Aguarico, ubicado en la provincia de Orellana, en el corazón de la Amazonía ecuatoriana, es un territorio de subsistencia crítica. Con más de 11.000 kilómetros cuadrados, su geografía está cercada por dos de las áreas de mayor biodiversidad del planeta: el Parque Nacional Yasuní y la Reserva de Vida Silvestre Cuyabeno. En este ecosistema de ceibos y caobas, la supervivencia de los pueblos Kichwa y Waorani depende directamente de la integridad de la selva tropical.

Su ubicación geográfica impone un desafío logístico extremo: a algunos rincones del territorio sólo se accede navegando el río Napo en un viaje que puede durar entre 5 y 8 horas desde la ciudad de El Coca. 

Históricamente, el desafío de Aguarico ha sido resolver una tensión estructural: ¿cómo dinamizar la economía local en un territorio donde la explotación extractiva tradicional choca con la fragilidad ambiental y el patrimonio cultural? La desconexión, además, siempre ha representado una dificultad adicional a la hora de comercializar sus artesanías regionales.

La respuesta institucional comenzó a articularse en 2019 con un cambio de paradigma. En lugar de promover un turismo de consumo masivo controlado por agentes externos, el municipio implementó un modelo de turismo comunitario. Esta política le otorga al Estado el rol de facilitador logístico, y entrega la gestión técnica y administrativa a las propias comunidades.

“En la administración municipal se prioriza la voz comunitaria. Las decisiones de planificación, inversión de obras y servicios se dan en consenso”, afirma Alba Sisalima, responsable de la Unidad de Turismo, Patrimonio y Cultura de Aguarico, en diálogo con +COMUNIDAD. Y adelanta el impacto de la estrategia: “De ser un cantón que no se conocía ni siquiera en Ecuador, pasamos a ser un destino mundial reconocido”. 

La metodología Minga y la gobernanza local

Más que sólo atraer visitantes, la lógica es utilizar el turismo como una herramienta de defensa territorial. Al profesionalizar la mirada sobre el bosque, Aguarico intenta demostrar que la selva en pie es más rentable que degradada, y basa su impacto en la autogestión, el comercio justo y la formación de capital humano joven.

La solución de este territorio ecuatoriano se basa en un sistema de colaboración mutua que rescata la tradición ancestral de la Minga (del quechua minka). Esta práctica de trabajo colectivo y solidario implica que los miembros de la comunidad colaboran desinteresadamente en tareas de beneficio común, como la mejora de infraestructura o el mantenimiento de senderos.

Sisalima destaca que este valor cultural se tradujo en una herramienta de gestión pública: “Trabajamos con las comunidades en Minga, colocando siempre contrapartes. Las comunas aportan con mano de obra o materiales locales y nosotros el resto para sacar adelante los Centros de Turismo Comunitario (CTC)”. Este enfoque procura que los habitantes locales sean socios activos y dueños del proceso de desarrollo.

Sacha Maki: manos de la selva para el biocomercio 

La distancia entre Aguarico y el resto del país ha afectado históricamente la venta de artesanías que reflejan los mitos y la biodiversidad local. Para enfrentarlo, en 2020 nació Sacha Maki (en kichwa: sacha = selva, maki = mano), una iniciativa comunitaria y ecotienda liderada por mujeres indígenas.

Lo que se inició como una prueba piloto para comercializar piezas de fibra de palma chambira, hoy es el eje del “Proyecto Integral de Biocomercio 2023-2027”. Mediante un convenio firmado en diciembre de 2024 con la Fundación CODESPA, el proyecto escala hacia la transición ecológica pospandemia, fomentando el bioemprendimiento como alternativa real a la industria extractiva.

La relevancia de este punto –destacan desde el gobierno de Aguarico– reside en que la actividad turística se adapta a los ciclos de la selva, y evita el agotamiento del recurso natural que suele provocar el turismo masivo.

Impacto: métricas de una transformación real 

El éxito del modelo se refleja en la presencia de Aguarico como destino internacional, que  fue reconocido en 2022 como Best Tourism Village por ONU Turismo. Fue el primer destino amazónico de Ecuador en recibir esta distinción. “Antes nos confundían con un río en la Amazonía”, ilustra Sisalima. 

Los datos provistos por la gestión local muestran una transformación estructural en solo dos años:

• Crecimiento de visitantes. Entre 2022 y 2024, el número total de visitantes que pernoctaron en el territorio pasó de 214 a 696, lo que representa un crecimiento del 225%.
• Desarrollo del sector privado. Las empresas relacionadas con el turismo (alojamiento, ocio y hospitalidad) se triplicaron, pasando de 5 establecimientos en 2019 a 16 en 2024.
• Turismo nacional. El segmento doméstico fue el de mayor expansión, multiplicándose por 6.7 veces entre 2022 (74 visitantes) y 2024 (496 visitantes).
• Empoderamiento femenino. Sacha Maki vincula hoy a 55 artesanos, de los cuales 45 son mujeres (81%).
• Autonomía económica. En 2024, la comercialización de artesanías generó U$S 4.318,85, cifra que representa el 53% de los ingresos históricos totales de la ecotienda (8.136,85 USD en total desde 2020).

Además del impacto económico, el cantón logró el reconocimiento oficial como parte del Corredor de Conectividad Cuyabeno-Yasuní, lo que fortalece la protección ecológica entre las dos áreas protegidas y abre puertas a nuevos proyectos de medios de vida sostenibles.

Educación y becas para retener el talento joven 

La sostenibilidad del modelo requería abordar la migración de los jóvenes hacia otros cantones. Aguarico implementó alianzas académicas clave, como el convenio con el ITSO Universitario. A través de becas otorgadas por el GAD municipal, cerca de 100 estudiantes obtuvieron títulos de tercer nivel en diferentes ramas sin desplazarse del territorio.

El objetivo fue que no tuvieran que movilizarse a otras provincias y tuvieran una educación de calidad en su propia casa, afirma Sisalima. Actualmente, el 50% de estos tecnólogos se encuentran trabajando dentro del cantón. 

Complementariamente, la alianza con Cocina Sin Fronteras ha permitido profesionalizar la gastronomía tradicional, con el propósito de convertir el acervo cultural en una ventaja competitiva que permite a los jóvenes brindar servicios de estándar internacional en sus propios emprendimientos turísticos.

Tres pilares para una economía de conservación

El sustento normativo de esta experiencia se encuentra en el Plan de Desarrollo Turístico de Aguarico(2019–2023). Este documento permitió alinear las competencias municipales con la cosmovisión indígena, estructurando la solución sobre tres ejes operativos que buscan la sostenibilidad financiera sin perder la autonomía:

• Centros de Turismo Comunitario (CTC). Emprendimientos como Sacha Ñampi y Yaku Warmi funcionan bajo la lógica de empresas sociales. Aquí, la comunidad decide los cronogramas y el flujo de visitantes.
• Profesionalización de la juventud. Mediante la alianza con la organización Cocina Sin Fronteras, se capacitó a jóvenes de entre 17 y 29 años. El objetivo es tecnificar la gastronomía ancestral para cumplir con estándares internacionales. Esto permite que el conocimiento tradicional se convierta en una ventaja competitiva en el mercado laboral sin que los jóvenes deban migrar fuera del cantón.
• Circuitos de Comercio Justo. La creación de la Ecotienda Sacha Maki resolvió el problema de la intermediación excesiva. Los artesanos que trabajan la fibra de palma chambira entregan sus productos al centro municipal, que se encarga de la comercialización. Al cierre de cada mes, los ingresos se distribuyen de forma equitativa, asegurando un flujo de caja directo para las familias productoras.

El turismo comunitario como herramienta de transformación sistémica

Al reflexionar sobre el impacto de esta estrategia iniciada en 2019, Alba Sisalima destaca que el modelo promueve el turismo como una “herramienta de transformación positiva, fortaleciendo la identidad cultural, la conservación del patrimonio natural, la gobernanza local y la mejora de la calidad de vida de las comunidades rurales”. Según la funcionaria, la clave de este resultado estructural radica en la sinergia colectiva, ya que “esto se logró justamente en un trabajo conjunto con el sector turístico de nuestro cantón”.

La experiencia de Aguarico trasciende la gestión de visitantes para convertirse en un modelo de resiliencia territorial. Al integrar la tradición de la Minga con estándares internacionales de biocomercio y educación, el cantón ha logrado que la protección de la biodiversidad sea el motor de su economía local, y no un obstáculo para el desarrollo.

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La relación entre muchas ciudades latinoamericanas y sus ecosistemas periféricos ha estado marcada por la degradación. La Ciénaga de Mallorquín, un humedal costero de 741 hectáreas donde confluyen el río Magdalena y el mar Caribe, no fue la excepción. Durante décadas, este rincón colombiano recibió aguas servidas sin tratamiento, acumuló residuos sólidos y perdió calidad ambiental.

Esa degradación tuvo consecuencias económicas y sociales. La comunidad dejó de ver la ciénaga como fuente de sustento y la percibió como un espacio inseguro y sin proyección. La pérdida de biodiversidad y los malos olores alejaron cualquier posibilidad de uso recreativo o turístico.

A partir de 2020, en el marco del Plan de Desarrollo “Soy Barranquilla”, la ciudad adoptó el enfoque de “biodiverciudad”: integrar los activos naturales a la competitividad urbana. Con apoyo técnico y financiero del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Agencia Francesa de Desarrollo (AFD) y otros organismos, se puso en marcha el proyecto de Recuperación Integral de la Ciénaga de Mallorquín (RICM). El objetivo fue doble: restaurar el ecosistema y convertirlo en un nuevo eje de desarrollo turístico sostenible. Esta transformación ha generado resultados tangibles que le valieron el Premio AVA 2025 – Bienestar Social, por ser una iniciativa que mejora la calidad de vida, promueve la equidad y fortalece el desarrollo humano en colaboradores y comunidades locales.

Una solución basada en la naturaleza

La intervención apostó por una Solución Basada en la Naturaleza: la biorremediación con microalgas nativas. En alianza con SSS Technologies y bajo supervisión de la Corporación Autónoma Regional del Atlántico, se implementó un proceso que utiliza el metabolismo de estos microorganismos para remover contaminantes sin generar lodos tóxicos ni emplear químicos agresivos.

El procedimiento incluyó cuatro etapas: muestreo y selección de microalgas resistentes, fortalecimiento en laboratorio, escalamiento en planta de ficocultivo e inoculación en puntos estratégicos del humedal. Una vez liberadas, las microalgas consumen materia orgánica y liberan oxígeno mediante fotosíntesis, mejorando la calidad del agua.

Los resultados iniciales mostraron una reducción significativa de nitratos, enterococos y coliformes totales. La carga orgánica —principal contaminante— se redujo en más de 98%. En paralelo, aumentaron los niveles de oxígeno disuelto, condición clave para reactivar los ciclos biológicos de peces y manglares.

La mejora ambiental fue la base para habilitar un nuevo uso del territorio: el turismo de naturaleza.

Infraestructura verde para un nuevo destino

Sobre el ecosistema recuperado se diseñó el Ecoparque Ciénaga de Mallorquín. El proyecto contempla 4,5 kilómetros de senderos elevados construidos con estructuras palafíticas de madera, que permiten el flujo de mareas y fauna por debajo de las pasarelas. Esta infraestructura busca minimizar el impacto sobre el suelo y preservar la dinámica del manglar.

El ecoparque incluye miradores para el avistamiento de aves —se registran más de 155 especies en la zona—, espacios para deportes náuticos sin motor y programas de educación ambiental. También prevé la recuperación de la playa de Puerto Mocho y la incorporación de un tren turístico eléctrico para reducir la huella de carbono del acceso al mar.

La inversión supera los 200.000 millones de pesos colombianos (aproximadamente 53 millones de dólares) y forma parte de una estrategia que vincula infraestructura verde con dinamización económica. Según estimaciones oficiales, el proyecto podría movilizar alrededor de 1,14 billones de pesos colombianos en la próxima década, con un flujo anual proyectado de entre 667 mil y 1,4 millones de visitantes.

