tanto a la aplicación web como al teléfono, es una inspección menos que tenés que hacer, porque ya te enteraste del problema. Se evita una recorrida periódica ineficiente o esperar el reclamo del vecino. Direccionamos los recursos de forma directa”, agrega Petelin.

Telegestión del espacio público: desafíos y aprendizajes

El desarrollo de soluciones locales también enfrenta límites que forman parte del proceso de aprendizaje institucional. En esta etapa inicial, el municipio aún no cuenta con datos cuantitativos consolidados que midan el ahorro económico y la eficiencia energética global del sistema. Desde Tres de Febrero explican que, al cubrir un número acotado de espacios verdes, la recolección de métricas precisas continúa en desarrollo a medida que la red suma nuevos nodos.

El principal reto técnico radica en la transición de la escala artesanal a la industrial. Para llevar la telegestión a decenas de plazas, el equipo trabaja en superar el armado manual de las placas y migrar hacia el diseño de circuitos impresos de fabricación seriada, un paso necesario para acelerar la instalación. Además, la detección automática emite la alerta en tiempo real, pero la velocidad final de reparación en la calle sigue condicionada por la capacidad operativa de las cuadrillas y la disponibilidad de insumos en el territorio.

La experiencia de Tres de Febrero indica que la innovación en la gestión pública puede partir de la identificación precisa de un problema operativo concreto. Al enfocar el desarrollo en una dificultad cotidiana —el tiempo que una plaza permanece a oscuras—, el municipio pudo probar la solución en territorio sin dispersar recursos. 

El pilar decisivo de esta experiencia fue el aprovechamiento de la capacidad técnica generada previamente dentro del propio municipio. La existencia de TECNO3F aportó el conocimiento para diseñar, soldar y programar las placas sin depender de contrataciones externas. Además, la estrategia de implementar el sistema de forma progresiva, desde dos plazas piloto en Santos Lugares, permitió ajustar el software y la precisión de los sensores a la intemperie antes de encarar el escalado hacia el resto del municipio.

Requisitos para replicar el caso de Tres de Febrero

Tanto Nahuel Vitasovich como Tomás Petelin coinciden en que la experiencia puede adaptarse a otros municipios a partir de las siguientes condiciones:

• Equipo técnico o alianzas locales: es necesario contar con personal capacitado en electrónica, programación y desarrollo web. Las gestiones sin área propia pueden articular con escuelas técnicas, institutos terciarios o universidades.
• Cobertura de red celular: el sistema requiere señal de telefonía móvil (3G/4G) en los puntos donde se ubican los tableros eléctricos. [10]
• Acompañamiento político e integración de áreas: se requiere articulación entre las direcciones operativas y los equipos técnicos para integrar las herramientas digitales en la rutina de trabajo.

La arquitectura diseñada para el alumbrado comenzó a aplicarse en otros servicios urbanos mediante nuevos sensores. Al respecto, Vitasovich reflexiona: “Esto nos abre una puerta enorme de desarrollo para otros dispositivos. Con el mismo equipo ya sumamos un pluviómetro que nos avisa online la cantidad de lluvia por zona y estamos midiendo los niveles de agua para el sistema de bombeo en los túneles urbanos”.

Las declaraciones de Nahuel Vitasovich y Tomás Petelín corresponden al programa Miércoles de Innovación Local, coproducido entre +COMUNIDAD y Malditos Optimistas.

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En Lo Barnechea, comuna del nororiente de Santiago de Chile, resolver un choque de tránsito, un reclamo comercial o un conflicto con un vecino tenía un mismo requisito previo: presentarse en el Juzgado de Policía Local, con una cita en la mano, y esperar. Durante décadas, la sala de espera fue la única puerta de entrada a la justicia de proximidad de la comuna.

En Chile, estos tribunales constituyen la puerta de entrada al sistema judicial y fueron creados para que cualquier persona asista sin la asistencia obligatoria de un letrado. Cada año ingresan a este despacho comunal más de 32.000 causas. Enfrentar ese volumen sin ayuda profesional significaba descifrar plazos urgentes, redactar descargos bajo fórmulas solemnes y arriesgar una sentencia desfavorable por un simple error procesal. Para quien dependía de un salario diario, acudir al tribunal implicaba perder una jornada de trabajo para hacer una fila incierta.

Frente a esta situación, la Dirección de Innovación y el Juzgado de Policía Local de la comuna impulsaron en 2024 el Juzgado de Policía Local Virtual, una plataforma que habilita la presentación remota de escritos, descargos, denuncias y demandas. La iniciativa apuntó a remover tres obstáculos concretos: la complejidad del lenguaje jurídico, los tiempos de espera presenciales y la fragmentación del proceso. 

El punto de inflexión llegó en febrero de 2026. Ese mes, por primera vez, los ingresos digitales superaron a los presenciales: 293 contra 143. Dos de cada tres trámites del tribunal se hicieron desde un teléfono o una computadora.

“En vez de aceptar que el juzgado es así, lo empezamos a repensar de cero”, explicó a +COMUNIDAD el alcalde Felipe Alessandri. Sobre la viabilidad económica de la iniciativa, fue enfático: “No hizo falta un préstamo internacional. Hizo falta una decisión”.

El laberinto de defenderse sin un abogado

En todo el territorio chileno operan 379 Juzgados de Policía Local. Pese a estar asentados en la estructura municipal, estos tribunales resuelven materias que en los últimos años adquirieron una fuerte impronta jurídica: infracciones a la Ley de Tránsito, conflictos de consumo amparados en la Ley del Consumidor y controversias patrimoniales en condominios. La ley permite litigar sin contratar un abogado, pero el vocabulario técnico y las formalidades del tribunal terminan apartando a quienes no manejan el lenguaje legal. 

El diagnóstico elaborado por los equipos municipales detectó que las personas tropezaban habitualmente en las mismas instancias del trámite:

• Incomprensión de las notificaciones. Las personas usuarias no lograban discernir si la cita recibida respondía a una multa, a la suspensión de la licencia de conducir o a una demanda civil asociada. 
• Desconocimiento de los términos legales. El cómputo de días hábiles procesales y el momento oportuno para rendir testimonios o peritajes resultaban ajenos al ciudadano común.
• Deficiencias probatorias. Las partes presentaban presupuestos o fotografías sin la debida individualización, lo que invalidaba piezas fundamentales para su defensa.
• Escritos defectuosos. Las cartas manuscritas carecían de peticiones concretas o citas reglamentarias, y obligaban a los funcionarios judiciales a rechazarlas o a dictar resoluciones para subsanar los errores.

Una idea que salió de los propios funcionarios

El proyecto no nació de una consultora externa ni de una licitación. Salió de un concurso interno abierto a los equipos municipales, en el que el camino hacia la digitalización partió de una reflexión sobre el rol del trabajador público.

María Elena Beltrán, gestora de proyectos en la Dirección de Innovación de la Municipalidad de Lo Barnechea, recuerda que el desafío fue involucrar a todas las áreas en la generación de propuestas que tuvieran dos miradas simultáneas: la optimización de procesos internos y la mejora en la atención a la comunidad.

“Hay muchos funcionarios que llevan mucho tiempo en la Municipalidad y que saben muy bien cómo resolver los problemas. Lo que faltaba era abrir un espacio donde ellos mismos pudieran proponer o sugerir cómo podíamos mejorar lo que hacíamos. O cómo podíamos dar una nueva solución a desafíos que estaban presentes”, dice Beltrán.

La primera edición del concurso Innova Lo Barnechea recibió 18 proyectos. El resultado más relevante fue el Juzgado de Policía Virtual, el primero de su tipo en Chile. La plataforma se lanzó en mayo de 2025 y sobrevivió a un cambio de administración municipal.

Cómo funciona el Juzgado de Policía Virtual con IA

En lugar de licitar sistemas cerrados a empresas externas con contratos costosos, el municipio resolvió articular sus propias herramientas. La solución consistió en vincular el Sistema Municipal de Causas (SMC) con un gestor de relaciones con el usuario (CRM) y una capa web abierta al público. A través de esa interfaz, el vecino o la vecina completa formularios guiados que convierten sus respuestas en documentos con validez jurídica.

La implementación se diseñó como un proceso iterativo, en cuatro fases:

• Fase 1 (2024-2025). Digitalización del tribunal, con formularios, presentación de escritos y consulta de causas en línea.
• Fase 2 (2025-2026). Consolidación y masificación, con nuevos trámites y alianzas como la del Servicio Nacional del Consumidor (Sernac).
• Fase 3 (2026 en adelante). Asistente de inteligencia artificial que orienta en lenguaje simple, guía la preparación de documentos y responde consultas.
• Fase 4 (meta a futuro). Modelo replicable para otros municipios, integrado a la estrategia de Ciudad Inteligente.

Justinia, la capa de inteligencia artificial

A fines de 2025, la digitalización de los formularios había ordenado el ingreso de las causas, pero persistía una limitación: muchas personas usuarias seguían sin poder interpretar el lenguaje jurídico. La respuesta a esa fricción fue Justinia, un agente conversacional basado en un modelo de lenguaje avanzado, que se lanzó oficialmente el 26 de agosto de 2026.

Para Alessandri, el salto hacia la inteligencia artificial representó “una oportunidad clave para democratizar la justicia y acercarla concretamente a los ciudadanos”. La apuesta consiste en que la ciudadanía dialogue con un sistema que traduce la jerga jurídica y reduce la desprotección de quienes litigan en soledad.

A diferencia de los asistentes comerciales orientados a contestar preguntas frecuentes, el sistema se entrenó exclusivamente con la legislación aplicable a la justicia de policía local, ordenanzas municipales y repertorios jurisprudenciales. Fue diseñado para que la persona usuaria pueda:

• Comprender el contenido de una citación judicial.
• Conocer las etapas y plazos del procedimiento.
• Identificar y adjuntar los documentos requeridos.
• Entender sus derechos y obligaciones procesales.
• Estructurar y redactar correctamente sus escritos.

La arquitectura preserva el control judicial. Un operador municipal especializado centraliza la supervisión del canal digital, verifica los datos cargados, responde incidencias y comprueba pagos antes de transferir el expediente a la resolución final del magistrado. La inteligencia artificial actúa como herramienta facilitadora del acceso al tribunal. Las decisiones jurisdiccionales se mantienen exclusivamente en manos humanas.

Qué muestran los números

Entre enero y abril de 2026, el tribunal procesó 1.198 trámites a través del sistema virtual, un volumen que permitió absorber el aumento de la demanda sin colapsar las oficinas de atención. En enero se registraron 94 trámites virtuales. En febrero, las presentaciones digitales ascendieron a 293, frente a 143 escritos ingresados de manera presencial. Ese mes marcó la inflexión del servicio, con el 67% de los ingresos por vía digital.

Para marzo, los ingresos en línea alcanzaron su máximo con 471 presentaciones, cinco veces el registro inicial del año. Desde su lanzamiento en mayo de 2025, la plataforma acumuló más de 3.000 escritos judiciales recibidos sin intermediación de papel. En la gestión interna, las mediciones de la Dirección de Innovación arrojan una reducción del 45% en los tiempos de tramitación administrativa de los casos.

Condiciones para replicar 

El modelo de Lo Barnechea se concibió para ser transferible. En agosto de 2026, la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo (Subdere) suscribió un convenio de cooperación con el municipio para poner la plataforma y el modelo de inteligencia artificial al alcance de los 345 municipios de Chile.   

