Matías trabaja en una finca del distrito El Marcado y rara vez puede tomarse un día para ir al médico. Pero esa mañana de 2025, en el operativo que el municipio montó en la finca La Agrícola, se hizo un control completo sin moverse de su lugar. “Están muy buenos estos servicios. Uno que trabaja por ahí no tiene tiempo de ir a hacerse controles médicos, y acá vienen médicos especialistas y nos preguntan todo sobre la salud”, cuenta.

A casi 100 kilómetros de la sede municipal, un vecino de Ñacuñán, el paraje más remoto del departamento, dice algo parecido: “Que la Municipalidad se preocupe por la gente de este lugar me parece genial. Tenemos muchos tratamientos que no podemos hacer de forma constante por una condición económica y porque estamos lejos”.

Estas escenas ocurren en Santa Rosa, un departamento mendocino de más de 8.000 km² de extensión —uno de los más grandes y menos densamente poblados de la provincia— donde la distancia física puede convertirse en una barrera para ejercer derechos básicos. Con poco más de 19.000 habitantes distribuidos en seis distritos dispersos entre la llanura y los médanos, gobernar con eficiencia aquí tiene un significado concreto: que el Estado llegue donde la gente vive.

Esa definición orienta un conjunto de políticas que el municipio viene desarrollando en los últimos años. Desde la planificación territorial hasta la gestión de residuos, desde la modernización administrativa hasta la apertura de datos, Santa Rosa construyó un enfoque donde la eficiencia busca superar los procesos internos para traducirse en acceso, cercanía y respuestas verificables.

En diciembre de 2025, el municipio obtuvo la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL). “No es un trofeo administrativo. Es el reconocimiento a una decisión política: la decisión de que el Estado municipal funcione mejor”, afirma a +COMUNIDAD María Flor Destéfanis, intendenta de Santa Rosa. “Cada proceso que se mejora, cada dato que se abre, cada trámite que se simplifica termina impactando en algo muy simple pero muy profundo: la calidad de vida de los vecinos”, añade.

Cinco políticas permiten observar cómo se implementa esa lógica de eficiencia en la práctica.

1. Operativos territoriales “Cerca de vos”: el Estado que va

En Santa Rosa, la distancia no es una metáfora. El distrito de Ñacuñán está a unos 100 kilómetros de Villa Cabecera, la sede municipal. Llegar hasta allí implica, para muchas familias, un viaje que consume tiempo, dinero y, en algunos casos, un día entero de trabajo.

Frente a esa realidad, el municipio puso en marcha los operativos “Cerca de vos”, un dispositivo itinerante que lleva servicios del Estado directamente a los barrios y parajes del departamento. En cada jornada convergen hasta 11 áreas municipales: Atención Primaria de Salud, Desarrollo Social, Género y Diversidad, Discapacidad, Vivienda, Empleo, Defensa del Consumidor, Zoonosis, Adulto Mayor, Relaciones con la Comunidad y Salud. El programa incluye un quirófano móvil de zoonosis que permite vacunar y castrar mascotas in situ, una prestación que en zonas rurales dispersas resulta difícil de garantizar por otros medios.

Durante 2025, se realizaron 21 operativos y se atendieron 1.221 personas. Los números pueden parecer modestos en términos absolutos, pero adquieren otra escala cuando se los lee en proporción a la población y al territorio: significan que el municipio llegó, en promedio, a más del 6% de sus habitantes en un año, en un departamento donde muchos vecinos viven a decenas de kilómetros del centro más cercano.

“Santa Rosa tiene más de ocho mil kilómetros cuadrados. Si el Estado espera que todos vengan hasta la ciudad, la distancia termina convirtiéndose en una barrera para ejercer derechos”, explica a +COMUNIDAD Marcela Otaño, directora de Desarrollo Social y Derechos Humanos. “Por eso llevamos el municipio al territorio: salud, asesoramiento social, trámites, servicios. La eficiencia también es eso: que el Estado llegue donde la gente vive“, afirma.

Voces de distintos vecinos respaldan ese impacto. Cristina, de Las Catitas, resume su experiencia en una sola visita: “Yo tenía papeles pendientes y gracias a Dios me los han entregado. Traigo también a mis hijos, me he anotado para vivienda y también por lo de salud de los chicos me han llenado los papeles”. 

Pero lo que dice después revela el problema de fondo: “Hay mucha gente que a veces no puede llegar hasta los centros de salud, como yo que vivo a seis kilómetros de acá hacia dentro en el campo y me cuesta llegar. Y para conseguir turnos en los centros de salud o en el hospital tenés que estar a las cinco y media o seis de la mañana”.

La intendenta y funcionarios suelen asistir a los operativos en busca de generar un canal de escucha directa. En un departamento de estas características, donde la cercanía institucional no puede darse por sentada, la descentralización periódica funciona como un mecanismo de detección temprana de demandas y de reducción de barreras de acceso.

2. De basurales a cielo abierto a gestión integral: la planta de transferencia y centro sustentable

Durante décadas, los residuos en Santa Rosa terminaban en basurales a cielo abierto. El más problemático, ubicado en las cercanías del barrio La Costanera de Las Catitas, funcionó durante más de 40 años como depósito sin control, con incendios recurrentes, contaminación del suelo y riesgos para la salud de los vecinos.

La historia de la solución es también la historia de una obra que tardó en concretarse. En 2019 el municipio obtuvo financiamiento nacional para la construcción de la planta de transferencia y avanzó con la obra hasta alcanzar un grado de ejecución cercano al 90%. A partir de 2023, Santa Rosa afrontó el tramo final con recursos propios para llevar la obra a su conclusión.

En abril de 2025, coincidiendo con el 141.° aniversario del departamento, se inauguró la Estación de Transferencia de Residuos Sólidos Urbanos y el Centro Sustentable, ubicado en La Dormida, sobre la calle Hipólito Yrigoyen. La planta está equipada con cintas transportadoras, enfardadoras y trituradoras de vidrio para clasificar y valorizar los materiales recuperables. Los residuos que no pueden reciclarse se compactan y trasladan al relleno sanitario del consorcio COINES, en Rivadavia, dentro de un circuito controlado.

Durante 2025, la planta procesó 10.766 toneladas de residuos. La puesta en marcha permitió, además, reorganizar los horarios de recolección domiciliaria en los distritos de La Dormida, Las Catitas y Villa Cabecera para optimizar el traslado. El centro opera con 10 trabajadores en condiciones de empleo formal.

“Durante años el problema de los residuos fue invisible para muchos municipios. Pero en realidad es un tema de salud pública, de ambiente y de dignidad territorial”, señala Patricia Salomón, de la Coordinación de Ambiente. “Hoy el residuo se clasifica, se valoriza y genera trabajo. Lo que antes era un problema ambiental empieza a convertirse en parte de una economía circular”, agrega.

La política ambiental también se extiende a la educación: la planta funciona como espacio de concientización para escuelas y organizaciones locales. Y la recolección diferenciada de residuos secos —cartón, plástico, vidrio y papel—, que se realiza los jueves, busca consolidar la separación en origen como hábito ciudadano.

3. Geoportal e IDE: leer el territorio en datos

Antes de la implementación del Geoportal, la información territorial de Santa Rosa estaba dispersa en distintas oficinas, formatos en papel y bases de datos sin conexión entre sí. Para un profesional  o inversor que necesitaba conocer los usos del suelo permitidos en una parcela, o para un funcionario que debía decidir dónde localizar un centro de salud, el proceso implicaba solicitudes formales y esperas.

Esa situación empezó a cambiar con la creación de una Infraestructura de Datos Espaciales (IDE) propia, que posiciona a Santa Rosa como uno de los siete municipios de Mendoza que cuentan con un visor de este tipo. La plataforma se integra a la red IDERA (Infraestructura de Datos Espaciales de la República Argentina) y a la IDE provincial de Mendoza (IDEM), a la que el departamento adhirió formalmente.

El Geoportal ofrece mapas interactivos con capas de información validada: infraestructura de servicios (redes de agua, gas, fibra óptica), catastro, usos del suelo, espacios verdes, centros de salud, comercios y datos ambientales. Los datos se pueden descargar en formatos abiertos (CSV y SHP), lo que permite su reutilización profesional por parte de agrimensores, arquitectos, desarrolladores inmobiliarios e investigadores.

Entre julio de 2025 y febrero de 2026, la plataforma publicó 57 archivos de datos y registró 363 visitas. Son cifras iniciales, coherentes con el perfil demográfico de un departamento de 19.000 habitantes en una etapa de implementación temprana. Pero lo que importa es el cambio de lógica: la información territorial dejó de ser un recurso encerrado en oficinas para convertirse en un bien público accesible.

