Los Premios RIL agruparon en una misma ceremonia distinciones que la red ya venía entregando: los sellos temáticos para políticas vinculadas a ejes específicos de gestión y las certificaciones en Gestión Eficiente. La edición de 2026 sumó categorías nuevas: el Premio a la Innovación Local y el premio Gente que Ama lo que Hace, dirigido a equipos de gobierno. En la noche, también se entregó por primera vez el Premio Ciudad RIL.

“En RIL celebramos el compromiso y la dedicación de aquellos líderes que no se conforman sólo con hacer bien su trabajo. Trabajamos con funcionarios a los que les importa generar un cambio en sus comunidades”, explicó Candelaria Yanzi, directora ejecutiva de RIL Argentina. “La entrega de premios es para reflexionar y para destacar a los que ya están haciendo, pero sobre todo para contagiar a otros. Creemos que el reconocimiento también puede iluminar a los más de 2.300 líderes de gobiernos locales de la Argentina para crear ciudades de oportunidades”, agregó. 

Las provincias de Buenos Aires, Catamarca, Córdoba, Entre Ríos, La Pampa, Mendoza, Misiones, Santa Fe y Tucumán concentraron las distinciones de este año.

La Noche de Intendentes: tres ediciones, tres ciudades sede

La Noche de Intendentes nació en 2022 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, donde reunió en su primera edición a líderes de gobiernos locales y empresas en La Rural. La segunda edición se realizó en marzo de 2024 en la ciudad de Córdoba —la primera vez que el evento se federalizó fuera de la capital argentina, con la participación de más de 800 referentes públicos y privados—. La edición 2026 trasladó la sede al litoral, con Rosario como anfitriona.

El formato este año combina la cena central, la entrega de los reconocimientos y una jornada adicional de actividades temáticas en la ciudad santafesina. Esta última recibe el nombre de “Día de las Ciudades” y tiene como objetivo conocer de cerca políticas públicas destacadas del municipio.

Premios RIL: cuáles son las ciudades reconocidas

Desde RIL se destaca que cada premio tiene una razón de ser y reconoce alguna particularidad de la gestión. No se trata de premios que reconozcan los resultados de impacto, sino más bien la decisión de transformar la gestión local.

Los Sellos RIL son distinciones que se otorgan a ciudades que se destacan por su liderazgo e innovación en la implementación de soluciones a desafíos urbanos vinculados a una temática específica. RIL cuenta con 15 sellos temáticos que van desde el uso de inteligencia artificial, protección de la biodiversidad, desarrollo económico hasta promoción de las primeras infancias y movilidad urbana, entre otros. 

En esta edición, fueron 33 ciudades de 9 provincias quienes recibieron sellos temáticos: 

• Sello Ciudad Circular: Despeñaderos (Córdoba), Venado Tuerto (Santa Fe), San Miguel de Tucumán (Tucumán) y Luján de Cuyo (Mendoza).
• Sello Ciudad Emprendedora: Junín (Buenos Aires), Mendoza (Mendoza) y San Fernando del Valle de Catamarca (Catamarca).
• Sello Ciudad de la Energía: Luján de Cuyo y Godoy Cruz (Mendoza).
• Sello Ciudad Digital: Pilar (Buenos Aires), Escobar (Buenos Aires), Luján de Cuyo, (Mendoza), Luján (Buenos Aires), Tandil (Buenos Aires), Yerba Buena (Tucumán) y Villa Allende (Córdoba).
• Sello Ciudades Planificadas: Tres de Febrero (Buenos Aires), San Fernando del Valle de Catamarca (Catamarca), San Nicolás (Buenos Aires) y Río Cuarto (Córdoba).
• Sello en Eficiencia en las Finanzas Locales: Concordia (Entre Ríos) y Luján de Cuyo (Mendoza).
• Sello Ciudades por la Seguridad: San Francisco y Río Cuarto (Córdoba).
• Sello Ciudades por la Educación: Villa General Belgrano (Córdoba), Villa Ascasubi (Córdoba), Morteros, (Córdoba), Despeñaderos, (Córdoba), Alta Gracia (Córdoba), Tres de Febrero (Buenos Aires) y San Isidro (Buenos Aires).
• Sello Ciudades del Conocimiento: Rosario (Santa Fe), Lobería, (Buenos Aires), Concepción del Uruguay (Entre Ríos) Luján (Buenos Aires), General Madariaga (Buenos Aires), Escobar (Buenos Aires) y Venado Tuerto (Santa Fe).
• Sello Ciudad por la Movilidad Urbana: Oberá (Misiones) y General Pico (La Pampa).
• Sello Ciudades por la Primera Infancia:Villa Allende (Córdoba), Despeñaderos (Córdoba) y Godoy Cruz (Mendoza).
• Sello Desarrollo Económico: Laboulaye (Córdoba) y Pilar (Buenos Aires).
• Sello Ciudad por la Naturaleza y el Espacio Público: Escobar (Buenos Aires), Mendoza (Mendoza) y Posadas (Misiones).
• Sello Ciudades de la Inteligencia Artificial: Córdoba (Córdoba), Escobar (Buenos Aires) y Rosario (Santa Fe).

