Es el segundo sábado de marzo de 2026 y el sol de media mañana se cuela por las ventanas de la Casa de la Cultura en San Justo, una localidad de más de 26.000 habitantes ubicada a 100 kilómetros de la ciudad de Santa Fe, en Argentina. Las jerarquías se desdibujan en una ronda de sillas donde el mate circula entre funcionarios municipales y referentes de espacios comunitarios. La experiencia de quien gestiona un presupuesto se cruza con la de quien sostiene un comedor de barrio.

En este círculo aparecen testimonios como los de Beatriz Díaz, referente barrial, que comparte que el proceso que atravesó los últimos meses la ayudó a mirarse de otra forma y superar la “vergüenza de sentir que sabía menos” para aprender a vincularse con otros. A su lado, Carla Racca, del equipo técnico del Foro San Justo Productivo, destaca que la formación le permitió “cambiar la mirada” y profundizar en conceptos como el talento y la actitud emprendedora para abordar desafíos del territorio.

Esta escena es el núcleo del Programa de Transformación Social, una iniciativa impulsada por la Municipalidad de San Justo, junto con la Red de Innovación Local (RIL) y CreerHacer. Su objetivo: pasar de un esquema de gestión social tradicional a un modelo de cocreación donde las respuestas a los problemas públicos surjan de la colaboración entre gobierno, tercer sector y líderes comunitarios de espacios como comedores, clubes y organizaciones barriales.

El programa opera en dos ejes simultáneos. Por un lado, CreerHacer lidera un trayecto formativo en liderazgo, comunicación y educación emocional orientado a construir un lenguaje común entre quienes diseñan políticas y quienes las reciben en el territorio. Por otro, RIL acompaña al municipio en la implementación del Tablero de Gestión Social, una herramienta para sistematizar datos y tomar decisiones basadas en evidencia. 

A lo largo de dos años, ambos frentes se retroalimentan. Los datos fortalecen el diseño de proyectos comunitarios y la mirada territorial enriquece la lectura de los indicadores.

De la gestión vertical a una red de colaboración circular 

El primer año acaba de cerrar con una cifra que genera entusiasmo entre los organizadores: 81 personas —entre ellas el intendente Nicolás Cuesta— cumplieron los requisitos para acceder a la Diplomatura en Transformación Social, avalada por la Universidad Siglo 21.

Cuesta, que asistió a los ocho encuentros, destaca que lo aprendido deja “una línea de base importantísima” para articular el programa con la gestión de la ciudad, en particular con las políticas de desarrollo humano. “Estamos todos empoderados del porqué y del para qué de este trabajo. Aspiramos a que nos garantice el empoderamiento pleno y la sostenibilidad en el tiempo de lo que venimos haciendo”, señala.

San Justo contaba con antecedentes en esta dirección. El Programa Acompañar, su política pública orientada a mejorar trayectorias de vida desde la primera infancia hasta la adultez a través de la educación, la cultura y el deporte, ingresó al listado de políticas públicas de la UNESCO. Esa base facilitó el salto hacia un modelo más participativo.

Karina Baschini, coordinadora de Acompañar y referente del Servicio Interdisciplinario Municipal (SIM), señala que este año incorporó herramientas para “repensar las relaciones interpersonales y mirar el liderazgo desde otro lugar”. Adriana Massi, voluntaria del mismo programa, coincide y subraya que la herramienta más valiosa fue la escucha: “Es primordial para tener un buen diálogo, con idas y vueltas, y no suponer”. Massi agrega que el proceso reforzó en ella la importancia de la empatía al trabajar en contextos de alta vulnerabilidad.

El tejido que se arma cuando las diferencias se dejan de lado

Daniel Cerezo, director de CreerHacer, señala que el valor diferencial de este espacio es que actores diversos —funcionarios, emprendedores, referentes de organizaciones sociales— dejan las diferencias de lado para trabajar sobre un bien común: resolver problemáticas que impiden que su comunidad sea un mejor lugar para vivir. “Es lo que a veces nos hace falta como argentinos”, analiza. El resultado, según su criterio, es que las políticas públicas dejan de pensarse desde una sola dirección y se diseñan de forma intersectorial.

“Empezamos a ver que ya no tenían un vínculo sólo por vivir en una misma comunidad, sino por verse como aliados para resolver una problemática”, describe sobre lo observado en este primer año. Esa transformación, sostiene, es lo que puede darle sostenibilidad al proceso: “Ya no lo piensa alguien solo desde una dirección para cumplir un objetivo de la agenda municipal; también lo piensa un vecino”.

El segundo año hacia la Transformación Social

Completado el primer ciclo de formación y con un año de trabajo en la sistematización de datos municipales, el programa entra en su segunda etapa con un objetivo más exigente: traducir lo aprendido en proyectos concretos con impacto territorial.

En el eje formativo, la Diplomatura en Transformación Social —avalada por la Universidad Siglo 21— estructura ocho módulos con encuentros virtuales sincrónicos y presenciales, consultorios técnicos para el diseño de proyectos, formación en planificación financiera y una instancia de presentación ante jurado para la posible selección y financiamiento de las iniciativas.

En paralelo, RIL acompaña la incorporación plena del Tablero de Gestión Social al trabajo cotidiano del municipio. Tras el primer año dedicado a la limpieza y sistematización de datos en seis áreas municipales, la etapa que se inicia apunta a la carga y el análisis sistemático de información, con el objetivo de que esos datos fortalezcan tanto el diseño de los proyectos de la diplomatura como la toma de decisiones basada en evidencia en la gestión diaria.

Datos limpios, decisiones más precisas

Mónica Astore, coordinadora de Educación de San Justo, explica que la implementación del Tablero de Gestión Social en su área permitió “generar un diagnóstico sobre la base de la implementación y monitoreo de las políticas públicas” y concentrar en una sola herramienta todos los datos y destinatarios del servicio educativo municipal.

Carla Racca, desde el ámbito productivo, describe un proceso similar: “Hoy contamos con una base de datos más ordenada y clara, que nos permite empezar a pensar en cruces y articulaciones con otras áreas”. Reconoce que el Foro San Justo Productivo está en una etapa de exploración sobre cómo aprovechar mejor la herramienta, pero confía en su potencial para generar soluciones más integrales.

La apuesta por el largo plazo

Victoria Müller Terán, coordinadora del Programa de Transformación Social, sostiene que el objetivo de fondo es construir comunidades más equitativas y con mayor capacidad de respuesta. “Las ciudades no solo deben ofrecer infraestructura y servicios; tienen que generar entornos donde todas las personas puedan desarrollarse plenamente”, afirma.

Para Müller Terán, desde su mirada, la clave del modelo de San Justo es que trabaja en simultáneo con equipos de gobierno y con líderes comunitarios, lo que permite que las soluciones estén arraigadas en las realidades locales. “Los gobiernos locales están más cerca de la ciudadanía y pueden impulsar cambios concretos, pero solo si fortalecen sus equipos y trabajan de manera colaborativa con los referentes del territorio”, explica.

La experiencia, desde esta perspectiva, demuestra que al combinar la rigurosidad del dato con la cercanía de la ronda vecinal, la ciudad construye una trama de corresponsabilidades. “Las soluciones dejan de ser una respuesta externa para convertirse en un proyecto colectivo”, concluye.

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En los barrios más alejados del centro de Curitiba, una torre metálica de colores —amarillo, rojo y azul— rompe la monotonía del paisaje urbano. Inspirada en la experiencia del Faro de Alejandría, esa estructura es la puerta de entrada a un espacio donde estudiantes, familias y vecinos acceden de forma gratuita a propuestas educativas, culturales y tecnológicas.

Los Faros del Conocimiento (Faróis do Saber) nacieron en 1994 para ofrecer servicios de consulta, préstamo de libros, actividades culturales y formación. La mayoría está ubicada junto a escuelas municipales. “Fueron pensados para atender tanto al público escolar como a los residentes de los alrededores, fortaleciendo el vínculo entre la escuela y los barrios”, explica a +COMUNIDAD Tania Maria Severino, gerente de Bibliotecas y Faróis do Saber en Curitiba.

Lo que empezó como una red de bibliotecas barriales a inicios de los 90 se transformó, en tres décadas, en una política territorial de innovación educativa. Su capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos y sociales explica, según Severino, por qué sigue vigente. Desde el año 2000, los espacios incorporaron computadoras y acceso gratuito a internet a través del programa “Digitando el Futuro”. Hoy combinan biblioteca, laboratorio de innovación y taller comunitario.

Un dispositivo híbrido: biblioteca, laboratorio y taller

En la actualidad, los 32 Faros del Conocimiento e Innovación están distribuidos en 9 centros regionales y dan servicio a ciudadanos de distintos barrios de la ciudad, con énfasis en los más alejados del centro. Sus talleres abordan robótica, programación, impresión 3D y diseño digital, y se articulan con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Según un informe del Banco Internacional de Ciudades Educadoras (BIDCE), actualizado en 2025, desde 2017 se realizaron más de 13.000 talleres con temas que van desde la animación cuadro a cuadro —técnica conocida comoStop Motion— hasta proyectos de ciencia, tecnología, ingeniería, arte y matemáticas (STEAM). En ese período participaron alrededor de 141.000 estudiantes de la red municipal y aproximadamente 8.500 personas de la comunidad —docentes, familias y vecinos.

El marco pedagógico que orienta las actividades se basa en los “4 Ps del Aprendizaje Creativo”: pasión, pares, proyectos y pensamiento lúdico (pensar brincando, en el original en portugués). Este enfoque, derivado del trabajo del MIT Media Lab, distingue al modelo de una propuesta de infraestructura tecnológica sin contenido pedagógico.

La gestión del sistema articula dos niveles. La Secretaría Municipal de Educación (SME) define las directrices pedagógicas, normativas y administrativas. Los equipos directivos de cada escuela —dirección, vicedirección y equipo pedagógico— asumen la gestión cotidiana, dado que los faros forman parte de la unidad educativa.

“Los faros se consolidaron como equipamientos culturales dentro de una política pública de la Red Municipal de Bibliotecas de Curitiba. (Su gestión)  se estructura a partir del entendimiento de que estos espacios son bibliotecas escolares integradas a la Red Municipal de Enseñanza y vinculadas directamente a las unidades escolares donde están instalados”, profundiza Tania Maria Severino. 

De biblioteca a laboratorio: una evolución en tres actos

La historia de los faros no es la de una política que sobrevivió sin cambiar. Es la de una política que sobrevivió porque cambió, entienden en Curitiba. 

El primer acto arranca en 1994, durante la gestión del alcalde Rafael Greca de Macedo, en un momento en que Curitiba se consolidaba como referencia en planificación urbana integrada. Los faros se instalaron junto a escuelas municipales y plazas con un mandato simple: ofrecer consulta de acervo, préstamo de libros y actividades culturales a los vecinos del entorno, tanto escolares como adultos de la comunidad.

