Río de Janeiro encendió la alerta roja cuando, hacia fines de la década de 2000, se vio golpeada por deslizamientos e inundaciones, un tránsito caótico y altos niveles de violencia. Pero el mayor problema no era sólo la magnitud de las crisis, sino la dificultad del gobierno local para responder con rapidez. La falta de coordinación entre los distintos organismos de la administración pública evidenció la necesidad de una transformación profunda.

Fue entonces cuando la ciudad dio un paso pionero: firmó una alianza público-privada con IBM para crear el Centro de Operações Rio (COR) —hoy Centro de Operaciones y Resiliencia—. Concebido como un “corazón tecnológico”, el COR integró en una sola plataforma toda la información sobre seguridad pública, tránsito, medioambiente y servicios urbanos. Desde allí, más de 30 organismos municipales coordinan acciones de monitoreo y respuesta conjunta.

El sistema permite identificar emergencias en tiempo real, activar alertas preventivas y movilizar equipos en minutos. Con el tiempo, el COR se convirtió en el centro de comando oficial de la ciudad, especialmente durante eventos de gran escala o situaciones críticas.

Enfrentar el riesgo climático y la exclusión social en Río de Janeiro

En simultáneo, los desafíos climáticos y sociales seguían siendo enormes. Las lluvias intensas y los deslizamientos afectaban con frecuencia a comunidades vulnerables, muchas de ellas en zonas de difícil acceso y fuera de los registros oficiales. Aunque Río contaba con una amplia red de servicios públicos, miles de personas permanecían “invisibles” para el Estado, sin acceso estable a salud, educación o vivienda.

La misión del municipio fue entonces usar los datos para combatir la exclusión y orientar las políticas públicas hacia las áreas de mayor riesgo. En 2017, con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Hábitat) —establecido en 1998— y del Instituto Pereira Passos (IPP), la ciudad creó el Programa Territórios Sociais.

Su propósito fue identificar y acompañar a familias en situación de vulnerabilidad en los diez mayores complejos de favelas, como Alemão, Rocinha, Cidade de Deus, Maré y Jacarezinho. En 2022, la iniciativa se amplió a toda la ciudad.

Un programa con método y resultados

El protocolo del Territórios Sociais se estructura en tres fases: búsqueda activa, plan de acción integrado y monitoreo. En la primera, agentes de campo contratados por el programa visitan cada vivienda y aplican un cuestionario basado en el Índice de Pobreza Multidimensional (IPM) de Naciones Unidas, que evalúa privaciones graves en salud, educación y nivel de vida.

Las familias con un IPM igual o superior al 33% son incorporadas al Módulo Integrado de Monitoreo, que las vincula con servicios básicos de salud, asistencia social o educación según sus necesidades. Al cabo de un año, se vuelve a aplicar el cuestionario inicial para medir avances y evaluar la efectividad del programa.

Entre 2017 y 2018 se identificaron 2.316 familias en situación de vulnerabilidad, cerca del 13% del total de hogares en los 145 sectores relevados. Entre 2019 y 2022 se realizaron 139.113 entrevistas y 39.558 familias fueron clasificadas para seguimiento (aproximadamente el 28% del total).

En enero de 2025, los resultados ya hablaban por sí mismos: casi 32.000 familias habían sido atendidas por la Secretaría Municipal de Salud y unas 26.000 recibieron apoyo de la Secretaría de Asistencia Social.

Gestión inteligente: datos e integración contra desigualdades persistentes

En marzo de 2025, Río de Janeiro recibió la Certificación Oro del programa What Works Cities, impulsado por Bloomberg Philanthropies y Results for America. La distinción reconoce a los gobiernos que aplican estándares avanzados en el uso de datos y evidencia para mejorar sus políticas públicas.

¿Qué lección dejó ese reconocimiento internacional? Las experiencias del COR y de Territórios Sociais muestran que los datos, por sí solos, no bastan: deben ir acompañados de presencia territorial y confianza comunitaria. En Río de Janeiro, las tecnologías funcionan porque detrás de ellas hay agentes comunitarios que recorren las calles, visitan hogares y ganan la confianza de las familias. Ese vínculo humano valida y complementa la información digital, asegurando que ninguna persona quede fuera por falta de registro.

Otra lección clave fue romper los silos burocráticos. Para compartir información y planificar acciones conjuntas, la municipalidad creó un comité intersecretarial junto al IPP, que permitió coordinar políticas y evitar duplicaciones.

También se fortaleció la transparencia pública: la difusión periódica de resultados —familias atendidas, niños escolarizados, mejoras en los indicadores— aumentó la confianza ciudadana y reforzó la rendición de cuentas.

Desde Río de Janeiro, inspiración para otras ciudades

El modelo del COR inspiró a capitales como São Paulo, Salvador y Belo Horizonte, que ya cuentan con centros de monitoreo similares. Su replicación exige inversión y liderazgo político, pero demuestra que la coordinación institucional y las alianzas tecnológicas pueden transformar la gestión urbana.

Por su parte, el enfoque de Territórios Sociais puede adaptarse a municipios medianos mediante la selección de barrios prioritarios y el uso de herramientas digitales de recolección de datos, muchas de ellas apoyadas por organismos internacionales como ONU-Hábitat o Unicef.

Otra iniciativa replicable es el uso de observatorios urbanísticos, como el Instituto Pereira Passos (IPP), para centralizar la inteligencia de datos de la ciudad. Varios municipios han creado unidades similares, dedicadas al análisis de indicadores y al seguimiento de políticas públicas.