En otra línea, se entregaron las Certificaciones de Gestión Eficiente. Se trata de una distinción que otorga RIL para visibilizar a los gobiernos locales comprometidos con el uso responsable y estratégico de los recursos públicos en pos del desarrollo de su comunidad. 

Tras completar un proceso de evaluación que contempla ejes como Atención ciudadana y Transformación digital, los municipios reciben un tipo de certificación en base al resultado obtenido: Ciudad Promesa, Ciudad Líder y Ciudad Faro. En esta ocasión, 17 ciudades de Buenos Aires, Catamarca, Córdoba, Mendoza, Santa Fe y Tucumán recibieron este reconocimiento:

• Ciudad Faro:Tres de Febrero (Buenos Aires), Jesús María (Córdoba), San Nicolás de los Arroyos (Buenos Aires), San Miguel (Buenos Aires), Escobar (Buenos Aires), Santa Rosa (Mendoza), San Isidro (Buenos Aires) y Maipú (Córdoba).
• Ciudad Líder: Luján de Cuyo (Mendoza), Mendoza (Mendoza) y Rosario (Santa Fe).
• Ciudad Promesa: Venado Tuerto (Santa Fe), Junín (Buenos Aires), Luján (Buenos Aires), San Fernando del Valle de Catamarca (Catamarca), San Miguel de Tucumán (Tucumán)  y Yerba Buena (Tucumán).

En otra línea de premiación, se entregó el Premio a la Innovación Local 2026. Se trata de un reconocimiento a la ciudad argentina con la política más innovadora de todo el país, que promueva la inteligencia colectiva y la generación de impacto positivo en la comunidad. Con la iniciativa “Programa Más 16”, Río Cuarto, Córdoba, obtuvo esta máxima distinción. Para conocer más del programa y sus impactos, ingresar aquí.

En la noche, en el Centro de Convenciones Metropolitano se entregó por primera vez el premio Ciudad RIL, que valora el compromiso, la capacidad de gestión y el nivel de involucramiento de los gobiernos locales dentro de la red. Luján de Cuyo (Mendoza) fue la elegida.

Liderazgos y trabajo en red

Por último, se distinguieron a líderes que se destacan por su capacidad de trabajar en equipo, inspirar, generar impacto real y construir red con distintos sectores de su comunidad. Así, RIL entregó el premio “Gente que Ama lo que Hace” a tres líderes: 

• Ana Carina Rodríguez, subsecretaria de Innovación de Escobar (Buenos Aires) “por impulsar transformaciones profundas y poner la innovación al servicio de las personas”.
• Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica de Jesus María (Córdoba), “por construir sistemas que fortalecen la gestión y hacen que el cambio permanezca.
• Ezequiel Rogante, coordinador de Comunicación y Prensa de de Santa Catalina (Córdoba), “por recordarnos que nada funciona sin poner en el centro a las personas y que liderar es esencialmente cuidar”. 

“Los Premios RIL no son sólo un reconocimiento a las políticas, ya que muchas de ellas se encuentran en estado de implementación –destaca la Red de Innovación Local–. Se valora y se incentiva el compromiso, la sustentabilidad y la convicción de que construir ciudades de oportunidades es posible, siempre y cuando haya decisión política y estrategias puestas al servicio de las personas”. 

