En Cali el calor no da tregua.

Pasado el mediodía, en terminales del Masivo Integrado de Occidente (MIO) como Andrés Sanín o Cañaveralejo, miles de trabajadores, estudiantes y vendedores ambulantes apresuran el paso para volver a casa. 

Durante años, esa rutina de cansancio tropezaba con un obstáculo pequeño y casi invisible. Para subir al bus no bastaba con tener dinero en el bolsillo o en el celular. Hacía falta conseguir la tarjeta del sistema, buscar un punto de recarga y esperar la fila bajo el sol. Quien salía del trabajo o del estudio sin saldo en ese plástico quedaba fuera de la red pública de transporte y muchas veces terminaba en el transporte informal.

El problema, simple en apariencia y complicado en la vida cotidiana, respondía a una dinámica estricta. El transporte público obligaba a las personas a adaptarse a sus reglas antes de pensar en su funcionalidad.

Eso cambió el 25 de septiembre de 2025. Desde entonces, quienes realizan los 300.000 viajes diarios del MIO pueden ingresar a buses y estaciones acercando al validador la misma tarjeta de débito o crédito que usan en el supermercado, o directamente su teléfono móvil. Cali se convirtió en la primera ciudad de Colombia en llevar los llamados pagos abiertos al 100% de un sistema de transporte masivo. El sistema ya supera las 20.000 transacciones diarias. 

Un piloto que salió mal y dejó una política

La decisión nació antes que 2025. Álvaro José Rengifo Campo, presidente de Metro Cali, cuenta que en una administración anterior la empresa hizo una primera prueba con validadores aportados por una firma vinculada a Visa. Los equipos no funcionaron como se esperaba, pero el ejercicio dejó dos cosas: aprendizaje técnico sin costo y una definición de política pública.

“Nosotros no queríamos seguir dependiendo de un solo proveedor”, explica en una entrevista que el equipo de Metro Cali realizó para +COMUNIDAD. “Queremos abrirnos al mundo, trabajar bajo estándares, trabajar en un ecosistema abierto, trabajar en un ecosistema con estándares internacionales, no con unos propios que son los que generan esa dificultad de interoperabilidad”, añade. 

Ahí está el diferencial del caso. La mayoría de los sistemas de transporte de la región montó su recaudo sobre tecnologías propietarias y cerradas. Cada operador desarrolló su propio estándar y, cuando llegó el momento de integrar modos o proveedores, hubo que construir “traductores” de software intermedios. Ese camino encarece los contratos, ata al ente gestor a un único proveedor y frena la innovación.

Cali eligió lo contrario. En lugar de crear un lenguaje propio, montó la arquitectura de recaudo sobre los protocolos bancarios que ya operan en el comercio global.

“Si todos nos montamos bajo estándares, pues es como si todos habláramos español”, sintetiza Rengifo. “El gran problema que han tenido las otras ciudades es que no, mi sistema habla ruso, mi sistema habla inglés”, compara. 

De la decisión política a las calles

El proceso tomó 21 meses desde el inicio de la gestión distrital y empezó por un trámite administrativo, no por un desarrollo tecnológico.

“Yo no puedo implementar un proyecto como este si no está en el Plan Distrital de Desarrollo“, explica Rengifo. Sin esa incorporación formal, el ente gestor carecía de la facultad jurídica para destinar recursos públicos y adelantar la contratación. Recién después llegaron las apropiaciones presupuestales.

La ejecución se repartió entre dos actores. Metro Cali aportó el hardware y renovó durante 2024 la totalidad de los equipos de validación de buses, estaciones y terminales. La Unión Temporal Recaudo y Tecnología (UTRYT), concesionaria del recaudo, desarrolló e implementó el software a lo largo de 2025. La red adquirente Credibanco procesó las transacciones e integró al sistema con las franquicias Visa y Mastercard y con los bancos emisores.

El resultado técnico fue una migración de fondo: el MIO pasó de una arquitectura basada en soporte físico —donde el derecho a viajar vive en el plástico— a una infraestructura basada en cuenta, donde vive en un servidor. Sobre esa base se apoyan cuatro piezas:

• Validadores multimodales. Dispositivos con antena de comunicación de campo cercano (NFC) para tarjetas físicas y billeteras digitales en celulares o relojes, más lectores ópticos capaces de procesar códigos QR.
• Estándares bancarios ISO y EMV. Los mismos protocolos de encriptación y transmisión que respaldan una compra presencial en un comercio.
• Switch transaccional con motor de reglas. El software que decide si un toque corresponde a un pasaje inicial o a un transbordo a costo cero.
• Procesamiento offline diferido. Autoriza el ingreso en milisegundos aunque el bus circule por zonas sin señal móvil, y liquida el cobro después en la plataforma central.