Desde la experiencia de Lo Barnechea, para adaptar esta política a otros gobiernos locales conviene considerar cuatro condiciones:

• Gobernanza colaborativa interna. La modernización exige un acuerdo técnico de cooperación entre el juez titular y las áreas informáticas de la alcaldía, que priorice la mejora del servicio por sobre las diferencias corporativas.
• Marco normativo habilitante. La legislación debe permitir la tramitación digital válida y autorizar a la ciudadanía a litigar sin abogado en causas menores, un rasgo presente en la estructura de los tribunales locales chilenos.
• Articulación interinstitucional. El enlace formal con organismos sectoriales, como el Sernac o las asociaciones nacionales de magistrados, facilita la unificación de formularios y aporta legitimidad procedimental a las herramientas desarrolladas.
• Financiamiento acotado a activos preexistentes. La clave reside en aprovechar las capacidades del personal informático municipal y en reorientar contratos de desarrollo de software ya vigentes.

En Lo Barnechea hay trámites que todavía exigen la mirada de un funcionario y vecinos que prefieren llegar con los papeles en mano. Pero la diferencia está en los números y en el tiempo. Para los juzgados locales que todavía lidian con expedientes amontonados sin solución, la experiencia de la comuna precordillerana deja una pista concreta: la transformación empieza cuando se ordenan los procesos internos para hablarle a la comunidad en su propio idioma.

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. El Juzgado de Policía Virtual fue la iniciativa destacada por Felipe Alessandri, alcalde de Lo Barnechea. El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). 

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El autodiagnóstico de adopción de inteligencia artificial (Índice de Política Pública Local, IPPL) que la Intendencia de Flores completó al integrarse a la Coalición de Ciudades por la Inteligencia Artificial (CIIAR) en abril de 2026 arrojó un puntaje global de 17 sobre 100. En la dimensión de soluciones con IA, el resultado fue cero.

“Esto nos asustó al principio, porque el puntaje global nos daba 17”, recuerda Gustavo Begerez, jefe de la División TI e Innovación de la Intendencia Departamental de Flores. Pero una dimensión rompía el promedio: en digitalización, Flores marcaba 80.

Ese contraste ordena el resto de la historia. Flores tenía sus servicios digitalizados y no tenía inteligencia artificial. Poco más de siete meses después del inicio del proyecto, el 30 de julio de 2026, la Intendencia lanzó a INÉS en el Teatro Larrañaga de Trinidad. La distancia entre ambos puntos revela algo más útil que el anuncio de una herramienta nueva: qué necesita tener un gobierno local antes de intentar algo parecido.

Qué hace INÉS

INÉS opera las 24 horas en el sitio institucional y en WhatsApp, por texto y por audio.Permite realizar consultas, iniciar gestiones, acceder a información sobre tributos, tránsito, turismo y otros servicios departamentales, y recibir reclamos, con más de 25 trámites y gestiones disponibles desde el primer día. GeneXus, cuya tecnología sostiene la solución, describe además la consulta de tributos y deuda mediante integración por API y el envío de enlaces de pago.

El nombre remite a Inés Durán, quien el 14 de abril de 1804 donó parte de sus tierras para consolidar la fundación de Trinidad, capital del departamento. La Intendencia recuperó ese antecedente para bautizar la herramienta.

La distinción técnica que reivindican sus desarrolladores separa a INÉS de un chatbot de respuestas predefinidas. Según GeneXus, se trata de un agente con capacidad de consultar bases de datos y ejecutar acciones dentro del sistema, que interpreta el contexto de cada consulta y orquesta agentes especializados desde una misma conversación.

Begerez lo plantea en términos más concretos. El objetivo de la Intendencia excedía las preguntas frecuentes desde el comienzo. “Queríamos que interactuara con nuestros sistemas”, explica.

¿Cómo funciona el circuito? La persona se identifica con su cédula, el sistema la registra si no figura y envía un código de verificación, y los datos que carga en la conversación llegan completos a la pantalla del funcionario que valida el trámite. Cuando el trámite queda listo, INÉS avisa y genera el enlace de pago. El registro del pago vuelve al funcionario, que habilita el retiro.

La capa que se apoyó sobre otra capa

Ese circuito existe porque había algo debajo. En 2017, la Intendencia puso en línea una plataforma de trámites que sigue vigente y que reúne alrededor de treinta gestiones. A eso se sumaban sistemas propios de tributos, de permisos de construcción y de registro civil, y una plataforma de integración con bancos.

INÉS no digitalizó ese conjunto. Le agregó una capa conversacional encima.

El proyecto exigió, además, un trabajo que la base tecnológica sola no resolvía. Cada área de la Intendencia cargó la base de conocimiento de INÉS explicando cómo se hace realmente cada trámite, con sus requisitos y sus excepciones. Para poder enseñarle a la asistente, la Intendencia revisó, simplificó y ordenó sus propios procesos.

La diferencia es determinante para cualquier gobierno que evalúe el caso. Un asistente conectado a sistemas transaccionales y alimentado con procesos ordenados completa gestiones. El mismo asistente sin esa base devuelve información y deriva a la oficina.

Juan Pablo Fittipaldi, secretario de Transformación Digital de Vicente López, en Argentina, formuló el mismo principio durante el primer encuentro de CIIAR Lab, el ciclo de webinarios que la coalición realizó en junio de 2026. “Primero tenemos que tener claro que hay que trabajar mucho sobre los procesos que se realizan en la gestión”, señaló. Ese trabajo previo, agregó, es lo que después permite una mejor aplicación de inteligencia artificial en la atención ciudadana. 

El puntaje de 80 en digitalización del autodiagnóstico de Flores describe exactamente ese activo acumulado. El cero en soluciones con IA describía lo que faltaba encima.

Lo que ocurre del otro lado de la pantalla

La segunda condición aparece con menos brillo y pesa igual. Del otro lado del circuito hay una persona que valida.

Begerez vuelve varias veces sobre ese punto. La Intendencia sumó a todas las áreas desde el inicio del desarrollo y llevó a más de cien funcionarios al testeo del sistema. “El que tiene la realidad de lo que requiere el ciudadano siempre es el funcionario, porque es el que está cara a cara”, sostiene.

Para los reclamos, la Intendencia diseñó un circuito de respaldo. Según explican, si un reclamo ingresado por INÉS no recibe respuesta, el sistema escala la alerta desde el director del área hasta el celular del intendente.

Para Flores, la capacidad operativa previa incluye una decisión sobre el trabajo interno. Los más de cien funcionarios que probaron el sistema constituyen, además de un mecanismo de control de calidad, el equipo que sostiene la operación una vez que las consultas empiezan a entrar.

Siete meses, cuatro personas

El proyecto arrancó en diciembre de 2025. “Nosotros empezamos en esto en diciembre, y en marzo empezamos a focalizarnos cien por cien”, precisa Begerez. En esa segunda etapa la Intendencia designó un coordinador para conducir las reuniones entre áreas.

El equipo permanente es reducido. Begerez lo describe como cuatro personas que dedican buena parte de su tiempo a la plataforma, entre el área de tecnología de la Intendencia y la empresa de desarrollo que trabaja con el gobierno departamental desde hace años.

La arquitectura de proveedores tiene tres capas que conviene separar. La empresa local construyó y mantiene los sistemas internos desde 2017. GeneXus, de Globant, aporta la plataforma de agentes de inteligencia artificial y desarrolló los primeros agentes junto a la División de TI. El equipo de la Intendencia coordina y define el alcance. La compatibilidad entre las dos primeras capas abarató la integración, porque el desarrollador local ya trabajaba con esa tecnología.

Andrés Riva, coordinador de CIIAR en Uruguay, presentó el caso en con una descripción del momento del proceso. “Flores está abordando una etapa de fuerte digitalización y de introducción de soluciones de inteligencia artificial para atención ciudadana”, señaló. Además, agregó: “Pero la estrategia no termina ahí, sino que recién comienza, porque Flores está estudiando y entendiendo cómo cambiar y profesionalizar la gestión desde la transformación digital y la adopción de IA”.

Las condiciones que Flores ya tenía

El análisis de réplica que aplica la Red de Innovación Local en sus Cápsulas de Réplica separa tres piezas de cualquier política. El núcleo fijo es la parte mínima e indispensable, la que se debería  replicar sin alterar. Las condiciones habilitantes son los requisitos que un gobierno necesita cumplir antes de decidir. Todo lo demás, escala, nombre, tecnología y forma de financiamiento, se adapta al contexto.

El marco proviene de un trabajo de Wong, Zlotkin, Ho y Perumal publicado en 2014 en la Stanford Social Innovation Review. Su argumento es que escalar una innovación no exige copiarla entera, sino identificar qué partes de ella conviene replicar.

En el caso de INÉS, el núcleo fijo es la integración por API entre la capa conversacional y los sistemas transaccionales en operación. Removida esa integración, la política dejaría de ser esta política y se convertiría en un canal informativo.

La propia Intendencia enumera cuatro condiciones para replicar el caso: decisión política y compromiso interno, presupuesto, equipo técnico calificado, propio o aliado, y disposición a revisar y ordenar los procesos internos. Tres de las cuatro son condiciones de voluntad. La lista omite la que este análisis ubica primero.

• Sistemas y datos ya digitalizados. La plataforma de trámites de 2017, los sistemas de tributos y la integración bancaria. Es el tipo de condición que menos se ve desde afuera, y con frecuencia quien la construyó la da por hecha. Chatico, la asistente virtual de Bogotá, registra un requisito equivalente de interoperabilidad entre sistemas.
• Capacidad operativa previa. Personal disponible para validar los trámites que ingresan por el canal nuevo, y un circuito de escalamiento para los reclamos que quedan sin respuesta.
• Articulación entre áreas. Un coordinador designado con mandato para convocar a todas las direcciones, y cada área dispuesta a documentar cómo hace realmente su trabajo.
• Un proveedor con compatibilidad tecnológica previa. Esta es la condición menos transferible del conjunto y pertenece al tipo que un municipio no decide por voluntad propia. Sin esa coincidencia, el costo y el plazo de integración cambian.

El reencuadre útil para otros gobiernos es que esa lista no funciona como una serie de obstáculos. Funciona como una hoja de ruta que indica qué construir primero.

Los primeros números y lo que sigue

INÉS lleva cinco semanas en operación. Las primeras cifras reportadas por la Intendencia indican que 200 personas por día usan la herramienta, y en los primeros 14 días se iniciaron 59 trámites, de los cuales 51 se resolvieron de punta a punta. 

La Intendencia ya está definiendo la etapa siguiente. Proyecta integrar a otras instituciones del departamento, como centros de salud y el centro comercial, y Begerez trabaja sobre la georreferenciación del ómnibus urbano gratuito y de los puntos turísticos. 

Mientras se piensa esa “versión 2.0” de INÉS, el propio gobierno departamental asume que el modelo puede fallar y se describe como una gestión que experimenta. Begerez lo plantea como una observación que aplica a cualquier municipio que evalúe seguir el camino: “Lleva tiempo. Corregir es prueba y error”.

Sobre esta serie

Esta nota integra Alcaldes innovadores, una serie de +COMUNIDAD que documenta las políticas públicas que autoridades locales de América Latina presentaron en el encuentro del mismo nombre, realizado del 27 al 29 de agosto de 2026 en Panamá. INÉS fue la iniciativa destacada por Diego Irazábal, intendente del Departamento de Flores, Uruguay El programa es impulsado por la Red de Innovación Local (RIL) junto con el Centre for Public Impact (CPI). +COMUNIDAD es un medio creado y financiado por RIL. La selección de los casos de esta serie, su verificación y su tratamiento periodístico son responsabilidad exclusiva de su equipo editorial.