El segundo acto comienza en 2000, cuando los espacios incorporaron computadoras y acceso gratuito a internet a través del programa “Digitando o Futuro”. Fue una respuesta directa a la brecha digital que empezaba a definir nuevas formas de exclusión. En 2013, un proceso de revitalización actualizó infraestructura, acervos y formas de uso.

El tercer acto llegó en 2017 y fue el más radical. Parte del espacio físico de los faros se reconvirtióen  espacios maker, dando origen al Farol do Saber e Inovação. La biblioteca, por su parte, se amplió. Al préstamo de libros se sumaron robótica educacional, programación, modelado e impresión 3D, prototipado electrónico y producción de medios. “La cultura digital no sustituye al libro, sino que lo amplía”, sintetiza Tania Maria Severino, gerente de Bibliotecas y Faróis do Saber de la Secretaría Municipal de Educación.

Integrar la cultura digital, el desafío de Faros del Conocimiento

Incorporar tecnología a espacios concebidos originalmente como bibliotecas exigió superar resistencias técnicas, estructurales y culturales. Julia Padeski Rodoniski, gestora del Proyecto de Robótica de Alto Rendimiento de Curitiba, detalla a +COMUNIDAD dos niveles de resistencia. 

El técnico fue el más visible: adecuación de infraestructura física y eléctrica, ampliación de conectividad, adquisición y mantenimiento de equipos, actualización permanente de recursos digitales. Gestionar el uso simultáneo de los espacios por el público escolar y la comunidad exigió construir protocolos específicos.

El cambio cultural fue, quizás, el más profundo. “La biblioteca estaba asociada al silencio, a la lectura individual y a la consulta del acervo”, describe Padeski Rodoniski. Resignificar ese rol requirió un proceso gradual de sensibilización y formación continua que permitió construir nuevas prácticas, integrando lectura, cultura digital, experimentación y producción del conocimiento.

Tania Maria Severino destaca que, no obstante, todas las escuelas de la Red Municipal de Curitiba ponen a disposición de sus estudiantes acceso a libros y computadoras, con bibliotecas escolares implantadas en casi todas las unidades y espacios maker constituidos. Por lo tanto –remarcan en la Prefeitura–, los faros no sustituyen ni suplen una ausencia, sino que enriquecen prácticas ya existentes en la red de forma equitativa, aun sin la presencia física del faro en todas las instituciones que conforman la red municipal.

Faros móviles para llegar a toda la red

Las restricciones estructurales, logísticas y financieras impedían que el modelo alcanzara el 100% de las escuelas municipales. La respuesta fue crear los Faros del Conocimiento e Innovación Móviles: ambientes itinerantes de aprendizaje colaborativo que llevan los recursos tecnológicos y creativos a escuelas, Centros Municipales de Educación Infantil (CMEIs), Centros de Educación Especial (CMAEEs) y espacios de formación docente.

Severino y Padeski Rodoniski explican que, más que un mobiliario equipado con recursos tecnológicos y materiales de artesanía, los faros móviles se configuran como ambientes itinerantes de aprendizaje colaborativo. Esto permitió –afirman– promover la equidad en el acceso y la democratización de las oportunidades educativas.

De esa forma, la iniciativa de los Faros del Conocimiento evolucionó de forma continua y significativa, y acompañó las transformaciones sociales, culturales y tecnológicas de la sociedad. Un ejemplo de eso es que, a partir del año 2000, los espacios comenzaron a incorporar computadoras y acceso gratuito a Internet a través del Programa “Digitando el Futuro”, fortaleciendo las acciones de inclusión digital y democratización de la información para estudiantes, docentes y la comunidad.

Sostenibilidad: por qué esta política sobrevivió a seis gestiones municipales

La pregunta más relevante de esta historia no es qué hacen los faros, sino cómo lograron sostenerse durante treinta años en un contexto regional donde gran parte de las políticas públicas municipales no supera el cambio de gestión.

La respuesta tiene dos componentes estructurales. El primero es la institucionalización: los faros están incorporados a la Secretaría Municipal de Educación con presupuesto propio, normativas específicas y articulación directa con las escuelas. Eso los protege de la discrecionalidad política. 

El segundo es el Programa Fondo Rotativo, que descentraliza la gestión de recursos para mantenimiento y materiales, evitando la dependencia de decisiones centralizadas para el funcionamiento cotidiano.

A eso se suma, según Padeski Rodoniski, la capacidad de construir redes colaborativas con universidades, organizaciones de la sociedad civil y actores del ecosistema de innovación, lo que amplió las fuentes de soporte técnico más allá del presupuesto municipal.

La validación externa llegó también desde fuera del sistema municipal. En 2018, el proyecto fue seleccionado entre 213 propuestas presentadas al Desafio Aprendizagem Criativa, convocatoria impulsada por la Fundación Lemann y el MIT Media Lab: fue uno de los ocho proyectos elegidos a nivel nacional y el único de la región sur de Brasil. La distinción implicó acceso a mentorías, apoyo técnico y vinculación directa con el programa del laboratorio del MIT.

Impacto y límites del modelo

Desde 2017 alrededor de los Faros del Conocimiento e Innovación se realizaron más de 13.000 talleres, participaron más de 141.000 estudiantes y 8.500 personas de la comunidad. 

El programa mide su impacto a través de indicadores cuantitativos y cualitativos: frecuencia de participación en actividades, desarrollo de competencias cognitivas y socioemocionales, registros pedagógicos de los docentes mediadores y portafolios de proyectos estudiantiles.

El grado de integración de los faros en el Proyecto Político-Pedagógico (PPP) de cada escuela funciona como indicador cualitativo central: las escuelas que incorporan la biblioteca como espacio pedagógico estructurante tienden a desarrollar prácticas de enseñanza más diversificadas, destacan las funcionarias. 

Sin embargo, aún no se  reportan públicamente datos consolidados sobre impacto en el desempeño escolar formal —tasas de mejora en comprensión lectora, porcentaje de escuelas con el faro integrado al PPP, o uso mensual promedio de los espacios. 

Las funcionarias Severino y Padeski Rodoniski afirman que estos datos se complementan con relatos evaluativos, portafolios de proyectos, autoevaluaciones de estudiantes, devoluciones de las escuelas y observaciones prácticas en cada espacio. “Esto permite identificar contribuciones directas en el proceso de aprendizaje, en el fortalecimiento de las habilidades previstas en el currículo y en la mejora del desempeño escolar formal”, explican.

Aprendizajes para otras ciudades

Consultadas sobre las lecciones que pueden tomar otras ciudades de Brasil y del resto de América Latina, las especialistas expresan que el principal aprendizaje es que “los proyectos de democratización tecnológica perduran cuando están cimentados en procesos continuos de formación, actualización pedagógica, flexibilidad metodológica y escucha permanente de las demandas sociales”. 

Tania María Severino resume que en todos estos años lograron consolidar lecciones fundamentales:

• La tecnología por sí sola no transforma la educación. El impacto real sólo se produce cuando los recursos digitales están articulados a un proyecto pedagógico consistente, mediado por profesionales calificados (agentes de lectura y educadores).
• Flexibilidad y actualización permanente. Los proyectos de democratización tecnológica deben ser procesos en constante evolución, capaces de incorporar nuevos lenguajes y medios.
• Integración entre lectura, tecnología y cultura. La trayectoria de los faros demuestra que la cultura digital no sustituye al libro, sino que lo amplía. El fortalecimiento de la lectura es la condición básica para que el uso de las tecnologías sea crítico y emancipador.
• Arraigo institucional. La longevidad de los faros está asociada a su incorporación en la estructura de la Secretaría Municipal de Educación, con presupuesto y normativas propias.
• Territorios de convivencia y equidad. La  democratización tecnológica sólo se sostiene cuando responde a las necesidades reales de la comunidad y promueve el acceso calificado al conocimiento.

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Montevideo es una ciudad de más de un millón de habitantes construida, en gran parte, de cara al estuario del Río de la Plata. Su costa se extiende a lo largo de 22 kilómetros y constituye una de las postales más reconocidas de la capital uruguaya. En el casco histórico, la Ciudad Vieja conserva el trazado urbano del siglo XVIII: calles angostas, veredas estrechas y pavimento de adoquines que forman parte del patrimonio y de la identidad del destino.

Sin embargo, esa misma materialidad que expresa su valor histórico también representaba una limitación en términos de accesibilidad e inclusión, tanto para habitantes como para visitantes. El desafío para la Intendencia de Montevideo era técnico y cultural: cómo intervenir en una ciudad con fachadas protegidas sin que el derecho al turismo quedara restringido a quienes no encuentran barreras en el espacio urbano.

La respuesta fue estructurar un plan de trabajo que integrara tecnología, herramientas financieras para el sector privado y una gobernanza con participación ciudadana, colocando la accesibilidad en el centro de la política turística. Ese proceso fue reconocido con el  Primer Premio Destino Internacional Inclusivo en el marco de la Feria Internacional de Turismo (FITUR) 2026 en Madrid.

Gobernar con agenda y brújula técnica

El reconocimiento, otorgado en el marco de la iniciativa FITUR 4All, posicionó a la capital uruguaya como referente en accesibilidad universal. Karina Fortete, directora de Turismo de la Intendencia de Montevideo, explicó a +COMUNIDAD el recorrido que realizó la ciudad para convertir la eliminación de barreras en un eje estratégico.

━ ¿En qué momento y bajo qué indicadores Montevideo identificó que la accesibilidad universal debía ser el eje central de su estrategia como Destino Turístico Inteligente (DTI)?

━ Montevideo firmó un convenio con SEGITTUR en febrero de 2023 para integrar el modelo de Destino Turístico Inteligente a su gestión turística. A partir de allí se inició un plan de trabajo donde se ponía el énfasis en sostenibilidad, accesibilidad, innovación, tecnología y gobernanza. Hemos trabajado todos los ejes con especial atención, buscando que Montevideo sea, paulatinamente, una ciudad que se destaque por la incorporación de valor en sus propuestas. 

Durante el ciclo de diagnóstico y acreditación que se activa a partir del impulso inicial dado por la firma del convenio, el proceso culmina con el reconocimiento como Destino Turístico Inteligente (DTI) adherido en julio de 2023. SEGITTUR señala que, tras la gobernanza, la accesibilidad aparece entre los ejes mejor posicionados por la “muy destacada gestión” del destino, en una evaluación basada en más de 200 requisitos.

En mayo de 2024 la intendencia publica el Compromiso Montevideo DTI, donde se fija la visión del destino e integra la accesibilidad como principio del proceso de transformación. En términos de indicadores, el termómetro más claro es el Porcentaje de Cumplimiento por Dimensión del Modelo DTI, donde el eje de accesibilidad muestra una mejora sostenida: 76,5% (2023), 88,2% (2024) y 91,4% (2025). 

