Río de Janeiro encendió la alerta roja cuando, hacia fines de la década de 2000, se vio golpeada por deslizamientos e inundaciones, un tránsito caótico y altos niveles de violencia. Pero el mayor problema no era sólo la magnitud de las crisis, sino la dificultad del gobierno local para responder con rapidez. La falta de coordinación entre los distintos organismos de la administración pública evidenció la necesidad de una transformación profunda.

Fue entonces cuando la ciudad dio un paso pionero: firmó una alianza público-privada con IBM para crear el Centro de Operações Rio (COR) —hoy Centro de Operaciones y Resiliencia—. Concebido como un “corazón tecnológico”, el COR integró en una sola plataforma toda la información sobre seguridad pública, tránsito, medioambiente y servicios urbanos. Desde allí, más de 30 organismos municipales coordinan acciones de monitoreo y respuesta conjunta.

El sistema permite identificar emergencias en tiempo real, activar alertas preventivas y movilizar equipos en minutos. Con el tiempo, el COR se convirtió en el centro de comando oficial de la ciudad, especialmente durante eventos de gran escala o situaciones críticas.

Enfrentar el riesgo climático y la exclusión social en Río de Janeiro

En simultáneo, los desafíos climáticos y sociales seguían siendo enormes. Las lluvias intensas y los deslizamientos afectaban con frecuencia a comunidades vulnerables, muchas de ellas en zonas de difícil acceso y fuera de los registros oficiales. Aunque Río contaba con una amplia red de servicios públicos, miles de personas permanecían “invisibles” para el Estado, sin acceso estable a salud, educación o vivienda.

La misión del municipio fue entonces usar los datos para combatir la exclusión y orientar las políticas públicas hacia las áreas de mayor riesgo. En 2017, con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Hábitat) —establecido en 1998— y del Instituto Pereira Passos (IPP), la ciudad creó el Programa Territórios Sociais.

Su propósito fue identificar y acompañar a familias en situación de vulnerabilidad en los diez mayores complejos de favelas, como Alemão, Rocinha, Cidade de Deus, Maré y Jacarezinho. En 2022, la iniciativa se amplió a toda la ciudad.

Un programa con método y resultados

El protocolo del Territórios Sociais se estructura en tres fases: búsqueda activa, plan de acción integrado y monitoreo. En la primera, agentes de campo contratados por el programa visitan cada vivienda y aplican un cuestionario basado en el Índice de Pobreza Multidimensional (IPM) de Naciones Unidas, que evalúa privaciones graves en salud, educación y nivel de vida.

Las familias con un IPM igual o superior al 33% son incorporadas al Módulo Integrado de Monitoreo, que las vincula con servicios básicos de salud, asistencia social o educación según sus necesidades. Al cabo de un año, se vuelve a aplicar el cuestionario inicial para medir avances y evaluar la efectividad del programa.

Entre 2017 y 2018 se identificaron 2.316 familias en situación de vulnerabilidad, cerca del 13% del total de hogares en los 145 sectores relevados. Entre 2019 y 2022 se realizaron 139.113 entrevistas y 39.558 familias fueron clasificadas para seguimiento (aproximadamente el 28% del total).

En enero de 2025, los resultados ya hablaban por sí mismos: casi 32.000 familias habían sido atendidas por la Secretaría Municipal de Salud y unas 26.000 recibieron apoyo de la Secretaría de Asistencia Social.

Gestión inteligente: datos e integración contra desigualdades persistentes

En marzo de 2025, Río de Janeiro recibió la Certificación Oro del programa What Works Cities, impulsado por Bloomberg Philanthropies y Results for America. La distinción reconoce a los gobiernos que aplican estándares avanzados en el uso de datos y evidencia para mejorar sus políticas públicas.

¿Qué lección dejó ese reconocimiento internacional? Las experiencias del COR y de Territórios Sociais muestran que los datos, por sí solos, no bastan: deben ir acompañados de presencia territorial y confianza comunitaria. En Río de Janeiro, las tecnologías funcionan porque detrás de ellas hay agentes comunitarios que recorren las calles, visitan hogares y ganan la confianza de las familias. Ese vínculo humano valida y complementa la información digital, asegurando que ninguna persona quede fuera por falta de registro.

Otra lección clave fue romper los silos burocráticos. Para compartir información y planificar acciones conjuntas, la municipalidad creó un comité intersecretarial junto al IPP, que permitió coordinar políticas y evitar duplicaciones.

También se fortaleció la transparencia pública: la difusión periódica de resultados —familias atendidas, niños escolarizados, mejoras en los indicadores— aumentó la confianza ciudadana y reforzó la rendición de cuentas.