La entrada Cómo el departamento menos poblado de Uruguay puso sus trámites a funcionar con inteligencia artificial se publicó primero en +COMUNIDAD.

San Francisco, una ciudad de más de 75.000 habitantes ubicada en la provincia de Córdoba, enfrentaba un desafío común a muchas localidades latinoamericanas: la seguridad ocupaba el primer lugar entre las principales preocupaciones de la ciudadanía. Detrás de esa percepción existía también una dificultad de gestión. La información sobre los hechos y las intervenciones estaba desarticulada, y los distintos sistemas de atención al ciudadano funcionaban de manera superpuesta.

La Policía de la Provincia de Córdoba administraba sus propios registros, mientras que el municipio contaba con líneas como el 103 y otras herramientas que funcionaban de manera paralela. La falta de integración dificultaba el análisis de la información y limitaba la capacidad de transformar los datos en decisiones de gestión.

Frente a ese escenario, el municipio incorporó la seguridad como una prioridad estratégica de política local y decidió asumir un rol más activo en la organización de la información socio-delictual y en la coordinación de las respuestas.

Hoy la ciudad muestra un cambio significativo. Según encuestas citadas por el municipio, la seguridad descendió al tercer lugar entre las preocupaciones ciudadanas. “Asumir la responsabilidad de conocer la realidad mediante datos es un compromiso. Detrás de cada informe hay una realidad que debemos enfrentar y mejorar”, señala Paulina Rosa, integrante del Observatorio de Seguridad Local.

Con el acompañamiento de la Red de Innovación Local (RIL), a través del Programa Ciudades por la Seguridad —financiado por el Gobierno de la Provincia de Córdoba mediante el Consejo Federal de Inversiones (CFI)—, la ciudad avanzó en la profesionalización de su gestión de la seguridad y en la consolidación de herramientas de análisis y planificación. 

Entre las múltiples iniciativas, se impulsó el diseño de una estrategia de prevención integral basada en evidencia, lo que dio paso a la  consolidación del Observatorio de Seguridad Local. 

Observatorio de Seguridad Local, el primer eslabón de la solución

El Observatorio de Seguridad Local produce informes mensuales, trimestrales y anuales que permiten conocer con mayor precisión qué sucede en la ciudad y orientar las acciones del gobierno local.

Con esa base de información sistematizada, la ciudad avanzó en una reorganización operativa del sistema de prevención. Se conformó una Guardia Local integrada actualmente por 33 agentes que trabaja las 24 horas en turnos rotativos de manera mancomunada con la Policía local y las demás áreas de seguridad locales y fuerzas provinciales en un Comando unificado de seguridad que comparte base operativa.

Al mismo tiempo, se fortaleció la central de monitoreo para transformarla en un comando operativo unificado con capacidad de respuesta las 24 horas, superando el modelo de videovigilancia pasiva que predomina en muchas ciudades. En este Centro de Atención Ciudadana se centralizaron todos los canales: el 911, la línea municipal 103, Ojos en Alerta, las alarmas comunitarias y los tótems de seguridad. Esta articulación total permite que cada alerta ciudadana sea registrada, clasificada y derivada de inmediato a la Guardia Local o a la Policía.

La guardia realiza entre 20 y 25 intervenciones por turno, lo que representa cientos de actuaciones mensuales y miles a lo largo del año. La información se organiza por tipologías (social, vial, ambiental, delictual o vinculada a infraestructura) y se utiliza para planificar operativos y coordinar respuestas con otras áreas municipales y con la Policía de la Provincia de Córdoba, que trabaja en la misma sala de monitoreo.

La implementación de Ojos en Alerta, un sistema de participación ciudadana creado en el municipio de San Miguel, Buenos Aires, en 2016 y replicado hoy en 103 de ciudades de Argentina y Uruguay, también amplió la participación vecinal en la prevención. A través de este sistema, vecinos y vecinas pueden reportar situaciones por WhatsApp, recibidas por operadores del centro de monitoreo para coordinar la respuesta con las áreas de seguridad.

La metodología detrás de estas soluciones

El Programa Ciudades por la Seguridad de RIL, orientado a profesionalizar la gestión local de la seguridad ciudadana, acompaña a los equipos municipales a transformar información dispersa en decisiones concretas. 

El punto de partida es un Autodiagnóstico de Seguridad Ciudadana, que mide el nivel de madurez de la estrategia local. A partir de allí, cada ciudad construye su diagnóstico integral combinando datos del sistema judicial, la policía y otras áreas del Estado con el relevamiento de factores de riesgo y programas existentes. 

Los diagnósticos integrales dieron origen a los Planes Locales de Seguridad Ciudadana, herramientas de gestión que permiten definir prioridades, establecer metas y monitorear indicadores a lo largo del tiempo. 

En 2026 el programa continuará trabajando con 25 ciudades de la provincia para acompañar el diseño e implementación de proyectos de prevención del delito y las violencias, alineados con los planes locales de seguridad desarrollados previamente. San Francisco es una de ellas. 

Más de 7.000 alertas registradas

En una ciudad de más de 70.000 habitantes, el sistema pasó de 2.000 a más de 16.000 usuarios activos en menos de un año, y acumula más de 7.000 alertas registradas. Cada alerta es recibida, procesada y seguida hasta su cierre, lo que permite mejorar la capacidad de respuesta y fortalecer la confianza de los vecinos en el sistema. 

Los datos del Observatorio también derivaron en resultados concretos en otros ámbitos. El nuevo sistema de alerta centralizado, el comando de operaciones unificado y la Guardia Local lograron, en poco más de un año, que la tasa de infracciones de tránsito baje del 44% al 20% en poco más de un año. El director de Prevención y Movilidad Urbana del municipio, Néstor Perrone, explica que “lo más importante de estos procesos  es que hoy podemos dar respuesta. Actualmente no tenemos quejas sobre el funcionamiento del sistema”. 

Si bien los desafíos persisten, la ciudad cuenta con una respuesta institucional más organizada, con mayor capacidad de análisis, celeridad y efectividad. También consolidó canales más directos de contacto con los vecinos y vecinas. 

Un faro para otras ciudades con el mismo desafío

Este recorrido fue reconocido a nivel nacional. Al completar el autodiagnóstico de RIL, San Francisco alcanzó un puntaje del 87%, superando ampliamente el umbral mínimo del 70%. Así, se convirtió en la primera ciudad argentina en obtener el Sello RIL en Seguridad Local, distinción que fue entregada el 13 de mayo de 2026 en la Noche de Intendentes, en Rosario.

“Hoy San Francisco es referencia para otras ciudades de Argentina y Latinoamérica. Este reconocimiento valida el trabajo conjunto de un equipo municipal que eligió transformar su ciudad desde adentro con el apoyo provincial y acompañamiento técnico de RIL”, reconoce Mariana Foglia, coordinadora del Programa Ciudades por la Seguridad.

La ciudad no solo incorporó nuevas herramientas tecnológicas. Construyó capacidades institucionales para gestionar la seguridad a partir de información, coordinación interinstitucional y participación ciudadana. El sello no significa que la ciudad ya resolvió el problema de la seguridad: significa que decidió abordarlo en serio. Y cuando los datos se transforman en decisiones y las decisiones en respuestas concretas, la gestión pública gana previsibilidad y la ciudad fortalece las condiciones para mejorar la vida cotidiana de su comunidad.

Esta es una Historia de Impacto, un formato de RIL y +COMUNIDAD para visibilizar cómo el acompañamiento técnico genera resultados tangibles en los gobiernos locales. En ellas, mostramos cómo se activa la red mediante el trabajo colaborativo, se transforma la gestión pública hacia modelos más eficientes y se transita el camino hacia Ciudades de Oportunidades con impacto directo en la calidad de vida de sus habitantes.

La entrada Qué hizo San Francisco para que la seguridad dejara de ser la principal preocupación ciudadana se publicó primero en +COMUNIDAD.

Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui.

Em dezembro de 2024, a capital do estado do Paraná, no Brasil, tinha 201.578 pessoas à espera de uma consulta ou exame especializado na rede pública municipal de saúde. Dez meses depois, em outubro de 2025, esse número havia caído para 123.090 pacientes: uma redução de 40%. O tempo médio de espera passou de 60 para 49 dias. Para efeito de comparação, no sistema público britânico (NHS) a espera média por uma primeira consulta com especialista é de cerca de 95 dias.

O resultado se apoia em uma política específica — o Programa Especialidades em Ação, lançado em abril de 2025 —, mas não se explica sem uma infraestrutura que a cidade vem construindo há muito mais tempo.

“Curitiba construiu, ao longo dos anos, uma trajetória consistente na área da saúde digital, que posiciona o município como referência nacional no Sistema Único de Saúde (SUS).A Secretaria Municipal da Saúde de Curitiba foi pioneira em adotar soluções tecnológicas que ampliaram acesso, organizaram fluxos e qualificaram o cuidado”, afirma ao +COMUNIDAD a secretária municipal de Saúde de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak. 

O programa que organizou a demanda

Especialidades em Ação faz parte de um pacote mais amplo. A Secretaria Municipal de Saúde de Curitiba estruturou a iniciativa articulando quatro frentes: adesão aos programas federais Mais Acesso a Especialistas e Agora Tem Especialista, do Ministério da Saúde; ampliação da oferta entre prestadores contratados; inauguração do Centro Curitibano de Atenção Especializada em 2024, administrado pela Fundação Estatal de Atenção à Saúde (Feas); e, sobretudo, a expansão da telerregulação de filas.

A telerregulação funciona da seguinte forma: o médico da unidade básica de saúde compartilha a situação clínica do paciente com um médico especialista telerregulador, que analisa o prontuário eletrônico e define se o caso pode ser resolvido na atenção primária ou se requer encaminhamento. A decisão é integralmente clínica e humana.

Com esse mecanismo, a Secretaria ampliou de 15 mil para 27 mil as consultas mensais nas cinco especialidades com maior demanda — oncologia, oftalmologia, otorrinolaringologia, ortopedia e cardiologia —, um crescimento de 80%. A oferta mensal de ultrassonografias, endoscopias e colonoscopias passou de 11.743 para 17.283: um aumento de 47%.

Dentro do balanço geral, alguns indicadores avançaram mais rapidamente que outros. A fila de ultrassonografia caiu 96%, a de oftalmologia 61,5% e a de tomografia de crânio foi zerada. Os tempos de agendamento evidenciam a mudança em casos concretos.

Maria Aparecida Duarte Vilela, pedagoga de 59 anos, conseguiu marcar um exame de ultrassonografia em 15 dias. “Não imaginava que sairia tão rápido”, declarou à imprensa oficial da Prefeitura de Curitiba. Hélio de Souza, aposentado de 70 anos operado de catarata em janeiro de 2025, esperava uma consulta de revisão apenas para o ano seguinte. Foi chamado em agosto: “Nem esperava ser chamado tão cedo”, afirmou.

O ecossistema digital que tornou a política possível

A telerregulação não é possível sem um prontuário eletrônico unificado e acessível. Curitiba o possui —o sistema e-Saúde— desde 1999.

Sobre essa base, a cidade construiu duas portas de entrada digitais que são parte central do Sistema Único de Saúde local (SUS). A primeira é o aplicativo Saúde Já Curitiba, que permite agendar consultas clínicas e odontológicas nas 109 unidades básicas de saúde, consultar o histórico do paciente, a carteira de vacinação, resultados de exames laboratoriais e confirmar consultas com especialistas. Hoje, o aplicativo supera 2 milhões de usuários.