En la práctica, Río de Janeiro aprendió que los datos pueden salvar vidas, pero su valor real aparece cuando se traducen en decisiones, coordinación y cercanía. Una ciudad más resiliente no se construye solo con tecnología, sino con información útil, vínculos de confianza y voluntad política sostenida.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar mejoras públicas.

Imagen principal: Centro de Operaciones y Resiliencia de Río de Janeiro. Foto: COR Río.

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En Hermosillo (Sonora, México) el sol ya no es sólo el rasgo climático más característico: comienza a convertirse en motor de transformación urbana. Durante décadas se la conoció como la “Ciudad del Sol”, pero hoy avanza hacia una nueva identidad: la de “Ciudad Solar”.

La Estrategia Municipal de Transición Energética 2024-2030 busca aprovechar la alta radiación de la región —45% superior al promedio nacional— para reducir la dependencia de combustibles fósiles y proyectar un modelo de ciudad sostenible. En ese marco, la movilidad eléctrica empieza a consolidarse como el eje más visible y de mayor impacto en la vida cotidiana.

El transporte representa más del 40% de las emisiones locales y el parque vehicular creció más de un 25% entre 2021 y 2023. El número de buses, en tanto, aumentó un 23% y el de los vehículos de carga, un 18%.  Frente a este panorama, Hermosillo decidió intervenir con una de las políticas más integrales de electromovilidad en México. 

Hoy, la ciudad cuenta con más de 280 patrullas eléctricas, lo que ubica a su policía local entre las de mayor flota sostenible en México. Además, opera 11 transportes escolares eléctricos, camiones recolectores, barredoras y taxis reconvertidos (además, la mayoría están conducidos por mujeres).

La red de estaciones solares de carga, abierta también a la ciudadanía, permitió miles de recargas y un ahorro millonario en combustibles fósiles. Entre 2021 y octubre de 2024, sólo las patrullas eléctricas generaron un ahorro en combustible superior a 68 millones de pesos mexicanos (U$S 3,6 millones).

Electromovilidad: del diagnóstico a la acción

El potencial solar de Hermosillo respalda este camino. De acuerdo con la Comisión de Energía del Estado de Sonora (COEES), el estado concentra el 8,4% del potencial nacional de energías renovables, con la energía solar como principal recurso. Dos tercios de esa capacidad se explican por su alta irradiación. 

Con estos niveles, la capital sonorense decidió no quedarse en el diagnóstico y trazó un plan integral que combina sostenibilidad ambiental con inclusión social. ¿El horizonte? Convertirse en una ciudad líder en transición energética para 2030. La estrategia municipal se articula en cinco ejes: 

1. Energía solar para un futuro sostenible 

Se busca acelerar la adopción de fuentes de energía limpia y renovable, reduciendo la dependencia de fuentes fósiles y promoviendo una matriz energética más ecológica.

2. Transformación energética a través de la eficiencia

Se enfoca en mejorar el uso de la energía en todos los sectores, promoviendo tecnologías y prácticas que optimicen el consumo y minimicen el desperdicio.

3. Movilidad eléctrica accesible, sostenible e inteligente 

Tiene como objetivo la transición hacia un sistema de transporte eléctrico eficiente, accesible para toda la población y capaz de reducir las emisiones contaminantes.

4. Futuro energético inclusivo 

Establece la necesidad de garantizar la participación de todos los sectores de la sociedad en la toma de decisiones y en la implementación de proyectos energéticos.

5.Futuro energético desde lo local

Reconoce la importancia de construir una transición energética desde las realidades locales, promoviendo el desarrollo de soluciones adaptadas a la realidad de Hermosillo.

Patrullas eléctricas, un hito para Hermosillo

La movilidad fue definida como un eje prioritario dentro de la estrategia. En 2025, el municipio incorporó 60 nuevas patrullas eléctricas para la Jefatura de Policía Preventiva y Tránsito Municipalque. Así, lograron reducir los tiempos de respuesta policial de 40 a 10 minutos, con la expectativa de llegar a 5. 

Con esta última entrega, realizada en abril de 2025, suman en total 284 unidades eléctricas que circulan en el área urbana y rural de Hermosillo. “Con esta flotilla podremos retirar del servicio patrullas que ya cumplieron con su tiempo de utilidad e incorporar estos elementos que vendrán sin duda a agilizar los tiempos de espera que actualmente rondan los 10 minutos”, expresó el alcalde, Antonio Astiazarán Gutiérrez.

Esta inversión en electromovilidad  rondó los 73 millones de pesos mexicanos (unos U$S 3,9 millones), pero desde el Ayuntamiento destacan que detrás hay un ahorro operativo clave. Solo en 2023, 30 patrullas de gasolina demandaron más de 23 millones de pesos mexicanos en combustible y mantenimiento. Al sustituirlas por unidades eléctricas, el municipio procura reducir gastos, mejorar la eficiencia del servicio y disminuir la huella de carbono.

Finanzas ordenadas para impulsar la electromovilidad

En septiembre de 2025, el Oficial Mayor Ramón Corral Aguirre destacó en una entrevista con Nueva Sonora los ahorros generados por la compra de patrullas eléctricas. “Es un tema que ha traído beneficios directos, como la seguridad y los ahorros al Ayuntamiento. Esos ahorros se ven reflejados en más infraestructura para la ciudad y mejor equipamiento para nuestras corporaciones”, aseguró. 

Corral Aguirre explicó que el 90% de la flota eléctrica se adquirió con recursos propios, combinando compras y esquemas de arrendamiento. “Han sido compras, adquisiciones, y en algunos casos esquemas de arrendamiento puro cuando no hay liquidez inmediata”, señaló. Recordó que al término del primer contrato lograron adquirir 185 patrullas en buenas condiciones y proyectan llegar a 300 unidades en 2025.