Desde Río de Janeiro, inspiración para otras ciudades

El modelo del COR inspiró a capitales como São Paulo, Salvador y Belo Horizonte, que ya cuentan con centros de monitoreo similares. Su replicación exige inversión y liderazgo político, pero demuestra que la coordinación institucional y las alianzas tecnológicas pueden transformar la gestión urbana.

Por su parte, el enfoque de Territórios Sociais puede adaptarse a municipios medianos mediante la selección de barrios prioritarios y el uso de herramientas digitales de recolección de datos, muchas de ellas apoyadas por organismos internacionales como ONU-Hábitat o Unicef.

Otra iniciativa replicable es el uso de observatorios urbanísticos, como el Instituto Pereira Passos (IPP), para centralizar la inteligencia de datos de la ciudad. Varios municipios han creado unidades similares, dedicadas al análisis de indicadores y al seguimiento de políticas públicas.

En la práctica, Río de Janeiro aprendió que los datos pueden salvar vidas, pero su valor real aparece cuando se traducen en decisiones, coordinación y cercanía. Una ciudad más resiliente no se construye solo con tecnología, sino con información útil, vínculos de confianza y voluntad política sostenida.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar mejoras públicas.

Imagen principal: Centro de Operaciones y Resiliencia de Río de Janeiro. Foto: COR Río.

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Por Juana Solari Costa (*)

Cuando completamos una tarea en nuestro trabajo, liberamos dopamina. La dopamina es un neurotransmisor que, entre sus varias funciones, proporciona placer, relajación y motivación. 

Diariamente buscamos conectarnos con estas sensaciones que libera este neurotransmisor: cumplimos con pedidos, avanzamos con proyectos y cerramos tareas pendientes. Podríamos decir que, en nuestro trabajo, solemos estar bastante enfocados en lograr resultados.

Pero los resultados exitosos en una organización no dependen únicamente del trabajo bien hecho por un empleado, sino que necesitan de la cohesión y buena comunicación de todos los miembros  involucrados en el proyecto. 

La reconocida consultora McKinsey hizo un estudio que llegó a la conclusión de que una buena comunicación en un equipo de trabajo puede aumentar la productividad de los empleados en un 25%. Y cuanta mayor productividad, mejores resultados. 

En algunos equipos de gobiernos locales, no prevalece una comunicación honesta y fluida entre los miembros del gabinete. Cada secretario suele estar enfocado en sus objetivos y se dificulta la percepción de un gran equipo que está buscando un bien mayor: potenciar y transformar la vida de sus ciudadanos. 

En su libro “Las cinco disfunciones de un equipo”, el autor Patrick Lencioni  comparte cuáles son los obstáculos que todo equipo de trabajo debe superar para ser eficientes, cohesionados y así lograr buenos resultados. Estas disfunciones son exhibidas en forma de pirámide, es decir, la base es el punto de partida que va a dar lugar al resto de los escalones.

1. Falta de confianza en un equipo

La primera disfunción que remarca el autor es la de la falta de confianza en un equipo. Cuando en un equipo no hay lugar para que los miembros se puedan mostrar genuinamente y no existe una cultura donde la vulnerabilidad y la apertura esté validada, los vínculos que se van a crear van a estar basados en la falta de confianza y la distancia. Es esencial que exista un clima de confianza en un equipo de trabajo, donde todas las voces sean escuchadas.

¿Posibles soluciones? Hacer check-ins al comienzo de la semana construye confianza: ya que proporciona un espacio para que los miembros del equipo expresen cómo se sienten y  cómo comienzan la semana. Otra forma de ir construyendo confianza es tener espacios donde puedan compartir, por ejemplo, qué valora cada uno sobre sí mismo y qué logró cada uno este último tiempo en su trabajo -también a nivel personal- y qué es aquello que los desafía. Otras preguntas que pueden generar un intercambio valioso y que cada miembro del equipo puede compartir son: qué siento que aporto al equipo y qué quiero pedirle al equipo.

2. Miedo al conflicto

Si no existe confianza en un equipo, los miembros van a tener miedo al conflicto productivo, es decir, no se va a desarrollar un clima  donde las ideas son desafiadas y hay lugar para traer nuevas propuestas. En consecuencia, se genera un ambiente donde predomina una armonía artificial.

Una gran forma de romper con la armonía artificial es generar espacios de feedback, es decir, retroalimentación. El objetivo del feedback es que se puedan generar conversaciones de crecimiento, donde cada miembro del equipo pone luz en las oportunidades de mejora y las fortalezas que percibe de cada uno de sus compañeros. El fin es que cada miembro del equipo pueda  potenciar sus habilidades.

3. Falta de compromiso

Como las personas no pueden expresar su punto de vista, sus ideas, no se van a apropiar de sus tareas. El resultado es la falta de compromiso de los miembros de un equipo. La motivación de los miembros de equipo surge cuando sus objetivos en el área los interpelan y sus iniciativas y propuestas son tomadas en cuenta. 