El turismo aparece así como resultado de la restauración ecológica, no como actividad extractiva, sino como experiencia vinculada a la conservación.

Impacto: turismo comunitario y empleo local

Uno de los ejes del proyecto es el turismo comunitario. La iniciativa promueve la formalización de empleos vinculados a la conservación, mantenimiento y gestión del parque. Además, impulsa experiencias culturales y gastronómicas, como la propuesta de “Las Curramberas”, que integra tradición caribeña y oferta turística.

El enfoque busca que la comunidad sea protagonista del nuevo destino. La recuperación del ecosistema se plantea como una oportunidad para diversificar ingresos, fortalecer la identidad local y reducir la informalidad.

Desde la Secretaría de Planeación de Barranquilla sostienen que la ciénaga puede convertirse en uno de los principales catalizadores económicos de la ciudad en la próxima década. La lógica es que la infraestructura verde genera retornos al ofrecer servicios ecosistémicos y atraer visitantes interesados en experiencias de naturaleza.

 “La intervención aportó evidencia sobre el origen de la contaminación, asociada con la descarga que hace el arroyo León. La concentración contaminante es más alta en la desembocadura del mismo, y disminuye a medida que se aleja de este sitio”, explican desde SSS Tecnhologies. 

“La bioaumentación por fitorremediación logró una reducción significativa de los parámetros de nitratos, enterococos y coliformes totales, y de manera notable de la carga orgánica, que era el principal contaminante en la ciénaga, y se redujo en más de 98.3%”, agregan. En el arroyo León, el oxígeno disuelto registró un aumento de 1 mg/L, mientras que en diversos puntos monitoreados de la ciénaga el incremento osciló entre 0.5 y 4 mg/L, lo cual es vital para reactivar los ciclos biológicos de las especies nativas.

Desafíos para consolidar el modelo

El proceso también enfrenta desafíos. En 2024, el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia identificó 21 hallazgos críticos sobre el estado de la ciénaga y la ejecución del proyecto. Entre ellos, la necesidad de priorizar la solución estructural de los vertimientos del arroyo León, mejorar la gestión de residuos sólidos y revisar inconsistencias en los límites territoriales.

Estos puntos son relevantes para la sostenibilidad turística del destino. Sin mejoras en la calidad del agua y en la gobernanza ambiental –sostienen en la Alcaldía–, la infraestructura podría perder sentido. La experiencia muestra que el turismo basado en la naturaleza depende, ante todo, de la salud del ecosistema.

Una hoja de ruta para ciudades intermedias

El caso de Barranquilla dialoga con una agenda más amplia. En 2025, Colombia sancionó la Ley de Ciudades Verdes, que obliga a integrar los activos ambientales en el ordenamiento territorial y priorizar soluciones basadas en la naturaleza.

La recuperación de la Ciénaga de Mallorquín ofrece aprendizajes transferibles: combinar restauración ecológica con planificación urbana, articular financiamiento internacional, diseñar infraestructura de bajo impacto y vincular a la comunidad en la cadena de valor turística.

Más que un parque, la ciénaga se proyecta como un laboratorio urbano donde la competitividad y la conservación dejan de ser agendas opuestas. El desafío será sostener en el tiempo ese equilibrio, para que el crecimiento del turismo vaya de la mano con la recuperación ambiental que le dio origen.

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Un quirófano móvil para mascotas instalado en una plaza barrial. Una mesa para tramitar la tarjeta de transporte SUBE. Otra para consultar por tierras o viviendas. Charlas de educación vial y un espacio para resolver gestiones que, hasta hace poco, exigían viajar hasta el centro. La escena se repite en distintos barrios de Junín y resume una idea que atraviesa buena parte de las políticas locales: la eficiencia, más que una mera cuestión administrativa, es una forma concreta de organizar el vínculo entre el Estado y la ciudadanía.

En los últimos años, el municipio puso en marcha un conjunto de iniciativas orientadas a ordenar procesos, reducir tiempos, usar mejor la información disponible y acercar servicios. Algunas operan puertas adentro de la administración; otras se expresan directamente en la vida cotidiana de la población. En conjunto, estas prácticas explican por qué Junín fue reconocida como Ciudad Promesa en el programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL), una distinción que evalúa metodologías sostenidas de gestión.

A continuación, recorremos cinco políticas que permiten entender cómo se traduce esa eficiencia en la práctica.

1. La Muni en tu Barrio: descentralizar para llegar antes

La política de La Muni en tu Barrio parte de una definición simple: si el acceso a los servicios públicos depende de la capacidad de trasladarse, el Estado llega tarde. Por eso, el programa invierte la lógica tradicional y lleva la Municipalidad a los barrios.

El dispositivo articula áreas municipales con sociedades de fomento y despliega operativos integrales en distintos puntos de la ciudad y en cinco localidades del partido. Salud, trámites, asesoramiento, prevención y actividades comunitarias conviven en una misma jornada. Castraciones y vacunación antirrábica, gestiones vinculadas a Defensa del Consumidor, Tierras y Viviendas, entrega de tarjetas SUBE, cursos de manipulación de alimentos, licencias de conducir o propuestas recreativas forman parte del menú.

El programa llegó a 40 de los 64 barrios de Junín, y dio lugar a múltiples iniciativas complementarias, como Voy en Cole o Cine en mi barrio. 

Para Julio Miguenz, presidente de la federación que nuclea a las sociedades de fomento, “la valoración del programa La Muni en tu Barrio es realmente muy positiva”. ”De 53 sociedades de fomento, el programa llegó a 40. Eso es para destacar y eso habla del compromiso”, agrega. 

Desde la gestión municipal, la política se presenta como una forma de eficiencia basada en la cercanía. Pablo Petrecca, exintendente de Junín (2015-2025), lo sintetizó en estos términos: “Es ir a buscar la demanda oculta, tocar timbre y llevar al vecino una solución a su casa, en definitiva, llevar el Estado a cada casa”.

Más allá del volumen de servicios prestados, el impacto central del programa se vincula con la reducción de barreras de acceso y con una administración que reorganiza su agenda a partir del territorio.

2. ARJUN: menos ventanilla, más datos

La creación de la Agencia de Recaudación Junín (ARJUN) marcó un punto de inflexión en la relación entre el municipio y los contribuyentes. Antes, Rentas, Catastro y Habilitaciones funcionaban de manera dispersa. Hoy, esos procesos están integrados en un ente descentralizado, con mayor autonomía operativa y foco en el uso de información.

Uno de los cambios más visibles fue la implementación de la boleta única y mensual, que unificó distintas tasas en la Tasa de Servicios Públicos Urbanos. El resultado fue una simplificación del pago y una reducción de la morosidad, al evitar montos acumulados bimestrales. En paralelo, la digitalización permitió avanzar con habilitaciones exprés: en 2025, una habilitación simple se resolvía, en promedio, en 10 días hábiles, cuando antes podía demorar meses.

La agencia también incorporó herramientas de fiscalización inteligente. Al cruzar bases de datos, en 2025 se dieron de baja 120 CUITs inactivos y se regularizaron 250 expedientes atrasados. Además, se relevaron más de 500 comercios de forma dirigida, optimizando el tiempo de los inspectores.

La implementación de la turnera digital en ARJUN respondió a un proceso de reorganización administrativa orientado a ordenar la atención y mejorar la circulación dentro del edificio. Según explicó su directora, Silvina D’Ambrosi, el objetivo fue “ordenar el funcionamiento administrativo y la circulación de personas”, de modo de optimizar los tiempos tanto del personal como de quienes realizan trámites.

El impacto de la digitalización también se refleja en el sector comercial. Para Mariana Mucciolo, presidenta de Comercio e Industria, la medida permitió “facilitar los trámites” y ahorrar tiempo, un recurso clave para comerciantes y emprendedores. En particular, destacó la posibilidad de gestionar la Habilitación Simple de manera remota, sin necesidad de trasladarse hasta las oficinas municipales.

En términos fiscales, la eficiencia no se tradujo sólo en mayor recaudación, sino en mayor previsibilidad: el municipio logró sostener cuentas equilibradas y proyectar actualizaciones de tasas escalonadas y por debajo de la inflación esperada.

3. Junín Ciudad del Conocimiento: preparar el futuro

La estrategia Junín Ciudad del Conocimiento expresa una apuesta de largo plazo por transformar la matriz productiva y educativa local. Bajo este paraguas conviven la Escuela de Robótica, la Escuela de Innovación y Tecnología, nodos tecnológicos barriales y espacios de coworking, articulados a través de un Plan Estratégico Informático (PEI) construido con actores públicos y privados.

Entre 2024 y 2025, 2.688 personas participaron de estas propuestas. Sólo la Escuela de Robótica registró 1.057 inscriptos, con cursos que van desde iniciación con Rasti hasta inteligencia artificial. La Escuela de Innovación y Tecnología sumó 753 estudiantes en áreas como programación, marketing digital, UX/UI o análisis de datos. A su vez, los nodos tecnológicos alcanzaron a 878 personas en distintos barrios de la ciudad, mientras que el espacio de coworking registró 5.379 usos en el período analizado.

El crecimiento de la Escuela de Robótica fue uno de los indicadores más claros de la demanda existente. Iniciada en 2023, la institución rápidamente superó su capacidad original, lo que derivó en la construcción de una nueva sede y en la ampliación de la propuesta formativa. Según explicó Pablo Petrecca, la expansión respondió, más que a una cuestión edilicia, a la necesidad de incorporar nuevas habilidades y tecnologías: aulas maker, contenidos vinculados a inteligencia artificial, plataformas virtuales y formación en robótica aplicada, entre otras.

Más allá de la infraestructura y la escala, la política se inscribe en una definición estratégica sobre el futuro del trabajo. “Estamos hablando de la economía del conocimiento”, sostuvo el entonces intendente, al señalar que la formación temprana en tecnología busca preparar a niños y jóvenes para un mercado laboral en transformación, atravesado por cambios acelerados en la ciencia, la innovación y los procesos productivos.

Desde esta perspectiva, Junín Ciudad del Conocimiento se plantea como una política pública que articula educación, desarrollo productivo y planificación de largo plazo, con el objetivo de anticiparse —desde el nivel local— a transformaciones que ya están en curso.

4. Proyectar: suelo urbano con reglas claras

El programa Proyectar aborda una de las problemáticas más persistentes en las ciudades argentinas: el acceso al suelo urbano. A través de convenios urbanísticos con propietarios privados, el municipio urbaniza macizos de tierra y recibe una parte de los lotes para adjudicarlos mediante sorteo público.

Desde su inicio en 2021, el programa movilizó más de 1.000 lotes, de los cuales 145 fueron adjudicados directamente por el municipio. En la edición Proyectar V, sorteada en septiembre de 2025, se adjudicaron 24 lotes en la zona de avenida Circunvalación y Félix de Azara.

El proceso es digital, los sorteos son públicos y transmitidos en vivo, y los adjudicatarios cuentan con planes de pago más accesibles que los del mercado privado, además de la obligación de construir para evitar la especulación.

Agustina de Miguel, secretaria de Gobierno, explicó que “este proyecto fue pensado estratégicamente, con fundamentos jurídicos y técnicos, para ser sólido, genuino y sustentable en el tiempo”. Desde la experiencia ciudadana, Nahuel Camezzana, beneficiario del programa, destacó que “para quienes alquilamos, esta posibilidad de pagar un lote en cuotas es una gran oportunidad, es un nuevo comienzo y una etapa que nos llena de esperanza”.

En este caso, la eficiencia –definen desde la Municipalidad– se expresa en reglas claras, transparencia y una articulación público-privada que permite ampliar el acceso al suelo sin depender de grandes programas nacionales de vivienda.

5. Centro Ambiental Junín: del basural al sistema

La transformación del antiguo basural a cielo abierto en el Centro Ambiental Junín sintetiza una política ambiental que combina eficiencia operativa y enfoque social. Durante años, los residuos se acumularon sin control, con impacto directo en el ambiente y en la salud de quienes vivían y trabajaban en la zona. 

El cierre del basural viejo –ardía y generaba humo tóxico– y la construcción de celdas impermeabilizadas permitieron ordenar la disposición de los residuos, evitar que los líquidos contaminantes se filtren al suelo y reducir los riesgos sobre las napas de agua.