Según el funcionario, la disciplina financiera del municipio permitió generar más ingresos y mejorar el manejo del gasto. “Solo en electromovilidad, el año pasado ahorramos 34 millones de pesos, y este año proyectamos un ahorro adicional de 22 millones. Hermosillo está avanzando y esto no es discurso: se ve, se siente, se mide”, concluyó.

Otras iniciativas sostenibles en la “Ciudad del Sol”

En su camino hacia la eficiencia energética, la seguridad, la educación y la movilidad sostenible, Hermosillo implementa otras iniciativas que buscan generar un impacto positivo en la calidad de vida de sus habitantes.

Una de ellas es el Programa H-Bus: un servicio de transporte eléctrico gratuito dirigido principalmente a estudiantes universitarios. Propone facilitar su traslado, reducir los costos familiares y mejorar la movilidad sustentable a través de recorridos planificados.

Otra propuesta que se integra dentro de la Estrategia Municipal de Transición Energética 2024-2030 es la iniciativa Viaja Segura, que reemplaza taxis de gasolina por vehículos eléctricos con enfoque de movilidad sostenible y perspectiva de género. 

A su vez cuentan con el programa Biciclando. Además de promover el cuidado del ambiente, ofrece a las mujeres en situación de vulnerabilidad la oportunidad de generar ingresos propios mediante el manejo adecuado de materiales reciclables. En los diferentes puntos de recolección, la comunidad puede acudir a entregar materiales como papel, cartón, aluminio y plástico. Una vez acopiado el material, este se transporta al Centro de Economía Circular (CEC) para continuar con el proceso de reciclaje.

Una apuesta por la electromovilidad 

El avance de Hermosillo en electromovilidad se traduce en ahorros presupuestarios, mejoras en los tiempos de respuesta policial y reducción en el consumo de combustibles fósiles. La experiencia se articula con otras iniciativas de inclusión social y acceso al transporte, dentro de una estrategia que busca aprovechar la energía solar como recurso para el desarrollo urbano.

Como expresó el alcalde Astiazarán Gutiérrez en una nota de opinión en 2025, publicada en la Revista La Nación: “La sostenibilidad, la innovación y la colaboración son clave para construir un futuro más prometedor y crear comunidades más seguras, limpias y prósperas”.

En un contexto regional marcado por el aumento del parque vehicular y la necesidad de alternativas más limpias, el caso de Hermosillo se presenta como un modelo con posibilidad de replicación. Su tránsito de “Ciudad del Sol” a “Ciudad Solar” plantea aprendizajes que pueden resultar de interés para otras ciudades latinoamericanas en búsqueda de soluciones de movilidad sostenible.

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

Redacción +COMUNIDAD

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La escena es conocida en cada ciudad de América Latina: más demandas que tiempo, más problemas que presupuesto y la obligación de decidir con datos, escuchar a la comunidad y sostener equipos que no se rompan con la rotación política. La pregunta dejó de ser si conviene innovar. La pregunta es cómo convertir esa innovación en resultados medibles para la gente y cómo hacer que esos resultados viajen de una ciudad a otra sin empezar de cero.

En ese marco, la Red de Innovación Local (RIL) seleccionó a 30 alcaldesas y alcaldes innovadores de América Latina por su potencial de cambio y los convocó a tres días de trabajo intenso. La premisa fue clara: aprender entre pares para resolver mejor y más rápido problemas concretos —desde tránsito y residuos hasta turnos de salud, espacio público o seguridad vial—, con una herramienta nueva en el centro de la experiencia: un agente de IA que potencia el trabajo local y aprende de cada iteración.

En la apertura del encuentro, Inés Reineke, directora de Innovación Global de RIL, dejó planteada la vara: “Este programa debería llamarse ‘los primeros 30 alcaldes innovadores’, porque buscamos que esta red se multiplique e inspire a muchos más. Queremos que un buen gobierno local no sea la excepción, sino la regla”. El objetivo, subrayó, es lograr un cambio irreversible en la manera de hacer políticas locales.

En América Latina y el Caribe viven más de 660 millones de personas. La mayor parte habita en ciudades y depende, día a día, de la capacidad de sus gobiernos locales para resolver problemas concretos. No es un dato menor: en contextos de desigualdad y bajo crecimiento, la calidad de las políticas públicas locales puede marcar la diferencia entre una oportunidad y un techo.

El diseño del encuentro: pausa, conexiones y contenido

La propuesta de RIL consiste en conectar y potenciar liderazgos capaces de transformar destinos a partir de evidencia, colaboración y adopción inteligente de tecnología. No se trata de entusiasmarse con modas –remarcan desde la organización–, sino de volver replicables las soluciones que funcionan y acelerar su implementación con herramientas nuevas, incluida la inteligencia artificial, en el terreno.

Maximizar la cercanía con las figuras más destacadas de innovación y formar una comunidad de líderes que pueda potenciar su capacidad de acción. Bajo este esquema, RIL reunió durante tres jornadas a líderes municipales seleccionados por su compromiso y potencial de cambio, y los puso a dialogar con equipos técnicos y compañías aliadas que hoy marcan el pulso de la innovación aplicada. Hubo sesiones con Amazon Web Services (AWS), Meta y Tools for Humanity, entre otras. 

“En RIL creemos que generar ciudades de oportunidades en Latinoamérica es posible si los liderazgos locales se animan a innovar poniendo foco en la ciudadanía. Con esta iniciativa apostamos al poder del contagio: elegimos a 30 alcaldes y alcaldesas con altísimo potencial para acercarlos a las herramientas y conocimientos de vanguardia en un escenario de máxima visibilidad, brindándoles una comunidad de soporte e inspiración con el objetivo de que puedan estar a la altura de los desafíos de nuestro tiempo”.