Fotos: Juli Rock y Nadia Colombero.
Redacción +COMUNIDAD

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Por Guadalupe Fernández Bajas,
coordinadora de Sellos RIL 

Desde hace más de 11 años, en la Red de Innovación Local (RIL), trabajamos para que cada persona pueda tener una calidad de vida y oportunidades, independientemente del lugar donde nace o reside. Por eso, acompañamos el desarrollo de  iniciativas que ayudan a los diferentes gobiernos locales que forman parte de nuestra red a crear estrategias y políticas integrales e innovadoras para mejorar la gestión de cada una de las áreas que conforman su gobierno. 

Lo hacemos porque creemos que una buena gestión local puede transformar la vida de las personas. Para visibilizar ese esfuerzo y marcar un “norte” de excelencia, creamos los Sellos RIL. Una distinción que se otorga a ciudades que demuestran liderazgo e innovación en la implementación de soluciones a desafíos urbanos específicos. 

Pero, ¿cómo saber si una ciudad está lista para recibir esta distinción? Al ser una nueva propuesta, los Sellos RIL pueden generar preguntas. Por eso, en esta columna procuramos dejar una guía clara para entender qué son, qué implican y por qué representan una herramienta importante para fortalecer y visibilizar la gestión local.

Ahora sí, ¿qué reconocen los Sellos RIL?

Un Sello RIL es un reconocimiento a un proceso de mejora continua y a un compromiso sostenido con una gestión pública de calidad en una temática determinada. Cuando un municipio obtiene un sello, se convierte en una “Ciudad Faro” en esa temática particular, y sirve de inspiración y ejemplo para toda la red.

El Sello RIL, como decimos, se otorga a municipios que demuestren ese compromiso sostenido con una gestión pública de calidad, basada en políticas integradas, planificación y capacidad de implementación. Los sellos destacan ciudades que logran movilizar equipos y recursos hacia objetivos concretos, incorporan metodologías de trabajo apoyadas en datos y mejora continua, fortalecen la transparencia, la participación y la eficiencia, y promueven una cultura de aprendizaje institucional. 

Al mismo tiempo, esta distinción refleja el valor del trabajo colaborativo entre los gobiernos locales y nuestra red para construir soluciones innovadoras con impacto real en la vida de sus comunidades.

Cómo medidos la innovación: la importancia del autodiagnóstico

Para obtener un sello, el primer paso es mirarse al espejo. El autodiagnóstico es una herramienta de evaluación objetiva que ofrece RIL y que permite a los equipos municipales entender en qué estadio de gestión se encuentran respecto a una temática específica. ¿Qué medimos exactamente? No evaluamos intenciones, sino capacidades instaladas a través de cuatro dimensiones clave:

• Datos y evidencia: ¿el municipio tiene información real para tomar decisiones?
• Planificación: ¿existe una estrategia a largo plazo o son acciones aisladas?
• Implementación: ¿qué tan eficiente es el equipo para ejecutar lo planeado?
• Resultados e impacto: ¿cómo está cambiando la vida de la comunidad hoy?

Pongamos un ejemplo sobre la mesa: el Sello de “Ciudad Circular”.  Si un municipio quiere esta distinción, el autodiagnóstico medirá si tiene un inventario de residuos (datos), si posee un plan de economía circular (planificación), si los centros de reciclado funcionan con procesos claros (implementación) y si ha logrado reducir el porcentaje de basura que va a entierro (resultados). 

El diagnóstico le muestra a la ciudad en qué grado de avance se encuentra en su estrategia, cuáles son sus oportunidades de mejora y qué le falta para ser una Ciudad Faro.

^{Sección del PORTAL donde se encuentra el autodiagnóstico. Imagen: Red de Innovación Local (RIL).}

¿Qué temáticas reconocen los Sellos RIL?

Actualmente, existen 15 sellos temáticos. 