El modelo de gestión adoptado es híbrido. Por un lado, el municipio gestiona el predio y coordina la política ambiental; por otro, determinadas tareas técnicas —como el movimiento de suelo, la compactación y la cobertura diaria de los residuos— se tercerizan para cumplir con las normas provinciales y garantizar estándares ambientales. En paralelo, la planta de reciclado es operada por la Cooperativa Las Marías, integrada por recuperadores que antes trabajaban de manera informal en el basural.

Hoy, los integrantes de la cooperativa separan, enfardan y comercializan materiales reciclables como cartón, plástico y vidrio, accediendo a ingresos formales y cobertura social. La decisión de integrar a los recuperadores al nuevo esquema evitó la expulsión de trabajadores informales y transformó un problema social en una solución productiva, incorporando inclusión laboral a la política ambiental.

El impacto de esta transformación se extiende a la vida cotidiana de la ciudad. A través de la instalación de puntos verdes en plazas y barrios, los vecinos pueden separar residuos en origen, que luego son trasladados a la planta de reciclado. Esta dinámica reduce la cantidad de basura que se entierra y permite extender la vida útil del relleno sanitario, con un efecto directo en la reducción de costos futuros para el municipio.

Según explicó Cecilia Laffaye, directora de Ambiente, se trata de iniciativas con alta demanda ciudadana. “El objetivo es promocionar la economía circular y evitar que estos residuos terminen en el relleno sanitario”, señaló, al tiempo que destacó la recuperación de materiales con valor económico y ambiental.

A su vez, el Centro Ambiental articula campañas específicas para residuos que requieren un tratamiento diferenciado: residuos electrónicos, envases fitosanitarios provenientes de la actividad agrícola y neumáticos fuera de uso, que suelen convertirse en focos de contaminación o riesgo sanitario. Estas campañas se realizan de manera periódica y buscan evitar que materiales recuperables o peligrosos terminen enterrados o abandonados en el espacio público.

En este caso, la Municipalidad entiende que la eficiencia se explica, además del cumplimiento de normas ambientales, sino en una política que reduce costos, mejora condiciones laborales, ordena procesos y traduce la gestión de residuos en una solución con impacto ambiental, social y fiscal para la ciudad.

Ordenar para crecer

Las cinco políticas repasadas forman parte de una agenda más amplia de gestión local. Junín viene desarrollando una estrategia sostenida de apoyo al ecosistema emprendedor que dialoga con la misma lógica de gestión: ordenar procesos, generar reglas claras y acompañar con instrumentos concretos. Programas de formación, redes de comercialización, plataformas digitales y líneas de financiamiento escalonadas forman parte de una política que busca convertir la iniciativa emprendedora en una herramienta de desarrollo económico local.

Ese enfoque —abordado recientemente en +COMUNIDAD— permitió que Junín fuera reconocida en noviembre de 2025 como Ciudad Emprendedora por RIL, a partir de una estrategia que combina capacitación, acceso a recursos y articulación entre actores públicos y privados. 

Más de 1.100 emprendimientos participan hoy de este entramado, que combina espacios de formación, ferias presenciales y comercio digital —como la plataforma Comprá en Junín, que registró más de 50.000 visitas durante 2025— con un esquema de microcréditos diseñado para acompañar distintas etapas de crecimiento. Desde 2020, el programa otorgó 645 créditos por un monto superior a los 97 millones de pesos, (unos U$S 69.000) con líneas diferenciadas que van desde apoyos iniciales a tasa cero hasta financiamiento para proyectos en expansión

Leída en conjunto, la certificación del programa 100 Ciudades Certificadas aparece como la consecuencia de un conjunto de prácticas sostenidas en el tiempo: digitalizar sin perder cercanía, medir resultados, planificar con datos, ordenar el territorio, integrar lo social y construir capacidades para el futuro productivo. En Junín, la eficiencia se expresa en el cruce entre gestión interna y experiencia ciudadana, y deja aprendizajes transferibles para otras ciudades que buscan hacer más con los recursos disponibles.

Así como en Junín, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Jesús María, Venado Tuerto, Luján de Cuyo y Tres de Febrero:

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

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Por Camila Alanis y Florencia Figueras (*)

Durante 2025, la Ruta Federal del Conocimiento recorrió cuatro puntos estratégicos del país con una premisa: la innovación no ocurre solo en los grandes polos tecnológicos, sino allí donde existe una planificación estratégica basada en datos.

En Escobar, un centenar de representantes debatieron sobre la formación de talento digital, mientras que en Tucumán la conversación giró en torno a la conectividad y la infraestructura necesaria para acompañar el crecimiento productivo. En Tandil se exploraron los desafíos del empleo vinculado a la tecnología. Rosario cerró el recorrido con una consigna que resume el espíritu de la Ruta Federal del Conocimiento: construir futuro desde las ciudades.

La iniciativa, impulsada por Argencon con el acompañamiento de la Red de Innovación Local (RIL), tuvo un objetivo claro: acercar la agenda de la Economía del Conocimiento a los territorios, fortaleciendo la articulación entre los sectores público, privado y académico.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

Colaborar para transformar

El recorrido de 2025, que atravesó las provincias de Buenos Aires, Tucumán y Santa Fe,  y convocó a más de 1500 actores, evidenció un cambio de paradigma. En cada encuentro se repite la idea de que el conocimiento se vuelve política pública al conectar talento, infraestructura y comunidad.

Desde RIL, la alianza con Argencon combina la mirada federal sobre las ciudades con la capacidad del sector privado de generar inversión y conocimiento aplicado. Esta articulación permitió que decenas de municipios intercambiaran experiencias y conectaran con empresas tecnológicas, universidades y cámaras del sector.

La colaboración se traduce en acciones concretas: mesas de trabajo, diagnósticos de conectividad, estrategias educativas y proyectos locales. En cada ciudad, la Ruta sembró un punto de partida para pensar políticas basadas en evidencia. El desafío supera la construcción de clústers o difusión de buenas prácticas en tecnología; reside en consolidar ecosistemas basados en la confianza necesaria para garantizar la sostenibilidad de las soluciones.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición San Miguel de Tucumán. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Rosario. Imagen: RIL.}

Ciudades del Conocimiento: una política que crece

La experiencia de la Ruta Federal se asocia al Programa Ciudades del Conocimiento, una iniciativa de RIL para impulsar la transformación de los territorios apoyándose en la innovación. El programa acompaña a los gobiernos locales a diagnosticar su punto de partida, conformar equipos interdisciplinarios y proyectar planes de acción.

Los ejes de trabajo (talento, conectividad, empleo y estrategia) orientan un camino que ya recorrieron más de treinta municipios del país. Cada ciudad realiza su autodiagnóstico para medir el nivel de desarrollo y diseña mesas público-privadas para identificar proyectos prioritarios.

Los resultados del último año muestran el impacto del proceso:

• Las ciudades participantes aumentaron 15,4 % su desempeño promedio en materia de Economía del Conocimiento.
• Los autodiagnósticos exponen avances significativos, pasando de un 43,6 % inicial a un 59 % final en 2024.
• Los principales desafíos detectados son fortalecer la infraestructura de conectividad (47 %) y consolidar la planificación estratégica (30 %).

Estos datos reflejan que las ciudades argentinas están aprendiendo a pensarse como ecosistemas y a proyectar su futuro con evidencia y trabajo en equipo.

La Ruta Federal del Conocimiento y el valor de las alianzas

La Economía del Conocimiento plantea una necesidad transversal donde ningún actor puede abordar el tema en soledad. El sector privado aporta innovación y oportunidades laborales, las universidades suman investigación y formación, y los gobiernos locales ofrecen capacidad de planificación y cercanía.

Cuando estos mundos se encuentran, la magia de la innovación sucede. 

La Ruta Federal del Conocimiento es precisamente ese punto de encuentro. Un espacio donde las agendas se alinean, las experiencias se comparten y las ideas se transforman en proyectos.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Escobar. Imagen: RIL.}

Mirar al futuro, ciudades que crean oportunidades: “La Economía del Conocimiento, la más federal de las economías”

La experiencia federal de este año dejó la certeza de que las ciudades son el punto de partida del desarrollo del país. Cada municipio que impulsa una política de conocimiento, ya sea a través de la formación o la conectividad, crea las bases de una economía más diversificada e inclusiva

Construir ciudades del conocimiento implica mucho más que incorporar tecnología. Requiere crear alianzas, planificar con visión de futuro y transformar la gestión pública en una política de desarrollo humano y productivo.

Es, en definitiva, un camino colectivo: uno en el que la colaboración se vuelve motor de crecimiento, porque cuando se hace con otros, se convierte en una oportunidad real.

(*) Camila Alanis es coordinadora del Programa Ciudades del Conocimiento en RIL Argentina, equipo que integra Florencia Figueras en el rol de facilitadora.

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La transformación de una ciudad no suele darse de un día para otro, o como quien dice, de la noche a la mañana. Al contrario, es un proceso que requiere tiempo, trabajo en equipo, toma de decisiones, un plan de acción y una visión compartida hacia dónde ir. Hay muchos ejemplos de ciudades en América Latina que, por la convicción de resolver sus desafíos públicos, se han dispuesto a ordenar sus intereses e identificar y fortalecer sus capacidades para transformar la vida de sus comunidades.

Por ejemplo, Canelones, en Uruguay, trabaja desde 2014 en la consolidación de un sistema de protección a la primera infancia basado en la cercanía, la prevención de la violencia y la articulación territorial. Se trata de una labor que le significó el Premio a la Innovación Local de RIL Uruguay en 2025. O la ciudad de Renca, en Chile, que desde 2017 busca transformar su paisaje urbano desde la acción colectiva, con iniciativas como la Gran Reforestación Masiva, un hito que combina gestión local, alianzas público-privadas y compromiso ciudadano. 

Junín, en la provincia de Buenos Aires, Argentina, es otro caso que ejemplifica esa trayectoria sostenida de transformación. En específico, sobre el desarrollo emprendedor. Desde 2017, la ciudad de 103.787 habitantes promueve la formación, financiamiento, innovación y acompañamiento para fortalecer el ecosistema emprendedor local, por lo que fue reconocida en 2025 con el Sello a la Ciudad Emprendedora de la Red de Innovación Local (RIL). Su recorrido muestra que las transformaciones más valiosas requieren de tiempo, persistencia y una visión estratégica compartida para sostener las políticas públicas que sí funcionan.

Del impulso disperso a una política pública con rumbo

Como en muchas ciudades intermedias de Argentina, en Junín el emprendedurismo venía creciendo desde hacía años a través de las ferias, capacitaciones, líneas de crédito y programas municipales que daban cuenta de una agenda activa. “La ciudad reconoce en sus emprendedores un motor clave del crecimiento local: dinamizan la economía, generan empleo y aportan identidad productiva a la localidad”, comenta Angelina Tomasella, coordinadora del Club de Emprendedores,

Sin embargo, el equipo de gestión de la Municipalidad de Junín identificó un límite que les impedía potenciar el desarrollo del emprendedurismo local, y es que las iniciativas existían, pero sin una estrategia integral que les diese coherencia y seguimiento. Entonces decidieron emprender un camino que tenía un norte claro: pasar de un conjunto de programas o iniciativas particulares dentro del ecosistema emprendedor, a una política pública ordenada, planificada y con una perspectiva a largo plazo.

Uno de los pasos que dio el municipio en esa dirección fue participar del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, que acompaña a las gestiones en el diseño, implementación y fortalecimiento de sus políticas de apoyo a emprendedores. Tomasella explica que esta experiencia les permitió, en primera instancia, revisar lo existente, darle estructura, incorporar nuevas metodologías de trabajo y comenzar a construir una política emprendedora que consolide su ecosistema emprendedor.

Cambios internos en Junín que sostienen el proceso

El impacto del programa no se limitó a emprendedores y emprendedoras. La funcionaria cuenta que también transformó la forma de trabajar dentro del municipio, ya que, a partir de la experiencia, Junín incorporó diferentes capacidades y herramientas.  “Adquirimos la habilidad de planificar estratégicamente, organizar acciones dentro de una estructura programática, articular con distintos actores y consolidar una forma de trabajo basada en el registro, medición y evaluación continua”, ejemplifica Tomasella.