La arquitectura del evento fue deliberada. Pausa, para reconectar con el propósito en medio de la vorágine municipal. Conexiones, porque nadie puede transformar en soledad y la red reduce el costo de aprender. Contenido, para bajar a tierra intuiciones con procesos y datos. Hubo instancias de intercambio, ejercicios prácticos y un testeo guiado del agente de IA, sin que el foco se corriera del cómo y del para qué.

“Tal vez lo más innovador en la gestión pública sea parar para pensar —propuso Jorge Melguizo, exsecretario de Cultura de Medellín—. Darse el lujo en medio de la cotidianidad, de las urgencias, de los desesperos… parar un par de días para decir: ‘señores y señoras, ¿dónde estamos? ¿Qué es lo que tenemos que pensar? ¿Qué tengo yo que aprender y dónde hay experiencias para compartir?’”. En un clima de taller, esa pausa se volvió método: identificar prioridades, armar hojas de rutas y comprometer seguimientos compartidos.

Gobernar en tiempos de IA: de la especialización al resolver

La discusión tecnológica evitó caer en la tentación del “caso de uso” aislado. Delfina Irazusta, directora ejecutiva de RIL Global, marcó el punto de partida: “¿Qué pasaría si, al asumir, alcaldes eligieran los desafíos que quieren resolver y organizaran a todo su equipo alrededor de esa épica? Si los identifican, los visibilizan y hacen lo más importante que puede hacer un líder: alinear a su equipo. ¿Qué pasaría si ayudan a las personas a descubrir su propósito?”. Y dejó una clave para el día a día: “El líder que lo logra puede potenciar significativamente el compromiso y la efectividad de su equipo”.

Irazusta invitó a ir más hondo: “Probablemente estamos transitando la última década de la vida y el mundo como lo conocemos”. Un mundo que, explicó, estructuró identidades, jerarquías e instituciones alrededor del conocimiento especializado. Si ese eje ya no alcanza, hay que reordenar el trabajo estatal en torno a habilidades críticas para resolver problemas, colaboración sin silos y foco en implementación. No alcanza con enumerar soluciones posibles: importa cómo se implementan, con quién y con qué métricas.

“El presente no es un punto de partida, es el resultado de un pasado colectivo que nos trajo hasta aquí. Lo más disruptivo en tiempos de IA no son los algoritmos, es rescatar nuestra humanidad”, resumió Nano Kigel, CEO de Minds Colab. La frase funcionó como brújula para que la tecnología no tape lo esencial: las personas, los equipos, los procesos.

La pieza nueva: un agente de IA que estructura, acompaña y aprende

El corazón operativo del encuentro fue el taller de testeo de un agente de IA que RIL está desarrollando junto con aliados tecnológicos, como Google. ¿Para qué? Para acompañar a los gobiernos locales en las tres fases clave de cualquier política: planificación, ejecución y evaluación. 

La herramienta sugiere preguntas, checklists y caminos de implementación, aprende de cada iteración y promueve que las soluciones exitosas “viajen” entre ciudades con contexto y métricas. Panamá fue la primera prueba con equipos reales, precisamente para ajustarla a necesidades concretas antes del despliegue regional.

La elección de Panamá no fue aleatoria; es la metáfora exacta. Un istmo que une las Américas y, a la vez, un canal que enlaza Atlántico y Pacífico, donde cada cruce exige precisión para no encallar. Probar allí el agente de IA tuvo sentido: la herramienta debe comportarse como un práctico que sube a bordo cuando el paso se estrecha, ordena maniobras y vuelve a tierra cuando el barco retoma rumbo propio. 

Como unas esclusas —aquellas cámaras de agua que, como ascensores, elevan o descienden a los barcos para salvar diferencias de nivel entre tramos—, el agente ayuda a subir y bajar: de propósito a objetivos, de objetivos a tareas, de tareas a métricas, con mínima fricción. Si funciona en el cruce, funciona en cualquier puerto. Por eso Panamá: punto de encuentro y banco de pruebas a la vez, donde comprobar que las soluciones pueden pasar de una orilla a otra sin perder carga.

Mapa latinoamericano: voces que aterrizan y conectan

Los alcaldes innovadores de América Latina forman un mosaico regional diverso. De Argentina participaron Leonel Chiarella (Venado Tuerto), Ariel B. Sujarchuk (Escobar), Esteban Allasino (Luján de Cuyo) y Rosario Romero (Paraná). Desde Brasil llegaron Elisa Araújo (Uberaba), Rodrigo Neves (Niterói), Lucielle Laurentino (Bezerros), Kayo Amado (São Vicente) y Adriano Silva (Joinville). De Chile se sumaron Tomás Vodanovic (Maipú), Claudio Castro (Renca) y Camila Merino (Vitacura).

Desde Colombia estuvieron presentes Hugo Alonso Jiménez (Carmen de Viboral), Víctor Ramos (Palmira) y Víctor Sánchez (Soacha). De Ecuador participaron Marciana Valdivieso (Manta) y Juan José Yúnez (Samborondón). Desde Guatemala acudió Juan Manuel Asturias (Antigua Guatemala). De Panamá participaron Mayer Mizrachi (Panamá) e Irma Hernández (San Miguelito). Desde Paraguay viajó Fernando Ramírez (Pilar). De Uruguay participaron Richard Sander (Rivera) y Felipe Algorta (Durazno). 

Ese mapa —de ciudades intermedias, áreas metropolitanas y capitales departamentales— procura ser la base para que los aprendizajes viajen y se adapten con contexto. En conjunto, los territorios representados en esta ocasión suman casi 7 millones de habitantes; es decir, una población con potencial de verse beneficiada de forma directa por los pilotos y políticas que se implementen y compartan entre ciudades.