Pioneros en Colombia

Cali tuvo que sustituir más de 1.000 equipos de lectura en toda su flota e integrar el sistema a los estándares del ecosistema bancario en menos de dos años. Así, se transformó en la primera capital de Colombia en habilitar los pagos abiertos en el 100% de su sistema masivo integrado. 

La afirmación de que Cali es pionera exige algunas precisiones, porque otras ciudades colombianas venían experimentando antes.

TransMilenio, en Bogotá, habilitó un piloto de pagos abiertos en diciembre de 2024, limitado al Portal Norte y luego extendido a una segunda estación. El Metro de Medellín arrancó en abril de 2025 una prueba en seis vehículos de una ruta alimentadora que conecta la estación San Javier con la Comuna 13. Manizales opera pagos abiertos en las estaciones de su cable, y hay pruebas en curso en Pereira y Armenia.

La diferencia es de escala y de alcance. Ninguna de esas experiencias cubre un sistema completo. “El único sistema integrado de transporte masivo que hoy tiene el sistema de pagos abiertos implementado en todo el sistema es el MIO de la ciudad de Cali”, afirma Rengifo.

El movimiento se repite en muchas ciudades de Latinoamérica. Río de Janeiro, Santiago de Chile, Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y San Miguel de Tucumán son solo algunos de los municipios que ya incorporaron pagos abiertos en distintos modos y con distintos grados de cobertura durante los últimos años.

Qué pasó con el uso del sistema

Metro Cali había fijado una meta conservadora. En una red de 300.000 viajes diarios, llegar a 10.000 transacciones con tarjetas bancarias se consideraba un indicador de éxito aceptable. La premisa de partida era que la población usuaria del transporte público está poco bancarizada y desconfía de usar tarjetas para pagos de bajo monto.

La adopción fue más rápida de lo previsto. Durante 2025 el sistema registró unas 8.000 transacciones diarias con medios abiertos, y en abril de 2026 cerró cerca de 20.000, según datos de Credibanco. Tres de cada cuatro pagos ya se hacen con tarjeta de débito.

El impacto más visible se dio entre quienes no son usuarios frecuentes. Visitantes sin tarjeta del sistema, personas que asisten a eventos masivos y habitantes sin efectivo para recargar se integraron al transporte sin pasar por una taquilla.

“Muchas personas que no son usuarios recurrentes me han manifestado: ‘mira, yo me reconcilié con el MIO'”, cuenta Rengifo.

Los datos de Credibanco muestran un segundo efecto, menos evidente. Desde el arranque en Cali se emitieron más de 33.000 tarjetas nuevas, con las que se realizaron más de medio millón de transacciones. Quienes antes hacían un promedio de cuatro operaciones mensuales pasaron a cerca de ocho. El uso de tarjetas creció 7,6% en los comercios ubicados sobre las rutas del sistema. En un país donde cerca del 80% de las transacciones se hace en efectivo, el transporte funcionó como puerta de entrada a la economía digital.

La integración al ecosistema financiero también habilitó promociones. Algunas entidades bancarias y billeteras digitales lanzaron pasajes bonificados y reembolsos para incentivar el uso del sistema.

“Eso es lo bueno de estar en un ecosistema más grande que el propio sistema trabajando bajo estándares bancarios, porque trabajamos ya como en una comunidad y no trabajamos de una manera aislada o individual”, señala Rengifo.

Los obstáculos que no estaban previstos

El proyecto enfrentó dos desafíos técnicos identificados desde el inicio y uno que apareció después de salir a producción.

El primero fue el tiempo de validación. Los buses no están conectados de forma permanente y circulan por zonas sin cobertura móvil. Aun así, el ingreso debía resolverse en milisegundos. Una demora comparable a la de un datáfono de restaurante hubiera colapsado el flujo de pasajeros.

El segundo fueron las reglas de integración. Cobrar cada vez que alguien apoya una tarjeta es lo más sencillo. Metro Cali buscó otra cosa: que el transbordo a costo cero funcionara igual con la tarjeta del sistema que con una tarjeta bancaria. Eso obligó a cargar la lógica tarifaria en el switch transaccional.

El tercer obstáculo llegó sin aviso. “El sistema bancario no estaba preparado para tener este volumen de transacciones”, reconoce Rengifo. Aun tratándose de una ciudad con 300.000 viajes diarios —frente a los cuatro millones de Bogotá—, aparecieron dificultades imposibles de anticipar en pruebas de laboratorio. “Se han presentado algunas dificultades que no se podían prever si no hubiéramos salido”, admite.

Ese punto marca un límite real de la experiencia. Un sistema de pagos abiertos no depende solo de la capacidad técnica del ente gestor, sino del grado de madurez del ecosistema financiero del país donde se implementa.