• Ciudad Circular.
• Ciudad de la Energía.
• Ciudad del Conocimiento.
• Ciudad Digital.
• Ciudad Emprendedora.
• Ciudad Planificada.
• Ciudad por la Naturaleza y el Espacio Público.
• Ciudad por la Educación.
• Ciudad por la Movilidad.
• Ciudad de la Primera Infancia y salud perinatal.
• Ciudad por la Seguridad.
• Desarrollo Económico.
• Eficiencia en las Finanzas Locales.
• Gestión de Flota.
• Ciudad de la Inteligencia Artificial.

La validez de los Sellos RIL es de tres años, período en el que se trabaja en la promoción de la continuidad y actualización de las políticas destacadas. 

¿Cómo es el proceso para obtener esta distinción?

El proceso es ágil pero riguroso. Obtener un Sello RIL implica un camino de dedicación y compromiso. Se inicia conformando un equipo responsable, completando el autodiagnóstico temático y validando criterios mínimos con evidencia. 

Luego se trabaja en el resto de los indicadores, siempre con el acompañamiento de una persona facilitadora de RIL. Este proceso, que puede durar entre dos y tres meses, con una dedicación estimada de dos horas semanales del equipo, culmina con la entrega del sello y la visibilidad de los logros del municipio.

Ahora quizá te preguntes qué obtienen los gobiernos locales con este sello.

• Conocen herramientas útiles para mejorar la estrategia y gestión en la temática elegida. 
• Detectan los principales indicadores de cada una de las temáticas de los sellos que quieran alcanzar. 
• Reciben su distinción en eventos locales o eventos de RIL, como el caso de la entrega de Premios RIL, en el marco de La Noche de Intendentes.
• Visibilizan su historia de Sello a través de los canales de comunicación de RIL.

¿Qué no es un Sello RIL?

Al ser una nueva propuesta es vital entender su naturaleza, y aclarar también, lo que no es un Sello RIL.

• No es un ranking ni una competencia: no clasificamos a los municipios de mejores a peores. Cada sello reconoce una trayectoria única y un proceso de crecimiento individual.
• No es un premio estático: la gestión pública es un camino constante de adaptación. Un sello certifica un compromiso y un estado de situación en un momento dado, no una meta final inmutable. 
• No es un aval financiero ni una garantía de fondos: su valor es simbólico y metodológico, centrado en el desarrollo de capacidades y la visibilidad de buenas prácticas, no en aspectos económicos.
• No es una auditoría externa: nuestro enfoque es formativo y de acompañamiento, buscamos el desarrollo de los equipos.

Ciudades que ya obtuvieron un Sello RIL

Algunas temáticas mencionadas ya entregaron sus primeros sellos y dieron visibilidad a ciudades que se destacan en distintas áreas. Por ejemplo, la ciudad de Junín, en la provincia de Buenos Aires, Argentina, recibió en 2025 el Sello de Ciudad Emprendedora. 

Desde 2017, esta ciudad de algo más de 100.000 habitantes promueve la formación, financiamiento, innovación y acompañamiento para fortalecer el ecosistema emprendedor local. Su recorrido muestra que las transformaciones más valiosas requieren de tiempo, persistencia y una visión estratégica compartida para sostener las políticas públicas que sí funcionan.

En 2026, la ciudad de San Francisco, en la provincia de Córdoba, se convirtió en la primera ciudad argentina en obtener el Sello de Ciudades por la Seguridad Local, por su visión estratégica y el trabajo sostenido en la construcción de políticas públicas sólidas, especialmente en áreas clave como la gestión de la seguridad. Partiendo de la creación de un centro de monitoreo y una guardia, complementado por un Observatorio de Seguridad Local que genera informes clave para la planificación. 

Con esta base de datos e información consolidada, implementaron la Guardia Local con 33 agentes operativos las 24 horas, el sistema “Ojos en Alerta” para reportes vecinales vía WhatsApp, y centralizaron todos los canales de contacto en un único Centro de Atención Ciudadana. 

El propósito de esta propuesta

El verdadero propósito de los Sellos RIL reside en su capacidad para inspirar, visibilizar y promover la replicación de buenas prácticas a otros municipios de Argentina y la región. Al reconocer el esfuerzo y la innovación de un municipio, motivamos a otros a emprender sus propios procesos de mejora. 