Leonel Chiarella (Venado Tuerto, Argentina) regresó con una lista de tareas concretas. “Me vuelvo con aprendizajes concretos y con herramientas que vamos a aplicar en nuestra ciudad para ser más eficientes en la gestión y brindar mejores soluciones a los venadenses”, afirmó el intendente. “Estos espacios son clave para pensar cómo innovar desde lo local. Y para llevar a nuestros vecinos respuestas concretas a las demandas de todos los días”, añadió. 

Desde Palmira (Colombia), Víctor Ramos prefirió subrayar el sentido: “Este reconocimiento no es mío, es de los palmiranos. Es el resultado de un trabajo colectivo, donde la tecnología se pone al servicio de la gente, no al revés. Viajamos a Panamá no solo a recibir un galardón, sino a aprender, compartir y construir soluciones que impacten positivamente a toda América Latina”.

En Maipú (Chile), Tomás Vodanovic fue directo al punto: “Hoy tenemos la oportunidad de darle prioridad a la innovación y las nuevas tecnologías al servicio de una gestión más eficiente del Estado. El buen uso de la tecnología puede, sin duda, ayudarnos a resolver mejor y más rápido los problemas cotidianos de la gente”.

Su par de Renca (Chile), Claudio Castro, hiló con la misma idea: “Este ha sido un espacio muy potente entre alcaldes y alcaldesas de América Latina. Hemos podido conocer en profundidad el impacto y el potencial que puede tener la IA bien aplicada en nuestras gestiones municipales”.

Y desde Vitacura (Chile), Camila Merino reforzó el valor de las políticas públicas de calidad: “Participar en este encuentro internacional fortalece el liderazgo de Vitacura en innovación pública. Aquí compartimos nuestra experiencia y mostramos cómo una comuna puede avanzar con soluciones modernas y eficientes para beneficio directo de sus habitantes”.

De Joinville (Brasil), Adriano Silva puso el acento en la colaboración: “Más que un simple reconocimiento, esta es una oportunidad única para intercambiar experiencias y buscar soluciones a los desafíos que enfrentan todas las ciudades”. Lucielle Laurentino (Bezerros, Brasil), valoró el intercambio sobre IA y decisiones basadas en datos, evidencia y personas. 

Elisa Araújo, de Uberaba (MG), resumió el evento como una misión de innovación “donde cada alcalde puede compartir las innovaciones realizadas en su ciudad” para encontrar respuestas comunes. Y Kayo Amado, de São Vicente (SP), conectó con el día a día. “Para que realmente cambiemos la realidad y mejoremos la vida de las personas, la innovación debe estar presente en la vida cotidiana”, reflexionó.

Qué se llevan los alcaldes innovadores

• Un prototipo de IA como copiloto de gestión, puesto a prueba con casos reales y equipos reales. 
• Contactos y pares de referencia para acelerar implementaciones. La creación de una comunidad de alcaldes líderes de la región, que pueda acompañarse para potenciar el impacto de sus acciones.
• El valor del liderazgo para alinear equipos en torno a retos complejos. 
• Compromisos concretos. Lo dijeron varios protagonistas al despedirse: volverán a sus territorios con ideas para bajar a tierra lo discutido en Panamá.

“Ustedes están gobernando para una niña que aún no nació en su territorio y en 16 años tiene que tener una vida distinta a la de sus padres”, dejó como desafío Jorge Melguizo. Al momento del cierre, decidió centrar su intervención en cuatro conceptos: ciudad y sociedad, seguridad, equidad y gestión.

“Tres días. Decenas de charlas. Una nueva conexión. Herramientas para sus gobiernos”, sintetizó Victoria Gadea, directora ejecutiva de RIL Uruguay, celebrando que los equipos regresen con energía y una red local y regional que los potenciará. Y la frase que muchos se llevaron escrita en el cuaderno: gobernar bien debe ser la norma, no la excepción. ¿La idea? Que sean cada vez más los alcaldes innovadores.

“Construir mejores prácticas de gestión de gobiernos locales pasa hoy, también, por cambiar el algoritmo. Por romper los algoritmos que nos han determinado caminos políticos e institucionales. Es necesario no dejarse arrastrar por las tendencias, es necesario construir horizontes diferentes a los tradicionales.  Una gestión pública innovadora tiene que cambiar los qué y, fundamentalmente, cambiar los cómo”.

Jorge Melguizo.

Propósito, método, comunidad

Quedó una idea fuerza que atraviesa todo el programa. La dijo Jorge Melguizo y resonó en varias voces: parar para pensar puede ser lo más disruptivo en la gestión pública, si ese alto conduce a mejorar cómo resolvemos. Completó la idea Nano Kigel: en tiempos de IA, lo verdaderamente nuevo es no olvidar la humanidad que hay detrás de cada decisión.

Por eso, más que “casos de uso”, este encuentro puso el foco en organizaciones que resuelven. En equipos alineados en torno a desafíos claros, una herramienta de IA que ordena la práctica y una red que acelera aprendizajes. El resto —presupuesto, normativa, alianzas— se vuelve manejable cuando el método y el propósito están claros.

Y, como recordó Inés Reineke al abrir y al despedir, esto recién empieza: los primeros 30 alcaldes innovadores son la primera onda expansiva de un cambio que busca convertirse en irreversible. 

Si en 16 años la niña que hoy no nació vive mejor en las ciudades latinoamericanas, habrá valido la pena cada pausa, cada conversación y cada experimento.

Los costos de los viajes de los alcaldes innovadores fueron cubiertos por la Red de Innovación Local.