Cómo replicarlo con menos presupuesto

La principal lección que deja el proceso, según Rengifo, es diseñar soluciones a partir de una necesidad ciudadana verificada y no de una tendencia de mercado. “Si tú tienes un conocimiento, un equipo de trabajo que sabe, un aliado tecnológico que sabe y tienes toda la disposición para hacer las cosas porque crees en ellas y no por moda, las cosas las sacas adelante”, reflexiona. 

El segundo aprendizaje es la alineación de incentivos entre actores que no comparten lógica institucional. El proyecto requirió articular al ente gestor público, al concesionario de recaudo, a la red adquirente, a las franquicias internacionales y a los bancos emisores. La banca entendió que masificar los pagos en el transporte expandía el uso de medios digitales en la economía local. La ciudad obtuvo infraestructura de recaudo moderna sin costear un desarrollo informático aislado.

Queda una barrera concreta para otras ciudades. Muchos sistemas estratégicos de transporte en ciudades intermedias no tienen músculo financiero para asumir de entrada la inversión de capital en software y hardware de recaudo.

Frente a eso, Metro Cali estructuró un modelo de contratación tecnológica bajo la modalidad de servicio (as-a-service), que puso a disposición de otros sistemas del país. Bajo ese esquema, el ente gestor evita endeudarse para adquirir infraestructura propietaria con riesgo de obsolescencia. Paga la solución informática en función del servicio prestado y la disponibilidad del sistema.

Las condiciones que hicieron posible el proceso en Cali también son transferibles y verificables: la meta debe estar en el plan de desarrollo local para habilitar el gasto, el hardware debe renovarse antes que el software, y la interoperabilidad se construye adoptando estándares existentes en lugar de crear uno propio.

De los pagos abiertos a la movilidad abierta

Los pagos abiertos son la primera funcionalidad de la migración, no el objetivo final. La arquitectura basada en cuenta habilita una segunda etapa: la billetera digital propia del MIO.

Se trata –según anuncian las autoridades– de una aplicación en la que cada persona tendrá una cuenta de transporte gestionada bajo los mismos estándares de seguridad bancaria. Permitirá consultar extractos de viajes, recargar saldo mediante APIs conectadas al sistema de pagos y transferir dinero entre usuarios, del mismo modo que se transfiere entre cuentas de ahorro. Los lectores ópticos ya instalados habilitarán además la validación por código QR.

El horizonte que traza Metro Cali es resolver el viaje completo con el celular. Planificar la ruta en Google Maps —el MIO publica la posición de sus buses en tiempo real bajo el estándar que exige esa plataforma—, pagar el pasaje por NFC o QR y administrar el saldo en una billetera propia, todo en una misma experiencia.

El salto cualitativo de Cali excede el gesto de apoyar una tarjeta en un validador. Lo que cambió fue la arquitectura cerrada que durante décadas limitó la interoperabilidad de los sistemas masivos, y con ella la dependencia de proveedores individuales.

En ciudades donde el transporte resta tiempo y exige paciencia bajo el calor del mediodía, reducir las trabas del pago mejora la vida cotidiana de forma directa. La experiencia del MIO sugiere que la tecnología pública cumple su función cuando se vuelve casi invisible: cuando la persona usuaria deja de pensar en el sistema, acerca lo que tiene a mano y simplemente sube al bus.

La entrevista a Álvaro José Rengifo Campo fue realizada por el equipo de Metro Cali a partir de un pedido de +COMUNIDAD. Los datos de adopción citados provienen de declaraciones públicas de autoridades de Credibanco (mayo de 2026).

Imagen de portada: ilustración de +COMUNIDAD

Redacción +COMUNIDAD

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¿Qué pasaría si el Estado pagara solo cuando un programa social funciona? No por las capacitaciones que dio. No porque se cumplió un cronograma. Sino cuando una persona obtiene un empleo formal y un sistema independiente verifica que efectivamente lo consiguió. 

Ese es, en esencia, el modelo de Pago por Resultados que Colombia viene desarrollando desde hace una década y que Bogotá decidió convertir en política de gestión. Lo hizo mediante un decreto, su incorporación al Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y la creación del Comité Distrital de Pago por Resultados, una instancia que articula áreas de gobierno, verifica metas y diseña nuevos esquemas. No se conoce un antecedente similar a nivel de ciudad ni en Colombia ni en el resto del mundo.

En estos modelos, el Estado define una meta verificable —por ejemplo, empleo formal sostenido, calidad medida en educación inicial, acceso a financiamiento productivo— y vincula una porción del pago a los operadores al cumplimiento de esa meta. La novedad, en Bogotá, es haberla convertido en política institucional.

Cuando no se sabe si el gasto funciona

El punto de partida es un problema viejo de la administración pública: presupuestos limitados, exigencia creciente sobre cómo se usan y la obligación de cumplir metas concretas frente a desafíos persistentes, como la empleabilidad de la población más vulnerable.