El “cómo” detrás de la solución

━ ¿Cómo se logró la articulación entre la intendencia, operadores privados y organizaciones de la sociedad civil para que el plan no quedara solo en normativas, sino en cambios reales en el territorio?

━ La articulación se logró armando gobernanza “con agenda” y no solo con normativa: el proceso DTI se planifica y se monitorea en espacios donde se sientan, de forma regular, áreas de la intendencia, actores del ecosistema turístico y representación ciudadana. Nos apoyamos en la Secretaría de Discapacidad para desarrollar y validar herramientas y hacer relevamientos a nivel de usuario, y se complementa con diagnósticos por áreas que abarcan servicios y espacios clave (hoteles, restaurantes, museos, aeropuertos). 

En paralelo, la red con sociedad civil se sostiene en espacios formales de participación orientados a derechos y accesibilidad, como el Consejo de Discapacidad, que funcionan como lugares de coordinación, seguimiento y discusión de barreras reales. Esos ámbitos son coordinados por la Secretaría de Discapacidad, lo que evita que el plan quede encerrado en un escritorio, porque incorpora el contraste permanente con experiencias y necesidades concretas. 

Con el sector privado, la estrategia combina corresponsabilidad e instrumentos prácticos: por un lado, hay acciones conjuntas donde los operadores aportan productos, locaciones y materiales; por otro, se construye capacidad instalada con formación para operadores y actores clave, con herramientas para estandarizar mejoras. En oferta, se sostiene un inventario de recursos turísticos públicos y privados que se actualiza mensualmente y se vuelca en el sitio del destino y en la Guía Accesible. 

Además de guías de implementación de accesibilidad para rubros, con pautas concretas para adaptar infraestructuras, servicios y capacitar personal. En demanda, se trabaja con información y experiencias accesibles: se integró accesibilidad a la oferta formativa y se diseñaron cursos virtuales accesibles, con materiales en PDF y apoyos audiovisuales (audiodescripción e interpretación), para que el cambio no sea sólo infraestructura, sino también cómo la gente accede, entiende y usa la oferta. 

La ecuación de incentivo: competitividad y justicia social

Para la Intendencia de Montevideo, la accesibilidad dejó de ser únicamente un principio de derechos humanos para transformarse en un factor de competitividad. En esa línea, la estrategia consistió en diseñar una “ecuación de incentivo” que permite a los prestadores privados visualizar la inclusión como una inversión en diferenciación, captación de nueva demanda y reputación de marca.

Esta lógica de corresponsabilidad se apoya en una estructura de financiamiento y herramientas técnicas diseñadas para que las mejoras en el territorio sean sostenibles:

• Fondo Destino Turístico Inteligente (Fondo DTI): un mecanismo financiero que destina un total anual de $U 8.000.000 para proyectos de innovación, tecnología, sostenibilidad y accesibilidad. El incentivo no es solo económico; se combina con asistencia técnica para definir qué cambiar y bajo qué estándares.

• Brújula Turística: es un mecanismo de autodiagnóstico gratuito para que las empresas midan su situación en cinco ejes clave: Gestión, Accesibilidad, Sostenibilidad, Tecnología e Innovación. Tras completar la evaluación, el prestador recibe un informe técnico personalizado con una hoja de ruta de acciones posibles y obtiene prioridad para futuros apoyos institucionales de la Intendencia.

• Sello Montevideo Más Verde – Edición Turismo: un reconocimiento oficial que distingue a las empresas por sus prácticas sostenibles e inclusivas, fomentando una cultura de mejora continua en toda la cadena de valor.

Para consolidar estos cambios, la ciudad impulsó un plan de formación integral dirigido a la ciudadanía y al sector turístico, que incluyen formación específica en “Turismo Accesible con perspectiva de derechos humanos”. 

Esta transferencia de conocimiento se complementa con una lógica de fortalecimiento de capacidades: las empresas seleccionadas por el Fondo DTI acceden a mentorías personalizadas durante la Feria Turismo 360. Este evento, que se realizará del 4 al 6 de septiembre de 2026, funciona como el principal espacio de intercambio y formación de primer nivel para los actores del ecosistema.

El impacto del turismo inclusivo en Montevideo

A partir de estos avances, la directora de Turismo de la Intendencia de Montevideo explica que aún es temprano para observar cambios: “Inicialmente es un tema de posicionamiento y de reafirmación de las características del destino que lleva tiempo y trabajo constante”. 

Sin embargo, sostiene que los premios internacionales que han recibido contribuyen a que Montevideo sea asociada como ciudad inclusiva y en eso seguirán trabajando. A modo de ejemplo, cita algunos reconocimientos recibidos:

• Primer Premio FITUR4all en la Feria Internacional de Turismo (FITUR) de 2026.

• Destino Turístico Inteligente del año y Premio en Accesibilidad en los Premios Iberoamericanos DTI de 2025.

• Premio FITUR4all en la Feria Internacional de Turismo (FITUR) de 2025.

• Reconocimiento por Buenas Prácticas en Accesibilidad Turística del Ministerio de Turismo en 2024.

• Primer Premio en Turismo Accesible del Instituto de Accesibilidad (IDA) en 2024.
• Destino Turístico Inteligente del año y reconocimiento en tres categorías en los Premios Iberoamericanos DTI de 2024.

Tecnología para la autonomía

━ Respecto a su enfoque de “Destino Inteligente”, ¿qué herramientas tecnológicas o de señalización digital implementó Montevideo para facilitar la autonomía de turistas con discapacidades visuales o auditivias?

━ En lo digital, una línea clara fue optimizar el sitio oficial del destino para hacerlo más accesible y concentrar allí información práctica, incluyendo la Guía Accesible de Montevideo. En territorio, un ejemplo bien concreto es el Mirador Panorámico, donde se incorporan códigos QR con contenido audiovisual y descripciones accesibles, pensados específicamente para personas con discapacidad visual y auditiva.

A esto se suman herramientas de señalización y apoyo sensorial que mejoran la experiencia en espacios y servicios: el propio paquete de materiales accesibles incluye bucles electromagnéticos, señalética accesible con braille y cubos / módulos de información con contenido accesible en diversos formatos. En paralelo, Montevideo reforzó la autonomía con puntos de información turística de autogestión: por ejemplo, en la oficina de Ciudad Vieja y en Tres Cruces se indica pantalla táctil de auto-consulta disponible 24 horas.

A fines de 2025 se lanzó la web Descubrí Montevideo Plus  para explorar y planificar Montevideo con acompañamiento en tiempo real: activa la geolocalización para mostrar lugares cerca de ti, ofrece Modo AR y contenidos inmersivos, y suma un asistente conversacional capaz de dialogar “en cualquier idioma”, lo que ayuda a reducir barreras de acceso a la información durante la visita. Además, incorpora un enfoque accesible desde el diseño de la experiencia: en el armado del itinerario permite indicar preferencia de “Accesibilidad: Sí/No” para que las sugerencias se ajusten a necesidades de movilidad, y dentro de “Información útil” incluye un acceso directo a Accesibilidad, con un PDF descargable que reúne mapas, rutas y recursos útiles para turismo inclusivo, favoreciendo la autonomía y la autogestión del visitante

Una política que busca la mejora contínua 

━ ¿Qué aspecto de la accesibilidad universal resultó ser el más difícil de implementar en una ciudad con el patrimonio histórico de Montevideo y cómo resolvieron esa tensión? ¿Qué recomendaciones darían, en este sentido, a otras ciudades?

━  Nada de esto ha finalizado. Es un proceso de mejora contínua, el principal hallazgo ha sido entender que lo importante es comenzar y mantener los cambios en el tiempo. Instalar el chip de que todo lo nuevo que se haga debe ser accesible.  En el caso de la hotelería o espacios de restauración muy antiguos, las reformas deben ser mayores y también mayor el compromiso de las empresas y de la política pública para generar condiciones para las mejoras. Aún queda mucho por hacer, muchos espacios por accesibilizar, y mucha sensibilización para realizar. 

A modo de ejemplo, aunque la normativa contempla rampas, veredas accesibles y cruces seguros, la aplicación en el territorio es desigual, y es necesario mejorar mobiliario urbano, puntos de cruce e itinerarios turísticos peatonales como claves para un entorno inclusivo. En 2024, la División Turismo junto con la Secretaría de Discapacidad realizó el testeo del primer circuito accesible, con participación de personas con discapacidad visual y motriz, evaluando accesibilidad de espacios y medios de transporte para asegurar recorridos más autónomos. Eso es clave en patrimonio: muchas veces la solución “en plano” parece bien, pero en uso real revela microbarreras (pendientes, texturas, obstáculos, tiempos de cruce, señalización).

Montevideo comenzó, ha sido reconocida, tiene buenas intenciones y planes concretos; pero debemos seguir trabajando en acciones, proyectos y programas para que el impulso se sostenga y la calidad de la oferta mejore cada día. Hemos comenzado a definir “corredores accesibles” que conecten los principales atractivos, en vez de intentar “todo a la vez”. Además, hemos puesto énfasis en complementar la infraestructura con información accesible para fortalecer las autonomías. 

La mayor recomendación a otras ciudades sería comenzar, analizar, testear, validar y volver a empezar. 

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}

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Aguarico, ubicado en la provincia de Orellana, en el corazón de la Amazonía ecuatoriana, es un territorio de subsistencia crítica. Con más de 11.000 kilómetros cuadrados, su geografía está cercada por dos de las áreas de mayor biodiversidad del planeta: el Parque Nacional Yasuní y la Reserva de Vida Silvestre Cuyabeno. En este ecosistema de ceibos y caobas, la supervivencia de los pueblos Kichwa y Waorani depende directamente de la integridad de la selva tropical.

Su ubicación geográfica impone un desafío logístico extremo: a algunos rincones del territorio sólo se accede navegando el río Napo en un viaje que puede durar entre 5 y 8 horas desde la ciudad de El Coca. 

Históricamente, el desafío de Aguarico ha sido resolver una tensión estructural: ¿cómo dinamizar la economía local en un territorio donde la explotación extractiva tradicional choca con la fragilidad ambiental y el patrimonio cultural? La desconexión, además, siempre ha representado una dificultad adicional a la hora de comercializar sus artesanías regionales.

La respuesta institucional comenzó a articularse en 2019 con un cambio de paradigma. En lugar de promover un turismo de consumo masivo controlado por agentes externos, el municipio implementó un modelo de turismo comunitario. Esta política le otorga al Estado el rol de facilitador logístico, y entrega la gestión técnica y administrativa a las propias comunidades.