La coordinadora del Club de Emprendedores dice que uno de los cambios internos más significativos dentro del municipio fue el paso de una  “gestión reactiva” a una “gestión estratégica y proactiva”, con objetivos claros y la continuidad en el tiempo. Ese aprendizaje quedó institucionalizado: el área que originalmente funcionaba como una coordinación dentro de la Secretaría de Desarrollo Económico fue luego reconocida y potenciada presupuestariamente como Dirección de Emprendedores.

Si bien el paso de Junín por el programa Ciudades Emprendedoras de RIL ya terminó, el gobierno local continúa aplicando los aprendizajes incorporados. En ese sentido, la profesional explica que “se siguen incorporando nuevas herramientas que responden a la misma lógica del programa, con metodologías claras, objetivos definidos y foco en el acompañamiento continuo”. Además, destaca que “el municipio adoptó un rol activo como articulador del ecosistema”, al promover acuerdos que trascienden los períodos de gestión y buscan garantizar la sostenibilidad de la política en el tiempo.

Las experiencias de emprendedores en Junín

Sobre los resultados concretos que lograron a partir de su participación en este programa, la funcionaria destaca, además de recibir la certificación como Ciudad Emprendedora, la madurez de las políticas públicas desarrolladas. “El municipio amplió sus líneas de créditos para emprendedores, se crearon nuevos programas como Travesía Emprendedora, el Premio Faro Emprendedor, la Semana del Emprendedor y el ciclo Conexión Emprendedor en alianza con Fundación Inspirar”, remarca Tomasella. 

Catalina Teilleri tiene un emprendimiento de confección de ropa y accesorios de bebé a medida, Leena Primeros Amores. Cuando habla de lo que significa contar con un espacio como el Club de Emprendedores de Junín, sonríe y lo resume con sencillez: “Lo aprovecho hace un par de años ya”. Destaca, sobre todo, la posibilidad de generar vínculos y de encontrarse con personas que conocen en primera persona los desafíos y las oportunidades de emprender, y que pueden compartir esa experiencia y acompañar el proceso.

Germán Hidalgo está detrás de Almond, un emprendimiento dedicado a la producción de frutos secos y miel. Al hablar del Club de Emprendedores, cuenta que es un espacio que los ha ayudado mucho, sobre todo a través de sus capacitaciones y líneas de financiamiento. Al igual que Catalina, destaca la generación de vínculos como una de sus principales fortalezas. “Te cruzás con personas que te ayudan a crecer y a darle forma a tu proyecto, aprender y evolucionar constantemente en cada encuentro”, comenta Germán.

La importancia de la “primera fase”: ordenar antes de escalar

Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, explica que la etapa inicial de este espacio es central. “Uno de los desafíos más recurrentes de los gobiernos locales es dinamizar sus economías. Muchas veces hay talento y proyectos, pero falta un marco estratégico que los potencie”, indica. Desde esa mirada, expresa que detenerse a planificar no es una demora, sino una condición para el impacto: “Es la única forma de construir soluciones sostenibles en el tiempo”.

Para Junín, en la práctica, esta “primera fase” incluyó un mapeo exhaustivo del ecosistema emprendedor local, la identificación de actores públicos y privados, el análisis de herramientas existentes y el registro de su identidad emprendedora. “Establecer identidad no es un ejercicio teórico: es delimitar el norte estratégico, permite alinear las políticas públicas con la vocación real del territorio y usar mejor los recursos”, señala Fabris Arnaiz sobre esta etapa clave de la participación de Junín.

Con las bases ordenadas, la ciudad pudo avanzar en nuevas iniciativas y fortalecer las existentes. Como mencionó anteriormente Angelina Tomasella, algunas de ellas son Travesía Emprendedora, Premio Faro Emprendedor y la Semana del Emprendedor. Además posibilitó programas de microcréditos potenciados a partir de la pandemia, que, según datos municipales, canalizó más de $100.000.000 (69.000 USD) y benefició a más de 800 personas. 

Evidencia, evaluación y validación externa

En el marco de la entrega del Sello a Ciudad Emprendedora, Guadalupe Fernández Bajas, coordinadora de Finanzas y del equipo de Certificaciones y Sellos RIL, destacó el recorrido de Junín y explicó que “el proceso fue exigente y ejemplar”, ya que implicó validar un cuestionario de 81 preguntas, cumplir criterios mínimos en múltiples dimensiones y atravesar una auditoría exhaustiva. “No es un premio simbólico, sino un proceso real de mejora continua. El 84% alcanzado es un resultado excepcional y confirma un camino sostenido”, subrayó.

Además, Fernández Bajas explicó que los Sellos RIL surgieron como una forma de reconocer a las ciudades que llevan adelante procesos profundos, superan estándares y se destacan en temáticas específicas. En ese sentido, señaló que estos reconocimientos permiten que otros municipios identifiquen a las ciudades líderes y las tomen como referencia: “Una ciudad con Sello RIL se convierte en un faro, en un modelo al que otras pueden mirar para aprender y avanzar”.

Desde el programa Ciudades Emprendedoras, Clarisa Fabris Arnaiz señaló que Junín tomó una decisión estratégica desde el inicio: “Potenciar lo que ya tenía y ordenarlo para transformarlo en un modelo de política pública”. En ese marco, explicó que la ciudad se incorporó a un programa que ya impactó en más de cuatro millones de personas en 16 provincias argentinas y que, a lo largo del proceso, construyó una estrategia integral basada en su identidad emprendedora. “Junín definió quién es, a quién quiere potenciar y desde qué valores quiere hacerlo”, enfatizó.

Lo que puede aprender otro gobierno local

La experiencia de Junín deja aprendizajes claros para otras ciudades que buscan fortalecer su ecosistema emprendedor:

• Ordenar antes de escalar: revisar lo existente y definir una estrategia clara es clave para el impacto.
  
• Construir identidad: no todas las ciudades emprenden desde el mismo lugar ni hacia los mismos sectores.
  
• Planificar con datos: el registro y la evaluación permiten mejores decisiones.
  
• Articular, no ejecutar todo: el rol del municipio como articulador potencia al ecosistema.
  
• Sostener en el tiempo: la continuidad convierte iniciativas en políticas públicas.
  

El reconocimiento de RIL llega después de años de trabajo acumulado y valida una decisión política sostenida en la localidad bonaerense de Junín: apostar al emprendedurismo como motor de crecimiento y desarrollo local. Como promueven desde la organización, más que un sello, esta distinción confirma que dar continuidad, profundizar y sostener lo que funciona puede transformar una ciudad.

Redacción +COMUNIDAD

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A unos pocos kilómetros de allí, en el nuevo predio de tratamiento de residuos, Samuel Resser se detiene un instante antes de volver a su puesto en la cinta de clasificación. “Aprendí reciclaje, aprendí muchísimo sobre maquinarias, compañerismo y un estilo de vida también”, reflexiona. Él forma parte del equipo que logró recuperar 1.500.000 kilos de materiales que antes terminaban en el basural a cielo abierto, una de las transformaciones más profundas que vivió Venado Tuerto en los últimos años.

Detrás de estos cambios hay un patrón común: método, participación y trabajo en red. Lo que antes eran respuestas aisladas, hoy se integran en una estrategia que combina eficiencia, innovación y compromiso comunitario. “Planificamos, nos ponemos objetivos medibles, hacemos reuniones de seguimiento, evaluamos y generamos datos para tomar mejores decisiones”, resume el intendente Leonel Chiarella. “Todo eso se traduce en resultados que transforman nuestra ciudad”, añade. 

En 2025, esa transformación fue reconocida como Ciudad Promesa en la certificación de Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL), que distingue a los gobiernos locales que administran sus recursos con responsabilidad, innovación y enfoque estratégico.

Cinco políticas —ambientales, urbanas, productivas, participativas y sociales— explican cómo una ciudad media del sur santafesino consiguió ordenar su gestión y transformar su entorno.

1. Objetivo Cierre Basural y profesionalizar el reciclaje

Cuando el fuego arrasó la planta de tratamiento en 2022, muchos creyeron que el cierre del basural a cielo abierto que tanto esperaban volvería a postergarse. Pero la historia siguió otro camino. Con apoyo del sector privado (Grupo Corven) y el compromiso del equipo municipal, Venado Tuerto aplicó un sistema de mejora continua para reconstruir la planta, capacitar a los trabajadores e incorporar tecnología. Hoy, el predio funciona también como centro educativo ambiental y ya recuperó 1.500.000 kilos de materiales que antes iban a disposición final.

El cambio no fue sólo estructural; fue cultural. En la nueva planta, cada tarea se revisó paso a paso bajo la metodología Kaizen, una práctica japonesa de mejora continua que apunta a pequeños cambios sostenidos en el tiempo. Se mapearon los procesos, se definieron estándares operativos, se midieron tiempos y se eliminaron tareas sin valor agregado. El resultado fue una operación más ordenada, segura y eficiente.

La gestión también se apoyó en tecnología: todos los camiones cuentan con monitoreo satelital, lo que permite identificar el tipo de residuos recolectados y detectar zonas con fallas en la separación domiciliaria. Esa información se usa para reforzar las campañas educativas y cerrar el circuito entre gestión y ciudadanía.

El programa Reciclar Venado consolidó la participación vecinal y empresarial. Más de 100 empresas e instituciones firmaron convenios para implementar la separación en origen en sus espacios, y se realizaron 147 acciones de capacitación, campañas en redes, colocación de tachos diferenciados y jornadas de voluntariado.

“Cerrar el basural a cielo abierto era una deuda pendiente que teníamos como ciudad. Logramos reconstruir la planta y convertirla también en un espacio educativo”, cuenta Juliana Santi, directora de Ambiente. “Decidí sumarme porque considero que los cambios arrancan desde lo local –agrega Brenda Moyano, voluntaria de Reciclar Venado–. Para mí reciclar es compromiso, unión y trabajo en equipo. Hay una conciencia ambiental distinta, la gente está comprometida y eso motiva muchísimo”. 

El impacto social también es visible puertas adentro. Diez personas que antes trabajaban informalmente en el basural fueron incorporadas al plantel con empleo formal y capacitación. El esquema de incentivos reparte el 50% de las ganancias de materiales recuperados entre los trabajadores según productividad y reconoce con premios las ideas innovadoras que mejoren procesos o seguridad.

“Aprendí el reciclaje, aprendí muchísimo sobre maquinarias, compañerismo y un estilo de vida también”, resume Samuel Resser, trabajador de la planta.

Esta política combina tres dimensiones que rara vez se alinean: eficiencia operativa, inclusión social y sostenibilidad ambiental. Un ejemplo claro de cómo la gestión pública puede aprender de la industria sin perder su sentido humano.

2. Obras públicas con recursos propios: pavimentar una cuadra cada cinco días hábiles

En tiempos en los que muchas obras municipales están sujetas a transferencias externas, Venado Tuerto logró mantener un ritmo constante con recursos propios. Así, el equipo municipal afirma que han logrado una cuadra pavimentada cada cinco días hábiles. Entre diciembre de 2019 y octubre de 2025, ya son 278 cuadras nuevas, distribuidas en distintos barrios de la ciudad.

El logro no se explica sólo por la inversión, sino por el cambio en la gestión operativa. En la fábrica municipal de tubos, el equipo de Obras Públicas aplicó también una observación Kaizen: reorganizó el depósito, separando materiales listos de los que estaban en secado, y reordenó las cuadrillas con días específicos para pedidos particulares y otros para obras planificadas.

Eso permitió reducir roturas, evitar desperdicios y sostener el ritmo, explican. “El pavimento es más que una obra: te cambia la vida. Reduce costos de mantenimiento, mejora la accesibilidad y genera orgullo barrial y sentido de pertenencia”, sostiene Guillermo Kovacevich, secretario de Servicios y Obras Públicas. 

Así, la combinación de planificación, trabajo propio y participación vecinal consolidó un modelo de obra eficiente, progresiva y equitativa, que reduce reclamos y mejora la calidad urbana sin comprometer las finanzas locales.