4. Evasión de responsabilidades

Es clave que exista claridad en el rol y las metas esperadas de cada miembro de un equipo. Si no hay un compromiso genuino de los miembros en cumplir con sus objetivos, eventualmente evadirán sus responsabilidades. En un equipo funcional, los miembros son solidariamente responsables. Están enfocados en cumplir sus objetivos y al mismo tiempo, pueden apoyarse en el resto. 

5. Falta de foco en resultados

Finalmente, Lencioni señala que, al prevalecer los problemas anteriores, es probable que no se logren los resultados esperados. No lograr los objetivos planificados en muchas ocasiones termina siendo el emergente visible (“la punta del iceberg”) en el rendimiento de un equipo. Debajo de esa falta de foco en los resultados, pueden existir muchos puntos ciegos relacionados principalmente con cómo se están comunicando los miembros de un equipo. 

Experiencias con equipos en territorios

Durante 2024, a través de los Talleres de Fortalecimiento de Equipos, distintos coaches de la Red de Innovación Local (RIL) viajaron a los municipios que forman parte del Programa +Mujeres Transformando Ciudades. Su objetivo es trabajar con los equipos de gestión en diversas dinámicas que fomentan la confianza, la comunicación y la generación de conversaciones orientadas al crecimiento.

Estos aprendizajes están siendo compartidos e implementados por diversas líderes municipales en Argentina. En el marco del programa, 30 equipos participan en experiencias de fortalecimiento interno que incluyen varias instancias de acompañamiento. Estas iniciativas buscan transformar los equipos de trabajo en grupos de alto rendimiento, capaces de enfrentar desafíos desde una perspectiva más empática y colaborativa, lo que potencia su efectividad y cohesión en la gestión municipal.

Los equipos son sistemas vivos: están en constante cambio y transformación. Al estar en movimiento, no existe ese momento donde todo funcione perfecto y se sostenga inmutable en el tiempo. Es normal y natural que todos los equipos tengan alguna o algunas disfunciones presentes. Si hay entusiasmo en potenciar el funcionamiento de un equipo por parte de los líderes, el primer paso es reconocer dónde hay fallas y verlas como oportunidades de mejora.

(*) Juana Solari Costa es facilitadora del área de Desarrollo de Personas en RIL, licenciada en Comunicación Social, consultora psicológica y profesora de yoga. 

^{Foto principal ilustrativa. Fuente: RDNE Stock project (Pexels)}

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Por Cristiana Losekann (*)

Aunque están interrelacionadas, las políticas ambientales y climáticas no son lo mismo. Mucho se ha debatido sobre los límites y las potencialidades entre la adopción de enfoques ambientales y/o climáticos en las políticas públicas. La forma más prometedora de abordar esta cuestión es observar cómo el ambiente y el clima se movilizan y para qué problemas públicos están funcionando. 

Mientras que el enfoque ambiental está más vinculado a cuestiones territoriales y casos específicos con repercusiones locales, el enfoque en el clima pone la mirada sobre el sistema climático (relativo a los patrones de temperatura y clima), lo que exige la observación de relaciones complejas, en general apuntando a una escala planetaria.

Ambas vías tienen un anclaje institucional diferente. Las políticas ambientales son más antiguas y responden a problemas variados, relacionados con el medio biofísico, incluyendo las interacciones humanas. Las políticas climáticas son institucionalmente incipientes, surgidas de debates internacionales y centradas específicamente en el problema de las alteraciones del sistema climático y sus consecuencias para la vida humana. Obviamente, los problemas ambientales generan alteraciones climáticas, y los efectos del cambio climático son ambientales. Sin embargo, las implicaciones no son automáticas. Deben ser demostradas. Por tanto, una vía no sustituye a la otra. Es necesario hablar tanto de clima como de ambiente.

El rol de los municipios y las comunidades locales

Un consenso importante que ha emergido de este debate es que la política ambiental y climática se complementan y se potencian mutuamente cuando se ejecutan de forma conjunta. Esto se debe a que la política ambiental genera más sensibilización al involucrar necesariamente la vida local, mientras que la política climática proyecta una escala más amplia de los problemas, permitiendo así soluciones sistémicas. Por estas razones, las políticas deben observarse en conjunto, aunque respetando sus especificidades.

Un buen plan estratégico de gestión pública debe conocer estas diferencias, asimilar los conceptos básicos que distinguen estas políticas e identificar responsabilidades en distintos puntos de la cadena de gestión para trazar planes estratégicos consistentes.

La verdad sea dicha, muchos municipios aún no han dado la importancia debida a los problemas ambientales y ahora se enfrentan a la necesidad de elaborar políticas climáticas municipales. ¿Cómo hacer esto?