^{Redacción +COMUNIDAD.}

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A mediados de la década de 2010, Caruaru (Pernambuco, Brasil) enfrentaba un desafío urgente: no contaba con políticas integradas para la primera infancia ni con datos que orientaran acciones estructurales. Los indicadores mostraban un panorama preocupante: altas tasas de embarazo adolescente, aumento de casos de sífilis congénita y dificultades en el desarrollo infantil. Estas cifras revelaban fallas en la atención a madres y niños en el municipio.

Un plan local para mejorar los indicadores

En 2018 se lanzó el Plan Municipal para la Primera Infancia (PMPI), con una visión a diez años, basado en evidencia y alineado a iniciativas globales como Urban95, que busca incluir la perspectiva de niños y niñas de hasta 95 cm de altura en la planificación urbana, la movilidad y los servicios municipales.

El plan, elaborado con participación técnica y política de distintas secretarías, fijó 60 metas concretas: desde la reducción de enfermedades hasta la ampliación de vacantes en guarderías. Para garantizar su cumplimiento, se creó un comité gestor intersectorial que integró las áreas de salud, educación, desarrollo social y planificación. Mediante decretos municipales, se consolidó el uso sistemático de datos para monitorear indicadores y ajustar objetivos.

La Secretaría de Salud intensificó los testeos rápidos de sífilis y el seguimiento del embarazo en barrios con mayor incidencia. Por su parte, la Secretaría de Educación identificó y localizó a niños y niñas fuera del sistema escolar.

También se lanzó el Programa Primera Infancia Caruaru (PRINC), que prioriza el tema en la agenda política y en el presupuesto, con objetivos como el desarrollo infantil integral, el fortalecimiento de las redes de cuidado materno-infantil y el acompañamiento a las familias.

Otra iniciativa destacada fue la creación del Comité de Niñas y Niños, un grupo consultivo compuesto por 20 infancias de entre 4 y 12 años provenientes de distintos barrios, que se reúne regularmente para opinar sobre temas de la ciudad. Esto incluye, por ejemplo, pedir más actividades en un festival local o reclamar la limpieza del río. 

Una nueva etapa con más metas y articulación

El impulso inicial se dio durante la gestión de la intendenta Raquel Lyra (2017-2022), y luego fue continuado por su sucesor, Rodrigo Pinheiro. En 2023 se instituyó formalmente el nuevo Plan Municipal para la Primera Infancia 2022-2032, con más de 280 metas y estrategias que abarcan educación, salud, protección social y gestión integrada.

Entre los objetivos concretos se encuentran la reducción de la mortalidad materna, la ampliación de vacantes en centros de cuidado, la capacitación de cuidadores y la implementación de mecanismos de monitoreo periódico.

En 2024 se inauguró el Centro Municipal de la Primera Infancia, un espacio que reúne servicios de salud (controles prenatales y pediátricos), formación docente y de cuidadores, apoyo parental e incluso una ludoteca con actividades para estimular el desarrollo. Este centro funciona además como un laboratorio de innovación, donde se recopilan y analizan datos para probar qué intervenciones generan mejores resultados.

Resultados concretos en salud y desarrollo de la primera infancia

Los efectos ya son visibles y medibles. Entre 2022 y 2023, los casos de sífilis congénita (transmitida de madre a bebé) bajaron de 79 a 19, una reducción del 76 % atribuida al uso de datos para focalizar pruebas y tratamientos en las zonas con mayores tasas de transmisión.

Durante el mismo período, la tasa de embarazo adolescente se redujo un 6 %, reflejo del mayor acceso a métodos anticonceptivos y de acciones de concientización dirigidas a jóvenes. Otro dato contundente: en 2021 hubo tres muertes maternas por complicaciones en el embarazo o parto, mientras que en 2022 no se registró ninguna. Este logro fue posible gracias al monitoreo individualizado de las embarazadas con riesgo. También se avanzó en la ampliación de vacantes en jardines de infantes y en el incremento de la cobertura de vacunación infantil, todo bajo seguimiento de las 60 metas iniciales del plan.

En 2024, Caruaru fue reconocida con la Certificación Plata del programa What Works Cities (WWC), que premia a las ciudades que gestionan con base en evidencia y hacen un uso eficiente de los datos. Esta certificación cuenta con el apoyo de Bloomberg Philanthropies.

Lecciones para otras ciudades

La experiencia de Caruaru muestra que, incluso fuera de las grandes capitales, es posible liderar procesos de innovación pública cuando hay una prioridad clara. Una de las claves fue elegir un enfoque temático acotado: al colocar a la primera infancia como agenda principal, el gobierno pudo movilizar recursos y alianzas de forma mucho más efectiva que si hubiera intentado abordar todos los problemas al mismo tiempo.

También fue fundamental el alineamiento político y técnico. La continuidad del proceso fue garantizada a pesar del cambio de gobierno: Raquel Lyra pasó a ser gobernadora y su sucesor, Rodrigo Pinheiro, sostuvo el respaldo a las políticas iniciadas. En 2023, muchas de las acciones fueron institucionalizadas por ley o decreto.

La articulación intersectorial resultó clave: todas las áreas empezaron a “mirar a la infancia”. Las secretarías compartieron información y se coordinaron para cumplir metas comunes, rompiendo la lógica de trabajar en compartimentos estancos. Al inicio hubo dificultades, por ejemplo, para consolidar bases de datos dispersas entre el sistema de salud pública (SUS), el programa Bolsa Familia y los registros escolares. Pero se invirtió en sistemas de información y hoy es posible cruzar datos para seguir de cerca la trayectoria de cada familia beneficiaria.