“En la administración municipal se prioriza la voz comunitaria. Las decisiones de planificación, inversión de obras y servicios se dan en consenso”, afirma Alba Sisalima, responsable de la Unidad de Turismo, Patrimonio y Cultura de Aguarico, en diálogo con +COMUNIDAD. Y adelanta el impacto de la estrategia: “De ser un cantón que no se conocía ni siquiera en Ecuador, pasamos a ser un destino mundial reconocido”. 

La metodología Minga y la gobernanza local

Más que sólo atraer visitantes, la lógica es utilizar el turismo como una herramienta de defensa territorial. Al profesionalizar la mirada sobre el bosque, Aguarico intenta demostrar que la selva en pie es más rentable que degradada, y basa su impacto en la autogestión, el comercio justo y la formación de capital humano joven.

La solución de este territorio ecuatoriano se basa en un sistema de colaboración mutua que rescata la tradición ancestral de la Minga (del quechua minka). Esta práctica de trabajo colectivo y solidario implica que los miembros de la comunidad colaboran desinteresadamente en tareas de beneficio común, como la mejora de infraestructura o el mantenimiento de senderos.

Sisalima destaca que este valor cultural se tradujo en una herramienta de gestión pública: “Trabajamos con las comunidades en Minga, colocando siempre contrapartes. Las comunas aportan con mano de obra o materiales locales y nosotros el resto para sacar adelante los Centros de Turismo Comunitario (CTC)”. Este enfoque procura que los habitantes locales sean socios activos y dueños del proceso de desarrollo.

Sacha Maki: manos de la selva para el biocomercio 

La distancia entre Aguarico y el resto del país ha afectado históricamente la venta de artesanías que reflejan los mitos y la biodiversidad local. Para enfrentarlo, en 2020 nació Sacha Maki (en kichwa: sacha = selva, maki = mano), una iniciativa comunitaria y ecotienda liderada por mujeres indígenas.

Lo que se inició como una prueba piloto para comercializar piezas de fibra de palma chambira, hoy es el eje del “Proyecto Integral de Biocomercio 2023-2027”. Mediante un convenio firmado en diciembre de 2024 con la Fundación CODESPA, el proyecto escala hacia la transición ecológica pospandemia, fomentando el bioemprendimiento como alternativa real a la industria extractiva.

La relevancia de este punto –destacan desde el gobierno de Aguarico– reside en que la actividad turística se adapta a los ciclos de la selva, y evita el agotamiento del recurso natural que suele provocar el turismo masivo.

Impacto: métricas de una transformación real 

El éxito del modelo se refleja en la presencia de Aguarico como destino internacional, que  fue reconocido en 2022 como Best Tourism Village por ONU Turismo. Fue el primer destino amazónico de Ecuador en recibir esta distinción. “Antes nos confundían con un río en la Amazonía”, ilustra Sisalima. 

Los datos provistos por la gestión local muestran una transformación estructural en solo dos años:

• Crecimiento de visitantes. Entre 2022 y 2024, el número total de visitantes que pernoctaron en el territorio pasó de 214 a 696, lo que representa un crecimiento del 225%.
• Desarrollo del sector privado. Las empresas relacionadas con el turismo (alojamiento, ocio y hospitalidad) se triplicaron, pasando de 5 establecimientos en 2019 a 16 en 2024.
• Turismo nacional. El segmento doméstico fue el de mayor expansión, multiplicándose por 6.7 veces entre 2022 (74 visitantes) y 2024 (496 visitantes).
• Empoderamiento femenino. Sacha Maki vincula hoy a 55 artesanos, de los cuales 45 son mujeres (81%).
• Autonomía económica. En 2024, la comercialización de artesanías generó U$S 4.318,85, cifra que representa el 53% de los ingresos históricos totales de la ecotienda (8.136,85 USD en total desde 2020).

Además del impacto económico, el cantón logró el reconocimiento oficial como parte del Corredor de Conectividad Cuyabeno-Yasuní, lo que fortalece la protección ecológica entre las dos áreas protegidas y abre puertas a nuevos proyectos de medios de vida sostenibles.

Educación y becas para retener el talento joven 

La sostenibilidad del modelo requería abordar la migración de los jóvenes hacia otros cantones. Aguarico implementó alianzas académicas clave, como el convenio con el ITSO Universitario. A través de becas otorgadas por el GAD municipal, cerca de 100 estudiantes obtuvieron títulos de tercer nivel en diferentes ramas sin desplazarse del territorio.

El objetivo fue que no tuvieran que movilizarse a otras provincias y tuvieran una educación de calidad en su propia casa, afirma Sisalima. Actualmente, el 50% de estos tecnólogos se encuentran trabajando dentro del cantón. 

Complementariamente, la alianza con Cocina Sin Fronteras ha permitido profesionalizar la gastronomía tradicional, con el propósito de convertir el acervo cultural en una ventaja competitiva que permite a los jóvenes brindar servicios de estándar internacional en sus propios emprendimientos turísticos.

Tres pilares para una economía de conservación

El sustento normativo de esta experiencia se encuentra en el Plan de Desarrollo Turístico de Aguarico(2019–2023). Este documento permitió alinear las competencias municipales con la cosmovisión indígena, estructurando la solución sobre tres ejes operativos que buscan la sostenibilidad financiera sin perder la autonomía:

• Centros de Turismo Comunitario (CTC). Emprendimientos como Sacha Ñampi y Yaku Warmi funcionan bajo la lógica de empresas sociales. Aquí, la comunidad decide los cronogramas y el flujo de visitantes.
• Profesionalización de la juventud. Mediante la alianza con la organización Cocina Sin Fronteras, se capacitó a jóvenes de entre 17 y 29 años. El objetivo es tecnificar la gastronomía ancestral para cumplir con estándares internacionales. Esto permite que el conocimiento tradicional se convierta en una ventaja competitiva en el mercado laboral sin que los jóvenes deban migrar fuera del cantón.
• Circuitos de Comercio Justo. La creación de la Ecotienda Sacha Maki resolvió el problema de la intermediación excesiva. Los artesanos que trabajan la fibra de palma chambira entregan sus productos al centro municipal, que se encarga de la comercialización. Al cierre de cada mes, los ingresos se distribuyen de forma equitativa, asegurando un flujo de caja directo para las familias productoras.

El turismo comunitario como herramienta de transformación sistémica

Al reflexionar sobre el impacto de esta estrategia iniciada en 2019, Alba Sisalima destaca que el modelo promueve el turismo como una “herramienta de transformación positiva, fortaleciendo la identidad cultural, la conservación del patrimonio natural, la gobernanza local y la mejora de la calidad de vida de las comunidades rurales”. Según la funcionaria, la clave de este resultado estructural radica en la sinergia colectiva, ya que “esto se logró justamente en un trabajo conjunto con el sector turístico de nuestro cantón”.

La experiencia de Aguarico trasciende la gestión de visitantes para convertirse en un modelo de resiliencia territorial. Al integrar la tradición de la Minga con estándares internacionales de biocomercio y educación, el cantón ha logrado que la protección de la biodiversidad sea el motor de su economía local, y no un obstáculo para el desarrollo.

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Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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Fundada em 1947 sob o conceito de “Cidade Jardim” de Ebenezer Howard, Maringá (Paraná, Brasil) nasceu com uma visão de futuro baseada em um traçado urbanístico ordenado que integrava o desenvolvimento com a preservação de grandes pulmões de mata nativa. Oito décadas depois, a cidade é o lar de cerca de 500.000 pessoas e ocupa um lugar recorrente no pódio dos rankings de gestão e qualidade de vida do Brasil.

Hoje, sua paisagem verde convive com um ecossistema digital em crescimento composto por mais de 2.000 empresas vinculadas às Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC). No entanto, por trás da robustez econômica e do sucesso urbanístico, os dados revelam uma disparidade evidente, já quea participação feminina no setor tecnológico local é inferior a 10%.

“Quando entrei na Prefeitura, há quase trinta anos, as mulheres eram maioria no setor tecnológico. Mas com o tempo esse número caiu drasticamente”, conta à RIL Brasil e +COMUNIDAD Patrícia Saugo, secretária da Agência Maringá de Tecnologia e Inovação.

Para reverter essa tendência, o governo local identificou que o problema excedia a oferta de trabalho e estava enraizado na identidade e na vocação precoce. Assim nasceu a Semana Municipal das Meninas na Tecnologia e Comunicação, uma política pública instituída pela Lei nº 11.475/2022. Seu objetivo é intervir no momento chave da escolha profissional para demonstrar que a tecnologia também é um espaço próprio para as mulheres.

Articulação voluntária e “custo zero” no mês das TICs

A iniciativa teve sua estreia em abril de 2024, continuou em 2025 e já prepara sua terceira edição para 2026. O evento se enquadra na celebração global do Dia Internacional das Meninas nas TICs, uma efeméride impulsionada pela União Internacional de Telecomunicações (UIT) toda quarta quinta-feira de abril. O propósito desta data mundial (e sua aplicação local em Maringá) é transformar as meninas de consumidoras passivas de tecnologia em criadoras ativas. Por sua vez, alinha-se com o Dia Internacional de Mulheres e Meninas na Ciência, celebrado todo dia 11 de fevereiro.

A inovação central desta política – destacam na cidade paranaense – apoia-se em seu modelo de gestão mais do que em um grande investimento orçamentário. Saugo define a proposta como uma ação de “custo zero” para o município, baseada na articulação de recursos existentes sob três eixos estratégicos: enfoque de gênero, articulação comunitária e inovação administrativa.

O programa funciona como uma ponte entre a oferta (empresas tecnológicas) e a demanda futura (estudantes). A logística resolve-se mediante alianças estratégicas:

• Transporte: por meio da Secretaria de Mobilidade Urbana e empresas de transporte locais, coordenam-se ônibus em horários específicos que buscam as estudantes, as levam às empresas e as devolvem às suas escolas.
• Conteúdo: o setor privado abre suas portas de maneira voluntária. As empresas oferecem suas instalações e o tempo de seus profissionais para ministrar oficinas, palestras e mentorias.

“É uma mobilização completa da sociedade. Não há custo para o setor público nem para o privado; é uma articulação voluntária”, detalha Saugo, que também é presidente da Mulheres em GovTech, a primeira associação de mulheres que empreendem para o governo.

A iniciativa organiza-se de forma intersetorial: intervêm diferentes áreas da administração pública, instituições e comunidade escolar, o Núcleo Regional de Educação e profissionais da tecnologia e comunicação. A programação inclui conferências, visitas técnicas e encontros com mulheres referências que trabalham no ecossistema local.

Maringá e o desejo de quebrar a barreira do invisível

O objetivo de fundo supera a mera observação técnica para ampliar o horizonte de possibilidades. Muitas participantes associam a tecnologia unicamente ao uso de dispositivos móveis ou redes sociais, sem conhecer os processos de criação, programação e engenharia de software que existem por trás da tela.