“Durante muchos años los municipios tomaban decisiones con información dispersa o directamente inexistente. Gobernar así era, literalmente, gobernar a ciegas”, dice Nadir Ocampo, jefe del Departamento de Relevamiento de Información Territorial y Estadísticas. “La información deja de ser un privilegio y se transforma en un bien público”, sintetiza.

Para un departamento con una extensión territorial tan amplia y con desafíos concretos de planificación —como la expansión urbana sobre zonas productivas que se observa en las localidades de Las Catitas y La Dormida—, contar con datos georreferenciados y actualizados resulta un paso que habilita decisiones más precisas sobre dónde invertir, dónde ampliar servicios y cómo ordenar el crecimiento.

4. Gestión de calidad: de los manuales de 2007 a la certificación ISO 9001

Hasta hace poco, la administración interna del municipio funcionaba con procedimientos que no se actualizaban desde 2007. Los trámites se resolvían de forma presencial, los circuitos de reclamos carecían de trazabilidad y los tiempos de respuesta dependían más de la voluntad individual que de un sistema estandarizado.

La decisión de certificar procesos bajo la norma ISO 9001:2015 obligó a revisar cómo se atendía a un vecino, cómo se tramitaba un reclamo, cómo se pagaba a un proveedor. La auditoría principal se superó en agosto de 2025, con 20 procesos certificados en áreas críticas: Rentas, Hacienda, Recursos Humanos, Compras y la Oficina de Atención al Vecino.

En paralelo, el municipio avanzó con la digitalización de cinco trámites municipales a través de la plataforma GDE (Gestión Documental Electrónica) y una Oficina Virtual. Entre ellos, la habilitación comercial online: un trámite que antes exigía gestiones presenciales, lentas y con requisitos difíciles de anticipar, ahora se puede iniciar y seguir de forma digital. Se implementó además una gestión omnicanal que permite canalizar reclamos tanto de manera presencial como virtual.

“Muchas veces se habla de modernizar el Estado como si se tratara solo de tecnología. Pero modernizar el Estado es, antes que nada, ordenar cómo trabaja”, explica Magdalena Ascurra, secretaria de Gobierno. “Las normas ISO nos obligaron a revisar cada proceso: cómo se atiende a un vecino, cómo se tramita un reclamo, cómo se paga a un proveedor. Lo que buscamos es algo simple: que el vecino sepa qué trámite hace, cuánto demora y por dónde circula”, detalla.

La escala de la transformación es acorde al tamaño del municipio: no se trata de una plataforma con cientos de miles de usuarios ni de una digitalización masiva, sino de un ordenamiento básico que, para una administración que operaba con herramientas de casi dos décadas de antigüedad, representa un salto cualitativo. Como resume Azcurra: “Un Estado que funciona con reglas claras no solo es más eficiente. Es también más justo”.

5. Planificar el territorio: Santa Rosa mira a futuro

Las cuatro políticas anteriores no operan en el vacío. Se inscriben en un marco más amplio: el plan operativo “Santa Rosa Planifica Futuro”, una hoja de ruta estratégica que guía la gestión desde 2019 y se estructura sobre cuatro dimensiones: desarrollo social, económico-productivo, urbano-ambiental y modernización de la gestión municipal.

El plan partió de un diagnóstico sobre la realidad del departamento y las dinámicas de su suelo, con el objetivo de evitar la improvisación en el crecimiento urbano. En un territorio donde la expansión de las localidades avanza sobre zonas productivas —un fenómeno documentado en los estudios del Plan Municipal de Ordenamiento Territorial de Mendoza—, contar con una planificación explícita permite anticipar dónde faltan servicios, dónde se puede urbanizar y dónde conviene preservar usos agrícolas.

“Planificar es una decisión política. Significa dejar de improvisar y empezar a mirar el territorio con responsabilidad”, afirma a +COMUNIDAD Rodolfo Morgani, coordinador general de Planificación Territorial. “El plan no es un documento técnico guardado en un cajón. Es la hoja de ruta que orienta cada decisión de gobierno, desde una obra pública hasta una política social”, sostiene.

Ese marco es el que articula las restantes políticas: el Geoportal se alimenta de la planificación territorial y a la vez la retroalimenta con datos actualizados; la planta de transferencia responde a un diagnóstico ambiental concreto; los operativos itinerantes se diseñan a partir de la lectura del territorio y sus vacíos de cobertura; y la certificación ISO ordena los procesos internos que sostienen la ejecución.

“Cuando un municipio planifica, el territorio deja de crecer al azar y empieza a desarrollarse con equilibrio. Planificar el territorio es negarse a aceptar que el futuro sea un accidente. Es afirmar que una comunidad tiene el derecho —y la responsabilidad— de imaginar, organizar y producir el espacio donde quiere vivir”, resume Morgani.

Eficiencia en un territorio extenso

Las cinco políticas repasadas comparten un hilo conductor: en Santa Rosa, la eficiencia no se expresa en las mismas métricas que en una ciudad de alta densidad. No se trata de reducir el tiempo de un trámite de 60 a 10 minutos o de instalar plataformas digitales con cientos de miles de usuarios. Se trata de que un vecino de El Marcado acceda a un control médico sin perder un día de trabajo, de que los residuos dejen de acumularse a cielo abierto, de que un agrimensor consulte los usos del suelo sin viajar hasta la sede municipal, de que un reclamo tenga un circuito claro, y de que el crecimiento del departamento responda a un plan y no a la inercia.

“Cuando el Estado se ordena, cuando planifica y cuando usa bien cada recurso, eso no queda en un escritorio. Se transforma en obras, en servicios y en oportunidades concretas para nuestra gente”, reflexiona la intendenta Destéfanis. Y cierra: “Gobernar mejor no es un eslogan. Es una forma de respeto”.

El reconocimiento como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL ubica a Santa Rosa en un proceso que recién comienza: el de sostener, medir y profundizar estas prácticas en un territorio donde cada kilómetro importa.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Santa Rosa, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Jesús María, Venado Tuerto, Luján de Cuyo, Tres de Febrero y Junín:

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Por Natalia Battochia y Florencia Alferii Garcia(*)

Un escritorio cubierto de expedientes, teléfonos que no dejan de sonar y una agenda municipal que se agota en resolver crisis del momento. Esta escena describe la realidad de muchos gobiernos locales donde la falta de planificación consume los recursos y la energía de los equipos. 

Ante este escenario, la Red de Innovación Local (RIL) impulsa el programa Ciudades Eficientes, que acompaña a los municipios en el diseño y la ejecución de una visión de ciudad a corto, mediano y largo plazo.

La iniciativa propone el uso de la planificación como una herramienta técnica esencial. El proceso traduce las ideas en objetivos claros, metas medibles y proyectos concretos. Su propósito central es la consolidación de equipos de trabajo capaces de sostener estas decisiones a pesar de las presiones diarias. 

En la práctica, esto significa un trabajo anual enfocado en cuatro dimensiones clave:

• Diagnóstico:  conocer con precisión la situación actual del municipio.
• Estrategia: decidir a dónde se quiere llegar.
• Operativa: traducir esas decisiones en acciones con responsables y plazos definidos.
• Evaluación:  medir el impacto de las políticas públicas en la comunidad y aprender de lo realizado para mejorar continuamente.

La metodología para la transformación

El recorrido anual del programa utiliza una metodología basada en parámetros e indicadores. Estos datos, que parten de la fase de diagnóstico, ofrecen una radiografía de los servicios, la infraestructura, la gestión financiera, la gobernanza y las necesidades ciudadanas. 

La fase estratégica organiza estos ejes en metas y resultados. Por su parte, la fase operativa diseña proyectos con cronogramas, responsables y recursos. La fase comunicativa aborda la difusión de las decisiones para generar legitimidad. Finalmente, la fase evaluativa instala el monitoreo constante mediante el uso del Tablero de Gestión de Proyectos de RIL y fomenta la mejora continua.

A mitad de año se incorpora la pausa del “Entretiempo“. Este encuentro presencial reúne a intendentes y coordinadores técnicos para compartir avances y acuerdos operativos. El formato permite recuperar la perspectiva sobre las prioridades de gobierno y que los equipos establezcan acuerdos para la implementación y recuperan energía frente a la carga de la gestión diaria.

Reconocimiento a la excelencia: el Premio RIL- SUPERVIELLE 

El programa incluye el Premio RIL – Supervielle como un mecanismo para visibilizar y reconocer a los gobiernos que mejores avances tienen en el programa para alcanzar una mayor eficiencia en la gestión. Este galardón valida el uso de la planificación como una guía de gestión real y el empleo sistemático de los tableros de control. A la vez, destaca a los equipos que sostienen el compromiso técnico y político necesario para implementar cambios estructurales en sus territorios.