Otro aprendizaje fue abrir el proceso a la comunidad y a especialistas externos. El plan PMPI fue construido con consultas públicas y el acompañamiento de organizaciones como el CECIP (Centro de Creación de Imagen Popular), lo que aportó legitimidad social y rigor técnico.

Un modelo replicable

La experiencia de Caruaru resulta especialmente inspiradora para ciudades de tamaño medio. El modelo del centro integrado para la primera infancia (como el CERPRINC) puede adaptarse a distintos territorios. Algunos de sus componentes —como los espacios de formación para educadores o la concentración de servicios en un solo lugar— ya están siendo replicados por otras ciudades de Pernambuco.

También es replicable la adhesión a redes globales como Urban95, de la que hoy participan muchas ciudades brasileñas, desde Boa Vista hasta São Paulo, intercambiando aprendizajes y buenas prácticas.

Desde el punto de vista de la gestión, Caruaru demostró que los planes municipales para la primera infancia pueden pasar del papel a la práctica cuando se combinan voluntad política y herramientas de monitoreo. Cualquier ciudad puede iniciar un diagnóstico de su situación actual, definir un conjunto acotado de metas y crear un comité de gestión que impulse avances año a año. Lo importante es contar con indicadores claros y publicar los resultados, lo que permite sostener las acciones en el tiempo, incluso ante cambios de gobierno.

En definitiva, Caruaru demuestra que invertir en la primera infancia es una estrategia de alto retorno social, transferible a cualquier contexto. Al mejorar hoy la vida de niñas, niños y sus familias, la ciudad está sembrando desarrollo humano y económico para el futuro. Un camino que muchas otras ciudades pueden seguir, guiadas por sus propios datos.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar políticas públicas basadas en evidencia.

Imagen de portada: Elvis Edson para Prefeitura de Caruaru.

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Con la implementación de un modelo de aprendizaje automático, el sistema analiza características geológicas del terreno y registros de lluvias para generar las alertas.  Esta iniciativa es liderada por el Departamento Administrativo de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (DATIC) y la Secretaría de Gestión del Riesgo, y su desarrollo estuvo a cargo del equipo de Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias (SATIC), y el soporte técnico de Amazon Web Services (AWS).

IA, una aliada para prevenir desastres naturales

Con esta implementación, Santiago de Cali se posiciona –según sus desarrolladores– como un referente nacional y regional en Latinoamérica en el uso de IA para gestión de riesgos. En palabras de la Alcaldía, así funciona la solución tecnológica: 

1. A partir de la IA, se entrenó un modelo de aprendizaje de máquina para reconocer las características del terreno, geología del suelo y patrones de lluvia acumulada en puntos geográficos, con eventos históricos de deslizamiento de tierra entre 1955 y 2023.
2. Con los niveles de lluvia recogidos diariamente por los sensores de la Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca (CVC), se predice el riesgo de deslizamiento de tierra.
3. Se genera un mapa de calor que calcula el riesgo de deslizamiento en un área de 250 metros cuadrados.
4. Según el nivel de riesgo, se activan alarmas en el portal del Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias (SATIC), de la Alcaldía de Santiago de Cali.
   

Personal de DATIC conversó con +COMUNIDAD para profundizar sobre el desarrollo de esta herramienta. “El objetivo principal es salvar vidas mediante la prevención y mitigación de riesgos de desastres naturales”, sintetizaron. 

━ ¿Cuál fue el desafío que intentaban resolver con esta solución?

— A partir del 2020, se evidenció que una consecuencia del cambio climático y de la expansión urbana no planificada fue el incremento del 40% en la atención a eventos de deslizamientos y movimientos en masa (MenM) de tierra asociados con las precipitaciones. El desafío principal era anticipar la ocurrencia de estos eventos por precipitaciones acumuladas, para fortalecer el Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias (SATIC) existente dentro del distrito.

━ ¿Cómo fue el proceso de desarrollo de la herramienta?

— Un equipo técnico, conformado por funcionarios de la Secretaría de Gestión del Riesgo de Emergencias y Desastres y del Departamento Administrativo de Tecnologías de la Información y Comunicaciones de la Alcaldía de Santiago de Cali, formularon un caso de uso de analítica avanzada, de acuerdo con los lineamientos existentes en la entidad para el aprovechamiento masivo de datos e inteligencia artificial. Se precisa que un caso de uso identifica el problema de negocio, los objetivos de analítica, los datos disponibles y necesarios, revisa las referencias aplicadas, propone una solución a implementar en la infraestructura de servicios de nube y establece el plan de trabajo. 

Después de ello, con el habilitador tecnológico de los servicios de nube se inició el proceso de preparación de los datos, selección y entrenamiento de modelos de machine learning. El dataset se estructuró a partir del registro histórico de eventos de deslizamientos de tierra, ocurridos entre 1955 y 2023 en la zona geográfica de los cerros occidentales de la ciudad que abarca zona urbana y rural. 

Sobre cada punto, se sobrepusieron las características del terreno como elevación, pendiente, tipo de cobertura del suelo, tipo de sustrato geológico y la categoría de riesgo según estudios realizados para el Plan de Ordenamiento Territorial vigente. Adicionalmente, se implementó un modelo para la distribución por polígonos de los niveles de precipitación para 1, 3, 5, 7, 10, 15, 30, 60 y 90. Al final, y con el propósito de balancear el conjunto de datos, se creó la variable “No Evento” para una muestra de puntos geográficos sin registro de deslizamientos de tierra, y se asignaron los mismos atributos del terreno. 