“El esquema tradicional tiende a pagar por procesos y actividades —que se contrate, que se ejecute, que se cumpla el cronograma— más que por lo que efectivamente se transforma en la vida de las personas. El modelo de Pago por Resultados busca corregir esa lógica: orientar el gasto hacia lo que de verdad se logra y hacer más eficiente cada peso gastado”, explicó a +COMUNIDAD María del Pilar López Uribe, secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá.

La observación no es nueva. Buena parte de las políticas sociales en la región se evalúan por insumos y actividades, no por transformaciones medibles. El Pago por Resultados invierte esa lógica: la unidad de pago deja de ser la capacitación y pasa a ser el resultado final que esa capacitación persigue.

Pago por Resultados: 10 años de aprendizajes en Colombia

Colombia no parte de cero. Lleva un decenio desarrollando un ecosistema nacional de Pago por Resultados que la convirtió en referente regional. En 2017 lanzó Empleando Futuro, el primer Bono de Impacto Social en un país de ingresos medios del mundo, implementado en Pereira, Cali y Bogotá. 

El programa acompañó a 898 personas en situación de alta vulnerabilidad —el 74% mujeres, el 51% jóvenes de entre 18 y 24 años y el 39% víctimas del conflicto armado— con un esquema en el que los pagadores (el Departamento para la Prosperidad Social y BID Lab) sólo desembolsaban contra tres resultados específicos: colocación en empleo formal, retención a tres meses y retención a seis meses. La verificación estuvo a cargo de un tercero independiente, la firma auditora Deloitte, y participaron 643 empresas ofreciendo vacantes.

Los resultados fueron contundentes y, en buena medida, son los que después permitieron escalar el modelo. El bono superó en un 17% la meta de colocación (117% de cumplimiento) y, sobre todo, el 88% de las personas que consiguieron un empleo formal lo mantuvieron al menos tres meses.

Dos años después, el país fue el primero en América Latina en crear un Fondo de Pago por Resultados —llamado Logra—, pensado como un vehículo financiero para escalar y dar sostenibilidad al modelo.

El acumulado del ecosistema incluye cuatro bonos implementados, más de 20.000 millones de pesos colombianos movilizados (unos 5,5 millones de dólares) y más de 5.000 empleos formales generados para población vulnerable, con la participación de 14 inversionistas y 9 proveedores de servicios del sector privado. 

En septiembre de 2024, el Departamento Nacional de Planeación (DNP), junto con el BID a través de su laboratorio de innovación, la cooperación suiza (SECO) y Fundación Corona, formalizaron una Estrategia Nacional de Pago por Resultados que incluye, entre otras cosas, un sandbox regulatorio para identificar y remover las barreras legales que dificultan su implementación.

Cómo se paga por resultados

Detrás del nombre hay una arquitectura concreta. El Estado define una meta verificable —por ejemplo, 1.000 personas vulnerables empleadas y retenidas durante seis meses—. Operadores ejecutan el programa en territorio: capacitación, intermediación laboral, acompañamiento. Una instancia independiente verifica si el resultado se alcanzó. Y recién entonces se paga. Si la meta no se cumple, no hay desembolso o el desembolso es parcial.

“Pagar por resultados es un modelo que nos permite, tanto al sector público como al privado, asegurarnos de que cada peso, cada centavo, cada dólar que estamos invirtiendo en nuestros programas y proyectos esté atado a la obtención de un resultado final que pueda medir y verificar. Nos asegura impacto, eficiencia y transparencia”, desarrolló María Paulina Gómez, directora del programa MÁS Pago por Resultados, en declaraciones a Malditos Optimistas y la Red de Innovación Local (RIL). 

Hay dos formas principales en que los actores privados se vinculan a estos esquemas, y cada una configura una arquitectura financiera distinta. 

En la primera, inversionistas privados —organizaciones filantrópicas, fundaciones, capital de deuda— ponen el capital por adelantado y asumen el riesgo: si el resultado se alcanza, recuperan su inversión con un retorno. Si no, asumen la pérdida.

En la segunda, no hay inversionistas externos: el Estado contrata operadores tradicionales y vincula parte sustancial de su pago al cumplimiento del resultado. El operador, en la práctica, se juega el cierre financiero del proyecto.

Las condiciones que hicieron a Bogotá un terreno fértil

Para que una ciudad pueda dar el salto del piloto a la política institucionalizada, hace falta más que voluntad. Hace falta una combinación específica de condiciones, según describe la dirección del programa que acompaña el proceso desde la cooperación internacional.

“Hay una suma de lo que llamamos condiciones habilitantes. No es imposible, pero tenemos que trabajar para unir los puntos. Bogotá tenía capital catalítico, asistencia técnica y un marco de confianza para que los gobiernos aprendieran a utilizar este tipo de esquemas. Innovar con recursos públicos suele dar temor, es complejo, y estos actores pusieron unas condiciones al principio”, observa María Paulina Gómez.