A segunda é a Central Saúde Já, criada em 2020 durante a pandemia e transformada desde então em canal permanente.Em abril de 2023, Curitiba tornou-se a primeira cidade do Brasil a oferecer atendimento virtual para casos leves pelo SUS. A central acumulou 1,5 milhão de atendimentos até 11 de abril de 2025, com avaliação média de 4,5 na escala Likert (equivalente a 9 em 10). Desde o início das consultas por telefone ou vídeo, foram registrados 281.500 atendimentos médicos e 516 mil de enfermagem.

“Cuidar da saúde de uma cidade é, antes de tudo, cuidar das pessoas. É compreender que cada decisão tomada no âmbito da gestão pública impacta diretamente a vida de milhares de cidadãos. E não apenas no acesso aos serviços, mas também na qualidade de vida, dignidade e bem-estar”, afirma a secretária municipal de Saúde de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak.

O papel da inteligência artificial

Em diálogo com +COMUNIDAD, a gestora explica que a secretaria utiliza um agente de inteligência artificial para qualificar os encaminhamentos das unidades de saúde para a teleregulação. “O objetivo é auxiliar os profissionais da atenção primária a preencher a solicitação de telerregulação com todo o detalhamento necessário daquela especialidade”, explica.

Essa IA é utilizada durante a consulta médica, com o paciente presente, para que o profissional possa esclarecer dúvidas com o usuário sobre qualquer informação necessária para o encaminhamento. “A ferramenta foi desenvolvida para agilizar as solicitações de telerregulação e evitar retrabalho, porque cada vez que o médico especialista solicita informações extras que não estão no pedido original do médico da atenção primária, o processo não consegue avançar”, destaca Filipak.

A IA lê os fluxos e direciona o médico ajudando/melhorando o descritivo do encaminhamento. Desta forma o médico regulador consegue otimizar a análise e dar os direcionamentos corretos.

Em março de 2026, durante a Smart City Expo Curitiba, a Prefeitura apresentou o Curitiba App: um superaplicativo que integra, em um único ambiente digital, cerca de 800 serviços municipais, entre os quais o Saúde Já é um dos mais utilizados.

A principal novidade é uma inteligência artificial municipal própria, alimentada com bases de dados oficiais da cidade, que permite ao usuário fazer perguntas em linguagem natural e receber orientação para encontrar o serviço necessário.

O desenvolvimento está inserido na Lei Municipal de Inteligência Artificial (Lei 16.321/2024), sancionada por Curitiba em 2024, que estabelece princípios de transparência, privacidade, responsabilidade no uso e proteção de dados em toda aplicação de IA municipal.

Um ecossistema digital de cuidado

“A inovação ocupa um lugar central na trajetória da saúde em Curitiba. Inovar, para a saúde pública, significa incorporar novas tecnologias, melhorar processos de gestão, fortalecer a inteligência em saúde e desenvolver soluções capazes de responder de forma cada vez mais ágil, eficiente e humanizada às demandas da população”, reflete Correa da Silva Filipak. “Mais do que modernizar estruturas, inovar significa qualificar o cuidado e ampliar a capacidade do sistema de proteger e promover a vida”, acrescenta.

Os próximos passos do modelo de saúde de Curitiba apontam para o aprofundamento da transformação digital, maior integração dos pontos da rede e centralidade do cidadão nas decisões, com mais inteligência e tecnologia.

“O mais inovador neste momento é que estamos construindo um ecossistema digital de cuidado, de forma que todos os pontos de atenção à saúde tenham um braço da Saúde Digital, auxiliando os profissionais a agilizar e qualificar o atendimento”, destaca Tatiane Filipak ao +COMUNIDAD. 

Financiamento, aprendizados e transferibilidade

Curitiba destina 19,52% de suas receitas correntes à saúde, acima do mínimo constitucional brasileiro de 15%. O orçamento previsto para 2025 alcançou R$ 3,34 bilhões (aproximadamente US$ 575 milhões ao câmbio do final de 2025). No mesmo ano, foram incorporados 628 novos profissionais à atenção primária e executados R$ 6,6 milhões (cerca de US$ 1,1 milhão) em 48 obras de infraestrutura de saúde.

Sobre as condições necessárias para que outra cidade latino-americana possa replicar ou adaptar esse modelo de redução de filas e saúde digital, Filipak é direta: “O ponto fundamental para qualquer município é contar com um prontuário eletrônico sistematizado, que concentre todas as informações dos usuários e ofereça ao gestor uma visão abrangente de todo o sistema de saúde, orientada às necessidades da população”.

“A incorporação de novas tecnologias na saúde pública de Curitiba é um processo contínuo de melhoria. Desde a implantação do primeiro prontuário eletrônico em 1999 até o estágio atual do Saúde Já Curitiba, houve avanços significativos em oferecer serviços de saúde ao alcance das mãos dos usuários do sistema público”, conclui a secretária.

Este artigo integra o Boletim Ideias & Inspiração da Rede de Inovação Local (RIL), que destaca mensalmente casos inovadores de diferentes temas em cidades de todo o mundo. Gostaria de receber, uma vez por mês, soluções locais como esta no seu e-mail? Você pode se inscrever gratuitamente.

Redação +COMUNIDAD

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

La entrada O que Curitiba fez para reduzir em 40% a fila por especialistas em sete meses se publicó primero en +COMUNIDAD.

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En diciembre de 2024, la capital del estado de Paraná, en Brasil, tenía 201.578 personas en espera por una consulta o un examen especializado en la red pública municipal de salud. Diez meses después, en octubre de 2025, esa cifra había caído a 123.090 pacientes: una reducción del 40%.  El tiempo medio de espera pasó de 60 a 49 días. Para dimensionar la referencia, en el sistema público británico (NHS) la espera promedio por una primera consulta con especialista es de alrededor de 95 días.

El resultado se apoya en una política específica —el Programa Especialidades en Acción, lanzado en abril de 2025—, pero no se explica sin una infraestructura que la ciudad viene construyendo desde mucho antes. 

“Curitiba ha construido, a lo largo de los años, una trayectoria consistente en salud digital que posiciona al municipio como referencia nacional dentro del Sistema Único de Salud (SUS) de Brasil. La Secretaría fue pionera en adoptar soluciones tecnológicas que ampliaron el acceso, organizaron los flujos y cualificaron el cuidado”, dice a +COMUNIDAD la secretaría municipal de salud de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak. 

El programa que ordenó la demanda

Especialidades en Acción forma parte de un paquete más amplio. La Secretaría Municipal de Salud de Curitiba lo construyó articulando cuatro frentes: adhesión a los programas federales Más Acceso a Especialistas y Ahora Hay Especialista del Ministerio de Salud; ampliación de la oferta entre los prestadores contratados; inauguración del Centro Curitibano de Atención Especializada en 2024, administrado por la Fundación Estatal de Atención a la Salud (Feas); y, sobre todo, la expansión de la telerregulación de filas.

La telerregulación funciona así: el médico de la unidad básica de salud comparte la situación clínica del paciente con un médico especialista telerregulador, que analiza la historia clínica electrónica y define si el caso puede resolverse en la atención primaria o requiere derivación. La decisión es íntegramente clínica y humana.

Con ese mecanismo, la Secretaría amplió de 15.000 a 27.000 las consultas mensuales en las cinco especialidades con mayor demanda —oncología, oftalmología, otorrinolaringología, ortopedia y cardiología—, un crecimiento del 80%. La oferta mensual de ultrasonografías, endoscopías y colonoscopías pasó de 11.743 a 17.283: un 47% más.

Dentro del balance general, algunos indicadores se movieron más rápido que otros. La fila de ultrasonografía cayó 96%, la de oftalmología 61,5% y la de tomografía de cráneo se redujo a cero. Los tiempos de agendamiento dejan ver el cambio en casos concretos. 

María Aparecida Duarte Vilela, pedagoga de 59 años, consiguió un turno para un examen de ultrasonografía en 15 días. “No imaginaba que saldría tan rápido”, declaró a la prensa oficial de la Prefeitura de Curitiba. Hélio de Souza, jubilado de 70 años operado de cataratas en enero de 2025, esperaba una consulta de revisión recién para el año siguiente. Fue llamado en agosto: “Ni esperaba ser llamado tan pronto”, dijo.

El ecosistema digital que hizo posible la política

La telerregulación no es posible sin un prontuario electrónico unificado y accesible. Curitiba lo tiene—el sistema e-Saúde— desde 1999.

Sobre esa base, la ciudad construyó dos puertas de entrada digitales que son parte central del Sistema Único de Salud local (SUS). La primera es el aplicativo Saúde Já Curitiba, que permite agendar consultas clínicas y odontológicas en las 109 unidades básicas de salud, consultar el historial del paciente, la carteira de vacunación, resultados de exámenes laboratoriales y confirmar turnos con especialistas. Hoy supera los 2 millones de usuarios.

La segunda es la Central Saúde Já, creada en 2020 durante la pandemia y transformada desde entonces en canal permanente. En abril de 2023,Curitiba se convirtió en la primera ciudad de Brasil en ofrecer teleatendimiento virtual para casos leves por SUS. La central acumuló 1,5 millones de atenciones al 11 de abril de 2025, con una evaluación promedio de 4,5 en escala Likert (equivalente a 9 sobre 10). Desde que arrancaron las consultas por teléfono o video, se registraron 281.500 atenciones médicas y 516.000 de enfermería.

“Cuidar de la salud de una ciudad es, antes que todo, cuidar de las personas. Es comprender que cada decisión tomada en el ámbito de la gestión pública impacta directamente en la vida de miles de ciudadanos. Y no sólo en el acceso a servicios, sino también sobre su calidad de vida, dignidad y bienestar”, expresa la secretaría municipal de Salud de Curitiba, Tatiane Correa da Silva Filipak. 

^{Sitio web de Saúde JÁ. Imagen: Prefeitura de Curitiba.}

El rol de la inteligencia artificial

En diálogo con +COMUNIDAD, la funcionaria cuenta que la entidad utiliza un agente de inteligencia artificial para cualificar las derivaciones desde las unidades de salud hacia la telerregulación. “El objetivo es asistir a los profesionales de atención primaria en el completado de las solicitudes de telerregulación con todo el detalle necesario para cada especialidad”, explica. 

Esta IA se utiliza durante la consulta médica, con el paciente presente, para que el profesional pueda resolver dudas con el usuario sobre cualquier información necesaria para la derivación. “La herramienta fue desarrollada para agilizar las solicitudes y evitar el retrabajo: cada vez que un médico especialista solicita información extra que no figuraba en el pedido original, el proceso se estanca”, destaca Filipak.

La IA lee los flujos y orienta al médico, ayudando a mejorar la descripción de la derivación. De esta forma, el médico regulador puede optimizar el análisis y dar las indicaciones correctas.

En marzo de 2026, durante la Smart City Expo Curitiba, la Prefeitura presentó el Curitiba App: un superapp que integra en un solo entorno digital cerca de 800 servicios municipales, entre los cuales Saúde Já es uno de los más consultados. 

La novedad central es una inteligencia artificial municipal propia, alimentada con bases de datos oficiales de la ciudad, que permite al usuario hacer preguntas en lenguaje natural y recibir orientación para encontrar el servicio que necesita.

El desarrollo se enmarca en la Ley Municipal de Inteligencia Artificial (Lei 16.321/2024), sancionada por Curitiba en 2024, que fija principios de transparencia, privacidad, responsabilidad clara del uso y protección de datos en toda aplicación de IA municipal.