3. Gobernanza participativa: planificar Venado Tuerto con su gente

En Venado Tuerto, la participación ciudadana se transformó en un modo de planificar. El Plan Estratégico Participativo (PEP) reunió a más de 1.000 personas entre talleres presenciales, encuentros de juventudes, espacios para infancias y consultas virtuales. De allí surgieron un diagnóstico, un documento final y una agenda de seguimiento que orienta las políticas públicas.

“Nosotros planteamos desde un inicio que la comunidad no tenía que ser una mera espectadora, sino involucrarse, proponer y opinar”, afirma Ana Inés Acosta, subsecretaria de Gestión Participativa.

El PEP no quedó en los papeles. Inspiró herramientas como Quiero a mi Plaza, que financia proyectos vecinales en espacios verdes de las cuatro zonas de la ciudad; el Eco-Ideatón, donde jóvenes presentan ideas ambientales votadas por la comunidad; o Concejales por un Día, un programa que forma a estudiantes en oratoria y formulación de ordenanzas.

También fortaleció las comisiones vecinales, que se eligen con boleta única cada dos años, y los proyectos de datos abiertos, con acompañamiento de la Unión Europea y la fundación País Abierto y Digital.

Desde el sector privado, Jorge Álvarez, presidente de la Cooperativa de Parques Industriales COPAIN, destaca el valor del proceso: “Primero una instancia de organización, luego participación, y después conclusiones y generación de proyectos para la ciudad. Cuanto más personas opinan, se pueden alcanzar mejores resultados”.

La participación se volvió –sostienen desde Venado Tuerto– en una herramienta de eficiencia: cuando las políticas se diseñan con la gente, los recursos se aplican mejor y los proyectos ganan legitimidad y sostenibilidad en el tiempo.

4. Área Recreativa Norte (AReN): valorizar un humedal, conectar ciudad y naturaleza

En la Pampa de las Lagunas, donde Venado Tuerto se asienta sobre cañadas y bajos naturales, el agua es un desafío permanente. En el norte de la ciudad, esa geografía se transformó en oportunidad: el Área Recreativa Norte (AReN) busca recuperar un humedal urbano como parque público y sistema de regulación hídrica.

El proyecto, surgido del Plan Estratégico Participativo, se basa en una idea simple pero potente: diseñar con la naturaleza, no contra ella. Por eso, los espejos de agua siguen las cotas de inundación, los senderos y oficinas se construyen elevados y los materiales —piedra, hormigón, metal— están pensados para resistir el contacto con el agua.

El AReN combina infraestructura, paisaje y educación ambiental: un espacio de 16 hectáreas con más de 500 árboles nativos, 2,1 kilómetros de senderos, 450 luminarias LED, 650 metros de emisarios y 16 cuadras de pavimento que mejoran la conectividad del barrio. 

Las primeras etapas incluyeron movimiento de suelo, creación de espejos de agua, plantación de los primeros 200 árboles y conformación del equipo de mantenimiento. Todo ejecutado con maquinaria y personal municipal, bajo un esquema modular que permite avanzar por fases sin comprometer la funcionalidad.

¿Por qué es una política eficiente? En la Municipalidad enumeran varios puntos:

• Uso de recursos propios: ejecución inicial con maquinaria y personal municipal.
• Gestión anticipada: proyecto planificado.
• Obra multi impacto: recreación + ambiente + atenuación hídrica.
• Diseño modular: permite avanzar por etapas sin comprometer la funcionalidad.
• Evita costos futuros: reducción de emergencias, anegamientos y deterioro de la zona.
• Cambia la lógica del gasto: de reparar y contener, a transformar y dar valor 

“El AReN nace con un objetivo claro: ofrecer un gran pulmón verde para Venado Tuerto y toda la región”, afirma el intendente Leonel Chiarella. “Forma parte de una decisión política que apunta a reconectar la ciudad con su paisaje natural. El espacio público es el motor de la transformación cultural, social y ambiental”, agrega. 

Más que una obra –profundizan– el AReN propone una nueva mirada sobre el territorio: cuidar el ambiente desde la gestión urbana, sumando valor y reduciendo costos futuros por anegamientos o emergencias.

5. Empleo y desarrollo productivo: articular para generar oportunidades en Venado Tuerto

El desarrollo económico también puede medirse en eficiencia. Venado Tuerto lo hace a través de una política integral que articula al Estado con el sector productivo y educativo.

La base fue un relevamiento de la matriz productiva local, que identificó las demandas de capacitación y las brechas de calificación laboral. Con esos datos, la Secretaría de Desarrollo Productivo puso en marcha capacitaciones específicas, una Mesa de Capital Humano con referentes empresariales y un Centro de Entrenamiento con Simuladores para la Producción, inaugurado en 2024.

“Realizamos un censo de matriz productiva que nos permitió conocer cuál era la demanda del sector productivo en función de las características laborales que ellos requerían. Además de conocer toda la producción, el mercado y la innovación que tiene nuestra ciudad”, explica Camila Vicente, secretaria de Desarrollo Productivo. “Con este programa hemos generado más de 1.200 incorporaciones laborales”, especifica. 

El Centro de Simuladores, ubicado en el Parque Industrial, se convirtió en una herramienta de aprendizaje innovadora. Se trata de un espacio que capacita a quienes buscan trabajo y también a quienes ya están empleados y quieren perfeccionarse. “Recibimos visitas de escuelas secundarias de la ciudad .Esto nos permite mostrarles a los chicos cuál es la matriz productiva de Venado Tuerto y que conozcan un modo innovador de capacitar en oficios”, cuenta Inés Paitovi, directora de Empleo e Innovación.

Para la Municipalidad de Venado Tuerto, esta política refleja un enfoque de eficiencia basado en datos, cooperación y continuidad: formar talento local para responder a las necesidades del mercado, fortaleciendo al mismo tiempo la economía y la comunidad.

Aprender y mejorar, dentro y fuera del municipio

El impulso de profesionalizar la gestión también alcanzó a los equipos municipales. En 2019, un censo interno reveló que más de la mitad de los trabajadores no había completado la secundaria. A partir de un acuerdo con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Venado Tuerto se sumó al programa Terminá la Secundaria, gratuito y acompañado: 46 empleados ya obtuvieron su título y 120 más están cursando.

“Uno de los ejes para gestionar nuestra ciudad tiene que ser fortalecer los vínculos humanos. ¿Qué íbamos a hacer si queríamos transformar a la ciudad en más moderna y eficiente con respecto a nuestros trabajadores?”, sostiene Mariano De Mattía, secretario de Gobierno.

Para Pablo González, director de Recursos Humanos, la clave está en “escuchar, cuidar y estimular”, porque un Estado eficiente también se construye desde la motivación y el crecimiento de quienes lo sostienen.

Pamela Ramill, trabajadora municipal desde hace más de 10 años, es una de las personas que completaron sus estudios secundarios a través de este programa. “Es mucha emoción decir: pude. No importa la edad, siempre se puede”, cuenta, con el título colgado en su casa.

Método, no milagros en Venado Tuerto

“Venado Tuerto se destaca por su manera de gestionar con participación. Por su impulso al desarrollo económico y el empleo. Por su trabajo para cuidar el ambiente y promover el reciclaje. Y por el compromiso por cuidar y acompañar a los nuestros”, resume el intendente Leonel Chiarella. 

El reconocimiento de 100 Ciudades Certificadas de RIL busca confirmar una idea que atraviesa las cinco políticas: la eficiencia no es una meta aislada, sino una forma de gestionar. En Venado Tuerto, esa forma tiene tres componentes —método, evidencia y participación— y un resultado tangible: una ciudad que intenta funcionar mejor porque escucha, mide y ejecuta cada día.

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, que obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

^{Redacción +COMUNIDAD}

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

En las últimas décadas, América Latina se convirtió en escenario de transformaciones que impulsaron a gobiernos locales, startups y universidades a trabajar juntos para generar nuevas oportunidades de desarrollo. En ese contexto, los HUBs de innovación se consolidan como espacios estratégicos donde actores públicos, privados, académicos y comunitarios cocrean soluciones a problemas comunes y dinamizan economías urbanas y regionales.

Estos HUBs no son simples centros de coworking ni incubadoras: son espacios de encuentro que abren canales de colaboración entre sectores que históricamente trabajaron de forma aislada. Cada vez más municipios apuestan por este modelo, no sólo como plataforma de emprendimiento, sino también como herramienta de gestión pública que conecta agendas de desarrollo humano con innovación abierta.

Uno de los casos más recientes es la creación de la primera Red Chilena de HUBs Municipales, una iniciativa que busca articular experiencias locales y convertir a la innovación en una política pública compartida entre distintas comunas del país. La comuna de Providencia fue elegida como epicentro de esta red precisamente porque su Hub Providencia, activo desde 2018, ya ha funcionado como referente nacional en innovación municipal, fortalecimiento de ecosistemas locales y articulación pública-comunitaria. 

Jaime Bellolio, alcalde de la comuna, explicó a +COMUNIDAD cómo surgió este espacio, cuál es su propósito y qué rol cumplen los gobiernos locales, las comunidades y otros actores en la consolidación de esta nueva red y ecosistema. “Nuestra visión es que los gobiernos locales se conviertan en verdaderos laboratorios urbanos, donde se puedan experimentar soluciones, aprender de los resultados y escalar lo que funciona”, sostiene. 

Primera Red Chilena de HUBs municipales

━ ¿Cómo nació la idea de conformar la primera Red Chilena de HUBs Municipales en Providencia? ¿Qué necesidades busca atender esta iniciativa puntualmente?

Hoy los gobiernos locales ya no son sólo prestadores de servicios tradicionales, sino que se están consolidando como articuladores y dinamizadores de los ecosistemas de desarrollo local. Los municipios poseen una inteligencia territorial única. Por un lado conocen de primera mano los problemas complejos de los vecinos y vecinas, y al mismo tiempo, tienen la capacidad de convocar actores diversos en busca de soluciones. 

En Providencia entendimos que generar una red de HUBs municipales permitiría multiplicar capacidades y aprendizajes, potenciando la innovación pública como un camino para mejorar la calidad de vida de los vecinos y vecinas, conectando las políticas nacionales con las necesidades desde una lógica de red y ecosistema. 

━ ¿Cuál es el propósito principal de la red y qué tipo de proyectos o dinámicas busca impulsar en los municipios que forman parte de este ecosistema?

Es construir una plataforma colaborativa entre municipios, capaz de articular conocimientos, capacidades, espacios y recursos para impulsar a emprendedores, startups y pymes. Queremos fomentar proyectos que tengan un triple impacto: económico, social y ambiental, enraizados en las particularidades de cada territorio.

La creación de programas de innovación abierta que vinculen startups con desafíos municipales; iniciativas de regeneración de barrios y dinamización comercial; acciones conjuntas de apoyo a emprendedores locales y la gestión de espacios de formación y transferencia de conocimiento en innovación pública. La red busca convertirse en un motor colectivo de desarrollo territorial, en el que cada comuna aporta su experiencia y, a la vez, se beneficia de los aprendizajes de las demás.

━ ¿Quiénes son los actores clave que dan vida a esta iniciativa? ¿Qué rol tienen los gobiernos locales, las comunidades y otros actores en la consolidación de esta red?

Los gobiernos locales son el corazón de la iniciativa, ya que levantan los desafíos y generan las condiciones institucionales para que la innovación florezca. Los emprendedores y startups aportan creatividad, tecnología y soluciones escalables. La academia contribuye con investigación, formación y metodologías. Y las comunidades validan y enriquecen los procesos, garantizando que las soluciones tengan pertinencia local.

Desde mayo de 2025 a la fecha (septiembre de 2025), 20 comunas de Chile se han sumado: Providencia, Ñuñoa, Lo Barnechea, Huechuraba, Vitacura, Colina, La Florida, Puerto Montt, Las Condes, Antofagasta, Concepción, Peñalolén, Temuco, La Unión, Coyhaique, Independencia, La Reina, Punta Arenas, Santo Domingo y Santiago. 