La otra condición habilitante es política. Sin tomadores de decisión dispuestos a probar un mecanismo nuevo, los puntos no se alinean. “Hubo una decisión concreta de utilizar este mecanismo, probarlo y lograr resultados verificados que apunten a las metas de desarrollo”, agrega la directora de MÁS Pago por Resultados.

De experimento a política: la apuesta del Comité Distrital

La novedad de Bogotá no es haber usado el Pago por Resultados —ya lo había hecho como ciudad participante de los bonos nacionales—. La novedad es la decisión de institucionalizarlo. Para eso, la Alcaldía lo incluyó en el Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y lo respaldó con un decreto que regula su uso. 

La pieza central de esa arquitectura es el Comité Distrital de Pago por Resultados, la instancia que articula a las áreas del gobierno, verifica los resultados y discute el diseño de cada esquema.

“Sobre lo más innovador, no creo que sea un solo elemento, sino la apuesta por institucionalizar el mecanismo para que trascienda al gobierno de turno. Esto ayuda a blindar el mecanismo y evita que la iniciativa muera con el cambio de administración”, ahondó María del Pilar López Uribe.

Una adaptación técnica que destrabó el modelo

Para que el esquema funcionara dentro del marco legal colombiano hubo que resolver una incompatibilidad concreta: la anualidad presupuestal. La regla establece que el gasto público se compromete año a año, pero los esquemas de Pago por Resultados pagan contra metas que se verifican en horizontes más largos.

La solución a la que llegó la ciudad fue un arreglo fiduciario que permite extender esa anualidad para los sectores definidos por el mecanismo. Es un detalle técnico, pero es el tipo de adaptación que separa una idea atractiva en el papel de un modelo que efectivamente puede operar dentro de las reglas de juego de la administración pública. “Esa fue la adaptación concreta que hizo viable el modelo en nuestro marco legal”, resume López Uribe.

Cinco programas aprobados, uno completado

En poco más de un año desde la puesta en marcha del Comité, Bogotá tiene cinco esquemas aprobados en distintas etapas de su ciclo. Solo uno concluyó hasta ahora: el programa de Jardines Infantiles Cofinanciados, que incluyó un componente de Pago por Resultados orientado a incentivar la asistencia, la permanencia y la medición de la calidad de la educación inicial.

“Un segundo frente de éxito, y quizás el más valioso de cara al futuro, son los aprendizajes que ya están alimentando nuevas iteraciones”, precisó la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. En Jardines Infantiles, una segunda implementación incorporó mejoras derivadas de la primera: la permanencia se consolidó como métrica de pago (la asistencia puntual pasó a ser una obligación contractual), se amplió el período de verificación de la calidad y se ajustaron los sistemas de información para que los pagos avancen al ritmo en que se verifican los resultados. En empleo ocurre algo parecido: la Secretaría está diseñando un nuevo esquema mientras el actual sigue en implementación.

Cali: cuando el resultado no es solo el empleo, sino la trayectoria

Antes de Bogotá, Cali había llevado el modelo un paso más allá. En lugar de pagar solo por la colocación laboral, la ciudad incentivó financieramente que la persona se mantuviera en el empleo tres y seis meses. La lógica era distinta: ya no se trataba de generar ingresos puntuales, sino de medir un cambio sostenido en la trayectoria de la persona.

“Empezamos a resolver otro tipo de problemática, que no es solo generación de ingresos, sino superación de la pobreza. Cuando una persona viene de la informalidad, pasa a empleo formal y lo retiene tres o seis meses, lo que vemos a través de nuestros estudios de impacto es que la trayectoria laboral cambia completamente”, aseguró María Paulina Gómez. “Las empresas quieren retener ese talento, la formalidad se mantiene, y la persona accede a otros servicios: créditos financieros, créditos para vivienda. Se genera un círculo más positivo”, añadió. 

Esa redefinición del resultado es –consideran– una innovación. Cambia lo que el Estado considera “éxito” y, en consecuencia, qué tipo de intervenciones tienen sentido financiar. Si el indicador es la colocación, basta con conectar a la persona con un empleador. Si el indicador es la retención, hay que trabajar las brechas que normalmente sacan a esa persona del mercado formal: cuidados para mujeres con hijos, auxilio de transporte, acompañamiento psicosocial, habilidades blandas, entre otros. 

Pago por Resultados: dos arquitecturas, una misma lógica

Cali y Bogotá representan dos formas distintas de operar el Pago por Resultados, y la diferencia es relevante para cualquier ciudad que esté pensando en adoptar el modelo.