Para la ciudad ganadora, el premio es también una oportunidad para compartir aprendizajes, inspirar a otras gestiones y posicionar prácticas replicables a escala regional e internacional.

En la última edición, Villa Pehuenia Moquehue (Neuquén) y Yerba Buena (Tucumán) obtuvieron el reconocimiento. Ambas ciudades se destacaron en el programa, logrando planes de gestión que representan la identidad de sus localidades y potencian la eficiencia en la gestión. 

El reconocimiento validó el trabajo realizado durante el año y la decisión de planificar, ejecutar y evaluar la gestión en contextos locales complejos. A la vez, confirma que la eficiencia administrativa requiere constancia y determinación política para sostener los procesos de mejora. En febrero de 2026, representantes de ambos equipos ganaron un viaje de inspiración a ciudades de Colombia.

Aprendizajes y convicciones: la eficiencia como un modelo de trabajo

Del último año de trabajo emergen aprendizajes que hoy ya son convicciones. La eficiencia combina herramientas técnicas ━indicadores, tableros y software━ con el fortalecimiento de equipos que conocen sus roles y se reúnen con regularidad para revisar compromisos y resultados.

Contar con un diagnóstico riguroso ofrece la radiografía operativa necesaria para priorizar con criterio y evitar decisiones improvisadas. Además, cuando ese diagnóstico se articula con un acompañamiento sostenido, tanto técnico como entre pares, facilita la adopción de soluciones y reduce el aislamiento de las gestiones municipales. 

Al mismo tiempo, los liderazgos que cuidan a sus equipos generan las condiciones para que los procesos sobrevivan a los cambios políticos y administrativos. Y, de manera complementaria, introducir pausas de reflexión como el entretiempo protege la energía colectiva y permite reajustar la ejecución sin perder el rumbo.

En conjunto, estas prácticas demuestran que la eficiencia es un modo de trabajo que articula datos, decisiones y cuidado para producir resultados tangibles en la vida cotidiana de las personas.

Si miramos los efectos concretos sobre la ciudadanía, los cambios no siempre son drásticos en el corto plazo, pero sí son palpables: proyectos con cronograma y presupuesto real, procesos intersectoriales que antes estaban fragmentados, información disponible para medir impacto y equipos que aprenden a priorizar con criterio. 

Ese cambio en la rutina administrativa reduce la improvisación y coloca a la ciudadanía en el centro: la eficiencia, entonces, deja de ser un objetivo técnico para convertirse en una promesa de mejor servicio.

Ciudades Eficientes, un compromiso ético

Para cerrar, algo esencial: la eficiencia no es frialdad administrativa, sino un profundo compromiso ético. Entrenar la gestión significa hacer que cada decisión rinda en la vida cotidiana de las personas, exigir coherencia entre lo que se planifica y lo que se hace, y sostener la convicción de que gobernar bien es un acto de responsabilidad hacia las generaciones que vendrán.

Ciudades Eficientes acompaña este ejercicio, impulsando a pensar en grande y a ordenar lo cotidiano. Y si algo nos enseñó este año, con sus hitos y sus reconocimientos, es que la transformación es posible cuando la técnica se une con el corazón y la disciplina del trabajo diario.

(*) Natalia Battochia es directora de Gobiernos Eficientes en RIL Argentina. Florencia Alferii García es facilitadora del programa +Mujeres Transformando Ciudades. 

Imagen principal: ilustración representativa realizada por +COMUNIDAD. 

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Por Florencia Alferii Garcia, facilitadora
del programa +Mujeres de RIL

En treinta ciudades argentinas, el futuro ya se construye con más método y con más visión. Son territorios donde se planifica estratégicamente, se monitorean resultados y se toman decisiones basadas en datos. Este giro es el corazón del programa +Mujeres Transformando Ciudades, enmarcado dentro del programa Ciudades Eficientes de la Red de Innovación Local (RIL). Su impacto se mide tanto en números tangibles como en transformaciones que buscan perdurar más allá de las gestiones locales. 

Más de 100 autodiagnósticos marcaron el punto de partida: ejercicios sinceros y técnicos que permitieron a los equipos municipales mapear fortalezas e identificar oportunidades concretas de mejora. Lejos de quedarse en un cajón, este trabajo se tradujo en planes, indicadores y en la adopción cotidiana de herramientas. Hoy, treinta ciudades trabajan activamente con softwares de gestión para medir sus políticas, comparar resultados y ajustar prioridades en tiempo real.

El foco no es solamente la técnica, sino la orientación de la gestión pública hacia resultados concretos. Incorporar la gobernanza de datos significa que una obra, un programa social o una política ambiental se evalúan y definen por su impacto, no por la buena intención. Gracias a ese enfoque, los equipos municipales ya pueden analizar el alcance de sus intervenciones, calibrar recursos y reportar mejoras con evidencia. Eso es capacidad instalada: habilidades, prácticas y sistemas que quedan en la ciudad.

Este cambio se construye de manera colectiva en distintos puntos del país. Está ocurriendo en Ceres, General Pico, 9 de Julio, Capitán Sarmiento, Despeñaderos, Paraná, Vera, Pampa de los Guanacos, Barranqueras, Pampa del Infierno, El Trébol, Mendiolaza, Picún Leufú, San Miguel de Tucumán, General Roca, Adolfo González Chaves, Fray Mamerto Esquiú, Rada Tilly, Santa Rosa (Mendoza), Tafí Viejo, Wanda, Cañada Rosquín, Bella Vista (Tucumán), Gualeguay, General Arenales, Nueva Galia, San Juan, Sierra Grande, Tilcara y Río Primero. 

Todas estas ciudades forman parte hoy de la red de +Mujeres Transformando Ciudades, desde donde comparten miradas y aprendizajes construidos a partir de realidades diversas.

Ciudades que lograron gestiones eficientes

Como en muchas de las ciudades de la red, los recorridos son tangibles y  muestran cómo el aprendizaje se traduce en acción. Gualeguay (Entre Ríos) entra en ese grupo. Durante el primer año del programa, la gestión avanzó en la definición de ejes y objetivos estratégicos. En el segundo, priorizó mejoras en la gestión de datos sobre temáticas de acción social, logrando la sistematización de la información y la unificación de criterios entre equipos. 

“Poder hablar desde datos nos permitió priorizar con más claridad y coordinar mejor entre las áreas”, dice Dora Bogdan, su intendenta. Y refuerza: “No es sólo tener información, es cómo la usamos para mejorar decisiones y resultados para la gente”.

Otro caso inspirador es Fray Mamerto Esquiú (Catamarca), que apostó por incorporar herramientas innovadoras ━incluyendo enfoques de analítica avanzada e inteligencia artificial aplicada a procesos de gestión━ para optimizar turnos, priorizar intervenciones sociales y mejorar la atención ciudadana. 

El salto tecnológico y metodológico fue tan significativo que la ciudad fue reconocida con el Premio RIL Supervielle a la gestión eficiente, que permitió que su equipo participara de la Smart City Expo en Barcelona. Un claro reconocimiento al trabajo sistemático que conjuga decisión política, capacidades técnicas y una visión clara de impacto.

En estos dos años, se observa un giro significativo: diferentes áreas de gobierno se están transformando desde la práctica cotidiana con objetivos definidos, indicadores y seguimiento permanente. Para que este cambio sea real, se necesita la decisión política para priorizar resultados, equipos técnicos capacitados y herramientas que permitan evaluar y mejorar las políticas día a día. 

Y, sobre todo, el liderazgo suficiente para hacer que las cosas sucedan. Ese liderazgo es un tema que también se trabaja en RONDA, el encuentro donde intendentes e intendentas hacen una pausa para fortalecer sus habilidades blandas entre pares.

Los números cuentan la historia

Pero lo que realmente sostiene este proceso es una red tejida con sentido. Las intendentas han puesto su compromiso y corazón no sólo para profesionalizar sus gestiones, sino para construir un espacio donde compartir problemas, aprendizajes y soluciones. 

María Eugenia Racciatti, intendenta de Cañada Rosquín (Santa Fe), lo sintetiza así: “Siento que +Mujeres es una red y esa red, además de contener, nos devuelve diferentes”. Por su parte, Mariel Peralta, intendenta de Rada Tilly (Chubut), subraya el valor colectivo: “Ser parte significa potenciar lo colectivo, estar unas para otras, aprender juntas, y compartir experiencias que nos aportan para transformar las ciudades que lideramos”. 