━ ¿Qué cambios esperan generar en la sociedad a través de la red y cómo imaginan que esta pueda transformar la vida cotidiana en los territorios que la conforman?

Nuestra visión es que los gobiernos locales se conviertan en verdaderos laboratorios urbanos, donde se puedan experimentar soluciones, aprender de los resultados y escalar lo que funciona. Esto implica mejorar los servicios públicos, abrir nuevas oportunidades de desarrollo para emprendedores y pymes, fortalecer la participación ciudadana y construir territorios más sostenibles. Creemos que esta red tiene el potencial de acercar la innovación a la vida cotidiana de las personas, logrando que los barrios y comunas sean más dinámicos, inclusivos y resilientes.

Otros HUBs municipales que abren camino

La experiencia chilena se suma a un entramado creciente de iniciativas en América Latina donde los gobiernos locales impulsan HUBs como motor de innovación pública y desarrollo territorial. Cada propuesta responde a su propio contexto, pero todas comparten un mismo propósito: abrir espacios para que la creatividad ciudadana se transforme en soluciones concretas y acerque la innovación a la vida cotidiana.

En Brasil, por ejemplo, el municipio de Olinda creó el Hub Dia Delas, un espacio diseñado para mujeres emprendedoras que ofrece capacitaciones, mentorías y redes de apoyo en pos de reducir las brechas de género en el ecosistema emprendedor local. La iniciativa marca una nueva fase en la tradicional Sala del Emprendedor del municipio y, desde su lanzamiento, cada martes quedó reservado oficialmente como el “Terça Delas”, un día dedicado exclusivamente a acciones dirigidas al público femenino.

El espacio ofrece una programación semanal de charlas, talleres, consultorías y cursos en temas como educación financiera, marketing digital, empoderamiento y gestión, en un ambiente accesible y cercano. El Hub Dia Delas es fruto de la articulación entre la Prefectura de Olinda, el Sebrae y la Secretaría Especial de la Mujer, en el marco del programa Sebrae Delas y de la estrategia Cidade Empreendedora. A diferencia de otras propuestas, el foco no está en quienes buscan comenzar un negocio, sino en aquellas mujeres que ya están emprendiendo y requieren apoyo. 

Hacia una nueva gobernanza desde la innovación

Los HUBs municipales están redefiniendo la forma en que los gobiernos locales latinoamericanos  se vinculan con el sector privado, las universidades y las comunidades. En ese entramado, la innovación se convierte en un lenguaje común y en una herramienta de gobernanza colaborativa.

Para Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del programa Ciudades Emprendedoras de la Red de Innovación Local (RIL), un HUB municipal puede transformarse en un puente estratégico entre emprendedores, sector privado y gobiernos si deja de ser solo un espacio físico y pasa a ser una plataforma articuladora de intereses, recursos y oportunidades. “Cuando un municipio impulsa un HUB, instala el tema en la agenda y, al mismo tiempo, siembra la convicción de que el desarrollo sostenible no depende de un solo actor, sino de la articulación multisectorial que hace posible los cambios”, explica a +COMUNIDAD.

Fabris subraya que la participación activa de los equipos municipales es clave para sostener esa visión: son quienes conocen las necesidades y potencias locales, diseñan políticas, gestionan programas y acompañan a los emprendedores. Su involucramiento permite que las iniciativas no queden en eventos aislados, sino que se conviertan en procesos de aprendizaje continuo. 

“Cuando el talento local se encuentra con la oportunidad —y detrás hay un Estado local presente con equipos comprometidos—, lo que se construye va más allá de proyectos: se construye un futuro compartido y se activa la capacidad transformadora que ya reside en cada territorio”, agrega.

El desafío en las ciudades latinoamericanas, advierte, es consolidar estos HUBs como herramientas estables y estratégicas de transformación. Su sostenibilidad enfrenta obstáculos, como la falta de continuidad política, los recursos limitados o la dificultad de articular actores diversos. “Con equipos preparados, comprometidos y con visión, los HUBs dejan de ser un programa circunstancial para convertirse en plataformas estables de innovación y desarrollo”, receta. 

Un HUB municipal –reflexiona Fabris– no se sostiene en ladrillos ni en presupuestos, sino en la fuerza de los equipos que creen en su ciudad y trabajan día a día para transformar los desafíos en oportunidades. “Ellos son el verdadero motor de la innovación pública y el desarrollo local”, concluye.

¿Tu ciudad tiene una historia de transformación para contar? En +COMUNIDAD nos gustaría conocerla. 

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La escena es conocida en cada ciudad de América Latina: más demandas que tiempo, más problemas que presupuesto y la obligación de decidir con datos, escuchar a la comunidad y sostener equipos que no se rompan con la rotación política. La pregunta dejó de ser si conviene innovar. La pregunta es cómo convertir esa innovación en resultados medibles para la gente y cómo hacer que esos resultados viajen de una ciudad a otra sin empezar de cero.

En ese marco, la Red de Innovación Local (RIL) seleccionó a 30 alcaldesas y alcaldes innovadores de América Latina por su potencial de cambio y los convocó a tres días de trabajo intenso. La premisa fue clara: aprender entre pares para resolver mejor y más rápido problemas concretos —desde tránsito y residuos hasta turnos de salud, espacio público o seguridad vial—, con una herramienta nueva en el centro de la experiencia: un agente de IA que potencia el trabajo local y aprende de cada iteración.

En la apertura del encuentro, Inés Reineke, directora de Innovación Global de RIL, dejó planteada la vara: “Este programa debería llamarse ‘los primeros 30 alcaldes innovadores’, porque buscamos que esta red se multiplique e inspire a muchos más. Queremos que un buen gobierno local no sea la excepción, sino la regla”. El objetivo, subrayó, es lograr un cambio irreversible en la manera de hacer políticas locales.

En América Latina y el Caribe viven más de 660 millones de personas. La mayor parte habita en ciudades y depende, día a día, de la capacidad de sus gobiernos locales para resolver problemas concretos. No es un dato menor: en contextos de desigualdad y bajo crecimiento, la calidad de las políticas públicas locales puede marcar la diferencia entre una oportunidad y un techo.

El diseño del encuentro: pausa, conexiones y contenido

La propuesta de RIL consiste en conectar y potenciar liderazgos capaces de transformar destinos a partir de evidencia, colaboración y adopción inteligente de tecnología. No se trata de entusiasmarse con modas –remarcan desde la organización–, sino de volver replicables las soluciones que funcionan y acelerar su implementación con herramientas nuevas, incluida la inteligencia artificial, en el terreno.

Maximizar la cercanía con las figuras más destacadas de innovación y formar una comunidad de líderes que pueda potenciar su capacidad de acción. Bajo este esquema, RIL reunió durante tres jornadas a líderes municipales seleccionados por su compromiso y potencial de cambio, y los puso a dialogar con equipos técnicos y compañías aliadas que hoy marcan el pulso de la innovación aplicada. Hubo sesiones con Amazon Web Services (AWS), Meta y Tools for Humanity, entre otras. 

“En RIL creemos que generar ciudades de oportunidades en Latinoamérica es posible si los liderazgos locales se animan a innovar poniendo foco en la ciudadanía. Con esta iniciativa apostamos al poder del contagio: elegimos a 30 alcaldes y alcaldesas con altísimo potencial para acercarlos a las herramientas y conocimientos de vanguardia en un escenario de máxima visibilidad, brindándoles una comunidad de soporte e inspiración con el objetivo de que puedan estar a la altura de los desafíos de nuestro tiempo”.

La arquitectura del evento fue deliberada. Pausa, para reconectar con el propósito en medio de la vorágine municipal. Conexiones, porque nadie puede transformar en soledad y la red reduce el costo de aprender. Contenido, para bajar a tierra intuiciones con procesos y datos. Hubo instancias de intercambio, ejercicios prácticos y un testeo guiado del agente de IA, sin que el foco se corriera del cómo y del para qué.

“Tal vez lo más innovador en la gestión pública sea parar para pensar —propuso Jorge Melguizo, exsecretario de Cultura de Medellín—. Darse el lujo en medio de la cotidianidad, de las urgencias, de los desesperos… parar un par de días para decir: ‘señores y señoras, ¿dónde estamos? ¿Qué es lo que tenemos que pensar? ¿Qué tengo yo que aprender y dónde hay experiencias para compartir?’”. En un clima de taller, esa pausa se volvió método: identificar prioridades, armar hojas de rutas y comprometer seguimientos compartidos.

Gobernar en tiempos de IA: de la especialización al resolver

La discusión tecnológica evitó caer en la tentación del “caso de uso” aislado. Delfina Irazusta, directora ejecutiva de RIL Global, marcó el punto de partida: “¿Qué pasaría si, al asumir, alcaldes eligieran los desafíos que quieren resolver y organizaran a todo su equipo alrededor de esa épica? Si los identifican, los visibilizan y hacen lo más importante que puede hacer un líder: alinear a su equipo. ¿Qué pasaría si ayudan a las personas a descubrir su propósito?”. Y dejó una clave para el día a día: “El líder que lo logra puede potenciar significativamente el compromiso y la efectividad de su equipo”.

Irazusta invitó a ir más hondo: “Probablemente estamos transitando la última década de la vida y el mundo como lo conocemos”. Un mundo que, explicó, estructuró identidades, jerarquías e instituciones alrededor del conocimiento especializado. Si ese eje ya no alcanza, hay que reordenar el trabajo estatal en torno a habilidades críticas para resolver problemas, colaboración sin silos y foco en implementación. No alcanza con enumerar soluciones posibles: importa cómo se implementan, con quién y con qué métricas.

“El presente no es un punto de partida, es el resultado de un pasado colectivo que nos trajo hasta aquí. Lo más disruptivo en tiempos de IA no son los algoritmos, es rescatar nuestra humanidad”, resumió Nano Kigel, CEO de Minds Colab. La frase funcionó como brújula para que la tecnología no tape lo esencial: las personas, los equipos, los procesos.

La pieza nueva: un agente de IA que estructura, acompaña y aprende

El corazón operativo del encuentro fue el taller de testeo de un agente de IA que RIL está desarrollando junto con aliados tecnológicos, como Google. ¿Para qué? Para acompañar a los gobiernos locales en las tres fases clave de cualquier política: planificación, ejecución y evaluación. 

La herramienta sugiere preguntas, checklists y caminos de implementación, aprende de cada iteración y promueve que las soluciones exitosas “viajen” entre ciudades con contexto y métricas. Panamá fue la primera prueba con equipos reales, precisamente para ajustarla a necesidades concretas antes del despliegue regional.

La elección de Panamá no fue aleatoria; es la metáfora exacta. Un istmo que une las Américas y, a la vez, un canal que enlaza Atlántico y Pacífico, donde cada cruce exige precisión para no encallar. Probar allí el agente de IA tuvo sentido: la herramienta debe comportarse como un práctico que sube a bordo cuando el paso se estrecha, ordena maniobras y vuelve a tierra cuando el barco retoma rumbo propio. 

Como unas esclusas —aquellas cámaras de agua que, como ascensores, elevan o descienden a los barcos para salvar diferencias de nivel entre tramos—, el agente ayuda a subir y bajar: de propósito a objetivos, de objetivos a tareas, de tareas a métricas, con mínima fricción. Si funciona en el cruce, funciona en cualquier puerto. Por eso Panamá: punto de encuentro y banco de pruebas a la vez, donde comprobar que las soluciones pueden pasar de una orilla a otra sin perder carga.

Mapa latinoamericano: voces que aterrizan y conectan

Los alcaldes innovadores de América Latina forman un mosaico regional diverso. De Argentina participaron Leonel Chiarella (Venado Tuerto), Ariel B. Sujarchuk (Escobar), Esteban Allasino (Luján de Cuyo) y Rosario Romero (Paraná). Desde Brasil llegaron Elisa Araújo (Uberaba), Rodrigo Neves (Niterói), Lucielle Laurentino (Bezerros), Kayo Amado (São Vicente) y Adriano Silva (Joinville). De Chile se sumaron Tomás Vodanovic (Maipú), Claudio Castro (Renca) y Camila Merino (Vitacura).