El modelo implementado se representa como un mapa de calor, según el predicador de riesgo de deslizamiento, en una herramienta de geovisor desplegada en aplicativo. Los mapas de anticipación al riesgo de MenM se generan de manera diaria de acuerdo con datos sincrónicos de precipitaciones. Se utilizan para monitoreo alerta temprana por parte del equipo técnico de la Secretaría de Gestión del Riesgo de Emergencias y Desastres encargado del Sistema de Alertas Tempranas Inteligentes y Comunitarias. Actualmente, se encuentra en proceso de desarrollo el acople de la herramienta de nuestro portal.

Consejos para replicar esta solución

━ ¿Qué actores participaron en la implementación de esta solución?

— La Secretaría de Gestión del Riesgo de Emergencias y Desastres, el Departamento Administrativo de las Tecnologías de Ia Información y las Comunicaciones – DATIC -, NUVU (habilitador tecnológico de la infraestructura de servicios de Amazon Web Services y del software Houndoc donde se encuentra desplegada la herramienta).

━ ¿De qué manera se beneficia la comunidad de Cali con esta tecnología?

— El objetivo principal  es salvar vidas mediante la prevención y mitigación de riesgos de desastres naturales. Este modelo de IA le permite a la Alcaldía de Santiago de Cali anticipar la ocurrencia de deslizamientos y activar el sistema de alertas tempranas. El monitoreo constante de las predicciones, permite también orientar los recursos públicos hacia la prevención. Y también evaluar el efecto de la acción antrópica sobre los eventos de deslizamiento.

━ ¿Qué consejo le darías a una ciudad que quisiera replicar esta solución? 

— La recomendación estaría orientada a que capturen, guarden y/o archiven, un registro histórico y georreferenciado de los eventos relacionados con desastres naturales. Dado que se requieren los datos históricos y estructurados para que los modelos predictivos sean efectivos.

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Imagen principal: Alcaldía de Santiago de Cali, Colombia

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La respuesta positiva entre usuarios y usuarias le permitió a las autoridades ampliar la cobertura y personalizar los servicios de atención. Más de 5000 personas mayores de 75 años que viven solas recibieron llamadas, y 2.937 de ellas interactuaron con el asistente para hablar sobre su bienestar, sus redes de apoyo social y su capacidad para salir de casa. 

José Fernández Sánchez, delegado del Área de Gobierno de Políticas Sociales, Familia e Igualdad, conversó con +COMUNIDAD sobre cómo desarrollaron este asistente virtual. “Pronto tendremos Paloma 2.0, que ofrecerá más información de recursos municipales, con atención personalizada como medio para atender a los mayores”, adelantó.

Tecnología al servicio de las personas mayores

━ ¿Cómo impacta esta solución en la vida de las personas mayores de la ciudad?

━ Los mayores, que accedieron a recibir una atención personalizada a través de los técnicos municipales de la Dirección General de Mayores y Prevención de la Soledad no Deseada, pudieron participar en los programas municipales que se adecuaban mejor a su situación. Se les ofreció atención psicológica, participación en los talleres socioculturales en los Centros Municipales de Mayores, los servicios de Teleasistencia avanzada y el de Ayuda a Domicilio. O también los programas de Moverse es Cuidarse, Convive o Madrid te Acompaña. Y en general, todos aquellos recursos que promueven la socialización y la  atención de las personas mayores.

━ ¿Qué situación querían cambiar o qué problemática necesitaban resolver? 

━ El Ayuntamiento de Madrid quiere combatir la soledad no deseada en personas mayores, y Paloma es una de las herramientas de la Estrategia Municipal Contra la Soledad no Deseada que se ha aprobado recientemente. Por este motivo, era importante contactar con personas mayores de 75 años, y que en pocos días pudiese arrojar resultados para conocer si esa población con la que hemos contactado sentía soledad no deseada. A través de cinco preguntas diseñadas por técnicos municipales, se realizaron las llamadas telefónicas con una voz amable y que se presentase como Ayuntamiento de Madrid, para ofrecer seguridad. 

Era importante que el sistema pudiera repetir o reformular la pregunta en el caso de no entenderse, con el fin de obtener una respuesta. De esta forma se consiguió contactar con 5.163 ciudadanos, de los cuales 2.071 completaron las cinco preguntas y 646 aceptaron que técnicos del Ayuntamiento realizasen una intervención personal con ellos, ofreciéndoles soluciones para paliar la situación de soledad no deseada que nos trasladaron. 

Con este proyecto conocimos de primera mano que no hay una relación directa entre la presencia de una red de apoyo y la ausencia de soledad, puesto que el 85% de los que declararon sentirse solos sí contaban con personas a las que recurrir en su entorno familiar o de amistad.

━  ¿Cómo desarrollaron Paloma? ¿Participaron actores externos al gobierno local? 

━ Uno de los objetivos que ofrece Paloma es asegurar que todas las personas mayores conozcan los programas municipales, ya que el Ayuntamiento de Madrid les ofrece alternativas que pueden mejorar su bienestar y desarrollar un envejecimiento activo en el que estas personas cuenten con una red social que les dé apoyo. Se realizó a través de una empresa externa como es Telefónica, la información telefónica se tramitó a través del padrón municipal y ha estado siempre supervisada por el personal municipal. 

━ ¿Qué le recomendarías a líderes de una ciudad que quieren replicar esta iniciativa? 

━ Yo les recomendaría que realicen todas aquellas acciones que ponen la tecnología al servicio de las personas mayores, con el objetivo de mejorar su calidad de vida y facilitar también el trabajo del personal municipal. Ya que con la inteligencia artificial se pudieron realizar un máximo de 16.000 llamadas en diez días, muchas fueron llamadas no contestadas y se fueron repitiendo en otro horario, mientras que el personal municipal se dedicaba íntegramente a la atención personalizada de los mayores.

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Imagen principal: Ayuntamiento de Madrid.

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