Este tejido también dio lugar a iniciativas propias de comunicación y aprendizaje, como la serie+Voces en Liderazgo, donde las intendentas relatan desafíos, logros y aprendizajes que se comparten como material vivo entre pares.

Esa red de contención, apoyo y escucha mutua ha transformado la experiencia de gobernar. Ahora las dificultades se enfrentan con una comunidad que acompaña, aconseja y, sobre todo, mejora colectivamente.

Los números cuentan la historia. 30 ciudades sistematizando su gestión; más de 100 autodiagnósticos que marcaron el punto de partida; equipos usando planillas y softwares para medir impacto. Pero detrás de esas cifras, se encuentran decisiones humanas: intendentas que ponen la gestión al servicio de la gente, equipos que aprenden a mirar los números para tomar mejores decisiones y comunidades que comienzan a percibir cambios más ordenados, más eficaces y más previsibles.

Gestión eficiente, tejido colectivo y evidencia: un círculo virtuoso

Desde RIL, acompañar este camino es un honor y una responsabilidad. El desafío sigue siendo grande, pero la dirección es clara: gestión con método, con datos y con mirada de largo plazo. Y si el objetivo último de la política es mejorar la vida de las personas, entonces nada es más valioso que dejar capacidad instalada, resultados medibles y una cultura de gestión que perdure.

Porque al final, lo que transforma una ciudad no es un decreto ni una idea aislada; es la combinación de liderazgo comprometido, equipos preparados y decisiones informadas. Este círculo virtuoso ━gestión eficiente, tejido colectivo y mirada basada en evidencia━ es, hoy, la mejor herencia que estas mujeres están sembrando para sus ciudades. Por eso, desde RIL seguimos potenciando equipos de alto rendimiento para lograr ciudades eficientes.

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Por Natalia Battochia, coordinadora de Ciudades Eficientes en RIL 

Pensar la gestión pública como un gran partido de fútbol nos invita a identificar las jugadas que definen un mejor destino para las ciudades y sus generaciones. Con ese propósito, resulta esencial contar con una estrategia planificada, un equipo con roles definidos y un espíritu capaz de soñar en grande, más allá de los desafíos.

No todos los partidos son iguales. A veces generan frustración, como el famoso “da bronca el empate” de Leonel Messi, y otras una satisfacción similar al “le dimos un baile” de Julián Álvarez. En ocasiones, la ciudadanía toma protagonismo bajo el lema “no es presión sino motivación“, de la judoca Paula “Peque” Pareto. O  “jueguen con el corazón, que con esta camiseta no se cansa nadie”, del ex jugador de rugby Hugo Porta.

Más allá de las particularidades de cada escenario, existe un recurso que todos los equipos tienen en común, un momento crucial para conectarse y hacer que las mejores jugadas sucedan: el entretiempo. Es una pausa necesaria para preparar una segunda etapa con más inteligencia, fuerza y corazón. En la gestión local, este “entretiempo” ha encontrado su lugar con el programa Entrenamiento para una Gestión Eficiente de RIL. 

La relación entre la gestión local y el entretiempo

Los once años de trayectoria de la Red de Innovación Local (RIL) generaron un valioso caudal de conocimientos y experiencias; una bitácora de logros, aprendizajes y conversaciones que inspiran el camino de más de 800 gobiernos locales. Con todos estos registros, junto con el aporte de especialistas, el espíritu colaborativo de la Red llevó a la creación, en 2022, del programa Entrenamiento para una Gestión Eficiente, que propone a los municipios recuperar la planificación como una herramienta clave.

Este programa se concibe como un ciclo de desarrollo anual para la eficiencia, donde un grupo de ciudades transita un camino estructurado con un propósito fundamental: definir la ciudad que desean, construir un plan para alcanzarla y preparar a su equipo para implementarlo, haciendo un uso adecuado de los recursos disponibles.

Desde la apertura del programa, más de 120 ciudades se han comprometido a “entrenar” con convicción durante nueve meses, superando diversas fases que impulsan con mayor eficiencia las oportunidades:

• Fase de diagnóstico: evalúa al menos 365 indicadores clave para una gestión eficiente
• Fase de estrategia: canaliza la definición de ejes, objetivos y metas hacia la ciudad deseada.
• Fase operativa: pone foco en los medios y proyectos para materializar la visión estratégica.
• Fase comunicativa: invita a generar sinergia interna y externa.
• Fase evaluativa: permite monitorear e incorporar la mejora continua.

Es un camino que requiere esfuerzo, determinación y hábito, en pos de la eficiencia al servicio de miles de personas. Como diría Messi: “Puede que parezca que todo ocurrió de la noche a la mañana, pero llevo años entrenando para llegar aquí”. 

La importancia de la pausa en equipos de alto rendimiento

En 2025, la cuarta edición del programa es el resultado de la mejora continua y la comparativa de rendimientos a lo largo del tiempo. Los esfuerzos por optimizar la performance de los equipos de gobierno han sido constantes e integrales, enfocándose en dos aspectos complementarios: qué hay que hacer y quiénes tienen que hacerlo.

En cuanto al “qué hacer”, la mejora continua ha dejado su marca en el proceso, la metodología, los contenidos técnicos, las herramientas y el software de gestión que incluye el programa. El propósito es claro: poner a disposición un soporte técnico cada vez más preciso para que los equipos de gobierno logren mayor eficiencia.

Sobre el “quiénes tienen que hacerlo”, la observación, la escucha y las miradas profundas han revelado la necesidad de una pausa más humana en el proceso. En cada edición del entrenamiento, los equipos, las duplas estratégicas, los colaboradores a menudo llegan agotados, con desafíos acumulados, errores sin resolver, responsabilidades pesadas y dudas sobre cómo seguir. Por ello cobró vida un momento decisivo: el entretiempo, una pausa que todo equipo merece darse.

^{Instancias de trabajo colaborativo. Imagen: RIL.}

Entretiempo: una agenda para líderes que impulsan gestiones eficientes

RIL y Puente generaron este espacio de encuentro presencial que llegó para quedarse, se trató de una pausa estratégica que reunió a duplas de cada ciudad participante del programa, invitándoles a pensar en conjunto y luego compartir la experiencia con sus equipos. Estas duplas estuvieron protagonizadas, en la mayoría de los casos, por la figura de los y las intendentas, con un rol de liderazgo, y un coordinador clave de su equipo.

La agenda del encuentro, organizada por los equipos del programa Ciudades Eficientes de RIL y Puente, transmitió sin rodeos la importancia de las dos caras de la gestión: el plan para alcanzar lo soñado y el equipo que lo hará posible.

Fernando Straface, director de Puente, resaltó la congregación de ciudades con vocación de innovar en Argentina, de brindar un mejor servicio a la ciudadanía, de tener una planificación estratégica para alcanzar su visión y, con ella, mejorar los estándares de desarrollo y la calidad de vida de sus habitantes.

Luego, dos líderes deportivos que representaron a nuestro país en el mundo, Hugo Porta y Marianela Garbari, dieron inicio a la jornada compartiendo sus valiosas experiencias. Entre sus relatos, ambos charlaron sobre estrategias, claves en el liderazgo, dinámicas de equipo y anécdotas que, por unos minutos, nos hicieron viajar hasta Sudáfrica y revivir la emoción de colaborar con Nelson Mandela para construir un país, una bandera, un himno y un tejido social.

Hugo Porta, ex líder de Los Pumas y Embajador de Argentina en Sudáfrica, destacó: “Sepan que la función pública es estar a disposición de las comunidades y que es transitoria; el poder no es para siempre y hay que utilizarlo bien y en beneficio de otros”. Por su parte, Marianela Garbari, ex jugadora de la Selección Argentina de Vóley sugirió: “Ser coherentes con lo que uno está haciendo, lo que decimos hay que hacerlo, y creemos que es una de las patas fundamentales en un buen liderazgo”.

La jornada zigzagueó entre momentos de risas elocuentes, introspección y definiciones personales trascendentes con el relato guiado de Demian Sterman, especialista en creatividad e innovación. También navegó entre espacios de fortalecimiento del liderazgo y reflexiones compartidas entre pares, de la mano de Fermín Alcácer, del equipo de Liderazgo de RIL.

Así fue que el espíritu de la mejora fue impregnando el ambiente, y se escuchaban deseos de los asistentes como Danilo Campos, secretario de Obras Públicas en Rincón de los Sauces: “Poder tener las herramientas necesarias para que podamos tener de alguna forma un gobierno mucho más ordenado”. 