Para a secretária da Agência Maringá de Tecnologia e Inovação, a chave é intervir na etapa escolar, muito antes da universidade. “É o momento de formação de identidade e escolha profissional. É aí que precisamos atuar para que as meninas entendam que este espaço também lhes pertence”, ressalta.

Durante as imersões nas empresas, as estudantes interagem com mulheres que lideram projetos de grande escala. Este contato direto com referências reais cumpre uma função pedagógica vital ao permitir que as jovens se visualizem nesses papéis.

“Um depoimento muito significativo é ouvir as meninas dizerem: ‘não sabia que podia trabalhar com isso’ ou ‘nunca imaginei uma mulher liderando aqui’. Quando começam a entender a lógica por trás das soluções, percebem que elas também podem construí-las”, relata Saugo.

Resultados: plantar para o médio prazo

Embora o projeto transite por sua fase de consolidação e o município mantenha a transparência a respeito dos tempos de maturação dos resultados — a mudança na matriz de emprego é uma meta de longo prazo —, os indicadores intermediários já mostram sinais positivos.

As pesquisas de satisfação (NPS) realizadas com as participantes mostram resultados consistentes entre 90% e 100%. No entanto, o dado mais animador para a Prefeitura observa-se na formação, já que para o ciclo de 2026 as inscrições femininas nos cursos municipais de programação e robótica registraram um aumento em relação aos anos anteriores. Isso sugere, segundo a análise oficial, um despertar vocacional precoce.

O esquema de avaliação completa-se com o monitoramento da percepção empresarial, o crescimento das dinâmicas anuais e a adesão das escolas. Embora o objetivo final seja a inserção no mercado de trabalho e já existam casos de estágios derivados da Semana, a gestão reconhece que se encontra em pleno processo de plantio.

“Ainda não podemos identificar quantas dessas meninas já estão trabalhando efetivamente em empresas, além dos estágios. Mas acreditamos que, a médio e longo prazo, poderemos acompanhar essa evolução”, comenta Saugo.

Chaves para a replicabilidade

A experiência de Maringá oferece um modelo transferível para outras cidades médias que busquem fomentar a equidade de gênero em setores produtivos. Segundo a Agência de Inovação local, a replicabilidade da iniciativa apoia-se em quatro pilares fundamentais:

1. Mapear o ecossistema. Identificar quem são os atores tech locais.
2. Liderança articuladora. Criar um grupo de trabalho que una as escolas com o setor produtivo.
3. Não esperar pela lei. Embora uma norma municipal ajude na continuidade, a ação pode começar com vontade política e acordos de colaboração.
4. Foco no desenvolvimento econômico. Lembrar que formar mulheres em tecnologia é gerar empregos de alta remuneração que retêm o talento na cidade.

“Os negócios liderados por mulheres tendem a gerar um maior impacto social porque empreendem a partir de desafios reais. O benefício é múltiplo: equidade e desenvolvimento econômico”, conclui Saugo.

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Fundada en 1947 bajo el concepto de “Ciudad Jardín” de Ebenezer Howard, Maringá (Paraná, Brasil) nació con una visión de futuro: un trazado urbanístico ordenado que integra el desarrollo con la preservación de grandes pulmones de selva nativa. Ocho décadas después, la ciudad es el hogar de unas 500.000 personas y ocupa un lugar recurrente en el podio de los rankings de gestión y calidad de vida de Brasil. 

Hoy, su paisaje verde convive con un ecosistema digital en crecimiento, compuesto por más de 2.000 empresas vinculadas a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Sin embargo, detrás de la pujanza económica y el éxito urbanístico, los datos revelan una disparidad evidente: la participación femenina en el sector tecnológico local es inferior al 10%. 

“Cuando ingresé a la Prefeitura (Municipalidad), hace casi treinta años, las mujeres eran mayoría en el sector tecnológico. Pero con el tiempo, ese número cayó drásticamente”, cuenta a RIL Brasil y +COMUNIDAD Patricia Saugo, secretaria de la Agencia Maringá de Tecnología e Innovación.

Para revertir esta tendencia, el gobierno local identificó que el problema no era solamente de oferta laboral, sino de identidad y vocación temprana. Así nació la Semana Municipal de las Niñas en la Tecnología y Comunicación, una política pública instituida por la Ley nº 11.475/2022. Su objetivo es intervenir en el momento clave de la elección profesional para demostrar que la tecnología también es un espacio propio para las mujeres. 

Articulación voluntaria y “costo cero” en el mes de las TIC

La iniciativa tuvo su debut en abril de 2024, continuó en 2025 y ya prepara su tercera edición para 2026. El evento se enmarca en la celebración global del Día Internacional de las Niñas en las TIC, una efeméride impulsada por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) cada cuarto jueves de abril. El propósito de esta fecha mundial (y su bajada local en Maringá) es transformar a las niñas de consumidoras pasivas de tecnología en creadoras activas. A su vez, se alinea con el Día Internacional de las Mujeres y las Niñas en la Ciencia, que se celebra cada 11 de febrero.

La innovación central de esta política –destacan en la ciudad paraense– se apoya en su modelo de gestión más que en una gran inversión presupuestaria. Saugo define la propuesta como una acción de “costo cero” para el municipio, basada en la articulación de recursos existentes bajo tres ejes estratégicos: enfoque de género, articulación comunitaria e innovación administrativa.

El programa funciona como un puente entre la oferta (empresas tecnológicas) y la demanda futura (estudiantes). La logística se resuelve mediante alianzas estratégicas:

• Transporte: a través de la Secretaría de Movilidad Urbana y empresas de transporte locales, se coordinan autobuses en horarios específicos que recogen a las estudiantes, las llevan a las empresas y las regresan a sus escuelas.
• Contenido: el sector privado abre sus puertas de manera voluntaria. Las empresas ofrecen sus instalaciones y el tiempo de sus profesionales para dictar talleres, charlas y mentorías.

“Es una movilización completa de la sociedad. No hay costo para el sector público ni para el privado; es una articulación voluntaria”, detalla Saugo, quien también es presidenta de Mujeres en GovTech, la primera asociación de mujeres que emprenden para el gobierno. 

La iniciativa se organiza de forma intersectorial: intervienen diferentes áreas de la administración pública, instituciones  y comunidad educativa, el Núcleo Regional de Educación y profesionales de la tecnología y comunicación. La programación incluye conferencias, visitas técnicas y encuentros con mujeres referentes que trabajan en el ecosistema local.

Maringá y el deseo de romper la barrera de lo invisible

El objetivo de fondo supera la mera observación técnica para ampliar el horizonte de posibilidades. Muchas participantes asocian la tecnología únicamente al uso de dispositivos móviles o redes sociales, sin conocer los procesos de creación, programación e ingeniería de software que existen detrás de la pantalla.

Para  la secretaria de la Agencia Maringá de Tecnología e Innovación, la lave es intervenir en la etapa escolar, mucho antes que la universidad. “Es el momento de formación de identidad y elección profesional. Ahí es donde necesitamos actuar para que las niñas entiendan que este espacio también les pertenece”, remarca. 

Durante las inmersiones en las empresas, las estudiantes interactúan con mujeres que lideran proyectos de gran escala. Este contacto directo con referentes reales cumple una función pedagógica vital al permitir que las jóvenes se visualicen en esos roles.

“Un testimonio muy significativo es escuchar a las niñas decir: ‘no sabía que podía trabajar con esto’ o ‘nunca imaginé a una mujer liderando aquí’. Cuando empiezan a entender la lógica detrás de las soluciones, se dan cuenta de que ellas también pueden construirlas”, relata Saúgo.

Resultados: sembrar para el mediano plazo

Si bien el proyecto transita su fase de consolidación y el municipio mantiene la transparencia respecto a los tiempos de maduración de los resultados —el cambio en la matriz de empleo es una meta de largo plazo—, los indicadores intermedios ya muestran señales positivas.

Las encuestas de satisfacción (NPS) realizadas a las participantes arrojan resultados consistentes entre 90% y 100%. Sin embargo, el dato más alentador para la Prefeitura se observa en la formación, ya que para el ciclo 2026 las inscripciones femeninas en los cursos municipales de programación y robótica registraron un aumento respecto a años anteriores. Esto sugiere, según el análisis oficial, un despertar vocacional temprano.

El esquema de evaluación se completa con el monitoreo de la percepción empresarial, el crecimiento de las dinámicas anuales y la adhesión de las escuelas. Aunque el objetivo final es la inserción laboral y ya existen casos de pasantías derivadas de la Semana, la gestión reconoce que se encuentra en pleno proceso de siembra.

“Aún no podemos identificar cuántas de estas niñas ya están trabajando efectivamente en empresas, más allá de las pasantías. Pero creemos que, a mediano y largo plazo, podremos acompañar esta evolución”, comenta Saugo.

Claves para la replicabilidad

La experiencia de Maringá ofrece un modelo transferible para otras ciudades intermedias que busquen fomentar la equidad de género en sectores productivos. Según la Agencia de Innovación local, la replicabilidad de la iniciativa descansa en cuatro pilares fundamentales.

1. Mapear el ecosistema. Identificar quiénes son los actores tech locales.
2. Liderazgo articulador. Crear un grupo de trabajo que una a las escuelas con el sector productivo.
3. No esperar a la ley. Si bien una norma municipal ayuda a la continuidad, la acción puede empezar con voluntad política y acuerdos de colaboración.
4. Enfoque en el desarrollo económico. Recordar que formar mujeres en tecnología es generar empleos de alta remuneración que retienen el talento en la ciudad.

“Los negocios liderados por mujeres tienden a generar un mayor impacto social porque emprenden a partir de desafíos reales. El beneficio es múltiple: equidad y desarrollo económico”, concluye Saugo.

Puedes leer este artículo en portugués aquí:

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En Toledo, en el corazón de la llanura cordobesa, la escala urbana favorece los vínculos cotidianos. En esta localidad del departamento Santa María, ubicada a 22 kilómetros de la capital provincial, las personas suelen conocerse, saludarse y compartir espacios públicos. De acuerdo al último Censo, unos 6.500 habitantes viven en este territorio donde muchas veces el silencio se rompe por el grito de un gol en un partido de fútbol. 

En julio de 2025, el Club Independiente de Toledo publicó una felicitación a uno de sus jugadores por su debut en una categoría superior. El anuncio y su nombre circularon rápidamente por la localidad. Sin embargo, los registros escolares contaban otra historia: el mismo joven se había inscripto al ciclo lectivo, pero no había asistido a clases durante la primera mitad del año y acumulaba 70 faltas.