Desde Colombia estuvieron presentes Hugo Alonso Jiménez (Carmen de Viboral), Víctor Ramos (Palmira) y Víctor Sánchez (Soacha). De Ecuador participaron Marciana Valdivieso (Manta) y Juan José Yúnez (Samborondón). Desde Guatemala acudió Juan Manuel Asturias (Antigua Guatemala). De Panamá participaron Mayer Mizrachi (Panamá) e Irma Hernández (San Miguelito). Desde Paraguay viajó Fernando Ramírez (Pilar). De Uruguay participaron Richard Sander (Rivera) y Felipe Algorta (Durazno). 

Ese mapa —de ciudades intermedias, áreas metropolitanas y capitales departamentales— procura ser la base para que los aprendizajes viajen y se adapten con contexto. En conjunto, los territorios representados en esta ocasión suman casi 7 millones de habitantes; es decir, una población con potencial de verse beneficiada de forma directa por los pilotos y políticas que se implementen y compartan entre ciudades.

Leonel Chiarella (Venado Tuerto, Argentina) regresó con una lista de tareas concretas. “Me vuelvo con aprendizajes concretos y con herramientas que vamos a aplicar en nuestra ciudad para ser más eficientes en la gestión y brindar mejores soluciones a los venadenses”, afirmó el intendente. “Estos espacios son clave para pensar cómo innovar desde lo local. Y para llevar a nuestros vecinos respuestas concretas a las demandas de todos los días”, añadió. 

Desde Palmira (Colombia), Víctor Ramos prefirió subrayar el sentido: “Este reconocimiento no es mío, es de los palmiranos. Es el resultado de un trabajo colectivo, donde la tecnología se pone al servicio de la gente, no al revés. Viajamos a Panamá no solo a recibir un galardón, sino a aprender, compartir y construir soluciones que impacten positivamente a toda América Latina”.

En Maipú (Chile), Tomás Vodanovic fue directo al punto: “Hoy tenemos la oportunidad de darle prioridad a la innovación y las nuevas tecnologías al servicio de una gestión más eficiente del Estado. El buen uso de la tecnología puede, sin duda, ayudarnos a resolver mejor y más rápido los problemas cotidianos de la gente”.

Su par de Renca (Chile), Claudio Castro, hiló con la misma idea: “Este ha sido un espacio muy potente entre alcaldes y alcaldesas de América Latina. Hemos podido conocer en profundidad el impacto y el potencial que puede tener la IA bien aplicada en nuestras gestiones municipales”.

Y desde Vitacura (Chile), Camila Merino reforzó el valor de las políticas públicas de calidad: “Participar en este encuentro internacional fortalece el liderazgo de Vitacura en innovación pública. Aquí compartimos nuestra experiencia y mostramos cómo una comuna puede avanzar con soluciones modernas y eficientes para beneficio directo de sus habitantes”.

De Joinville (Brasil), Adriano Silva puso el acento en la colaboración: “Más que un simple reconocimiento, esta es una oportunidad única para intercambiar experiencias y buscar soluciones a los desafíos que enfrentan todas las ciudades”. Lucielle Laurentino (Bezerros, Brasil), valoró el intercambio sobre IA y decisiones basadas en datos, evidencia y personas. 

Elisa Araújo, de Uberaba (MG), resumió el evento como una misión de innovación “donde cada alcalde puede compartir las innovaciones realizadas en su ciudad” para encontrar respuestas comunes. Y Kayo Amado, de São Vicente (SP), conectó con el día a día. “Para que realmente cambiemos la realidad y mejoremos la vida de las personas, la innovación debe estar presente en la vida cotidiana”, reflexionó.

Qué se llevan los alcaldes innovadores

• Un prototipo de IA como copiloto de gestión, puesto a prueba con casos reales y equipos reales. 
• Contactos y pares de referencia para acelerar implementaciones. La creación de una comunidad de alcaldes líderes de la región, que pueda acompañarse para potenciar el impacto de sus acciones.
• El valor del liderazgo para alinear equipos en torno a retos complejos. 
• Compromisos concretos. Lo dijeron varios protagonistas al despedirse: volverán a sus territorios con ideas para bajar a tierra lo discutido en Panamá.

“Ustedes están gobernando para una niña que aún no nació en su territorio y en 16 años tiene que tener una vida distinta a la de sus padres”, dejó como desafío Jorge Melguizo. Al momento del cierre, decidió centrar su intervención en cuatro conceptos: ciudad y sociedad, seguridad, equidad y gestión.

“Tres días. Decenas de charlas. Una nueva conexión. Herramientas para sus gobiernos”, sintetizó Victoria Gadea, directora ejecutiva de RIL Uruguay, celebrando que los equipos regresen con energía y una red local y regional que los potenciará. Y la frase que muchos se llevaron escrita en el cuaderno: gobernar bien debe ser la norma, no la excepción. ¿La idea? Que sean cada vez más los alcaldes innovadores.

“Construir mejores prácticas de gestión de gobiernos locales pasa hoy, también, por cambiar el algoritmo. Por romper los algoritmos que nos han determinado caminos políticos e institucionales. Es necesario no dejarse arrastrar por las tendencias, es necesario construir horizontes diferentes a los tradicionales.  Una gestión pública innovadora tiene que cambiar los qué y, fundamentalmente, cambiar los cómo”.

Jorge Melguizo.

Propósito, método, comunidad

Quedó una idea fuerza que atraviesa todo el programa. La dijo Jorge Melguizo y resonó en varias voces: parar para pensar puede ser lo más disruptivo en la gestión pública, si ese alto conduce a mejorar cómo resolvemos. Completó la idea Nano Kigel: en tiempos de IA, lo verdaderamente nuevo es no olvidar la humanidad que hay detrás de cada decisión.

Por eso, más que “casos de uso”, este encuentro puso el foco en organizaciones que resuelven. En equipos alineados en torno a desafíos claros, una herramienta de IA que ordena la práctica y una red que acelera aprendizajes. El resto —presupuesto, normativa, alianzas— se vuelve manejable cuando el método y el propósito están claros.

Y, como recordó Inés Reineke al abrir y al despedir, esto recién empieza: los primeros 30 alcaldes innovadores son la primera onda expansiva de un cambio que busca convertirse en irreversible. 

Si en 16 años la niña que hoy no nació vive mejor en las ciudades latinoamericanas, habrá valido la pena cada pausa, cada conversación y cada experimento.

Los costos de los viajes de los alcaldes innovadores fueron cubiertos por la Red de Innovación Local.

^{Redacción +COMUNIDAD.}

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

En muchas ciudades del mundo, la adolescencia y la juventud suelen pensarse como una etapa de transición y preparación para el futuro, y rara vez como un presente con voz propia en las decisiones públicas. Sin embargo, cada vez más experiencias muestran que, cuando la juventud ocupa un lugar central y cuenta con herramientas, puede transformar la manera en que una ciudad piensa cada aspecto de la vida cotidiana de su comunidad.

La creatividad, el liderazgo y las necesidades juveniles marcan un nuevo pulso urbano: desde murales hasta proyectos tecnológicos y ambientales, las ideas que nacen de la juventud están resignificando lo que significa vivir en comunidad. Estas experiencias abren dos preguntas clave: ¿qué pasaría si las ciudades apostaran, de forma sistemática, a fortalecer el talento joven como motor de desarrollo? ¿Qué sucedería si la juventud se sentara en la mesa de planificación y diseño de políticas públicas?

En Medellín, Colombia (2,5 millones de habitantes), esa respuesta comenzó a tomar forma a través de Medellín Music Lab, una iniciativa creada para impulsar a jóvenes que sueñan con ser parte de la industria musical. Conocida como la “ciudad de la eterna primavera”, la capital antioqueña transformó esa voz juvenil en una política pública que busca formar, visibilizar y conectar talentos, brindando oportunidades reales a quienes están construyendo su proyecto de vida en la música.

Medellín Music Lab, una política pública para las juventudes

Medellín Music Lab nació en 2024 como un programa propio de la Secretaría de la Juventud, dependencia de la Alcaldía de Medellín, convirtiéndose en el primer proyecto público enfocado directamente en la industria musical. Surge con el propósito de formar al talento emergente de la ciudad y darle las herramientas para transformar la música en un proyecto de vida sostenible, contemplando la cantidad de jóvenes con capacidades excepcionales para interpretar, producir y componer.

Ricardo Jaramillo Vélez, secretario de Juventud de Medellín, contó a +COMUNIDAD cómo la ciudad consolidó una política pública innovadora como una oportunidad para que la juventud potencie su talento en un marco de acompañamiento institucional. “Este proyecto se desarrolla en un contexto clave: Medellín ha pasado de ser una ciudad industrial a consolidarse como un centro de servicios creativos, con la música como uno de los sectores más dinámicos de esa transformación”, explica el funcionario.

Jaramillo Vélez contextualiza: “En este camino surge la alianza con HYBE Latam, uno de los grupos de entretenimiento más influyentes del mundo, responsables de proyectos globales como BTS y Seventeen. A este proceso se suma Walter Kolm, reconocido manager internacional y fundador de WK Entertainment, quien ha trabajado con artistas como Maluma, Carlos Vives y CNCO, su participación nos da un respaldo invaluable, conectándonos con la red de management más influyente de la música latina”. 

━ ¿Qué aprendizajes han surgido del proceso, que va desde el diplomado inicial hasta la incubadora para los veinte talentos destacados?

El mayor aprendizaje es que el talento necesita estructurarse: desde el inicio, con el diplomado, confirmamos que los jóvenes artistas de Medellín cuentan con una creatividad inmensa y un talento natural, pero muchos no habían tenido acceso a una formación integral que les permitiera entender cómo funciona la industria. Allí entendimos que no basta con tener talento: se requiere preparación en áreas como producción, marketing, comunicación, management y legalidad para que ese talento se convierta en una carrera sostenible.

Con la incubadora, la experiencia fue aún más reveladora: comprendimos que los artistas no solo necesitan formación técnica, sino también acompañamiento en identidad, visión de negocio, construcción de comunidad y, sobre todo, equipo. Los veinte talentos destacados empezaron a concebir su arte como una empresa creativa, a proyectarse en escenarios importantes y a trabajar de la mano con managers, productores y roles de backstage que fortalecen sus proyectos.

El proceso también nos demostró que proyectos como Medellín Music Lab son, ante todo, un puente y una plataforma. En la ciudad hay numerosos aliados —promotores, venues, festivales, medios y eventos culturales— que buscan descubrir talento emergente, y al mismo tiempo, jóvenes artistas que desean conectar con esos escenarios. Sin embargo, los aliados no siempre tienen la capacidad de llegar a los barrios a hacer scouting, y los artistas emergentes muchas veces carecen de la estructura, el orden y la visión para alcanzar esos espacios.

Impacto y proyección de Medellín Music Lab

━ ¿Qué impacto concreto observan hasta el momento en la trayectoria profesional o personal de jóvenes participantes?

El impacto de Medellín Music Lab se puede medir tanto en cifras como en transformaciones personales. En términos de formación, en 2024 logramos formar a 147 jóvenes, y en 2025 ampliamos el alcance con 400 participantes en el curso de industria musical, 60 jóvenes en el programa de producción y DJs. Esto demuestra que no solo acompañamos a artistas, sino que también fortalecemos distintos perfiles de la cadena de valor de la música, desde la creación hasta el backstage. 

En la incubadora, donde se concentran los proyectos con mayor proyección, entre los 9 artistas seleccionados ya han acumulado más de 80 shows en escenarios locales. Entre ellos destacan:

• 2 opening acts en el Estadio Atanasio Girardot
• 5 Participaciones en La Solar, el festival más importante de la ciudad
• La apertura de la Feria de las Flores y la presentación en los Premios Heat
• Además, algunos de los talentos fueron responsables de la canción de ciudad Medellín 2024 y de la canción oficial de la Feria de las Flores 
• 9 lanzamientos, cada artista sacó la canción que compuso en MML.

━ ¿Cómo proyectan la sostenibilidad y el crecimiento de Medellín Music Lab para seguir generando oportunidades en la industria musical local e internacional?