Jorge Castro Carloni, asistente técnico del Instituto Municipal de Urbanismo y Hábitat de Rincón de los Sauces, expresó: “Aprender a trabajar interconectado en las diferentes áreas del municipio”. Emir Andraos, intendente de Tunuyán, anheló “ordenar las estrategias, los objetivos, los sueños que tengan dentro de cada una de las direcciones”. Y Guillermo Acosta , director de Tecnología, Modernización y Desarrollo Emprendedor de Rivadavia, manifestó su deseo de “poder llevar RIL a todos los rincones de la gestión”.

Para cerrar la jornada, se hizo un obsequio simbólico: el Kit del Entrenamiento, conformado por elementos útiles para la actividad física y el trabajo en gestión. Un kit portador de un mensaje contundente: las gestiones eficientes requieren esfuerzo, hábito y constancia, pero también requieren del líder, de lo humano, del equipo y de cuidar a quienes cuidan.

De esa manera el entretiempo fue una pausa estratégica para caminar hacia un segundo tiempo exitoso. Porque, como en el deporte, en la gestión pública también se gana cuando se trabaja en equipo, se planifica y se cuida a las personas.

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Por Eduardo Grin (*)

El asociativismo intermunicipal es una realidad en el federalismo y la gestión pública brasileña. Los números y la diversidad de políticas son significativos. Desde un enfoque académico, existen evidencias empíricas suficientes de este fenómeno en la administración pública municipal, además de una extensa producción en la literatura nacional sobre el tema. 

Es innegable que la expansión en cantidad y diversidad de los consorcios públicos existentes en Brasil ha convertido este tipo de arreglo territorial en una alternativa clave de cooperación intergubernamental dentro de nuestro federalismo.

El crecimiento de los consorcios fue especialmente notable después de la promulgación de la Ley de Consorcios Públicos en 2005, que permitió la creación formal de consorcios públicos. Estas nuevas normas jurídicas son parte de un avance iniciado con la modificación del artículo 241 de la Constitución Federal de Brasil, que redefinió la noción de servicios públicos y permitió que dos o más entes federativos se unieran para prestar un servicio de interés común. 

Esta legislación es innovadora en términos comparativos con otros países y ha sido un motor para el consorciamiento intermunicipal en Brasil. Esta ley y su reglamentación por el decreto n°6.107/2007 consolidaron las bases legales de esta forma de cooperación federativa entre municipios.

Los consorcios: una buena práctica de gestión municipal

Son cuatro los principales factores que impulsan los consorcios: 

1. Formales: jurídicos –mayor estabilidad en los vínculos entre entes–, organizativos –creación de estructuras supramunicipales– y gerenciales –mayor calidad en la acción regional vía acción colectiva municipal–.
2. Económicos: escala, eficiencia y uso racional de los recursos.
3. Políticos: cooperación intergubernamental, accountability (rendición de cuentas) y reducción del comportamiento autárquico aislado de los municipios.
4. Técnicos: ampliación de la capacidad de planificación regional integrada.

Los consorcios pueden configurarse como asociaciones de derecho público ratificadas por ley por los poderes Ejecutivo y Legislativo municipales. Su constitución define deberes y derechos de los municipios: financieros (contrato de reparto) y operativos (contrato de programa). La documentación para formalizarlos (pacto de intenciones, contrato de reparto, contrato de programa y contrato formalizado) induce una mayor convergencia en torno a las reglas deliberadas por los municipios.

El contrato de reparto permite planificar el flujo de recursos entre los entes sobre bases más estables, aunque puedan existir problemas de coordinación de la acción colectiva. Además, ser una asociación de derecho público, desde 2008, pasó a ser condición necesaria para que estos arreglos reciban recursos de transferencia voluntaria de la Unión (el Gobierno Federal).

Un segundo orden de argumentos es de carácter económico y de eficiencia en el uso de los recursos, pues la cooperación territorial puede viabilizar economías de escala en la planificación, regulación y promoción de servicios públicos. Especialmente, los municipios pequeños son los más propensos a formalizar adhesiones, ya que no disponen de condiciones para operar servicios cuyo costo es elevado, como ocurre en el área de salud. Se busca generar escala en el uso de los recursos para enfrentar las desigualdades regionales.

En cuanto a las ganancias organizativas, la articulación regional es una de ellas, mediante la planificación y gestión para implementar políticas públicas. La prestación integrada de servicios busca obtener economías de escala, de modo que la formación y capacitación de un cuerpo técnico especializado sea esencial para apoyar a los municipios.

En lo que respecta a las ganancias políticas, la nueva legislación, en vista de los pasos necesarios para la creación de estos arreglos, amplía la transparencia de sus acciones y formas de financiamiento, lo que brinda a la sociedad mayor control. Al no ser un pacto administrativo, ya que es necesario el aval de los Legislativos municipales, crece la exigencia para que los líderes políticos locales sean más responsables y accountables (rindan cuentas). 

Una práctica municipal en ascenso 

Los números del consorciamiento intermunicipal son expresivos y, para fines comparativos con otras federaciones, muy superiores tanto en términos absolutos como relativos. El texto a continuación muestra esta evolución desde 2005 hasta 2019 (último año con información disponible en la Pesquisa de Informações Básicas Municipais del IBGE, Instituto Brasileño de Geografía y Estadística). 

Es importante destacar que el consorciamiento es una opción ampliamente difundida entre los municipios más pequeños, especialmente aquellos con hasta 50 mil habitantes (89% del total). Los números son elocuentes, ya que el total de ciudades participantes en consorcios en diferentes sectores es muy superior a los 5.568 municipios brasileños.

Si se considera la evolución del número de áreas en las cuales los municipios participan en consorcios públicos, de 2005 a 2019, el crecimiento fue del 230% (de 4274 a 9853, ya que una ciudad puede participar en varios consorcios en diferentes sectores). La salud es el sector más representativo (3.216 ciudades participantes y un crecimiento del 68,7% en ese período), seguido por residuos sólidos con 1.209 ciudades, medio ambiente (950 ciudades y un crecimiento del 245%), desarrollo urbano (827 y una expansión del 324%) y saneamiento (750 y un crecimiento del 220%). Asistencia social (499), turismo (509) y educación (441) forman un grupo intermedio. Por otro lado, en términos numéricos de ciudades, áreas como educación (441), saneamiento (220), transporte (344), cultura (385) y vivienda (292) han optado mucho menos por el consorciamiento.

La nueva legislación generó un punto de inflexión frente a la estabilidad proporcionada por las nuevas reglas del juego, lo que se refleja en la ampliación significativa del número de municipios que comenzaron a actuar colectivamente, especialmente los más pequeños. 

Según el Observatorio del Consorcio de la Confederación Nacional de Municipios, en 2024, 4786 localidades están consorciadas en Brasil en la modalidad de consorcio público, lo que representa el 85% del total de localidades. Existen 724 consorcios públicos en el país que están distribuidos de manera desigual regionalmente (ver gráfico abajo).

Sin embargo, en la media nacional, cada consorcio público cubre una población de 292.265 habitantes, lo cual es positivo considerando que el 70% de las ciudades tienen hasta 20.000 habitantes y el 90%, hasta 50.000 habitantes. 

Si los consorcios se forman para generar economías de escala y ganancias organizacionales, los números de este fenómeno en Brasil son una buena pista inicial. He aquí una buena práctica de gestión municipal consolidada en el país. En un año de elección para la elección de nuevos gobernantes para las ciudades brasileñas, queda la recomendación para que los postulantes al cargo de alcalde/a adopten esta idea en sus programas de gobierno.

(*) Eduardo Grin es politólogo y doctor en Administración Pública y Gobierno por la FGV/EAESP (Escuela de Administración de Empresas de São Paulo de la Fundación Getulio Vargas). Profesor del Departamento de Gestión Pública de la FGV/EAESP. Investigador y coordinador de relaciones institucionales del QualiGov (Instituto Nacional de Ciencia y Tecnología en Calidad de Gobierno y Políticas para el Desarrollo Sostenible).

Este artículo de opinión forma parte de la serie “El papel de los municipios en el federalismo brasileño”, producido por investigadores del QualiGov (Instituto Nacional de Ciencia y Tecnología en Calidad de Gobierno y Políticas Públicas para el Desarrollo Sostenible), en el marco de las elecciones municipales de 2024 en Brasil.

El artículo fue publicado originalmente en portugués en NexoJornal. Eduardo Grin autorizó a +COMUNIDAD su traducción y publicación. 