Ese cruce de información funcionó como disparador para consolidar, en septiembre de 2025, el proyecto Del Aula a la Cancha. En pocas palabras, se trata de promover el derecho a la educación de niños, niñas y adolescentes mediante actividades formativas y recreativas. La propuesta se enmarca en el Programa Ciudades de la Educación, impulsado por el Ministerio de Educación de la Provincia de Córdoba, la Red de Innovación Local (RIL) y la Fundación Varkey. Toledo fue uno de los 75 municipios seleccionados de Argentina para fortalecer las trayectorias educativas en el país.

En diciembre, la metodología y los resultados de Toledo fueron distinguidos junto con otras tres localidades del programa. El reconocimiento subrayó la capacidad del municipio para integrar la participación comunitaria en la resolución de problemas educativos locales, con una perspectiva amplia de la infancia y la adolescencia. 

Cómo se gestó Del Aula a la Cancha

Ante el caso del joven debutante, la reacción fue inmediata. Se organizó una reunión entre directivos escolares, el presidente del club, el área de educación municipal y la familia. Yamila Suárez, directora de Educación de Toledo, detalla a +COMUNIDAD el resultado de ese primer encuentro clave: “Se charló sobre su trayectoria educativa, los motivos por los que no había asistido y la importancia del fútbol en su vida. Se armó un plan de acompañamiento entre las tres instituciones y el estudiante se incorpora a la escuela”.

Antes de detallar el proceso, Yamila marca la cancha y enfatiza la escala de Toledo. “Somos una localidad con alma de familia, donde la mayoría de los habitantes nos conocemos y compartimos algún espacio al menos una vez”, define. Desde esa cercanía vecinal se construyó toda la estrategia de intervención.

Aquel caso individual activó un mecanismo más amplio. Primero, el equipo relevó los datos del tablero municipal provistos por el Ministerio de Educación de Córdoba. Clasificaron a los estudiantes en dos categorías: “situación crítica” (tres faltas seguidas o más de seis en total) y “situación moderada” (tres seguidas o entre dos y cinco alternadas).

Al cruzar la información con las instituciones, el patrón se hizo evidente. Gran parte de los estudiantes en riesgo eran jugadores de fútbol. Las variables más frecuentes en este grupo incluían sobreedad, repitencia y problemáticas familiares o emocionales. El análisis de género también arrojó un dato contundente: aunque el club promueve el fútbol femenino, el 80% de los casos de riesgo detectados correspondían a varones.

Sincronización institucional

Para actuar a tiempo, la Mesa de Coordinación Local de Educación (CLE) diseñó un protocolo de alerta temprana. El municipio realiza un relevamiento diario del tablero de información del Ministerio de Educación y envía actualizaciones quincenales a cada escuela.

Si un estudiante acumula tres inasistencias injustificadas, el sistema se activa. El paso siguiente es el encuentro con las familias y, de ser necesario, la intervención de la Oficina Intersectorial de Protección de Derechos de Niñas, Niños y Adolescentes y el club.

Suárez destaca el cambio radical en la respuesta de los hogares tras esta articulación: “Se ha logrado que ante el primer llamado, ya sea de la escuela, del equipo municipal o del club, se hagan presentes. Es una situación que antes no sucedía con frecuencia ya que era muy difícil lograr la comunicación”.

El impacto es tangible. El 74% de los estudiantes abordados logró finalizar su ciclo lectivo. Pero el cambio también busca ser cultural: las familias y los estudiantes ahora identifican este trabajo como un espacio de escucha, donde no se sienten juzgados.

Estímulos y salud mental

Para lograr la permanencia, la estrategia evitó convertir el deporte en un factor de exclusión. En lugar de sancionar, buscaron equilibrar la exigencia deportiva con la académica mediante refuerzos positivos.

Los incentivos incluyen participar en campañas publicitarias de la indumentaria del club o entrenar con referentes de primera división. También se organizan visitas a estadios profesionales. Los reconocimientos premian al “mejor compañero”, el progreso académico y la constancia en el apoyo escolar.

Además, la salud mental se integró a la rutina de entrenamiento. Se instaló un buzón anónimo para sugerencias y se realizan talleres grupales mensuales. Los horarios de apoyo escolar, a su vez, se coordinaron específicamente con los profesores para no superponerse con las prácticas.

^{Personas afines al club, escuela y municipio. Imagen: Municipalidad de Toledo.}

El territorio sobre el tablero

Para otros municipios que busquen adaptar la experiencia, Suárez recomienda empezar por detectar la problemática común sin perder la misión de cada institución. “Como personas, profesionales y comunidad necesitamos unirnos y crear estas redes para sostenernos en nuestra propia fragilidad”, reflexiona la funcionaria. 

El cierre del proyecto se resume en una certeza nacida del territorio. “Desde nuestra experiencia con nuestro proyecto Del Aula a la Cancha, podemos afirmar que cuando la comunidad, el deporte y la educación comparten la misma camiseta, el juego se vuelve de todos”, añade.

Yamila también destaca que el acompañamiento del Programa Ciudades de la Educación fue clave para estructurar la iniciativa. “Nos dio herramientas para el relevamiento y organización de la información que nos ayudaron a categorizar nuestras necesidades”, explica.

Al asumir la gestión, Toledo no tenía precedentes de un trabajo de estas características. El autodiagnóstico inicial realizado en el marco del programa marcó el punto de partida. “Cada paso que dimos en la creación e implementación, estuvimos acompañados. Este proyecto habría sido muy difícil de pensar y crear tan rápido sin ese apoyo”, asegura la secretaria.

El proyecto Del Aula a la Cancha demostró que el dato frío de un tablero —esas 70 inasistencias acumuladas— es una alerta que la escuela no siempre puede decodificar sola. Fue necesario que el municipio y el club intervinieran para entender el contexto. El adolescente no había desaparecido; estaba en la cancha, debutaba en primera mientras su banco escolar estaba vacío.Así, la educación dejó de ser exclusiva de los docentes para volverse una responsabilidad compartida. El gobierno local pasó de la observación a la acción para evitar que los jóvenes queden fuera de juego. En Toledo, la reinserción se sostiene hoy con un compromiso colectivo: jugar el partido con la misma camiseta.

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Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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En las escuelas, los turnos marcan el ritmo de vida de millones de adolescentes. Se trata de una rutina de horarios fijos y contenidos obligatorios que, en ocasiones, transcurre en paralelo a una realidad invisible. El consumo problemático, la ansiedad y la depresión afectan el clima escolar y la trayectoria de estudiantes que, con frecuencia, carecen de espacios de confianza para expresar sus emociones o malestares.

Esta situación evidencia que la educación tradicional requiere herramientas para procesar lo que ocurre en la vida de los jóvenes. El desafío es pedagógico y de salud pública. ¿Cómo transformar el aula en un espacio de escucha y prevención sin descuidar su misión educativa? ¿De qué forma se puede acompañar a los referentes escolares para abordar la salud mental?

Frente a este escenario surge Entornos Creativos, una metodología que desarrolla habilidades socioemocionales en escuelas secundarias mediante propuestas lúdico-teatrales. Patricia Taboada, responsable de Desarrollo Institucional de la fundación Crear Vale la Pena, fundación detrás de la iniciativa, conversó con +COMUNIDAD sobre cómo el arte genera espacios de cuidado y fortalece los vínculos saludables en la comunidad educativa.

“Una de las claves es que el arte crea entornos menos medicalizados y menos evaluativos, donde resulta más fácil hablar de temas sensibles sin sentirse juzgado”, desarrolla Patricia. “El teatro y el juego permiten poner el cuerpo, compartir experiencias y construir sentido de manera colectiva. En las experiencias presenciales, además, se activan procesos de empatía y resonancia emocional que facilitan la expresión y el cuidado mutuo”, completa. 

Cada año, 70.000 jóvenes de distintas ciudades de Argentina participan de las experiencias artísticas En Serio -prevención de consumo de alcohol en menores de edad-,  Hola ¿Cómo va tu vida? -ansiedad, depresión y bullying- y de los talleres de Entornos Creativos.

^{Instancia de trabajo colaborativo. Imagen: Fundación Crear Vale la Pena.}

Arte transformador, la columna vertebral de la iniciativa

━ ¿Cómo se determinó que el teatro y el juego eran herramientas eficaces para abrir conversaciones sobre temas tan complejos como la salud mental?

━ Desde hace casi tres décadas, Crear Vale la Pena trabaja en comunidades con una metodología propia llamada Entornos Creativos, que utiliza el juego, la creatividad, el teatro y otros lenguajes artísticos para abordar problemáticas complejas. La experiencia mostró desde el inicio que estos dispositivos generan algo difícil de lograr por otras vías: un clima de confianza que habilita a decir lo que muchas veces queda silenciado, especialmente cuando se trata de emociones, miedos o malestares.

Esta práctica fue respaldada por investigaciones académicas y evaluaciones externas realizadas por la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO), la Universidad de San Andrés, el Observatorio Sociedad y Territorio y la Queen Mary University of London. Estas instituciones evidencian mejoras significativas en la motivación, la convivencia y los procesos de aprendizaje cuando se incorporan propuestas lúdico-artísticas en contextos educativos y comunitarios.

Estos resultados se inscriben en un consenso internacional cada vez más sólido: en 2019, la Organización Mundial de la Salud (OMS) analizó más de 3.000 estudios y concluyó que las actividades artísticas tienen impactos positivos en la salud mental y el bienestar a lo largo de toda la vida. A partir de esta evidencia, la organización recomendó a las ciudades fortalecer la articulación entre los sectores de cultura y salud,como parte de las estrategias de cuidado y prevención de su población.

^{Instancia de trabajo colaborativo. Imagen: Fundación Crear Vale la Pena.}

Entornos Creativos a lo ancho y largo de Argentina

━ Al implementarse en contextos diversos como CABA, Jujuy, Corrientes y Entre Ríos, ¿qué adaptaciones tuvieron que realizar para que la solución tenga más impacto según cada lugar?

━  Si bien a nivel nacional las juventudes comparten problemáticas comunes, como la falta de oportunidades y de proyectos de vida, el abandono escolar, el consumo problemático y la salud mental, el modo en que esas problemáticas se expresan y se viven varía según cada territorio. 

El siguiente esquema sintetiza cómo Entornos Creativos permite un abordaje integral y flexible, combinando distintos componentes que pueden activarse en su totalidad o parcialmente, según los diagnósticos y necesidades de cada territorio:

^{Esquema de trabajo. Imagen: Fundación Crear Vale la Pena.}

Trabajamos con una lógica de adaptación territorial, donde el foco no está en replicar una experiencia de manera idéntica, sino en diseñar respuestas situadas junto a los actores locales. 

Dependiendo del contexto, el énfasis puede estar puesto en uno o varios de estos ejes: el bienestar socioemocional y los vínculos, la prevención y el abordaje de consumos, y los sueños y los deseos para la construcción de vida con proyectos. Para captar esas diferencias, desarrollamos diagnósticos poético-colaborativos  que recogen la voz de las juventudes en cada territorio. Desde la pospandemia, hemos trabajado con jóvenes de unas 20 localidades del país y procesamos los testimonios por ciudades, analizándolos según criterios de la OMS.