Cali utilizó el esquema clásico, con inversionistas privados que asumen el riesgo: organizaciones filantrópicas y otras fuentes que pusieron capital privado por adelantado para desplegar el programa, y la Alcaldía como pagador final, condicionado a los resultados verificados. 

Bogotá tomó otro camino: en sus esquemas distritales no hay inversores privados a riesgo. La ciudad trabaja con los operadores habituales de cada programa y les incorpora un componente de Pago por Resultados. El operador recibe un pago por actividades, pero el pago total depende del resultado.

Calibrar el incentivo, la decisión más difícil

De todas las decisiones técnicas que implica diseñar un esquema de Pago por Resultados, hay una que sus impulsores señalan como la más compleja: cuánto del pago debe estar atado al resultado y cuánto a las actividades previas.

“Si el incentivo se pone muy alto, desincentiva el uso del esquema; si queda muy bajo, no agrega nada. Calibrarlo bien es una de las decisiones más difíciles del modelo”, indica la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. 

La calibración define, en los hechos, qué tan “arriesgada” resulta la intervención para el operador. Y de eso depende el comportamiento que el modelo termina premiando. Un incentivo bajo hace que el componente de resultado sea una formalidad. Un incentivo demasiado alto puede llevar a los operadores a seleccionar solo a las personas con más probabilidades de éxito o, directamente, a no participar de los esquemas.

Qué aprende una ciudad que quiera intentarlo

Consultada por +COMUNIDAD sobre qué consejos le daría a otra ciudad que quiera seguir un camino parecido, López Uribe distingue varios niveles. El primero es político: empezar no por el instrumento, sino por un resultado que la ciudad de verdad quiera lograr y esté dispuesta a defender y sostener. Sin esa convicción, el resto del andamiaje no se sostiene.

Sobre esa base, identifica un conjunto de condiciones prácticas: construir un marco normativo y de seguridad jurídica que dé confianza a quienes van a participar:

• Anclar el esfuerzo en lo institucional —plan de desarrollo, decreto o acto administrativo equivalente— para que sobreviva al cambio de gobierno. 
• Empezar pequeño y bien estructurado, antes que grande y débil en métricas-
• No subestimar la verificación, porque sin medición creíble el modelo entero pierde sentido.
•  Calibrar con cuidado el incentivo, y apoyarse desde el inicio en pares, cooperación y aliados técnicos.

También menciona un aprendizaje menos visible: la articulación con sectores como Hacienda y Planeación, que tienen una mirada estratégica más distante del día a día de las áreas ejecutoras. “Construir la normativa exigió acercar esas dos miradas”, dice. Es el tipo de fricción que rara vez aparece en los manuales, pero define si un esquema termina implementándose o queda escrito.

Más allá del empleo: el horizonte del modelo

Durante una década, Colombia concentró sus esquemas de Pago por Resultados en empleabilidad para población vulnerable. Era el terreno donde había una problemática nítida, un indicador medible y fuentes públicas para verificarlo. Pero el modelo no se limita a ese campo.

“Todas las áreas de política pública tienen chance de utilizar este mecanismo. Requiere distintas condiciones. En Colombia exploramos educación, empleo, productividad, salud, mortalidad materna, economía circular, conservación de biodiversidad. Lo que necesitamos es un problema concreto buscando un resultado concreto, y a quiénes tenemos que incentivar financieramente para alcanzarlo, que sea medible y verificable dentro del tiempo de intervención”, insiste María Paulina Gómez.

Bogotá ya empezó a moverse en esa dirección. Sus cinco esquemas aprobados incluyen los frentes históricos —empleo, productividad, financiamiento empresarial—, pero también calidad de jardines infantiles, un terreno donde el resultado a medir y a pagar es la educación temprana, no la colocación laboral.

Un cambio de pregunta

Si el modelo se sostiene, lo que cambia no es sólo cuánto se gasta. Cambia la pregunta que se le hace al gasto público. La pregunta tradicional fue durante mucho tiempo: “¿el dinero se ejecutó?”. La pregunta del Pago por Resultados es otra: “¿el problema se resolvió?”.

Una década de pilotos, cuatro bonos de impacto, miles de empleos generados, una estrategia nacional, un decreto distrital y un comité que ya tiene su rutina de trabajo sugieren que la pregunta puede formularse y, en algunos casos, responderse. El siguiente paso, el que están explorando estas y otras ciudades, es averiguar hasta dónde llega.

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Redacción +COMUNIDAD
Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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Con la implementación de un modelo de aprendizaje automático, el sistema analiza características geológicas del terreno y registros de lluvias para generar las alertas.  Esta iniciativa es liderada por el Departamento Administrativo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (DATIC) y la Secretaría de Gestión del Riesgo, y su desarrollo estuvo a cargo del equipo de Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias (SATIC), y el soporte técnico de Amazon Web Services (AWS).