^{Imagen principal: Confederação Nacional de Municípios (CNM)}

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El sandbox de Valladolid fue vinculado directamente al plan de acción del Acuerdo climático para probar tecnologías para la descarbonización de la ciudad. Esta solución se convirtió en una política de estado ya que fue aprobada mediante una Ordenanza que fundamenta su creación, objetivos y detalla su implementación.

Modesto Mezquita, coordinador de Innovación de la Agencia a cargo de la implementación del sandbox, contó a +COMUNIDAD más detalles acerca de este instrumento en la ciudad castellano-leonesa.

━⁠ ¿Cómo surgió la idea de desarrollar un sandbox desde el sector público local? ¿Qué desafío buscaban resolver?

━ La Ordenanza “Valladolid Escenario Demostrador”, cuyo objeto es regular el uso de los bienes y servicios municipales como escenario demostrador para proyectos de innovación empresarial de cualquier tipo, surge de la experiencia adquirida por la ciudad de Valladolid en proyectos de innovación, desarrollados en colaboración público-privada.

En esos proyectos, un factor determinante ha sido el efecto demostrador que el espacio urbano, sus infraestructuras y servicios municipales puestos a disposición de cada proyecto. Ha permitido impulsar prototipos, plataformas tecnológicas, productos y sistemas de organización y producción industriales. A su vez, esto puso de manifiesto la necesidad de dotar de un marco normativo a la relación simbiótica entre universidad, centros tecnológicos, empresa y administración local.

Su objetivo es impulsar el desarrollo de la economía local y la incorporación de las tecnologías habilitadoras en todos los sectores productivos. También crear en la ciudad de Valladolid un nuevo modelo económico sostenible e inteligente impulsado por la transformación digital.

━ Al momento de la implementación, ¿se enfrentaron a algún tipo de barrera burocrática o cultural?

━ Era necesario regular, con criterios de seguridad, igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y de trato y transparencia, el uso común especial y privativo del dominio público municipal, extendiendo las formas tradicionales de utilización de los bienes demaniales a los patrimoniales del Ayuntamiento y a los servicios públicos municipales.

Esta utilización temporal ha de tener como claro objetivo: servir de escenario real para la prueba de proyectos piloto innovadores de empresas, investigadores particulares o instituciones, que persigan mejorar la gestión y rentabilización de ese patrimonio y/o la calidad y eficiencia de los servicios públicos municipales y la mayor satisfacción de sus personas usuarias.

Por ello se optó por aprobar una Ordenanza municipal, aprobada por el Pleno del Ayuntamiento, que regulara unas condiciones generales de acceso mediante autorización o licencia a la utilización de los bienes y servicios municipales. Estableciendo como regla general la terminación convencional del procedimiento de autorización a través de convenios específicos adecuados a las características de cada proyecto y a la naturaleza y situación específica del bien o servicio sobre el que se va a actuar.

━ ¿Qué rol juega el sector privado y la academia en el sandbox de Valladolid?

━ La innovación aplicada al servicio del desarrollo económico local se facilita desde el Ayuntamiento de Valladolid a través de la cesión y creación de espacios demostradores. De laboratorios urbanos o labs disponibles para las universidades, centros tecnológicos, empresas y el sector privado. Asimismo, facilitando la creación de “bancos de pruebas regulatorios” o espacios públicos de testeo (denominados en inglés sandbox). Espacios controlados y seguros de pruebas que permiten experimentar con ideas, productos, servicios o herramientas en un ambiente protegido, libre de posibles riesgos.

Un sandbox facilita un marco legal compatible con la experimentación de nuevos productos y modelos de negocio en un entorno real, durante un periodo de tiempo limitado y bajo estricta supervisión del regulador. Los sectores en los que se puede aplicar son la movilidad, la energía y la transición energética, la logística y el reparto de mercancías, entre otros.

━ ¿Podrías contarnos sobre proyectos que estén utilizando el Sandbox de Valladolid y haya generado un impacto positivo?

━ Se trabaja sobre temáticas tales como la transformación de biogás de residuos en biometano como fuente energética de industria y sistemas de transporte, en el uso de la red de alumbrado público como red de transporte de datos de alta capacidad, en vehículo eléctrico conectado y su interacción con la infraestructura de recarga eléctrica y otras infraestructuras municipales de movilidad (red semafórica, paneles informativos, aparcamientos de uso público, etc).

━ ¿En qué beneficia a una ciudad contar con un sandbox?

━ Es un instrumento muy útil a la hora de facilitar al tejido industrial local, a las universidades, a los centros tecnológicos un instrumento de referencia que valide sus productos y desarrollos tecnológicos, especialmente si se encuentran en estado de prototipado o lanzamiento al mercado. Asimismo, permite atraer talento y aquellas empresas emergentes que necesitan testear o probar sobre un escenario real de pruebas sus nuevos productos y servicios.

Por facilitar ese escenario real, la ciudad se aprovecha del conocimiento y la innovación, ya que esos nuevos productos o servicios innovadores deben contribuir a mejorar la calidad de vida de los habitantes en general o de las personas usuarias de los bienes y servicios públicos; y/o para o mejorar la calidad eficiencia, funcionalidad y sostenibilidad de los existentes.

En definitiva, contribuye a mejorar el ecosistema local de innovación.

━ ¿Qué consejos le darías a un equipo de gobierno local de una ciudad que quiere implementar un sandbox?

Existen múltiples mecanismos que el sector público puede adoptar para alcanzar procesos normativos y de gestión más dinámicos. Mecanismos que faciliten la comunicación entre agentes públicos y privados. Pruebas piloto, demostración y otros instrumentos que facilitan datos en tiempo real son conceptos que pueden integrarse en los procesos normativos y de gestión en todos los ámbitos y niveles de la administración local.

Una fórmula de hacerlo, y esta ha sido la utilizada por el Ayuntamiento de Valladolid, es reglamentar la utilización de los espacios y servicios públicos. De manera que se garantice la necesaria coordinación de su destino público preferente con su utilización como escenario demostrador de iniciativas privadas innovadoras. También la seguridad de los habitantes y de las infraestructuras públicas, la igualdad de acceso a esta posibilidad para todo el tejido empresarial. Así como la participación del municipio en los retornos que su colaboración genere a la empresa con el desarrollo comercial del producto o servicio que se ha contribuido a desarrollar.

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Imagen principal: Agencia de Innovación y Desarrollo Económico del Ayuntamiento de Valladolid.

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Es un compromiso que tiene como principales desafíos optimizar la operación de los vehículos y maquinaria municipal, mejorar la calidad del servicio de transporte público, minimizar el impacto ambiental y garantizar la seguridad de sus usuarios y del personal que garantiza su funcionamiento.

De a poco los equipos de gobierno de América Latina se destacan por su compromiso por eficientizar la flota, incorporando a su día a día sustentabilidad, perspectiva de género, energías alternativas y electrificación, tecnología de vanguardia y transformación digital.  

Transformación digital en el transporte público de Chile

De acuerdo a un estudio de la Unión Internacional del Transporte Público (UITP), Santiago de Chile es la ciudad con el mejor transporte público del país, aún así el Directorio de Transporte Público Metropolitano (DTPM) busca mejorar el servicio y atender las demandas actuales de la sociedad.

Desde 2022 el gobierno local trabaja en una agenda de transformación digital para el sistema de transporte público, que propone mejorar la gestión de flota, optimizar el proceso de información a los usuarios, modernizar el sistema de ticket y digitalizar las redes de recarga, y potenciar así, los sistemas de postpago. 

Para cumplir con los objetivos propuestos han implementado diferentes metodologías como la escucha ciudadana, la vinculación con el medio, la relación directa con los operadores y conductores, a través de la Plataforma de Electromovilidad. 

Transporte público urbano ecológico en Argentina

En Tafí Viejo, Tucumán, se implementó el Ecobus, un transporte público urbano ecológico impulsado por combustible biodiesel, generado a partir de aceite vegetal usado que es recuperado en el Centro de Interpretación Ambiental y Tecnológico. 

Al igual que el caso de La Rolita, en Colombia, la línea de Tafí Viejo funciona bajo una política de paridad de género, que permite que las unidades sean conducidas por hombres, pero también por mujeres que demuestren estar aptas para el puesto. 

El viaje se paga con un boleto que las personas adquieren a través de la aplicación Billetera Ferro, o por medio de los tickets que se venden en diferentes puntos de la ciudad, en donde se puede tomar cualquiera de sus dos líneas: A y B. 

Leasing como herramienta para la gestión eficiente de flota

Entre las herramientas existentes para la gestión de flota desde el sector público, se encuentra Leasing, un recurso financiero que permite la incorporación de vehículos, pagando un canon periódico por el uso de un bien, con opción de compra final. 