Un ecosistema digital de cuidado

“La innovación ocupa un lugar central (en la trayectoria de Salud de Curitiba). Innovar, para la salud pública, significa incorporar nuevas tecnologías, mejorar procesos de gestión, fortalecer la inteligencia en salud y desarrollar soluciones capaces de responder de forma cada vez más ágil, eficiente y humanizada las demandas de la población”, reflexiona  Correa da Silva Filipak. “Más que modernizar estructuras, innovar significa cualificar el cuidado y ampliar la capacidad del sistema de proteger y promover la vida”, añade. 

Los próximos pasos del modelo de salud de Curitiba se orientan a profundizar la transformación digital, integrar aún más los puntos de la red y situar al ciudadano en el centro de las decisiones con más inteligencia y tecnología.

“Lo más innovador en este momento es la construcción de un ecosistema digital de cuidado, donde todos los puntos de atención a la salud cuentan con un brazo de Salud Digital que auxilia a los profesionales a agilizar y mejorar la calidad del servicio”, remarca Tatiane Filipak a +COMUNIDAD. 

Financiamiento, aprendizajes y transferibilidad

Curitiba destina el 19,52% de susrecaudaciones corrientes a Salud, por encima del mínimo constitucional brasileño del 15%. El presupuesto presupuestado para 2025 alcanzó los R$ 3,34 mil millones (aproximadamente U$S 575 millones al cambio de fines de 2025). En el año también se sumaron 628 nuevos profesionales a la atención primaria y se ejecutaron R$ 6,6 millones (cerca de U$S 1,1 millón) en 48 obras de equipamiento sanitario.

Respecto a qué condiciones considera la Secretaría imprescindibles para que otra ciudad latinoamericana pueda replicar o adaptar este modelo de reducción de esperas y salud digital, Filipak es precisa. “El punto fundamental para cualquier municipio es contar con una historia clínica electrónica sistematizada, que concentre toda la información de los usuarios y brinde al gestor un panorama de todo el sistema de salud enfocado en las necesidades de la población”, aconseja.

“La incorporación de nuevas tecnologías en la salud pública de Curitiba es un proceso de mejora continua. Desde la implantación de la primera historia clínica electrónica en 1999 hasta el estadio actual de Saúde Já Curitiba, se ha avanzado significativamente en ofrecer servicios de salud al alcance de la mano para los usuarios del sistema público”, concluye la secretaria. 

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

La entrada Qué hizo Curitiba para reducir un 40% la fila por especialistas de salud en siete meses se publicó primero en +COMUNIDAD.

En San Miguel, al noroeste del conurbano bonaerense, alguien puede ver algo extraño en la calle y escribirlo en un chat de WhatsApp. En segundos, ese mensaje ingresa al Centro de Operaciones del municipio, donde un operador lo cruza con las cámaras cercanas y despacha a la patrulla más próxima. La respuesta llega en menos de cinco minutos. El sistema es cada vez más conocido y se llama Ojos en Alerta, empezó en 2016 con un grupo de choferes de remis y hoy integra a más de un millón de personas distribuidas en 103 ciudades argentinas.

La herramienta no funciona sola. Detrás de cada mensaje hay un cuerpo de Policía Municipal que también cumple 10 años, un Centro de Operaciones que integra cámaras y denuncias, patrullas distribuidas por cuadrículas y una decisión política: asumir la prevención del delito como una competencia propia.

Esa combinación —tecnología accesible, inversión en infraestructura, voluntad institucional y Policía Municipal— ordena buena parte de la agenda de gestión del distrito. Es también parte de lo que permitió a San Miguel obtener, en 2026, la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL).

Encabezada por el intendente Jaime Méndez, la gestión local construyó en la última década un modelo que se proyecta más allá de la seguridad. En paralelo, el municipio sostuvo una política de primera infancia que empieza antes del nacimiento, convirtió un predio judicial abandonado en una reserva natural con salida al Río Reconquista, lanzó un hub tecnológico que forma programadores en barrios vulnerables y consolidó un calendario cultural con eventos que ya cumplieron diez años. 

Se trata de un modelo que atraviesa áreas distintas pero se sostiene sobre una misma premisa: el municipio es la primera ventanilla a la que llega la demanda ciudadana y, por lo tanto, tiene que responder. Y, para que eso ocurra, debe haber eficiencia en procesos internos. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese conjunto se integra en una manera de gestionar.

1. Ojos en Alerta: el vecino como primer sensor

En San Miguel, como en buena parte del conurbano bonaerense, la inseguridad se manifestaba en robos, siniestros viales, violencia de género y delitos contra el comercio. Había una particularidad local: pocos de quienes presenciaban un hecho llamaban al 911. La desconfianza hacia las fuerzas de seguridad y la cultura del “no te metas” convivían con la percepción cotidiana del delito.

La respuesta municipal combinó dos decisiones. La primera fue institucional: en julio de 2015 se creó formalmente la Policía Municipal, una fuerza jerarquizada que depende del Intendente y opera sobre el espacio público, con binomios compartidos con la Policía de la Provincia de Buenos Aires.

La segunda decisión fue tecnológica. Concebida por Cristian “Piojo” Méndez, entonces secretario de Comunicación del distrito, la herramienta nació en 2016 como prueba piloto y se abrió al público general en 2018. El punto de entrada fue WhatsApp, la aplicación que los vecinos ya usaban a diario. La convocatoria empezó por quienes más circulan —choferes de remises y colectivos— y luego sumó comerciantes, encargados de edificios y cualquier vecino capacitado.

La lógica de fondo fue recolectar información que el sistema tradicional no estaba captando. “En Argentina, el 60% de los delitos no se denuncian”, explica Méndez. “Si no tenés datos, no podés prevenir”, insiste.

Los mensajes llegan al Centro de Operaciones Municipal, donde convergen también las imágenes de las cámaras de la vía pública. El operador activa la patrulla de la cuadrícula correspondiente y, en promedio, un móvil llega al lugar en menos de cinco minutos. Es decir, se activa la Policía Municipal. Las alertas procesadas anualmente en San Miguel alcanzan las 41.000, los usuarios activos del sistema en el distrito superan los 120.000 y el 85% de los reportes son para ayudar a otra persona.

El impacto sobre el delito responde a la suma de varios instrumentos: Ojos en Alerta, aplicación de inteligencia artificial, lectores de patentes, renovación de móviles y armas no letales. Méndez señala que en delitos con registro confiable —robo automotor, hurto, robo de motos y homicidios— el descenso en la última década se ubicó entre el 50 y el 75%. También refuerza que todo esto funciona porque está la Policía Municipal detrás.

El modelo se exportó sin franquicias ni costos de licenciamiento. Las 103 ciudades argentinas que lo replican tienen cada una su propio WhatsApp y su propio Centro de Operaciones, con capacitación de los equipos locales a cargo de San Miguel. En 2024, RIL reconoció al distrito como Ciudad Inspiradora por este programa. En julio de ese mismo año, la provincia de Córdoba firmó un convenio para adoptarlo. 

Lo que parece un gesto simple —escribir tres líneas en un chat de WhatsApp— se sostiene sobre una infraestructura pensada, financiada y operada por el municipio.

2. Primera infancia: del embarazo al jardín, sin que nadie quede afuera

La mortalidad materno-infantil y la prematurez tienen un denominador común: la falta de controles prenatales. La Subsecretaría de Primera Infancia de San Miguel diseñó un sistema escalonado que empieza antes del nacimiento y se extiende hasta que el niño ingresa al jardín de infantes.

La primera pieza es el Camino de la Embarazada (CDLE). Combina rastrillaje casa por casa, operativos con unidades móviles equipadas para controles obstétricos y ecografías, y una línea telefónica —Red Madre— que funciona como puerta de entrada directa. 

“Buscamos a mujeres embarazadas que no tengan algún control y hacemos un par de preguntas para detectar si están realizando los controles en fecha”, describe Alida, encuestadora del programa, en un registro audiovisual del municipio. María José, una madre que ingresó al programa sin saber que estaba embarazada, resume el impacto desde el otro lado del circuito: “Vinieron y me ayudaron con el tema de los turnos. Acá nunca te vas a sentir discriminada”.

En 2018, el dispositivo redujo en un 20% la cantidad de mujeres que llegaban al parto sin controles, y la mortalidad infantil local se ubicó por debajo del promedio provincial. La gestión 2025 muestra que el programa se consolidó: 84 operativos asistieron a 704 embarazadas, y el 94% de los nacimientos acompañados fueron a término.

Cuando el niño nace, comienza Los Primeros Mil Días, dirigido a familias en situación de extrema vulnerabilidad hasta los dos años de edad, con acompañamiento domiciliario que articula salud y desarrollo social. 

“Estamos en contacto por mensaje: cómo están los chicos, cómo van los controles, cuánto pesan”, cuenta Cintia, una de las madres acompañadas, en un registro municipal. Lo que más valora, dice, es “la parte humana: ver que hay personas que se preocupan por las necesidades de otras”. En 2025, el programa alcanzó a 339 niños. El 45% de las intervenciones requirió, en algún momento, la participación del Servicio Local para medidas de protección o seguimiento, un dato que describe la complejidad social sobre la que opera la política.

El tercer eslabón son los Centros de Desarrollo Infanto Familiar (CDIF). Los diez centros del distrito atienden a niños de 45 días a 3 años en espacios de estimulación, nutrición y socialización, y hacen seguimiento para que ningún niño “caiga” del sistema al terminar el ciclo. En 2025, de 206 niños seguidos, el 100% se inscribió en el jardín de infantes y el 88,7% asistía de manera regular. Para Macarena, madre de una de esas niñas, el CDIF es “un lugar de contención” que, sobre todo, le da “tranquilidad”.

La política incluye una línea adicional que trabaja sobre el entorno adulto: Proyecto de Vida acompaña a las madres beneficiarias de Mil Días con talleres de oficios y un pilar complementario, Hecho en Casa, orientado al emprendedurismo autogestivo. En 2025, 17 mujeres completaron la formación y participaron en ferias municipales.

“En San Miguel cuidamos la vida desde el momento de la concepción hasta la muerte”, enfatiza la Municipalidad que encabeza el intendente Jaime Méndez.

3. Reserva Natural Urbana El Corredor: de chatarrero judicial a pulmón verde

En 2010, San Miguel contaba con apenas 1,10 m² de espacio verde por habitante, muy por debajo de los 10 m² recomendados a nivel internacional. En paralelo, en Bella Vista, un predio de 8 hectáreas a orillas del Río Reconquista funcionaba como chatarrero judicial: más de 2.200 vehículos acumulados desde 2004 y un basural clandestino de residuos áridos. El mismo terreno, sin embargo, tenía 290 metros de costa sobre el río y ecosistemas nativos con especies vegetales de más de un siglo.

La decisión del municipio fue recuperar ese pasivo ambiental y convertirlo en un activo público. Trabajar sobre el predio fue, literalmente, partir del cero. “Era un suelo sin nutrientes, sin vida”, resumió en una entrevista con Infobae en 2022 Alejandro Hillar, entonces coordinador de actividades en la reserva y trabajador de la Subsecretaría de Ambiente del municipio.