IA, una aliada para prevenir desastres naturales

Con esta implementación, Santiago de Cali se posiciona –según sus desarrolladores– como un referente nacional y regional en Latinoamérica en el uso de IA para gestión de riesgos. En palabras de la Alcaldía, así funciona la solución tecnológica: 

1. A partir de la IA, se entrenó un modelo de aprendizaje de máquina para reconocer las características del terreno, geología del suelo y patrones de lluvia acumulada en puntos geográficos, con eventos históricos de deslizamiento de tierra entre 1955 y 2023.
2. Con los niveles de lluvia recogidos diariamente por los sensores de la Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca (CVC), se predice el riesgo de deslizamiento de tierra.
3. Se genera un mapa de calor que calcula el riesgo de deslizamiento en un área de 250 metros cuadrados.
4. Según el nivel de riesgo, se activan alarmas en el portal del Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias (SATIC), de la Alcaldía de Santiago de Cali.
   

Personal de DATIC conversó con +COMUNIDAD para profundizar sobre el desarrollo de esta herramienta. “El objetivo principal es salvar vidas mediante la prevención y mitigación de riesgos de desastres naturales”, sintetizaron. 

━ ¿Cuál fue el desafío que intentaban resolver con esta solución?

— A partir del 2020, se evidenció que una consecuencia del cambio climático y de la expansión urbana no planificada fue el incremento del 40% en la atención a eventos de deslizamientos y movimientos en masa (MenM) de tierra asociados con las precipitaciones. El desafío principal era anticipar la ocurrencia de estos eventos por precipitaciones acumuladas, para fortalecer el Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias (SATIC) existente dentro del distrito.

━ ¿Cómo fue el proceso de desarrollo de la herramienta?

— Un equipo técnico, conformado por funcionarios de la Secretaría de Gestión del Riesgo de Emergencias y Desastres y del Departamento Administrativo de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de la Alcaldía de Santiago de Cali, formularon un caso de uso de analítica avanzada, de acuerdo con los lineamientos existentes en la entidad para el aprovechamiento masivo de datos e inteligencia artificial. Se precisa que un caso de uso identifica el problema de negocio, los objetivos de analítica, los datos disponibles y necesarios, revisa las referencias aplicadas, propone una solución a implementar en la infraestructura de servicios de nube y establece el plan de trabajo. 

Después de ello, con el habilitador tecnológico de los servicios de nube se inició el proceso de preparación de los datos, selección y entrenamiento de modelos de machine learning. El dataset se estructuró a partir del registro histórico de eventos de deslizamientos de tierra, ocurridos entre 1955 y 2023 en la zona geográfica de los cerros occidentales de la ciudad que abarca zona urbana y rural. 

Sobre cada punto, se sobrepusieron las características del terreno como elevación, pendiente, tipo de cobertura del suelo, tipo de sustrato geológico y la categoría de riesgo según estudios realizados para el Plan de Ordenamiento Territorial vigente. Adicionalmente, se implementó un modelo para la distribución por polígonos de los niveles de precipitación para 1, 3, 5, 7, 10, 15, 30, 60 y 90. Al final, y con el propósito de balancear el conjunto de datos, se creó la variable “No Evento” para una muestra de puntos geográficos sin registro de deslizamientos de tierra, y se asignaron los mismos atributos del terreno. 

El modelo implementado se representa como un mapa de calor, según el predicador de riesgo de deslizamiento, en una herramienta de geovisor desplegada en aplicativo. Los mapas de anticipación al riesgo de MenM se generan de manera diaria de acuerdo con datos sincrónicos de precipitaciones. Se utilizan para monitoreo alerta temprana por parte del equipo técnico de la Secretaría de Gestión del Riesgo de Emergencias y Desastres encargado del Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias. Actualmente, se encuentra en proceso de desarrollo el acople de la herramienta de nuestro portal.

Consejos para replicar esta solución

━ ¿Qué actores participaron en la implementación de esta solución?

— La Secretaría de Gestión del Riesgo de Emergencias y Desastres, el Departamento Administrativo de las Tecnologías de Ia Información y las Comunicaciones – DATIC -, NUVU (habilitador tecnológico de la infraestructura de servicios de Amazon Web Services y del software Houndoc donde se encuentra desplegada la herramienta).

━ ¿De qué manera se beneficia la comunidad de Cali con esta tecnología?

— El objetivo principal  es salvar vidas mediante la prevención y mitigación de riesgos de desastres naturales. Este modelo de IA le permite a la Alcaldía de Santiago de Cali anticipar la ocurrencia de deslizamientos y activar el sistema de alertas tempranas. El monitoreo constante de las predicciones, permite también orientar los recursos públicos hacia la prevención. Y también evaluar el efecto de la acción antrópica sobre los eventos de deslizamiento.