En primer lugar, las estructuras existentes de la política ambiental deben activarse. Técnicos, especialistas, sociedad civil y la comunidad pueden ayudar al intendente a elaborar un plan ambiental y climático para el municipio. La primera tarea es comprender su papel dentro de un sistema amplio de políticas relacionadas con el ambiente y el clima. Es necesario identificar su perfil, por ejemplo, como área costera, área con presencia de ecosistemas forestales, grandes áreas urbanas con alto volumen de emisiones de GEI (gases de efecto invernadero), regiones propensas a inundaciones, etc.

Una vez identificado su perfil en términos territoriales y bióticos, es fundamental crear medios para construir políticas que estén integradas con las políticas estatales y federales, y que se coordinen con políticas de otros municipios, ya que las características territoriales y bióticas no se limitan a las fronteras político-administrativas.

Y no sirve de nada hacer todo esto si no hay una conexión con la forma en que las personas viven e interactúan con el ambiente en la región. Los movimientos socioambientalistas desmontaron hace mucho tiempo el mito de la naturaleza intacta y moldearon las principales políticas ambientales en Brasil. Lo central es considerar las interacciones entre naturaleza y cultura como un camino para la supervivencia mutua. Por lo tanto, no se construye una política ambiental y climática sin discutirlas con la comunidad local.

¿Mitigación o adaptación?

Comprender los conceptos básicos de la política climática también es fundamental. Los municipios tienen diferentes roles en relación con las acciones de mitigación o adaptación, siendo en general las de adaptación las que más recaen sobre el poder local. 

La mitigación se refiere a la reducción de emisiones de GEI (gases de efecto invernadero) y, con ello, la contención de los efectos sobre el clima. En cambio, la adaptación tiene en cuenta los cambios en curso y sus efectos en la vida cotidiana de las personas, principalmente los llamados eventos extremos, que van desde el calor intenso hasta la sequía o las inundaciones. Construir políticas de mitigación significa comprender cuánto contribuye el municipio a la emisión de GEI y/o cuánto potencial tiene para reducir estas emisiones a través de políticas públicas.

Es en las acciones de adaptación donde reside el mayor impacto sobre el poder local. Esto es así ya que, en situaciones extremas, en las que la vida de las personas se ve dramáticamente afectada, toda la estructura de protección socioambiental y de asistencia local se verá comprometida. En casos de inundaciones, por ejemplo, se producen desplazamientos, desabastecimiento de agua y la necesidad de obras de infraestructura. En situaciones de sequía, se observa un aumento de los problemas respiratorios, desabastecimiento de agua y seguridad alimentaria.

Capacidad adaptativa, entre lo ambiental y lo climático

La plataforma AdaptaBrasil creó un índice de vulnerabilidad que clasifica los municipios brasileños de acuerdo con las principales consecuencias del cambio climático, ya sea sequía o lluvias intensas. Según estos indicadores, la mayoría de los municipios tiene una capacidad adaptativa baja o muy baja frente a eventos extremos y desastres hidrogeológicos.

¿Y ahora, intendente? El mejor camino a seguir para los municipios es integrar mecanismos ya existentes de política ambiental, defensa civil, asistencia social, salud y educación a nuevos mecanismos relacionados con los cambios climáticos. No tiene sentido que los municipios creen eslóganes electorales prometiendo políticas de transición energética y reducción de emisiones de GEI si no han resuelto problemas estructurales locales que hacen que sus ciudadanos sean vulnerables a los eventos climáticos extremos.

Un buen plan de gestión municipal en 2024 combina estrategias de política ambiental y climática, presentando un diagnóstico a partir del perfil específico del municipio en relación con los problemas centrales a abordar. Este plan también debe mostrar cómo el municipio buscará coordinar esfuerzos políticos para actuar junto con otras esferas de poder para resolver lo que no sea de su competencia. Y, sobre todo, contar con la participación de la comunidad local.

(*) Cristiana Losekann es doctora en Ciencia Política (UFRGS), profesora de la Universidad Federal de Espírito Santo, coordinadora del Laboratorio de Investigaciones en Política Ambiental y Justicia, y miembro de QualiGov.

Este artículo de opinión forma parte de la serie “El papel de los municipios en el federalismo brasileño”, producida por investigadores de QualiGov (Instituto Nacional de Ciencia y Tecnología Calidad de Gobierno y Políticas Públicas para el Desarrollo Sostenible), en el marco de las elecciones municipales de 2024 en Brasil. 

El artículo fue publicado originalmente en portugués en NexoJornal. Cristiana Losekann autorizó a +COMUNIDAD su traducción y publicación. 

^{Imagen principal ilustrativa: Freepik.} 

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