Cada sello es una historia de transformación local, un testimonio de que la energía reside en lo local y que, con compromiso y una metodología clara, es posible construir una gestión pública más ágil, eficiente y cercana a las necesidades de la ciudadanía. Es, en definitiva, una invitación a seguir construyendo una gestión pública más efectiva, transparente y cercana a los vecinos y vecinas.

Para saber qué es certificación en gestión eficiente:

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La iniciativa 30 Alcaldes Innovadores +i, impulsada por la Red de Innovación Local (RIL), reúne experiencias de gobiernos locales que buscan respuestas concretas a los desafíos urbanos de la región. En esta entrega del podcast CIUDADES, cuatro alcaldes de Brasil reflexionan sobre seguridad pública, salud, educación y espacio público como dimensiones centrales de la calidad de vida en sus comunidades.

A lo largo de los episodios, los cuatro protagonistas comparten cómo humanizaron procesos técnicos, tomaron decisiones basadas en datos y pusieron a las personas en el centro de políticas concretas: desde la seguridad y la salud infantil hasta la movilidad sostenible y la transformación del espacio público.

Las experiencias de Rodrigo Neves (Niterói, Río de Janeiro), Elisa Araujo (Uberaba, Minas Gerais), Adriano Silva (Joinville, Santa Catarina) y Kayo Amado (São Vicente, São Paulo) revelan un denominador común: aprender de otras ciudades, actuar con determinación y mantener el foco en la implementación para transformar espacios críticos en lugares de convivencia. En todos los casos, el liderazgo se apoya en la capacidad de escucha y en la voluntad de construir pertenencia en los territorios que gobiernan.

Voces de transformación en cuatro estados brasileños 

Rodrigo Neves (Niterói)

Con el enfoque puesto en la “defensa de la vida”, Neves presenta el Pacto Niterói Contra la Violencia como una política central. La estrategia combina inversiones en inteligencia, integración de fuerzas de seguridad y programas de habilidades socioemocionales para jóvenes. El resultado, según afirma:cero muertes por violencia en el municipio. El dato adquiere dimensión cuando Neves precisa el contexto: en la región metropolitana de Río de Janeiro mueren entre seis y siete personas por día a causa de la violencia.

“Creo que ser alcalde, para quien se propone estar en la vida pública, probablemente sea la función más extraordinaria que una persona pueda ejercer. Porque te invita a cuidar los lugares donde naciste, desarrollaste tus memorias afectivas, las personas que amas”.

━ Rodrigo Neves, alcalde de Niterói, Brasil

Elisa Araujo (Uberaba) 

Desde su doble perspectiva como funcionaria y madre, Araujo tomó medidas frente al colapso en la atención de la salud infantil. Creó el Pronto Socorro Infantil Municipal, que redujo hasta ocho horas la espera en guardia. También impulsó el IPTU Verde, que otorga un descuento de hasta el 5% en el impuesto inmobiliario a propietarios de emprendimientos residenciales o comerciales que adopten buenas prácticas de sustentabilidad en sus construcciones.

“Mi modo operativo dentro de la gestión pública siempre fue el de buscar alternativas y encontrar soluciones. Un pensamiento siempre positivo frente a los problemas, frente a los desafíos, hace que realmente veamos las oportunidades”. 

━ Elisa Araujo, alcaldesa de Uberaba, Brasil

Adriano Silva (Joinville)

Para Silva, la educación es el centro de la estrategia. Implementó una plantilla de aprendizaje personalizada que permite identificar las necesidades individuales de cada estudiante y acompañar su trayectoria académica. Su gestión también regularizó una villa de pescadores que llevaba más de cincuenta años sin servicios básicos ni infraestructura. A través de una mesa de articulación público-privada, desarrollaron un plan de urbanización que benefició a 350 familias con acceso a servicios y oportunidades de empleo.

“En el mundo público no existe nada que no sea público. Cuando formulamos la política de educación en Joinville, no tuve vergüenza en decirle a mi secretario que tome a su equipo y viaje a las ciudades que hoy son referencia en el tema para ver cómo lo hacen. Toda ciudad puede ser un gran ejemplo, entonces como gestores debemos estar abiertos a escuchar, aprender y adaptarlo a nuestros municipios”.