El diseño se apoyó en dos principios poco frecuentes para una obra de esta escala: uso de recursos existentes y participación comunitaria. El saneamiento pesado se ejecutó aprovechando los tiempos ociosos de los equipos de Obras Públicas e Higiene Urbana. Los restos de poda se compostaron como materia orgánica para mejorar el suelo. Las maderas de descarte se reutilizaron para cartelería y senderos. La reforestación se apoyó en donaciones de otras reservas naturales y en acciones de responsabilidad social empresarial.

Los resultados son tangibles. Se erradicaron 2.400 vehículos y 300 toneladas de chatarra. La superficie de espacios verdes públicos del distrito creció un 30%. La presencia de animales silvestres aumentó un 133%, con más de 200 especies registradas. Cada año se plantan más de 1.000 ejemplares nativos y la reserva recibe más de 40.000 visitantes y voluntarios anuales, con 100 escuelas de la región vinculadas a su programa educativo.

El marco normativo blindó el proyecto contra los ciclos políticos. La Ordenanza 13/2016 creó formalmente la reserva. La Ordenanza 41/2017 estableció un “banco de árboles nativos” alimentado por las sanciones aplicadas a extracciones no autorizadas: los ejemplares talados ilegalmente se transforman en unidades nuevas para la restauración.

En 2021, el Ministerio de Desarrollo Territorial y Hábitat de la Nación distinguió a San Miguel con la 12° mención en el Concurso de Experiencias Innovadoras de Planificación. En noviembre de 2025, CNN en Español cubrió la transformación del chatarrero en reserva dentro de su especial Día del Llamado a la Tierra, como caso internacional de restauración ambiental urbana.

El indicador menos medible es también el más revelador. Tras cerca de cinco décadas, los vecinos volvieron a remar en las aguas del Río Reconquista a través del festival La Reconquista del Río. Para Hillar, la reserva es, sobre todo, “un espacio para que la gente reconecte con la naturaleza”. Un predio que había sido patio trasero de la ciudad pasó a ser, literalmente, uno de sus frentes.

4. Usina Tecnológica: formar para la economía del conocimiento

La política educativa de San Miguel parte de un diagnóstico operacional: el desacople entre la formación secundaria disponible en el distrito y los perfiles que demanda el mercado laboral tecnológico.

La respuesta es la Usina Tecnológica (UTEC), un hub inaugurado como parte del Plan DECTI (Desarrollo de la Economía del Conocimiento). Combina 178 m² de coworking gratuito con cuatro aulas equipadas con kits de robótica, impresoras 3D y computadoras táctiles de 75 pulgadas. En alianza con la Universidad Nacional de Luján y la Universidad Tecnológica Nacional, se lanzaron carreras cortas en tecnología inéditas en el distrito.

Desde su puesta en marcha, 10.000 personas participaron de iniciativas educativas, con más de 4.000 egresados. Mil jóvenes de barrios vulnerables accedieron a becas en programación y marketing digital. Las sucesivas ediciones del Hackatón convocaron a 1.100 jóvenes. En 2025, 140 alumnos de escuelas técnicas cumplieron las 200 horas obligatorias de prácticas profesionalizantes en áreas municipales, y la Expo Joven “Yo elijo mi Futuro” reunió a 1.820 personas.

La política educativa no se agota en el eje tecnológico. En paralelo, la gestión sostiene dispositivos orientados a fortalecer la identidad educativa del distrito: los Nucleamientos Educativos —encuentros barriales donde las escuelas exponen sus producciones anuales— convocaron en 2025 a 150 escuelas y 6.898 personas; la Promesa a la Bandera en Campo de Mayo reunió a 4.000 alumnos y 10.000 asistentes; las jornadas pedagógicas capacitaron entre 500 y 800 docentes.

“El proyecto Abanderados fue movilizador para toda la comunidad educativa”, sintetiza Cecilia Garrido, del Complejo Educativo Club Atlético San Miguel. “Fue una oportunidad de sumar emoción real a lo simbólico”, agrega.

Sumados todos los dispositivos, 54.167 alumnos se integraron a proyectos de articulación municipal en 2025. Los Nucleamientos Educativos y las prácticas profesionalizantes se realizan desde la Dirección de Experiencias Educativas de la Secretaría de Educación. “No se limita a lo tecnológico. El área reafirma su rol como corazón ejecutor de una política que busca, ante todo, una educación presente, técnica y profundamente humana”, destacan desde la Municipalidad.

5. Un calendario cultural que potencia la vida comunitaria

La fragmentación social y el debilitamiento de los vínculos comunitarios en entornos urbanos son fenómenos que parecen resistirse a la política pública tradicional. En San Miguel, la respuesta fue construir un calendario anual de eventos culturales que ocupan la ciudad con regularidad y se financian con la infraestructura existente.

La Plaza de las Carretas, la catedral del distrito, el corredor aeróbico sobre la avenida Francia y el Centro Cívico alojan encuentros con un formato común: participación activa de la sociedad civil, protagonismo de artistas y ballets locales, y convocatoria intergeneracional. El Carnaval Criollo, que en 2026 cumple diez años, reúne entre 5.000 y 8.000 personas antes del inicio de la cuaresma. La Maratón San Miguel Arcángel convoca a 5.000 inscriptos en sus pruebas aeróbicas. El Festival Criollo y la Fiesta Patronal —heredera de una tradición iniciada en 1896— suman cada uno 4.000 asistentes. La Noche de los Libros, también con diez años de continuidad, es el evento con mayor convocatoria: 10.000 asistentes en diciembre, al aire libre, entre libreros, editoriales y escritores.

El criterio de eficiencia en esta política es menos evidente que en las anteriores, pero está presente. El presupuesto cultural se optimiza al priorizar el protagonismo de ballets, grupos folclóricos y artistas locales por sobre producciones externas de mayor costo. La infraestructura urbana se usa como escenario en lugar de construir recintos específicos. La programación se concentra en fechas ya significativas para la comunidad —carnaval, fiestas patronales, conmemoración del 2 de abril—, lo que multiplica el impacto simbólico sin duplicar el gasto.

Lo que el municipio busca, según el propio plan cultural, es que los vecinos “se sientan parte de algo más grande y se reconozcan entre sí”. La formulación es difícil de medir, pero tiene un correlato visible en los diez años de continuidad que algunos eventos ya acumulan.

Gestionar desde el primer mostrador

Las cinco políticas descritas no son proyectos aislados. Son piezas de una manera de gestionar que asume que el municipio es, como suele decirse en el propio lenguaje interno de la Intendencia, el “primer mostrador” de la demanda ciudadana. Esa premisa lleva al gobierno local a responder incluso cuando la Constitución no le asigna la competencia de manera formal.

En un distrito del conurbano bonaerense que enfrenta los problemas típicos de los gobiernos locales latinoamericanos —demanda creciente, recursos limitados, competencias ambiguas—, San Miguel construyó una agenda que trata de ordenar lo que tiene a mano y medir lo que hace. La certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente obtenida en 2026 por el programa 100 Ciudades Certificadas de RIL es la consecuencia institucional de ese recorrido.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en San Miguel, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Jesús María, Venado Tuerto, Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Santa Rosa y Junín:

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron una distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

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Matías trabaja en una finca del distrito El Marcado y rara vez puede tomarse un día para ir al médico. Pero esa mañana de 2025, en el operativo que el municipio montó en la finca La Agrícola, se hizo un control completo sin moverse de su lugar. “Están muy buenos estos servicios. Uno que trabaja por ahí no tiene tiempo de ir a hacerse controles médicos, y acá vienen médicos especialistas y nos preguntan todo sobre la salud”, cuenta.

A casi 100 kilómetros de la sede municipal, un vecino de Ñacuñán, el paraje más remoto del departamento, dice algo parecido: “Que la Municipalidad se preocupe por la gente de este lugar me parece genial. Tenemos muchos tratamientos que no podemos hacer de forma constante por una condición económica y porque estamos lejos”.

Estas escenas ocurren en Santa Rosa, un departamento mendocino de más de 8.000 km² de extensión —uno de los más grandes y menos densamente poblados de la provincia— donde la distancia física puede convertirse en una barrera para ejercer derechos básicos. Con poco más de 19.000 habitantes distribuidos en seis distritos dispersos entre la llanura y los médanos, gobernar con eficiencia aquí tiene un significado concreto: que el Estado llegue donde la gente vive.

Esa definición orienta un conjunto de políticas que el municipio viene desarrollando en los últimos años. Desde la planificación territorial hasta la gestión de residuos, desde la modernización administrativa hasta la apertura de datos, Santa Rosa construyó un enfoque donde la eficiencia busca superar los procesos internos para traducirse en acceso, cercanía y respuestas verificables.

En diciembre de 2025, el municipio obtuvo la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL). “No es un trofeo administrativo. Es el reconocimiento a una decisión política: la decisión de que el Estado municipal funcione mejor”, afirma a +COMUNIDAD María Flor Destéfanis, intendenta de Santa Rosa. “Cada proceso que se mejora, cada dato que se abre, cada trámite que se simplifica termina impactando en algo muy simple pero muy profundo: la calidad de vida de los vecinos”, añade.

Cinco políticas permiten observar cómo se implementa esa lógica de eficiencia en la práctica.

1. Operativos territoriales “Cerca de vos”: el Estado que va

En Santa Rosa, la distancia no es una metáfora. El distrito de Ñacuñán está a unos 100 kilómetros de Villa Cabecera, la sede municipal. Llegar hasta allí implica, para muchas familias, un viaje que consume tiempo, dinero y, en algunos casos, un día entero de trabajo.

Frente a esa realidad, el municipio puso en marcha los operativos “Cerca de vos”, un dispositivo itinerante que lleva servicios del Estado directamente a los barrios y parajes del departamento. En cada jornada convergen hasta 11 áreas municipales: Atención Primaria de Salud, Desarrollo Social, Género y Diversidad, Discapacidad, Vivienda, Empleo, Defensa del Consumidor, Zoonosis, Adulto Mayor, Relaciones con la Comunidad y Salud. El programa incluye un quirófano móvil de zoonosis que permite vacunar y castrar mascotas in situ, una prestación que en zonas rurales dispersas resulta difícil de garantizar por otros medios.

Durante 2025, se realizaron 21 operativos y se atendieron 1.221 personas. Los números pueden parecer modestos en términos absolutos, pero adquieren otra escala cuando se los lee en proporción a la población y al territorio: significan que el municipio llegó, en promedio, a más del 6% de sus habitantes en un año, en un departamento donde muchos vecinos viven a decenas de kilómetros del centro más cercano.

“Santa Rosa tiene más de ocho mil kilómetros cuadrados. Si el Estado espera que todos vengan hasta la ciudad, la distancia termina convirtiéndose en una barrera para ejercer derechos”, explica a +COMUNIDAD Marcela Otaño, directora de Desarrollo Social y Derechos Humanos. “Por eso llevamos el municipio al territorio: salud, asesoramiento social, trámites, servicios. La eficiencia también es eso: que el Estado llegue donde la gente vive“, afirma.

Voces de distintos vecinos respaldan ese impacto. Cristina, de Las Catitas, resume su experiencia en una sola visita: “Yo tenía papeles pendientes y gracias a Dios me los han entregado. Traigo también a mis hijos, me he anotado para vivienda y también por lo de salud de los chicos me han llenado los papeles”. 

Pero lo que dice después revela el problema de fondo: “Hay mucha gente que a veces no puede llegar hasta los centros de salud, como yo que vivo a seis kilómetros de acá hacia dentro en el campo y me cuesta llegar. Y para conseguir turnos en los centros de salud o en el hospital tenés que estar a las cinco y media o seis de la mañana”.