A partir de estos insumos, adaptamos los contenidos en las formaciones de Entornos Creativos para escuelas, equipos de salud, áreas de juventud, desarrollo humano y cultura, y centros comunitarios. De este modo, la metodología mantiene un marco común, situado y sostenible en cada contexto local. El siguiente esquema sintetiza cómo Entornos Creativos permite un abordaje integral y flexible, combinando distintos componentes que pueden activarse en su totalidad o parcialmente, según los diagnósticos y necesidades de cada territorio.

El impacto de quitar de la mochila el peso de lo no dicho

━  ¿Cuáles son los datos o hallazgos más contundentes que demuestran que el programa puede modificar percepciones o conductas en los y las estudiantes? ¿Tendrían  números para compartirnos?

━  Las evaluaciones externas realizadas por FLACSO y la Universidad de San Andrés muestran impactos claros de Entornos Creativos en tres dimensiones clave:

• Mejora la motivación de los estudiantes en un 98%.
• Mejora la convivencia en un 97%.
• Mejora el aprendizaje en un 83%.

En el caso específico de En Serio, los resultados indican que:

• El 91% de los adolescentes manifestó haber aprendido sobre los riesgos del consumo. 
• El 80% indicó sentirse menos propenso a consumir tras participar.
• El 63% señaló saber dónde acudir en caso de necesitar ayuda.

Además, las evaluaciones posteriores a los talleres de Entornos Creativos muestran una disminución de la sensación de aislamiento emocional y una mayor disposición a poner en palabras aquello que antes permanecía silenciado. Esto no solo impacta en el bienestar subjetivo, sino también en la capacidad de los jóvenes de pedir ayuda y construir redes de cuidado. 

Un joven en Azul expresó:“Sentí que tuve tiempo para reflexionar sobre los problemas que me aquejan.” 

Por otro lado, una docente señaló: “Aprendí que tenemos que comprometernos como docentes a favorecer el bienestar socioemocional de nuestra comunidad”. 

Finalmente, una funcionaria sostuvo: “Entendimos cómo integrar la voz del territorio junto a la de la dirigencia”. 

La validación de la evidencia

━ ¿Podrían darnos un ejemplo de cómo un docente cambió su práctica cotidiana tras incorporar las emociones en el proceso de enseñanza-aprendizaje?

━ Un cambio habitual que observamos es que los docentes comienzan a integrar las herramientas para abordar las emociones en el aula de manera cotidiana y preventiva, no solo cuando aparece un conflicto. Por ejemplo, muchos incorporan breves dinámicas lúdicas o expresivas al inicio de la clase para registrar cómo llegan los estudiantes y generar un clima de confianza antes de trabajar los contenidos curriculares.

Una docente que participó de una de las Formaciones de Formadores en Entornos creativos para el bienestar y puso en juego las herramientas en el aula, lo expresó así: “Me encontré con muchas angustias, chicos que necesitaban hablar de temas personales y encontraron en este espacio un lugar seguro, donde poder desahogarse”. Además, los docentes que participaron del curso de formación “Entornos Creativos: Arte, Juego y Comunidad en la Escuela que Transforma” señalaron en las encuestas de evaluación que el curso contribuyó en su desempeño docente de la siguiente manera: 

^{Gráfico: Fundación Crear Vale la Pena.}

Sostenibilidad y replicabilidad de Entornos Creativos

━ ¿Cómo se sostiene operativa y financieramente la alianza entre la Fundación y el Ministerio de Educación para llegar a escuelas técnicas y artísticas en tres turnos distintos?

━ La sostenibilidad operativa y financiera se apoya en varios pilares. Por un lado, el vínculo de confianza con financiadores que aportan fondos flexibles, lo que permite adaptar las metas a contextos cambiantes sin perder impacto. Un equipo de desarrollo institucional que gestiona la agenda institucional y los proyectos de Crear Vale la Pena con diversos actores políticos y sociales a fin de llevar las iniciativas a todos los territorios donde haya demanda. Por otro, una fuerte capacidad instalada en nuestros elencos artísticos y equipos de producción, que posibilita trabajar en distintas escuelas e instituciones a lo largo y ancho del país. 

Desde 2023 implementamos un modelo de giras costo-eficiente que nos permite llegar a localidades pequeñas y medianas del  país, como Lobería, Laboulaye, Concordia y Mar del Plata con nuestras experiencias artísticas y la transferencia de la metodología. Construimos alianzas con diversos actores sociales, ministerios, gobiernos locales y ecosistemas comunitarios que aportan recursos económicos y en especie. Nuestra agenda institucional se articula con la agenda pública, identificando oportunidades donde Entornos Creativos puede responder a demandas concretas de política educativa,  social y de salud.

━ ¿Qué condiciones mínimas son necesarias para que la metodología lúdico-creativa pueda aplicarse no sólo en escuelas, sino también en otros ámbitos, como empresas o equipos de gobierno?

━ La condición mínima es haber identificado un problema real. Entornos Creativos no es una metodología exclusiva para escuelas: es una didáctica que prepara el terreno para abordar conflictos, tensiones o desafíos complejos mediante herramientas lúdico-creativas. La metodología busca reconstruir y fortalecer redes de cuidado. Que una agenda de problemas se transforme en una nueva agenda pública depende, en última instancia, de la voluntad política de cada institución o comunidad. 

Esto se refleja en que el 99% de los participantes de la formación latinoamericana en Transformación Cultural y Liderazgo Creativo que iniciamos en 2024, valoran las herramientas de escucha social y diseño centrado en las personas, y confirman tener la intención de utilizarlas en sus comunidades. 

Desde Crear Vale la Pena buscamos escalar Entornos Creativos porque nuestra misión es recolocar al arte como motor de la vida social y como una herramienta indispensable para impulsar procesos de transformación cultural y la construcción de bienes públicos. 

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En 2023, Medellín recibió el título de Distrito Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación. Sin embargo, ese estatus contrastaba con una realidad escolar que exigía nuevas respuestas ante un problema que se hacía cada vez más evidente: la desmotivación de sus estudiantes. 

Frente a esto, la ciudad puso en marcha Experiencia RETO, una propuesta de aprendizaje activo orientada a desarrollar competencias del siglo XXI —como la creatividad, la innovación y el trabajo colaborativo— mediante el diseño de nuevas experiencias educativas.

La estrategia se basa en el Aprendizaje Basado en Retos (ABR) y el enfoque STEM+H (acrónimo en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingeniería, Matemática + Humanidades), que articula el conocimiento técnico con una mirada social para abordar problemáticas reales del entorno. El objetivo es involucrar a la comunidad educativa para cocrear soluciones a los problemas locales.

En su fase inicial, la iniciativa conecta a directivos y docentes con el fin de promover la permanencia escolar. Para lograrlo, se capacita a los maestros para que dejen de ser instructores de una sola materia y se conviertan en diseñadores de experiencias interdisciplinarias. “Buscamos la resignificación de las infraestructuras educativas como movilizadoras de los aprendizajes y apoyos pedagógicos de los docentes”, explica a +COMUNIDAD Juan Andrés Escobar Vélez, director del Centro de Innovación del Maestro de Medellín (MOVA). 

Este cambio de paradigma ya muestra resultados: desde 2024, 181 instituciones públicas adoptaron el modelo. Lograron que más de 5.400 estudiantes, junto con 400 directivos y docentes desarrollen proyectos que resuelvan problemas cotidianos. 

Esta estrategia integral ha sido un motor clave para revertir la crisis educativa de la ciudad: tras alcanzar un pico crítico de deserción del 5,4% en 2023 (el más alto en 17 años), la tasa inició un descenso sostenido. Bajó al 3,2% en 2024 y alcanzó un 2,2% en 2025. La cifra se ubica un punto debajo del 3,21% registrado a nivel nacional en Colombia.

Experiencia RETO: tres etapas para transformar la gestión

Para desarticular la fragmentación educativa tradicional y retener el talento, el modelo se estructura en tres fases que involucran a distintos actores del sistema:

1. Liderazgo directivo. En una primera instancia, rectores y coordinadores utilizan metodologías de Design Thinking para rediseñar la gestión de sus centros. El objetivo es que la escuela habilite administrativamente los nuevos modelos de enseñanza.
2. Formación docente. La segunda etapa capacita a más de 400 maestros para que transformen su rol. Dejan de ser instructores de una sola materia para convertirse en diseñadores de experiencias interdisciplinarias.
3. Investigación aplicada. Finalmente, los estudiantes investigan problemáticas de su comuna. El proceso culmina en el “Día del Reto”, donde presentan soluciones validadas mediante el enfoque STEM+H

Desde la Alcaldía de Medellín remarcan que para cambiar la dinámica escolar se requiere un método riguroso. A través del Design Thinking, los estudiantes identifican desafíos latentes en su entorno y diseñan prototipos transversales que integran ciencia, tecnología y humanidades para solucionarlos.

Desarticular la fragmentación para retener el talento

Para superar la educación tradicional ━basada en la fragmentación de materias y la especialización rígida de cada docente━ Experiencia RETO implementó un proceso basado en inspiración, conexión y el intercambio de aprendizajes. 

El impacto de esta estrategia trasciende la retención escolar. Según Juan Andrés Escobar Vélez, la alianza con los directivos permite llevar las prácticas de aula “a otro nivel”, lo que ya se refleja en una mejora de los resultados de las Pruebas SABER 11°.

Sobre la visión a futuro, el funcionario destaca la importancia de la capacidad instalada “mediante la formación docente y los Centros de Investigación e Innovación Escolar (CIEs)”. El siguiente paso será construir aulas STEM en los establecimientos y afinar el modelo pedagógico, “validando al maestro como un diseñador de experiencias y soluciones inspirado en el Design Thinking”.

Replicabilidad: ¿cómo escalar el modelo de Experiencia RETO?

Para que otra ciudad pueda implementar un programa similar a Experiencia RETO, la experiencia de la ciudad de Medellín sugiere:

1. Gobernanza desde el liderazgo. No capacitar sólo a docentes. Desde su experiencia, la Alcaldía cree que sin el compromiso de directivos los proyectos interdisciplinarios suelen morir en la burocracia escolar.
2. Centros de Innovación Docente. La existencia de MOVA en Medellín es clave, remarcan desde el gobierno. Se necesita un espacio físico y técnico dedicado exclusivamente a que el maestro o la maestra experimente y diseñe sus propios retos educativos.
3. Alianzas con el ecosistema. El programa funciona porque involucra a universidades, centros de ciencia (como Parque Explora) y empresas que actúan como jurados y mentores.
4. Enfoque STEM+H. Integrar las humanidades asegura que la tecnología se use para resolver problemas sociales, emocionales y ciudadanos, aumentando el compromiso del estudiante con su entorno.