━ Adriano Silva, alcalde de Joinville, Brasil

Kayo Amado (São Vicente, São Paulo)

Amado ha decidido centrar su gestión en la primera infancia. En São Vicente, una ciudad de 350.000 habitantes, logró que 40.000 niños y niñas recibieran kits de útiles escolares, con impacto positivo en el desempeño escolar y en los índices de alfabetización. 

Desde una perspectiva de urbanismo táctico, también transformó áreas de descarte de residuos en espacios recreativos y circuitos peatonales. El caso más visible: el Píer dos Apaixonados, un puente turístico inspirado en experiencias internacionales.

“Las buenas ideas fluyen dentro de un gobierno, pero el día a día a veces no deja verlas. El líder debe tener la convicción de ponerlas en el papel y monitorearlas, venciendo la burocracia para entregar espacios que devuelvan el orgullo a la gente”.

━ Kayo Amado, alcalde de São Vicente.

Puedes leer este artículo en portugués aquí:

Más sobre Alcaldes Innovadores de América Latina: 

Lo que cuentan estos alcaldes es apenas una muestra del impulso transformador que atraviesa a muchas ciudades de América Latina. Los episodios completos están disponibles en Spotify y en mascomunidad.org.ar. 

La entrada Alcaldes innovadores: seguridad, salud y educación desde cuatro ciudades brasileñas se publicó primero en +COMUNIDAD.

Es el segundo sábado de marzo de 2026 y el sol de media mañana se cuela por las ventanas de la Casa de la Cultura en San Justo, una localidad de más de 26.000 habitantes ubicada a 100 kilómetros de la ciudad de Santa Fe, en Argentina. Las jerarquías se desdibujan en una ronda de sillas donde el mate circula entre funcionarios municipales y referentes de espacios comunitarios. La experiencia de quien gestiona un presupuesto se cruza con la de quien sostiene un comedor de barrio.

En este círculo aparecen testimonios como los de Beatriz Díaz, referente barrial, que comparte que el proceso que atravesó los últimos meses la ayudó a mirarse de otra forma y superar la “vergüenza de sentir que sabía menos” para aprender a vincularse con otros. A su lado, Carla Racca, del equipo técnico del Foro San Justo Productivo, destaca que la formación le permitió “cambiar la mirada” y profundizar en conceptos como el talento y la actitud emprendedora para abordar desafíos del territorio.

Esta escena es el núcleo del Programa de Transformación Social, una iniciativa impulsada por la Municipalidad de San Justo, junto con la Red de Innovación Local (RIL) y CreerHacer. Su objetivo: pasar de un esquema de gestión social tradicional a un modelo de cocreación donde las respuestas a los problemas públicos surjan de la colaboración entre gobierno, tercer sector y líderes comunitarios de espacios como comedores, clubes y organizaciones barriales.

El programa opera en dos ejes simultáneos. Por un lado, CreerHacer lidera un trayecto formativo en liderazgo, comunicación y educación emocional orientado a construir un lenguaje común entre quienes diseñan políticas y quienes las reciben en el territorio. Por otro, RIL acompaña al municipio en la implementación del Tablero de Gestión Social, una herramienta para sistematizar datos y tomar decisiones basadas en evidencia. 

A lo largo de dos años, ambos frentes se retroalimentan. Los datos fortalecen el diseño de proyectos comunitarios y la mirada territorial enriquece la lectura de los indicadores.

De la gestión vertical a una red de colaboración circular 

El primer año acaba de cerrar con una cifra que genera entusiasmo entre los organizadores: 81 personas —entre ellas el intendente Nicolás Cuesta— cumplieron los requisitos para acceder a la Diplomatura en Transformación Social, avalada por la Universidad Siglo 21.

Cuesta, que asistió a los ocho encuentros, destaca que lo aprendido deja “una línea de base importantísima” para articular el programa con la gestión de la ciudad, en particular con las políticas de desarrollo humano. “Estamos todos empoderados del porqué y del para qué de este trabajo. Aspiramos a que nos garantice el empoderamiento pleno y la sostenibilidad en el tiempo de lo que venimos haciendo”, señala.