Medellín Music Lab no es una iniciativa pasajera, sino un pilar de política pública que busca consolidarse como una herramienta estable de ciudad para impulsar su industria musical. Un paso clave es que MML ya se encuentra como proyecto de acuerdo ante el Concejo de Medellín, lo que asegura su continuidad más allá de los cambios de administración. 

Esto le da una base institucional sólida y garantiza que Medellín cuenta con un laboratorio de talento juvenil que trascienda los ciclos políticos.Al mismo tiempo, buscamos potenciar su impacto mediante un modelo de expansión que articule:

• Inversión privada, vinculando a empresas del sector cultural, creativo y tecnológico que vean en la música una oportunidad de desarrollo económico y de marca ciudad.
•  Cooperación internacional, generando alianzas con agencias, fundaciones y actores globales que quieran invertir en talento joven y en proyectos culturales de alto impacto.
• Alianzas estratégicas, como las ya establecidas con HYBE Latam y con referentes de la industria como Walter Kolm, que no solo han puesto sus ojos en Medellín, sino que ya empiezan a abrir puertas globales para los jóvenes de la ciudad.

El futuro de Medellín Music Lab se proyecta en tres frentes:

1. Formación integral, ampliando cobertura para que más jóvenes, tanto artistas como perfiles de backstage, accedan a capacitación profesional.

2. Ecosistema local, consolidando puentes con promotores, venues, festivales y medios para que el talento emergente tenga escenarios de circulación reales.

3. Internacionalización, posicionando a Medellín como un nodo de desarrollo musical global y como la capital creativa de Latinoamérica.

Nuestro gran objetivo es que Medellín Music Lab no solo forme artistas, sino que contribuya a construir una industria musical fuerte, sostenible y competitiva internacionalmente, que impacte la vida de miles de jóvenes y potencie la proyección global de Medellín.

El talento joven como motor de desarrollo: el análisis de +COMUNIDAD

Lejos de ser sólo una estrategia para acercar a las juventudes empleo, educación, cultura y servicios, Medellín Joven se consolidó como un ecosistema vivo que conecta a sus jóvenes con todo lo que necesitan para proyectar su futuro. De esa forma, desde la Secretaría de la Juventud, la Alcaldía impulsa esta iniciativa digital a partir de la plataforma medellinjoven.com, un sitio donde la población joven encuentra en un mismo lugar información y acceso a recursos que antes estaban dispersos. 

Los números compartidos en esta plataforma reflejan el alcance de esta iniciativa: más de 25.000 usuarios registrados, 376 vacantes laborales disponibles, 48 oportunidades de formación y 58 alianzas culturales y recreativas que se pueden explorar en el sitio. Los proyectos vigentes dentro de esta estrategia para hacer de la juventud un motor de cambio y desarrollo son: Salvavidas, Parceros Medellín, Clubes Juveniles, Referentes: liderazgos poderosamente joven, Medellín en la cabeza y Medellín Music Lab. 

Este enfoque integral para abordar las necesidades de la población adolescente y joven convierte a Medellín Joven en un puente entre la ciudad y quienes la habitan en una etapa clave de sus vidas. Al reunir empleo, educación y cultura en un mismo ecosistema digital, el programa refuerza la idea de que las ciudades pueden y deben ofrecer plataformas que acompañen a la juventud en la construcción de su proyecto de vida.

La importancia de apostar e invertir en la cultura local

En América Latina, el proceso de urbanización trajo profundas desigualdades. Frente a este escenario vale la pena preguntarse: ¿cómo transformar el futuro de nuestras ciudades para que sean espacios de inclusión, resiliencia y prosperidad compartida? 

En la charla El futuro de las Ciudades en América Latina, presentada en las XIX Jornadas Internacionales de Ciudades Creativas del Tecnológico de Monterrey, los especialistas Jorge Melguizo y José Antonio Torre reflexionaron sobre este tema.

Desde esta conversación emerge una tesis central que dialoga con Medellín Music Lab: para transformar la ciudad hay que reconocer que la cultura no es un adorno, sino un motor de cohesión, identidad y oportunidades reales para las juventudes que la habitan. En este contexto, el arte y la música no pueden ser concebidos como “extras” o lujos secundarios, sino como dimensiones centrales de la vida urbana que permiten integrar comunidades, abrir oportunidades y fortalecer la identidad colectiva, y Medellín es ejemplo de cómo la cultura puede ser una herramienta de cohesión y resiliencia.

Espacios como los Laboratorios de Producción Sonora (LPS) permiten que jóvenes de distintos barrios compartan procesos creativos, construyan comunidad y generen redes de apoyo, convirtiendo al arte en una respuesta concreta a la desigualdad. La experiencia internacional demuestra que invertir en cultura transforma territorios. Medellín lo ha vivido en carne propia: barrios que antes eran señalados por la violencia hoy son reconocidos por sus procesos artísticos y comunitarios. 

Los especialistas plantean que la planificación urbana contemporánea habla de movilidad, vivienda y servicios básicos, pero también debe incorporar la cultura como infraestructura esencial en la vida cotidiana de las ciudades latinoamericanas. Es necesario consolidar equipamientos culturales, redes de artistas y plataformas de circulación, no como espacios decorativos sino como verdaderos motores de integración, de salud mental, de confianza social y de resiliencia comunitaria. 

En ese marco, Medellín Music Lab no opera como un “extra”, sino como una política urbana que articula formación, producción, circulación y comunidad; conecta talento emergente con equipamiento público, mentorías y redes. Invita a pensar en cómo proyectos culturales de ciudades convierten la creatividad en proyecto de vida y la participación juvenil en un actor clave de la idiosincrasia de ese territorio, en una plataforma de movilidad social y una estrategia urbana que genera transformaciones.

La invitación, siguiendo el espíritu de las XIV Jornadas, es clara: si queremos ciudades más justas, seguras y habitables, hay que financiar con seriedad la cultura y hacerla columna vertebral de la planificación urbana de cada territorio en particular. Porque, como insiste Jorge Melguizo: “No hay transformación urbana sin transformación social, y no hay transformación social sin cultura.”

A continuación, compartimos los lanzamientos musicales realizados en el marco de Medellín Music Lab: 

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^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}

Redacción +COMUNIDAD

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Por Juan Carlos Reyes Cañón,
director ejecutivo de RIL Colombia

En América Latina, la juventud no es un problema por resolver, sino una fuerza para el cambio. A pesar de su energía y talento, los jóvenes enfrentan barreras estructurales que limitan su futuro. ¿Cómo pueden los gobiernos locales pasar de los discursos a las soluciones efectivas? La clave está en diseñar políticas que reconozcan su diversidad, fomenten su participación, adopten un enfoque integral y se basen en alianzas estratégicas. 

A continuación, presento cuatro elementos esenciales para lograrlo.

1. Participación que transforma: de la formalidad a la cocreación

Una política pública de juventud exitosa no se diseña para los jóvenes, sino con ellos. La participación juvenil no puede ser un simple requisito burocrático o una consulta superficial. Debe ser un proceso de cocreación, donde las voces jóvenes sean escuchadas, valoradas e integradas en cada etapa del ciclo de la política: desde el diagnóstico y diseño hasta la implementación y evaluación.

Un ejemplo inspirador es la Mesa de Juventudes de Bogotá en Colombia, que ha impulsado iniciativas clave como la estrategia distrital Jóvenes con Oportunidades. Este programa ha sido fundamental para articular acciones que buscan no solo la formación, sino la inserción laboral real de los jóvenes. 

Sin embargo, también hay lecciones de fracaso cuando estas instancias se convierten en espacios de cooptación política o cuando sus decisiones no se traducen en acciones concretas. El aprendizaje es claro: la participación debe estar respaldada por voluntad política, recursos y mecanismos de rendición de cuentas que garanticen su impacto real.

2. Un enfoque integral y sistémico: rompiendo silos

Los problemas que afectan a la juventud no existen en el vacío. La falta de oportunidades laborales está ligada a la baja calidad educativa; los desafíos de salud mental se exacerban con el desempleo; y la violencia puede ser tanto una causa como una consecuencia de la exclusión. A pesar de esta complejidad, la mayoría de las políticas públicas locales en la región siguen operando en silos sectoriales. El resultado son respuestas fragmentadas e ineficaces.

Es crucial que las políticas de juventud adopten un enfoque intersectorial. Esto implica una coordinación efectiva entre las secretarías de educación, salud, desarrollo económico y cultura. Un caso notable es un programa de fomento al empleo joven en Chile, que combina subsidios para la contratación con apoyo técnico y formación continua, involucrando al sector público, privado y a las propias instituciones educativas. En Perú, en tanto, se han impulsado modelos como el Programa Contacto Joven en la Municipalidad de Lima, que conecta a jóvenes emprendedores con talleres de salud mental y resiliencia. Este programa ha logrado una articulación efectiva entre la Gerencia de Desarrollo Económico y organizaciones de la sociedad civil especializadas en salud mental, demostrando que el éxito profesional depende también del bienestar emocional. Estos modelos, aunque complejos de implementar, demuestran que las soluciones sistémicas son las únicas que pueden generar un cambio duradero.

3. De la asistencia al empoderamiento: inversión en oportunidades

El desafío más apremiante para la juventud latinoamericana sigue siendo la inserción al mercado laboral y la generación de ingresos. Las políticas asistencialistas, que ofrecen subsidios sin una estrategia de fondo, no son suficientes. La solución radica en una inversión inteligente en el empoderamiento juvenil a través de la educación, el emprendimiento y la empleabilidad.

Uruguay ha sido un referente en esta materia con un ecosistema de apoyo al empleo juvenil. Establece establece una guía práctica para conectarse laboralmente, y que se articula con iniciativas como los Centros de Empleo CePe que no sólo ofrecen formación técnica, sino que también actúan como intermediarios entre los jóvenes y las empresas, adaptando los perfiles de los egresados a las necesidades del mercado. 

Un aprendizaje clave de estas experiencias es la necesidad de un doble enfoque: capacitar a los jóvenes en habilidades del siglo XXI (digitales, socioemocionales) y, simultáneamente, trabajar con el sector privado para que reconozca el talento y valore a los jóvenes más allá de su falta de experiencia formal. El emprendimiento, por su parte, debe ir más allá de los microcréditos, ofreciendo mentoría, acceso a redes y un entorno regulatorio que facilite la creación de nuevas empresas.

4. Un compromiso compartido: la juventud es responsabilidad de todos

Finalmente, es esencial reconocer que la política pública de juventud no es solo tarea del Estado. La complejidad de los desafíos exige una visión sistémica y un compromiso compartido. Esto implica que los jóvenes, el sector privado, la academia, la cooperación internacional y la sociedad civil deben ser socios estratégicos. La academia, por ejemplo, puede aportar el rigor investigativo para la toma de decisiones basada en evidencia. El sector privado, más allá de la filantropía, puede ser un motor de oportunidades laborales y mentoría.

Las políticas locales deben fomentar alianzas público-privadas que generen un ecosistema de apoyo robusto para los jóvenes. Por ejemplo, en el ámbito de la salud mental, se puede convocar a fundaciones especializadas y al sector privado para financiar y expandir servicios de apoyo psicológico que complementen la oferta pública, a menudo desbordada.

La juventud es un reflejo de nuestro presente y el motor de nuestro futuro. Abordar sus desafíos y potenciar sus capacidades es una inversión con el retorno más alto para una sociedad: la prosperidad, la innovación y la cohesión social. Invito a los líderes a trascender los discursos y a invertir en el talento joven, porque el futuro no se construye para los jóvenes, sino con ellos.

(*) Juan Carlos Reyes Cañón es especialista en políticas de juventud y desarrollo social. Fue director del Sistema Nacional de Juventud de Colombia (2014-2018), donde impulsó leyes en temáticas juveniles, el Pacto Iberoamericano de Juventud y la conformación de más de 600 plataformas municipales. Ha trabajado en iniciativas de empleabilidad y empoderamiento juvenil como GOYN Bogotá en la Fundación Corona, el Programa Jóvenes Resilientes de USAID y ACDI/VOCA y programas como Familias en Acción. Actualmente es director ejecutivo de la Red de Innovación Local en Colombia.

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