Hernán Viberti, Gerente del sector público COMAFI y Alejandro Bianchi, Team Leader Segmento y Desarrollo de negocio TCC, expresan que es clave en la administración de los activos generar impacto social, ambiental y ahorros a partir de una buena gestión. 

Leasing permite conocer el uso real de las unidades, evitando desvíos en la política de movilidad y desgastes innecesarios y  llevar una adecuada agenda de mantenimiento focalizando en el preventivo para disminuir costos y tiempos de inactividad. 

La Rolita, un modelo único de gestión eficiente de flota

Un caso inspirador en la región es el de La Rolita, una empresa estatal impulsada por la Alcaldía de Bogotá, en Colombia, que mediante buses eléctricos, ofrece nuevas rutas en barrios de difícil acceso en la capital, entre otras buenas prácticas que impulsa.

Carolina Martines Cuellar, Gerente de La Rolita, reflexiona en este webinario de la Red de Innovación Local (RIL), que garantizar un servicio de transporte que cumpla con estas expectativas implica formación, entrenamiento y desarrollo de habilidades. 

En el caso puntual de La Rolita, su gerente remarca que trabajan día a día por: profesionalizar la conducción, apropiar y aprovechar las tecnologías disponibles y también fortalecer los conocimientos en mantenimiento de buses eléctricos 

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Imagen principal: Banco de Desarrollo de América Latina (CAF)

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En junio de 2023, siete nuevas ciudades recibieron una certificación de What Works Cities, que reconoce a los gobiernos locales que adoptan prácticas innovadoras y basadas en evidencia para mejorar la calidad de vida de sus habitantes. 

Además de Carlsbad y Charleston (Estados Unidos), ingresaron a la distinguida comunidad por primera vez cinco ciudades de América del Sur. Se trata de Buenos Aires (Argentina), Córdoba (Argentina), Fortaleza (Brasil), Mogi das Cruzes (Brasil) y Montevideo (Uruguay). 

“Estas ciudades han demostrado que no sólo lideran con datos, sino que los usan para mejorar la vida, priorizando la equidad y el bienestar de sus residentes. Sus gobiernos se unen a los ‘campeones de datos’, donde continuarán aumentando sus prácticas, compartiendo ideas innovadoras e inspirando a otras ciudades”, expresó Rochelle Haynes, directora general de What Works Cities Certification.  

Impulsada por Bloomberg Philanthropies y Results for America, la distinción es otorgada luego de atravesar un riguroso proceso de evaluación. En América Latina, la Red de Innovación Local (RIL) implementa el programa desde 2022. En busca de obtener la certificación, evaluaron sus prácticas 46 ciudades de 10 países de la región. 

1. Buenos Aires, Argentina (Distinción de Oro)

La capital argentina fue distinguida, entre otros puntos, por reducir su tasa de mortalidad infantil en un 39% entre 2016 y 2022. Lo hizo luego de analizar datos de atención médica de mujeres embarazadas y utilizarlos para mejorar los servicios primarios. 

Además, se cumplió el objetivo de que cada habitante de la ciudad tenga un centro de atención médica comunitaria a menos de 15 minutos de su hogar. Ahora Buenos Aires cuenta con 30 cuadros de mando ejecutivos y más de 4.300 indicadores, tras la creación de la Subsecretaría de Políticas Públicas Basadas en Evidencia y la Dirección General de Seguimiento y Evaluación. 

“Esto requirió una estrategia múltiple, sobre todo porque hospitales y consultorios médicos están a cargo de entidades públicas y privadas, así como de la seguridad social. Además, la estrategia no era sólo médica; requería el enfoque coordinado con áreas sociales”, distinguió What Works Cities. 

En este link se puede leer más sobre el caso porteño y otras medidas que hicieron que Buenos Aires se convirtiera en una ciudad basada en datos, según la distinción. 

2. Córdoba, Argentina (Distinción de Plata)

What Works Cities destacó que el gobierno local ahorró 3,5 mil millones de pesos (U$S 13,5 millones) en sólo tres años gracias al trabajo de transformación digital en 22 agencias gubernamentales. 

“En 2019, la ciudad no contaba con procesos digitales y utilizaba papel en casi todo. Para los residentes de esta gran ciudad, que cubre un área de tres veces el tamaño de Buenos Aires, esto significaba viajes frecuentes a las oficinas municipales y luchas burocráticas para abordar problemas simples. Hoy tiene una práctica de gobierno de datos y más de 100 de 275 procesos identificados son digitales”, reconoció la certificación. 

Otro punto distinguido en la estrategia cordobesa fue el uso de una aplicación municipal para presentar reclamos y participar en políticas de residuos, iluminación y tránsito. También la capacitación de más de 18.000 personas para reducir las brechas digitales. En este link podés leer más sobre el caso. 

3. Fortaleza, Brasil (Distinción de Oro)

Con soluciones basadas en datos, la capital del estado de Ceará redujo los accidentes mortales de tránsito en un 57% gracias a sus soluciones basadas en datos. Esto significó más de 1.000 vidas salvadas en la última década, y llevó al alcalde local a firmar un compromiso para  bajar otro 50% las fatalidades en los próximos 10 años. 

“En 2012, Fortaleza tomó acción. Comenzando con los datos de tránsito históricos, la ciudad estableció objetivos y tomó decisiones basadas en evidencia sobre los límites de velocidad y patrones de tráfico. En 2021, lanzó la plataforma Vida para consolidar los datos de diversas instituciones y hacerlos accesibles al público”, apuntó la certificación de WWC. 

Entre otras medidas, el gobierno local también estableció un comité de seguridad vial para analizar los datos y generar estrategias predictivas. La ciudad es la primera en Brasil en contar con un plan municipal en la materia como ley. Todo esto le permitió ahorrar cerca de 42 millones de reales (U$S 8,3 millones). Aquí puedes leer más sobre el caso. 

4. Datos en Mogi das Cruzes, Brasil (Distinción de Plata)

Esta ciudad, ubicada en el estado de São Paulo, utilizó datos demográficos, estrategias de participación ciudadana y un enfoque de planificación comunitaria centrado en niños para abordar las desigualdades y la pobreza en el rediseño de un barrio vulnerable. 

Por medio de una plataforma pública online, el gobierno local recibió más de 1.300 aportes ciudadanos. En especial, apuntó a niñas, niños y adolescentes para conocer sus realidades e inspirar al compromiso cívico joven. 

“Al solicitar de manera cuidadosa y rigurosa la opinión de los residentes, Mogi das Cruzes puede usar datos cualitativos para profundizar el impacto en la comunidad y atender mejor las necesidades de los residentes”, expresó What Works Cities. Por ejemplo, el Ayuntamiento solicitó la opinión de los usuarios del transporte público para optimizar las rutas de los autobuses. 

La ciudad, entre otras medidas, también utiliza datos para monitorear la calidad del aire, mejorar espacios verdes y tomar decisiones relacionadas al presupuesto municipal. Aquí puedes encontrar más información al respecto. 

5. Datos en Montevideo, Uruguay (Distinción de Plata)

La capital charrúa desarrolló planes de intervención de tránsito para 10 puntos críticos de la ciudad. Así, pudo disminuir su tasa anual de muertes por accidentes viales a 6,2 cada 100.000 habitantes, lo que significa la mitad de la media nacional.

“En 2015, los líderes locales se propusieron abordar el problema del tránsito masivo con una política basada en datos. La ciudad instaló docenas de sensores en tiempo real a lo largo de las principales rutas, creó un nuevo Centro de Gestión de Movilidad para monitorear y administrar la recopilación de información, e implementó un nuevo plan de movilidad para enfriar los puntos críticos”, distinguió la certificación de WWC. 

Además de reducir los accidentes, Montevideo obtuvo beneficios ambientales como la reducción de las emisiones de carbono. En este link puedes encontrar más contenido sobre el caso. 

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^{Foto principal: Elaboración propia.}
Redacción +COMUNIDAD

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Desde 2015, existe una certificación internacional que reconoce a los gobiernos locales que van en ese camino. Se trata de What Works Cities (WWC), una iniciativa que busca fomentar la adopción de prácticas innovadoras y basadas en evidencia para mejorar la calidad de vida en las ciudades. Impulsada por Bloomberg Philanthropies y Results for America, la distinción es otorgada luego de atravesar un riguroso proceso de evaluación. 

En América Latina, la Red de Innovación Local (RIL) implementa el programa desde 2022. En busca de obtener la certificación, ya evaluaron sus prácticas 46 ciudades de 10 países de la región. Los resultados de esta primera camada se conocerán durante la segunda quincena de junio de 2023. 