San Justo contaba con antecedentes en esta dirección. El Programa Acompañar, su política pública orientada a mejorar trayectorias de vida desde la primera infancia hasta la adultez a través de la educación, la cultura y el deporte, ingresó al listado de políticas públicas de la UNESCO. Esa base facilitó el salto hacia un modelo más participativo.

Karina Baschini, coordinadora de Acompañar y referente del Servicio Interdisciplinario Municipal (SIM), señala que este año incorporó herramientas para “repensar las relaciones interpersonales y mirar el liderazgo desde otro lugar”. Adriana Massi, voluntaria del mismo programa, coincide y subraya que la herramienta más valiosa fue la escucha: “Es primordial para tener un buen diálogo, con idas y vueltas, y no suponer”. Massi agrega que el proceso reforzó en ella la importancia de la empatía al trabajar en contextos de alta vulnerabilidad.

El tejido que se arma cuando las diferencias se dejan de lado

Daniel Cerezo, director de CreerHacer, señala que el valor diferencial de este espacio es que actores diversos —funcionarios, emprendedores, referentes de organizaciones sociales— dejan las diferencias de lado para trabajar sobre un bien común: resolver problemáticas que impiden que su comunidad sea un mejor lugar para vivir. “Es lo que a veces nos hace falta como argentinos”, analiza. El resultado, según su criterio, es que las políticas públicas dejan de pensarse desde una sola dirección y se diseñan de forma intersectorial.

“Empezamos a ver que ya no tenían un vínculo sólo por vivir en una misma comunidad, sino por verse como aliados para resolver una problemática”, describe sobre lo observado en este primer año. Esa transformación, sostiene, es lo que puede darle sostenibilidad al proceso: “Ya no lo piensa alguien solo desde una dirección para cumplir un objetivo de la agenda municipal; también lo piensa un vecino”.

El segundo año hacia la Transformación Social

Completado el primer ciclo de formación y con un año de trabajo en la sistematización de datos municipales, el programa entra en su segunda etapa con un objetivo más exigente: traducir lo aprendido en proyectos concretos con impacto territorial.

En el eje formativo, la Diplomatura en Transformación Social —avalada por la Universidad Siglo 21— estructura ocho módulos con encuentros virtuales sincrónicos y presenciales, consultorios técnicos para el diseño de proyectos, formación en planificación financiera y una instancia de presentación ante jurado para la posible selección y financiamiento de las iniciativas.

En paralelo, RIL acompaña la incorporación plena del Tablero de Gestión Social al trabajo cotidiano del municipio. Tras el primer año dedicado a la limpieza y sistematización de datos en seis áreas municipales, la etapa que se inicia apunta a la carga y el análisis sistemático de información, con el objetivo de que esos datos fortalezcan tanto el diseño de los proyectos de la diplomatura como la toma de decisiones basada en evidencia en la gestión diaria.

Datos limpios, decisiones más precisas

Mónica Astore, coordinadora de Educación de San Justo, explica que la implementación del Tablero de Gestión Social en su área permitió “generar un diagnóstico sobre la base de la implementación y monitoreo de las políticas públicas” y concentrar en una sola herramienta todos los datos y destinatarios del servicio educativo municipal.

Carla Racca, desde el ámbito productivo, describe un proceso similar: “Hoy contamos con una base de datos más ordenada y clara, que nos permite empezar a pensar en cruces y articulaciones con otras áreas”. Reconoce que el Foro San Justo Productivo está en una etapa de exploración sobre cómo aprovechar mejor la herramienta, pero confía en su potencial para generar soluciones más integrales.

La apuesta por el largo plazo

Victoria Müller Terán, coordinadora del Programa de Transformación Social, sostiene que el objetivo de fondo es construir comunidades más equitativas y con mayor capacidad de respuesta. “Las ciudades no solo deben ofrecer infraestructura y servicios; tienen que generar entornos donde todas las personas puedan desarrollarse plenamente”, afirma.

Para Müller Terán, desde su mirada, la clave del modelo de San Justo es que trabaja en simultáneo con equipos de gobierno y con líderes comunitarios, lo que permite que las soluciones estén arraigadas en las realidades locales. “Los gobiernos locales están más cerca de la ciudadanía y pueden impulsar cambios concretos, pero solo si fortalecen sus equipos y trabajan de manera colaborativa con los referentes del territorio”, explica.