La intendenta y funcionarios suelen asistir a los operativos en busca de generar un canal de escucha directa. En un departamento de estas características, donde la cercanía institucional no puede darse por sentada, la descentralización periódica funciona como un mecanismo de detección temprana de demandas y de reducción de barreras de acceso.

2. De basurales a cielo abierto a gestión integral: la planta de transferencia y centro sustentable

Durante décadas, los residuos en Santa Rosa terminaban en basurales a cielo abierto. El más problemático, ubicado en las cercanías del barrio La Costanera de Las Catitas, funcionó durante más de 40 años como depósito sin control, con incendios recurrentes, contaminación del suelo y riesgos para la salud de los vecinos.

La historia de la solución es también la historia de una obra que tardó en concretarse. En 2019 el municipio obtuvo financiamiento nacional para la construcción de la planta de transferencia y avanzó con la obra hasta alcanzar un grado de ejecución cercano al 90%. A partir de 2023, Santa Rosa afrontó el tramo final con recursos propios para llevar la obra a su conclusión.

En abril de 2025, coincidiendo con el 141.° aniversario del departamento, se inauguró la Estación de Transferencia de Residuos Sólidos Urbanos y el Centro Sustentable, ubicado en La Dormida, sobre la calle Hipólito Yrigoyen. La planta está equipada con cintas transportadoras, enfardadoras y trituradoras de vidrio para clasificar y valorizar los materiales recuperables. Los residuos que no pueden reciclarse se compactan y trasladan al relleno sanitario del consorcio COINES, en Rivadavia, dentro de un circuito controlado.

Durante 2025, la planta procesó 10.766 toneladas de residuos. La puesta en marcha permitió, además, reorganizar los horarios de recolección domiciliaria en los distritos de La Dormida, Las Catitas y Villa Cabecera para optimizar el traslado. El centro opera con 10 trabajadores en condiciones de empleo formal.

“Durante años el problema de los residuos fue invisible para muchos municipios. Pero en realidad es un tema de salud pública, de ambiente y de dignidad territorial”, señala Patricia Salomón, de la Coordinación de Ambiente. “Hoy el residuo se clasifica, se valoriza y genera trabajo. Lo que antes era un problema ambiental empieza a convertirse en parte de una economía circular”, agrega.

La política ambiental también se extiende a la educación: la planta funciona como espacio de concientización para escuelas y organizaciones locales. Y la recolección diferenciada de residuos secos —cartón, plástico, vidrio y papel—, que se realiza los jueves, busca consolidar la separación en origen como hábito ciudadano.

3. Geoportal e IDE: leer el territorio en datos

Antes de la implementación del Geoportal, la información territorial de Santa Rosa estaba dispersa en distintas oficinas, formatos en papel y bases de datos sin conexión entre sí. Para un profesional  o inversor que necesitaba conocer los usos del suelo permitidos en una parcela, o para un funcionario que debía decidir dónde localizar un centro de salud, el proceso implicaba solicitudes formales y esperas.

Esa situación empezó a cambiar con la creación de una Infraestructura de Datos Espaciales (IDE) propia, que posiciona a Santa Rosa como uno de los siete municipios de Mendoza que cuentan con un visor de este tipo. La plataforma se integra a la red IDERA (Infraestructura de Datos Espaciales de la República Argentina) y a la IDE provincial de Mendoza (IDEM), a la que el departamento adhirió formalmente.

El Geoportal ofrece mapas interactivos con capas de información validada: infraestructura de servicios (redes de agua, gas, fibra óptica), catastro, usos del suelo, espacios verdes, centros de salud, comercios y datos ambientales. Los datos se pueden descargar en formatos abiertos (CSV y SHP), lo que permite su reutilización profesional por parte de agrimensores, arquitectos, desarrolladores inmobiliarios e investigadores.

Entre julio de 2025 y febrero de 2026, la plataforma publicó 57 archivos de datos y registró 363 visitas. Son cifras iniciales, coherentes con el perfil demográfico de un departamento de 19.000 habitantes en una etapa de implementación temprana. Pero lo que importa es el cambio de lógica: la información territorial dejó de ser un recurso encerrado en oficinas para convertirse en un bien público accesible.

“Durante muchos años los municipios tomaban decisiones con información dispersa o directamente inexistente. Gobernar así era, literalmente, gobernar a ciegas”, dice Nadir Ocampo, jefe del Departamento de Relevamiento de Información Territorial y Estadísticas. “La información deja de ser un privilegio y se transforma en un bien público”, sintetiza.

Para un departamento con una extensión territorial tan amplia y con desafíos concretos de planificación —como la expansión urbana sobre zonas productivas que se observa en las localidades de Las Catitas y La Dormida—, contar con datos georreferenciados y actualizados resulta un paso que habilita decisiones más precisas sobre dónde invertir, dónde ampliar servicios y cómo ordenar el crecimiento.

4. Gestión de calidad: de los manuales de 2007 a la certificación ISO 9001

Hasta hace poco, la administración interna del municipio funcionaba con procedimientos que no se actualizaban desde 2007. Los trámites se resolvían de forma presencial, los circuitos de reclamos carecían de trazabilidad y los tiempos de respuesta dependían más de la voluntad individual que de un sistema estandarizado.

La decisión de certificar procesos bajo la norma ISO 9001:2015 obligó a revisar cómo se atendía a un vecino, cómo se tramitaba un reclamo, cómo se pagaba a un proveedor. La auditoría principal se superó en agosto de 2025, con 20 procesos certificados en áreas críticas: Rentas, Hacienda, Recursos Humanos, Compras y la Oficina de Atención al Vecino.

En paralelo, el municipio avanzó con la digitalización de cinco trámites municipales a través de la plataforma GDE (Gestión Documental Electrónica) y una Oficina Virtual. Entre ellos, la habilitación comercial online: un trámite que antes exigía gestiones presenciales, lentas y con requisitos difíciles de anticipar, ahora se puede iniciar y seguir de forma digital. Se implementó además una gestión omnicanal que permite canalizar reclamos tanto de manera presencial como virtual.

“Muchas veces se habla de modernizar el Estado como si se tratara solo de tecnología. Pero modernizar el Estado es, antes que nada, ordenar cómo trabaja”, explica Magdalena Ascurra, secretaria de Gobierno. “Las normas ISO nos obligaron a revisar cada proceso: cómo se atiende a un vecino, cómo se tramita un reclamo, cómo se paga a un proveedor. Lo que buscamos es algo simple: que el vecino sepa qué trámite hace, cuánto demora y por dónde circula”, detalla.

La escala de la transformación es acorde al tamaño del municipio: no se trata de una plataforma con cientos de miles de usuarios ni de una digitalización masiva, sino de un ordenamiento básico que, para una administración que operaba con herramientas de casi dos décadas de antigüedad, representa un salto cualitativo. Como resume Azcurra: “Un Estado que funciona con reglas claras no solo es más eficiente. Es también más justo”.

5. Planificar el territorio: Santa Rosa mira a futuro

Las cuatro políticas anteriores no operan en el vacío. Se inscriben en un marco más amplio: el plan operativo “Santa Rosa Planifica Futuro”, una hoja de ruta estratégica que guía la gestión desde 2019 y se estructura sobre cuatro dimensiones: desarrollo social, económico-productivo, urbano-ambiental y modernización de la gestión municipal.

El plan partió de un diagnóstico sobre la realidad del departamento y las dinámicas de su suelo, con el objetivo de evitar la improvisación en el crecimiento urbano. En un territorio donde la expansión de las localidades avanza sobre zonas productivas —un fenómeno documentado en los estudios del Plan Municipal de Ordenamiento Territorial de Mendoza—, contar con una planificación explícita permite anticipar dónde faltan servicios, dónde se puede urbanizar y dónde conviene preservar usos agrícolas.

“Planificar es una decisión política. Significa dejar de improvisar y empezar a mirar el territorio con responsabilidad”, afirma a +COMUNIDAD Rodolfo Morgani, coordinador general de Planificación Territorial. “El plan no es un documento técnico guardado en un cajón. Es la hoja de ruta que orienta cada decisión de gobierno, desde una obra pública hasta una política social”, sostiene.

Ese marco es el que articula las restantes políticas: el Geoportal se alimenta de la planificación territorial y a la vez la retroalimenta con datos actualizados; la planta de transferencia responde a un diagnóstico ambiental concreto; los operativos itinerantes se diseñan a partir de la lectura del territorio y sus vacíos de cobertura; y la certificación ISO ordena los procesos internos que sostienen la ejecución.

“Cuando un municipio planifica, el territorio deja de crecer al azar y empieza a desarrollarse con equilibrio. Planificar el territorio es negarse a aceptar que el futuro sea un accidente. Es afirmar que una comunidad tiene el derecho —y la responsabilidad— de imaginar, organizar y producir el espacio donde quiere vivir”, resume Morgani.

Eficiencia en un territorio extenso

Las cinco políticas repasadas comparten un hilo conductor: en Santa Rosa, la eficiencia no se expresa en las mismas métricas que en una ciudad de alta densidad. No se trata de reducir el tiempo de un trámite de 60 a 10 minutos o de instalar plataformas digitales con cientos de miles de usuarios. Se trata de que un vecino de El Marcado acceda a un control médico sin perder un día de trabajo, de que los residuos dejen de acumularse a cielo abierto, de que un agrimensor consulte los usos del suelo sin viajar hasta la sede municipal, de que un reclamo tenga un circuito claro, y de que el crecimiento del departamento responda a un plan y no a la inercia.

“Cuando el Estado se ordena, cuando planifica y cuando usa bien cada recurso, eso no queda en un escritorio. Se transforma en obras, en servicios y en oportunidades concretas para nuestra gente”, reflexiona la intendenta Destéfanis. Y cierra: “Gobernar mejor no es un eslogan. Es una forma de respeto”.

El reconocimiento como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL ubica a Santa Rosa en un proceso que recién comienza: el de sostener, medir y profundizar estas prácticas en un territorio donde cada kilómetro importa.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Santa Rosa, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Jesús María, Venado Tuerto, Luján de Cuyo, Tres de Febrero y Junín:

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

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Por Ignacio Maldonado Yonna,
secretario de Servicios Públicos de Corrientes (*)

La ciudad de Corrientes (Argentina) tiene un clima subtropical húmedo y caluroso con veranos extremos y heladas en invierno. Las crisis climáticas están intensificando fenómenos como lluvias torrenciales, olas de calor y sequías que afectan con mayor fuerza a las poblaciones más vulnerables. 

La expansión urbana de Corrientes está limitada al oeste y norte por el río Paraná, por lo que solo puede crecer hasta el este y sur. Hacia el este se encuentra la lomada norte, un extenso sistema de lagunas y humedales que actúan como reservorios naturales de agua, regulando inundaciones y asegurando agua durante las sequías. 

Además de bosques nativos, existen lagunas que pertenecen al sistema hídrico del acuífero guaraní, reservorio importante de agua dulce y cercana al humedal Iberá, área protegida más grande del país y centro de alta biodiversidad. Durante las sequías, la ocupación por lagunas del territorio varía en un 9% y se expande hasta el 38% en temporadas normales. Durante las altas temperaturas y sequías, se produce un aumento de la extensión de ocurrencia y propagación de incendios.

Un diagnóstico como punto de partida

En 2019, para elaborar el Plan Local de Acción Climática, la Municipalidad trabajó en articulación con el Centro de Ecología Aplicada del Litoral (CECOAL). El objetivo fue identificar las amenazas climáticas más frecuentes, evaluar la gravedad de su impacto en la población y planificar medidas de adaptación. Ese diagnóstico sentó las bases del protocolo actual.