━ ¿Qué consejo le darías a una ciudad que quisiera replicar esta solución? 

— La recomendación estaría orientada a que capturen, guarden y/o archiven, un registro histórico y georreferenciado de los eventos relacionados con desastres naturales. Dado que se requieren los datos históricos y estructurados para que los modelos predictivos sean efectivos.

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Imagen principal: Alcaldía de Santiago de Cali, Colombia

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A medida que la población mundial envejece, las ciudades deben adoptar políticas y programas enfocados en el cuidado de personas mayores. Desde iniciativas para combatir la soledad y el aislamiento hasta programas de actividad física y mental, buscan mejorar su calidad de vida y garantizar que puedan vivir de manera independiente y saludable en sus comunidades. 

En los últimos años, Boston (Estados Unidos) implementó varios programas centrados en el logro de esos objetivos. Entendiendo que para llevar una vida productiva es necesario contar con opciones para movilizarse por la ciudad, la Comisión local de Edad Avanzada creó diferentes opciones de transporte destinadas a personas mayores. Las unidades están acondicionadas para sillas de ruedas y su servicio es gratuito para personas de más de 60 años que deban acudir a citas médicas que no sean de emergencia.

Además, la Comisión ofrece cupones de taxi con descuento que están disponibles para mayores de 65 años y personas con discapacidades. Para todas las opciones de transporte público, la ciudad cuenta con voluntarios/as con preparación para acompañar a quienes lo necesiten. 

Otra de las soluciones innovadoras destacadas mundialmente es la creación de “Cafés de la Memoria” en Boston. Se trata de distintos sitios, como bares, museos y organizaciones comunitarias, pensados como lugares acogedores para personas con olvidos u otros cambios en sus formas de pensar. Algunos cafés invitan a artistas y especialistas para ofrecer educación sobre las alteraciones de la memoria, y otros son sólo para relajarse y conversar. Hay opciones tanto de habla inglesa como hispana. 

La capital de Massachusetts también cuenta con un programa de voluntariado destinado para personas mayores a 55 años que ofrecen su compañía a otras que necesitan cuidados. 

Solidaridad y acompañamiento en Chile

En la comuna de Quilicura, en la Región Metropolitana de Santiago de Chile, existe desde 2017 una iniciativa pensada para hacer más fácil la vida de personas mayores. Se trata de lavanderías municipales solidarias, que ofrecen lavado, secado y planchado gratuito de ropa para personas en situación de vulnerabilidad social, tanto autovalentes como con movilidad reducida. Para estos últimos, el servicio es con retiro y entrega a domicilio. 

El objetivo de la política pública, articulada con más de 100 organizaciones civiles dedicadas a la vejez, tiene como objetivo liberar de algunas tareas domésticas a personas mayores, de modo que puedan disfrutar más de tiempo libre. 

En 2021, más de 8.400 familias se beneficiaron de la medida, que trascendió ya a dos gestiones locales. “Nuestra motivación es acompañar un envejecimiento positivo, con dignidad, cariño y respeto para nuestras personas mayores. Por eso, el servicio de la Lavandería Municipal Solidaria se enmarca en un programa de protección de derechos y cuidados para las personas mayores”, planteó Paulina Bobadilla Navarrete, alcaldesa de Quilicura. 

Según el gobierno local, la satisfacción generada entre las personas beneficiarias llevó a que distintos municipios de Chile consulten a la Alcaldía sobre los detalles del proyecto, con el fin de implementarlo en sus ciudades. En especial, afirman que el servicio fue de máxima utilidad durante los momentos más críticos de la pandemia de covid-19.

El envejecimiento como política de Estado

Ante el incremento poblacional de personas mayores en las ciudades, numerosos gobiernos locales alrededor del mundo implementan planes estratégicos pensados para el futuro. Uno de ellos es el de Santiago de Cali (Colombia), que cuenta con una Política Pública de Envejecimiento y Vejez para el período 2017-2027. 

Tras un proceso de participación ciudadana, articulado con distintas organizaciones e instituciones de la sociedad, se plasmó en una serie de documentos la protección, promoción y ejercicio pleno de los derechos de las personas mayores como política de Estado en la ciudad. 

Tiene un enfoque de ciclo vital que involucra a toda la población de forma indirecta y busca construir una cultura del envejecimiento activo y saludable. Utiliza estrategias como encuentros intergeneracionales, campañas de sensibilización y talleres en institutos educativos de todos los niveles. 

Además, Santiago de Cali cuenta con un observatorio que posee sistemas inteligentes que facilitan la disponibilidad de datos y generan indicadores para seguir las tendencias de envejecimiento de la población. Y, como respuesta al problema de la violencia y los abusos contra personas mayores, la ciudad estableció rutas de atención específicas. 

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Redacción +Comunidad. 

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