La tecnología como motor de pertenencia

La infraestructura digital de una ciudad inteligente cobra sentido real cuando se traduce en capacidades humanas. En Medellín, el estatus de Distrito de Ciencia, Tecnología e Innovación se materializa en un modelo que busca, fundamentalmente, preparar a las juventudes para la incertidumbre. 

Como señalaba Seymour Papert en su conferencia Child Power: “La competencia verdaderamente competitiva es la de ser capaz de aprender. Tenemos que producir personas que sepan cómo actuar cuando se enfrentan a situaciones para las cuales no fueron específicamente preparadas”.

Bajo esta premisa, Experiencia RETO organiza un recorrido que incluye campamentos zonales y festivales donde los estudiantes resuelven desafíos vinculados a su realidad cotidiana. Allí, la tecnología funciona como el tejido que conecta el talento joven con las necesidades de su comuna.

Este enfoque modificó la lectura de la gestión pública: los tableros de deserción escolar dejaron de ser estadísticas de ausencias inevitables para convertirse en señales de intervención temprana. Medellín demuestra que la escuela inteligente es la que se abre como un laboratorio vivo donde el futuro se diseña en equipo.

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Por Jacques Alcoba Barba
Secretario de Desarrollo Humano,
Gobierno Autónomo Municipal de La Paz – Bolivia

La Alimentación Complementaria Escolar (ACE) en el municipio de La Paz constituye una política pública educativa fundamental. Está orientada a mejorar el estado nutricional de la población estudiantil y a contribuir de manera directa al desempeño académico mediante la provisión de alimentos sanos, nutritivos y culturalmente pertinentes. 

El presente artículo aborda los aspectos normativos, la experiencia de implementación municipal, los resultados alcanzados y los desafíos actuales, destacando la importancia de enfoques multisectoriales, sensibles e integrales para fortalecer la efectividad del programa.

La alimentación de las niñas, niños y adolescentes en edad escolar es un componente esencial para su desarrollo físico, emocional y cognitivo, así como para su permanencia y rendimiento en el sistema educativo. En este marco, la Ley N.º 622 de Alimentación Complementaria Escolar establece que los gobiernos municipales deben garantizar, de manera regular y permanente durante la gestión educativa, la provisión de alimentos saludables, seguros, nutritivos y culturalmente adecuados en las unidades educativas. Esta política tiene como finalidad complementar la alimentación familiar, mejorar el estado nutricional de la población escolar y fortalecer sus oportunidades de aprendizaje y desarrollo integral.

El Gobierno Autónomo Municipal de La Paz ha asumido con responsabilidad y compromiso el desafío de fortalecer y transformar la Alimentación Complementaria Escolar. A la vez, demuestra que es posible mejorar de manera sustancial la forma en que se alimentan las y los estudiantes en las unidades educativas públicas. Este proceso de revisión y mejora de la política municipal se inició en la gestión 2023, a partir de acciones de supervisión realizadas en Centros de Educación Especial.

Durante estas visitas, donde asisten niñas, niños y adolescentes con discapacidad, se identificaron situaciones que evidenciaban la necesidad de realizar ajustes profundos al modelo vigente. En particular, se observó que algunos estudiantes no lograban consumir adecuadamente las raciones alimentarias entregadas, lo que afectaba su aprovechamiento nutricional.

Además, se constató que ciertas raciones no respondían plenamente a las necesidades específicas de esta población. Esto motivó una reflexión institucional y la toma de decisiones inmediatas y responsables para avanzar hacia un nuevo modelo de alimentación escolar, más inclusivo, sensible y adecuado a la diversidad.

Un nuevo modelo de Alimentación Complementaria Escolar

Una intervención social efectiva exige planificación, rigor técnico y, sobre todo, sensibilidad frente a las realidades de la comunidad educativa. En este sentido, el diseño del nuevo modelo de Alimentación Complementaria Escolar se sustentó en una estrategia clara que permitió identificar problemáticas, analizar evidencias, definir objetivos, planificar la intervención, implementarla y establecer mecanismos de monitoreo, evaluación y sostenibilidad.

En coordinación con la Universidad Mayor de San Andrés (UMSA), se desarrollaron cuatro investigaciones fundamentales como base científica y académica del nuevo modelo:

1. Estado nutricional y riesgo cardiometabólico.
2. Aceptabilidad y consumo de las raciones de la Alimentación Complementaria Escolar.
3. Actividad física en la población estudiantil.
4. Conocimientos, actitudes y prácticas alimentarias (CAP).

Estos estudios epidemiológicos nutricionales permitieron sustentar técnicamente la toma de decisiones, garantizando calidad nutricional, variedad, inocuidad, diferenciación y desarrollo del programa, así como la provisión oportuna de alimentos desde el primer día de clases en las gestiones 2024 y 2025.

De manera complementaria, se promovieron espacios de diálogo y socialización con madres y padres de familia, especialmente de estudiantes con discapacidad, quienes compartieron experiencias y necesidades vinculadas a la alimentación de sus hijas e hijos. Estos aportes resultaron valiosos para comprender mejor las dinámicas familiares y las particularidades alimentarias, y fueron determinantes para el diseño de raciones exclusivas y diferenciadas por grupo etario y condición.}

Un menú con productos locales

Como resultado de este proceso participativo y técnico, el Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, a través de la Secretaría Municipal de Desarrollo Humano, asumió decisiones políticas orientadas a fortalecer el programa, destinando un mayor presupuesto a la Alimentación Complementaria Escolar. El presupuesto fue incrementado de Bs 76.724.280,00 (equivalente a USD 10.960.611,42) a Bs 105.000.000,00 (equivalente a USD 15.000.000,00). 

Esta inversión no solo fortaleció el derecho a la alimentación de la población estudiantil, sino que también dinamizó la economía local y nacional mediante la adquisición de materias primas nativas y amazónicas, promoviendo el empleo y el desarrollo productivo.

El nuevo modelo de Alimentación Complementaria Escolar ha experimentado una transformación sustantiva, orientándose hacia un sistema diferenciado y diversificado. El menú se amplió de 24 a 43 variedades, adaptadas a los distintos niveles educativos, incluyendo raciones específicas para estudiantes de Educación Especial. 

Se incorporaron productos elaborados por micro, pequeñas y medianas empresas, así como frutas amazónicas, cereales integrales andinos y lácteos bajos en grasa, mejorando de manera significativa la calidad nutricional del programa.

Este proceso se desarrolla bajo la supervisión de Fichas de Estandarización, elaboradas por profesionales en Nutrición, que reflejan una mayor complejidad técnica y aseguran aportes nutricionales adecuados, diferenciados por nivel educativo: a) Inicial y primaria; b) Secundaria; c) Educación Especial.

Entre los principales avances se destacan:

• La democratización del alimento escolar mediante licitaciones inclusivas por especialidad alimentaria y grupos de alimentos, fortaleciendo a micro, pequeñas y medianas empresas.
• La diferenciación del volumen y gramaje de las raciones, de acuerdo con la capacidad gástrica de las y los estudiantes.
• La ampliación y diversificación de frutas frescas y deshidratadas incluidas en el menú escolar.

Reconocimiento internacional

El Gobierno Municipal de La Paz, a través de la Secretaría de Desarrollo Humano, recibió una mención especial en economía y equidad social del Pacto de Milán. El reconocimiento destacó su Programa de Alimentación Complementaria Escolar, valorado por su enfoque en una dieta equilibrada e inclusiva. La iniciativa fue distinguida junto a experiencias de ciudades como Bangkok, Nairobi y Nilufer, por promover el acceso equitativo a alimentos saludables sin distinción socioeconómica.

La Paz, a su vez, integra el informe internacional El potencial de las políticas alimentarias urbanas en Latinoamérica y el Caribe, que reúne experiencias de 19 ciudades de la región. El documento analiza iniciativas orientadas a fortalecer sistemas alimentarios locales sostenibles, con una mirada que articula dimensiones sociales, económicas y ambientales. 

Elaborado por el Pacto de Políticas Alimentarias Urbanas de Milán (MUFPP) y Mercociudades, el informe destaca el modelo de Alimentación Complementaria Escolar del Gobierno Autónomo Municipal de La Paz, por su enfoque en una alimentación saludable, inclusiva y sostenible para miles de estudiantes.

Lecciones aprendidas para una gestión nutricional efectiva

La experiencia del municipio de La Paz evidencia que una gestión nutricional efectiva en el marco de la Alimentación Complementaria Escolar se sustenta en la articulación de tres pilares fundamentales: la planificación alimentaria basada en criterios técnicos y territoriales, la vigilancia nutricional permanente y la educación alimentaria orientada a la formación de hábitos saludables. 

Estos componentes, al operar de manera interdependiente, permiten responder a las necesidades nutricionales de la población estudiantil y también fortalecer los resultados educativos y el bienestar integral de niñas, niños y adolescentes.

En este proceso, la institucionalización de mecanismos de estandarización, la diferenciación de raciones según edad, nivel educativo y condición nutricional, así como la diversificación de proveedores y la articulación con productores locales, se han consolidado como estrategias clave para garantizar la calidad, la aceptabilidad social y la sostenibilidad del programa. 

Estas prácticas han permitido optimizar recursos, mejorar la pertinencia de los alimentos distribuidos y dinamizar economías locales, reafirmando el enfoque integral de la política pública.

La Alimentación Complementaria Escolar en La Paz representa hoy una política pública que trasciende la provisión de alimentos. Contribuye de manera directa a la salud, el desarrollo nutricional y el rendimiento educativo de miles de estudiantes. Su implementación, basada en normas claras, criterios técnicos, sensibilidad social y una gestión municipal comprometida ha generado avances significativos. No obstante, la sostenibilidad financiera, el monitoreo continuo y la participación activa de la comunidad educativa se mantienen como ejes prioritarios para consolidar su impacto a largo plazo.

En este marco, la distribución de raciones reafirma el compromiso del Gobierno Autónomo Municipal de La Paz con la seguridad alimentaria y el bienestar integral de la niñez y adolescencia paceña, garantizando una cobertura equitativa y oportuna en unidades educativas públicas y de convenio. 

El programa beneficia a más de 122.000 estudiantes de los nueve macrodistritos, tanto urbanos como rurales, alcanzando a 369 unidades educativas que funcionan en 224 infraestructuras del municipio. 

Para la gestión, que permitió la distribución de 44.241.869 millones de raciones, mientras que en la gestión 2025 la provisión de 47.227.829 millones de raciones, fortaleciendo la continuidad y sostenibilidad de esta política pública en favor de la educación y la nutrición escolar.

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