El Protocolo de Actuación frente a Riesgos Climáticos funciona con base en la coordinación inmediata de diferentes áreas organizadas a partir de cada tipo de alerta del Servicio Meteorológico Nacional. Entonces, si existe por ejemplo una alerta amarilla de tormentas fuertes con abundante caída de agua o granizo, los trabajadores del equipo propio y tercerizados permanecen en alerta para poder responder de manera adecuada, incluyendo tareas de limpieza y desobstrucción de desagües pluviales de las zonas más críticas, desvíos del tránsito en zonas de anegamiento, despeje de ramas y árboles caídos, entre otros.

En caso que la ciudad se exponga una situación de alerta roja, los equipos de las diferentes secretarías y tercerizados, son asignados a puntos de conflicto prioritarios evaluando la situación, para adecuar la acción en terreno como por ejemplo cortes de viales, apertura de centros de evacuación, respuesta de primeros auxilios médicos, o coordinación de equipamiento mayor como por ejemplo grúas, tractores necesarios para el despeje de las calles. 

Cómo funciona la respuesta escalonada

De conocerse las diferentes alertas de antemano, los trabajos de limpieza, mantenimiento de los canales e instalación de bombas de escurrimiento, se realizan de forma previa a la tormenta. Además el área de Comunicación utiliza los canales oficiales para acercar a vecinos recomendaciones adaptadas a cualquier tipo de alerta para facilitar los procesos. Por ejemplo, en caso de alerta amarilla de lluvias, se pide no sacar los residuos para evitar anegamientos  y circular con prudencia con vehículos por zonas no inundables, entre otras. 

En el caso de alertas rojas por altas temperaturas, por ejemplo, se solicita colaboración intentando permanecer en zonas protegidas del sol y fuera del horario del mediodía, evitar hacer actividad física intensa en lugares al aire libre e hidratarse abundantemente.

El sistema a prueba: el temporal de enero de 2026

La implementación del protocolo de actuación permitió realizar una bajada concreta y tangible de una política pública pensada a partir del diálogo interdisciplinar de las secretarías de la municipalidad, focalizando en todo momento resolver la exposición de la ciudad y el aumento de la vulnerabilidad de los vecinos ante estos eventos. 

Cabe mencionar el caso del temporal de enero 2026, donde en aproximadamente 5 horas cayeron 85 milímetros de agua, anegando diferentes zonas de la ciudad. Si bien el caudal de lluvia en poco tiempo superó todo tipo de desagües, al aplicarse el protocolo de riesgos climáticos, la velocidad de escurrimiento del agua aumentó de forma considerable permitiendo que las zonas que se estimaban más afectadas pudiera recibir la asistencia inmediata.

El caso muestra que la coordinación previa entre áreas permite reducir los tiempos de respuesta y concentrar recursos donde más se necesitan, incluso cuando la magnitud del evento supera la infraestructura disponible.

(*) Ignacio Maldonado Yonna es secretario de Servicios Públicos de la Municipalidad de Corrientes. Anteriormente fue secretario de Ambiente y Desarrollo Sustentable de la misma ciudad, donde lideró la elaboración del Plan Local de Acción Climática. Es abogado por la Universidad Nacional del Nordeste (UNNE), máster en Planificación Territorial y Gestión Ambiental por la Universidad de Barcelona y Embajador de la Red de Innovación Local (RIL).

Esta columna “Desde el territorio” forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Imagen principal: alerta por tormentas en Corrientes, enero de 2026. Fuente: El Litoral. 

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En uno de los barrios centrales de São Paulo, un cantero que antes era una franja de asfalto gris hoy absorbe la lluvia. Donde el agua solía descender a toda velocidad hacia las bocas de tormenta, ahora se desvía por aberturas en el cordón de la acera, ingresa en pequeños espacios verdes con capas de tierra, arena y piedras de distinto tamaño, y se infiltra en el suelo. 

Son jardines de lluvia: canteros excavados a un metro de profundidad, diseñados para interceptar el agua de lluvia y filtrarla hacia las napas freáticas —las reservas subterráneas— antes de que sobrecargue el sistema de galerías, la red de conductos bajo las calles que transporta el agua hacia los ríos.

La escena se repite en cientos de puntos de la ciudad. São Paulo tiene hoy 479 jardines de lluvia —tenía apenas 23 en 2017— y se propone superar los 1.000 en los próximos años. No reemplazan las grandes obras de ingeniería hidráulica; las complementan.

“Son soluciones basadas en la naturaleza muy importantes para complementar las acciones de drenaje en la ciudad”, explica a +COMUNIDAD Fabrício Cobra Arbex, titular de la Secretaría Municipal de Subprefeituras de São Paulo.

Dos escalas para un mismo problema

La ciudad opera en dos escalas simultáneas. El macrodrenaje comprende los grandes reservorios —conocidos localmente como piscinões— que absorben el caudal de los ríos Pinheiros, Tietê y Tamanduateí. Son obras de ingeniería pesada que requieren grandes inversiones. 

El microdrenaje, en tanto, opera a escala barrial. Incluye el mantenimiento de bocas de tormenta y galerías,  así como la instalación de jardines de lluvia en veredas, plazas y canteros. Cada una de estas intervenciones verdes permite que parte del agua que escurre por la superficie se infiltre directamente en el suelo, en lugar de sumar volumen a una red que, con lluvias cada vez más intensas, se satura con frecuencia.

Para dimensionar la relación entre ambas escalas: el mayor sistema de jardines de lluvia de Brasil —11 unidades conectadas que ocupan 2.300 metros cuadrados en una calle del centro— retiene cerca del 5% de lo que almacena el reservorio subterráneo del Pacaembu, una estructura de hormigón con capacidad para 74.000 metros cúbicos de agua que fue durante años la principal infraestructura antinundaciones de la zona. 

La diferencia es que los jardines se construyeron rompiendo asfalto y plantando vegetación, sin excavaciones profundas ni maquinaria pesada. Es decir, a un costo mucho menor. 

Resultados bajo la lluvia

Según la Secretaría de Subprefeituras, cada jardín de lluvia retiene hasta un 30% del volumen pluvial que cae en el tramo específico donde se instala. En un tramo asfaltado convencional, esa cifra es cercana a cero: el agua escurre por la superficie sin infiltrarse. 

Pero el impacto no se limita a la cantidad de agua gestionada. Los jardines de lluvia funcionan también como filtros naturales. Retienen sedimentos y contaminantes urbanos antes de que lleguen a los cursos de agua. Al mismo tiempo, incorporan áreas verdes que mejoran el microclima, aumentan la biodiversidad y transforman el paisaje de calles que antes eran superficies grises.

Cecilia Herzog, paisajista urbana de la PUC-Rio y referente en soluciones basadas en la naturaleza en Brasil, sostiene que los jardines de lluvia bien planificados tienen un papel educativo clave. En esencia, ayudan a la población a entender la necesidad de ciudades más permeables. 

“Es una política pública completamente alineada con las directrices de resiliencia climática”, afirma Cobra Arbex. En 2022, el programa recibió un Certificado de Mérito en los World Green City Awards, un reconocimiento internacional que destacó su potencial de réplica para otras ciudades.

Mantener lo construido

En 2025, la Prefeitura inició la revitalización de jardines de lluvia instalados en 2019. La decisión reveló algo que las ciudades interesadas en replicar este modelo deben considerar desde el inicio: sin mantenimiento regular, los jardines pierden funcionalidad.

La rutina de cuidado exige retirar residuos, controlar hierbas espontáneas y renovar las plantaciones con especies rústicas, de crecimiento controlado y no invasoras. São Paulo capacitó a los equipos de limpieza y barrido para esa tarea. Además, cada jardín fue registrado en un sistema informatizado de gestión municipal. Ese registro permite calcular los ciclos de renovación de plantas, programar intervenciones y generar un historial de cada unidad como patrimonio público.

La comunidad también interviene. “Con el entendimiento del beneficio que el jardín de lluvia trae, los vecinos colaboran en el cuidado posterior a la obra”, explica Cobra Arbex. 

Un ejemplo concreto es el jardín junto al edificio Copan, uno de los íconos arquitectónicos de São Paulo.Fátima Freitas, vecina del edificio desde hace cuatro décadas, se convirtió en cuidadora espontánea del espacio. “El agua de lluvia escurre bien, no se estanca. Estamos cuidando, limpiando, sacando papeles, plásticos que caen en el jardín. Siempre veo personas ahí admirándolo”, contó al medio A Vida no Centro.

Dengue: una preocupación resuelta en el diseño

En una ciudad tropical, cualquier intervención que acumule agua genera una pregunta previsible: ¿no favorece la proliferación del mosquito Aedes aegypti, vector del dengue?

La respuesta está en los parámetros técnicos. “Un jardín de lluvia eficiente necesita absorber el agua en hasta dos días después de un evento de precipitación. Esto garantiza que las larvas del Aedes aegypti no encuentren condiciones ideales para eclosionar, dado que el período mínimo para eso es de tres días”, detalla Cobra Arbex. En la práctica, los coeficientes de diseño son conservadores y la propia estructura del jardín favorece la percolación. La infiltración ocurre mucho antes del máximo previsto.

A medida que las plantas se desarrollan y el suelo gana estructura, la capacidad de absorción aumenta. El margen de seguridad crece con el tiempo, en lugar de reducirse. Un jardín de lluvia maduro funciona mejor que uno recién inaugurado

Qué necesita una ciudad para replicar este modelo

Los jardines de lluvia no demandan condiciones excepcionales, pero sí un marco definido. Ante la consulta de +COMUNIDAD, desde el gobierno de São Paulo identifican factores concretos de transferibilidad.

El punto de partida es una demanda real: problemas frecuentes de drenaje, alta impermeabilización del suelo o contaminación difusa de cursos de agua por escurrimiento pluvial. A eso se suma un diagnóstico territorial que identifique dónde conviene instalar los jardines. São Paulo está cruzando sus mapas de macrodrenaje con la ubicación de los acuíferos para determinar los puntos de mayor eficiencia.

“Con el aumento de la intensidad de las lluvias se incrementaron los casos de inundación, y es ahí donde la microdrenaje cumple un papel clave”, señala Cobra Arbex.

^{Otra área de la ciudad intervenida con un jardín de lluvia. Imagen: Prefeitura de São Paulo.}

Las soluciones basadas en la naturaleza deben integrarse al plan municipal de drenaje urbano, con criterios técnicos, funcionales, estéticos y de accesibilidad. Y se necesita capacidad operativa sostenida para el mantenimiento: São Paulo lo resuelve mediante empresas contratadas para esa función.

El financiamiento del programa proviene del presupuesto municipal. No se registran, hasta ahora, mecanismos complementarios de financiación. Un punto que otras ciudades deberán resolver según su propia estructura fiscal y las oportunidades de cooperación disponibles.

São Paulo ya trabaja en el siguiente paso. La Secretaría de Subprefeituras elabora un estudio que cruza los mapas de macrodrenaje con la ubicación de las napas freáticas para determinar en qué puntos los jardines de lluvia aportan mayor eficiencia. 

“El jardín de lluvia tiene un papel muy importante”, resume Cobra Arbex. La meta es construir 1.000 nuevas unidades e integrarlas a una estrategia más amplia que incluye bosques urbanos y arborización, intervenciones que también aumentan la capacidad de absorción del agua. El objetivo de fondo es el mismo: que menos agua corra por la superficie y más se infiltre en el suelo.

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Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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