El proceso: beneficios y desafíos

Por medio de 43 criterios, el programa examina a los gobiernos locales en distintos procesos y políticas que hacen a una ciudad bien administrada. Si logran validar más de 22, significa que están siguiendo estándares internacionales de eficiencia y que pueden alcanzar la certificación WWC. Según cuántos criterios se validen, pueden obtener distinciones de Plata, Oro o Platino. 

¿Cómo podrían enumerarse los principales beneficios que obtienen las ciudades que atraviesan este proceso? “La certificación ayuda a las ciudades para una mejor gestión y uso de datos de tres formas: midiendo, apoyando y conectando”, explicó a +COMUNIDAD Lucía De Zan, facilitadora de Certificaciones en RIL. 

Dentro del primer apartado, las ciudades completan una autoevaluación. Obtienen  un puntaje y un reporte detallado con espacios de mejora. Respecto a los apoyos, el programa ofrece un acompañamiento a través de coaches que ayudan a perfeccionar prácticas y avanzar con planes de acción. También les acercan recursos del “Foro de la Comunidad”, un espacio virtual donde pueden aprender con guías, ejemplos y capacitaciones. 

Entendiendo que “no hay nadie que pueda explicarle mejor a una ciudad cómo lograr las mejoras que otra ciudad que ya pasó por ese camino”, What Works Cities conecta a líderes de distintos lugares. De esta manera, se generan espacios de encuentro e intercambio, y se potencia el aprendizaje entre pares. 

“El mayor desafío para las ciudades es lograr romper los silos de información dentro de las áreas de gobierno y estandarizar la calidad y el uso de los datos. En este sentido, es fundamental generar una cultura de datos compartida, donde se entienda la importancia de tener la información mapeada, estandarizada y a disposición para el diseño, monitoreo y evaluación de las políticas públicas”, analizó Lucía. 

Visitas en América Latina

Durante 2023, especialistas de RIL visitaron distintas ciudades de Brasil, Argentina y Uruguay que buscan certificarse. “Fueron momentos de encuentro muy valiosos. No sólo nos permitieron reconocer el esfuerzo de todas las áreas involucradas en la certificación, sino conocer más de cerca los programas y políticas que aprovechan el uso de evidencia para mejorar la vida de las personas”, compartió De Zan. 

Según el criterio del equipo, el mejor aprendizaje que dejaron las visitas fue confirmar que una buena gestión de datos y su uso para la toma de decisiones “son el único camino” para lograr políticas que impacten positivamente sobre la población. 

Desde el monitoreo del tráfico y la seguridad, hasta el seguimiento de políticas de reurbanización de barrios populares, las personas y las políticas públicas generan información valiosa. “Una vez creados los procesos y las capacidades, aprovechar esta información se vuelve indispensable e impensable de hacerlas de otra forma. Las ciudades que visitamos demostraron estar a la altura de sus pares del norte, y tener mucho para aportar a toda la comunidad”, aseguró la facilitadora de RIL. 

La proyección a futuro de What Works Cities

Ya 55 ciudades estadounidenses y canadienses de más de 30.000 habitantes obtuvieron la certificación What Works Cities. Se trata de un respaldo y reconocimiento de carácter internacional que da testimonio de la voluntad y el compromiso de los gobiernos locales para promover una gobernanza transparente, basada en datos y centrada en la ciudadanía. 

Esto no sólo mejora la confianza entre residentes y gobernantes, sino que puede atraer inversiones, talentos y oportunidades de desarrollo económico. En resumen, representa un hito significativo para las ciudades que aspiran a alcanzar niveles de excelencia. 

“Para los próximos años esperamos lograr involucrar a muchas más ciudades a ser parte de la comunidad What Works Cities. Queremos escuchar y entender todo lo que han ido logrando las ciudades de América Latina y poder usarlas de ejemplo. Pero también queremos apoyar a más ciudades pequeñas a dar los primeros pasos en este camino, asegurarles que están yendo por el camino correcto y mostrarles cómo otras ciudades lo han logrado”, concluyó Lucía De Zan. 

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A lo largo de 2023, Olavarría (Buenos Aires), Corral de Bustos (Córdoba), Roldán (Santa Fe), Gualeguay (Entre Ríos) y Yerba Buena (Tucumán) vivirán el desafío de sumar nuevas estrategias de digitalización en sus gestiones para ser más eficientes. A partir de algunas de sus cifras estimativas, se hicieron cálculos que miden el impacto que tendría sobre la población la digitalización de ciertas diligencias esenciales. 

“Hicimos una dinámica en la que le designamos a las cinco ciudades participantes un trámite y medimos algunas métricas técnicas y cuántos minutos del día le lleva a la población ir y venir de la Municipalidad. También, según las hojas de papel que se utilizan, cuántos árboles y cuántos litros de agua requieren al año. Por eso es un tema alineado con los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS)”, explicó Hernán Contreras, coordinador de Ciudades Digitales en RIL.

Entre los trámites analizados en las cinco ciudades, se totalizaron 589 resmas de papel por año. Como cada una pesa 2,3 kilos, para obtener una tonelada se utilizan 15 árboles y 150.000 litros de agua. Por lo tanto, el impacto de esas cinco gestiones no digitalizadas es: 

“Con el tiempo que le ahorraríamos a la gente, podría caminar o trotar para tener una vida más saludable. O podría utilizar ese rato para compartir unos mates con el agua que ahorramos. Y como no gastamos hojas, bajo la sombra de los árboles que no talamos”, reflexionó Hernán. Estos fueron los análisis ciudad por ciudad: 

Corral de Bustos, Córdoba 

Es una ciudad habitada por cerca de 11.000 personas. En ella, la gente “pierde” 10.000 horas al año -estimativamente- para realizar el trámite de habilitación del comercio (actividades profesionales). Es una gestión que utiliza 75 hojas de papel y le quita 1.200 minutos del día a la gente. ¿Qué podrían haber hecho sus ciudadanos en ese tiempo?:

Gualeguay, Entre Ríos

Con casi 58.000 habitantes, en esta ciudad la población ocupa aproximadamente 3.000 horas al año para realizar el trámite de Registro de Proveedores. Utiliza 11 hojas de papel, se realizan 500 al año y le “quita” 360 minutos del día a la gente. ¿Qué se podrían haber hecho con ese tiempo?: 

Olavarría, Buenos Aires

Ubicada en el centro de la pampa bonaerense, la ciudad tiene más de 126.000 habitantes. En ella, la gente “pierde” unas 12.000 horas al año para realizar el trámite de Inscripción como Proveedor. Se utilizan 20 hojas de papel, se realizan 4.000 al año y significa 180 minutos del día de quienes lo hacen. ¿Cómo se traduce este tiempo en el ejercicio?: 

Roldán, Santa Fe

Con cerca de 14.000 habitantes, se encuentra en el departamento de San Lorenzo. Aquí se estima que la población utiliza 228 horas al año para cumplir con la Habilitación del Comercio. El trámite consume 50 hojas de papel, se realizan 130 cada año y eso se traduce en 105 minutos del día de la gente. Siguiendo la dinámica, en tiempo se traduce en: 

Yerba Buena, Tucumán 

Ubicada a los pies del cerro San Javier, la ciudad se caracteriza por convivir con un ambiente selvático. Sus 102.000 habitantes dedican aproximadamente unas 30.000 horas al año para hacer la Licencia de Conducir. Se realizan 15.000 al año, consumiendo 120 minutos del día de la gente y 11 hojas de papel. ¿Qué se podría haber hecho con este tiempo?: 

Trámites y la interacción ciudadano-municipio

“Muchas veces, en las áreas de Modernización, que son técnicas y trabajan puertas adentro, no se visibiliza el impacto que tienen sus innovaciones. Y el éxito final de su implementación no es sólo que los trámites estén andando, sino más bien devolver a la gente el tiempo que es lo más valioso que tenemos”, consideró el coordinador de Ciudades Digitales. 

Según su criterio, la ciudadanía se puede dividir entre dos grandes grupos según su interacción con el municipio. Así, las burocracias tradicionales “muchas veces son aceptadas por quienes quieren ir en forma presencial a hacer una fila porque es un lugar de encuentro social”. Pero, por otro lado, están los nativos digitales “que quieren cumplir con sus obligaciones impositivas o tributarias desde su celular”. 

“Cumplir con todos ellos es algo necesario, pero el hecho de poder implementar una solución que devuelva el tiempo a la gente que no quiere destinarlo a esos trámites tiene un impacto altísimo. Y por eso la analogía con los metros cuadrados de sombra y los litros de agua. Hablamos de calidad de vida”, concluyó Hernán. 

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