La experiencia, desde esta perspectiva, demuestra que al combinar la rigurosidad del dato con la cercanía de la ronda vecinal, la ciudad construye una trama de corresponsabilidades. “Las soluciones dejan de ser una respuesta externa para convertirse en un proyecto colectivo”, concluye.

La entrada Un modelo de transformación social con datos y participación ciudadana se publicó primero en +COMUNIDAD.

En 2013, el municipio enfrentaba un escenario complejo: limitaciones financieras, debilidades administrativas y una escasa capacidad para monitorear metas de gobierno o comprender, con precisión, las necesidades de su población. La falta de datos sistematizados dificultaba la toma de decisiones y alejaba a la ciudadanía de los procesos de planificación urbana.

Frente a ese diagnóstico, la ciudad optó por un cambio de enfoque. En lugar de gestionar a partir de intuiciones o respuestas fragmentadas, Niterói apostó por construir una planificación de largo plazo apoyada en evidencia y participación social. Así nació el plan estratégico Niterói que Queremos 2013-2033, lanzado en 2014, que define una hoja de ruta para los próximos 20 años en áreas clave como salud, educación, desarrollo económico y ambiente.

Puedes leer este artículo en portugués aquí: 

Una arquitectura de planificación y evaluación basada en datos

El proceso de elaboración del plan Niterói que Queremos involucró a más de 7.000 personas, entre referentes políticos, equipos técnicos municipales y actores de la sociedad civil. Lejos de ser un documento cerrado, el plan buscó desde el inicio articular visiones compartidas sobre el futuro de la ciudad y sentar las bases para una gestión más transparente, medible y orientada a resultados.

Ese mismo año comenzó a desarrollarse el Sistema de Gestión de la Geoinformación (SIGeo), una herramienta para ordenar y analizar datos geoespaciales del municipio. A través del Geoportal Público y del Portal de Datos Abiertos, la información comenzó a ponerse a disposición tanto de los equipos de gobierno como de la ciudadanía, facilitando el acceso, la reutilización de datos y la integración con otros sistemas mediante APIs.

Con el tiempo, esta infraestructura se consolidó con la creación del ObservaNit (Observatorio de Indicadores de Niterói), una plataforma que reúne indicadores de desempeño de las políticas públicas y permite seguir de cerca sus resultados sociales. A esto se sumó el Plan de Metas Anual (PMA), alineado con el Plan Plurianual (PPA), la Ley de Directrices Presupuestarias (LDO) y la Ley Presupuestaria Anual (LOA), como parte de un sistema de planificación que articula objetivos, presupuesto y evaluación.

En 2021, la institucionalización del uso de datos dio un paso más con la creación del SIMAGI (Sistema de Evaluación y Gestión de la Información), que establece evaluaciones periódicas de programas y proyectos en cada secretaría municipal. El objetivo: que la información no sólo se produzca, sino que efectivamente oriente decisiones, correcciones y prioridades de política pública.

Institucionalizar el uso de datos en la gestión municipal

Desde entonces, la alcaldía de Niterói continúa institucionalizando la cultura data-driven (orientada por datos) en su gestión, con la incorporación de tecnologías y prácticas destinadas a mejorar la eficiencia administrativa y la toma de decisiones. En ese marco se definió la Estrategia de Gobierno Digital (EGD), que establece principios, lineamientos, una estructura de gobernanza y objetivos estratégicos para guiar el proceso de transformación digital del municipio.

En 2023, la ciudad dio un paso inédito al convertirse en la primera de Brasil en realizar una encuesta municipal por muestreo a gran escala. El relevamiento Niterói que Somos visitó 15.000 hogares con el objetivo de mapear la calidad de vida y las principales demandas en áreas como salud, movilidad, cultura y asistencia social. La encuesta, que se repetirá cada cuatro años, produce información actualizada para orientar políticas públicas en el corto, mediano y largo plazo, y cubre vacíos dejados por el Censo nacional.

Para la elaboración del cuestionario se conformó un consejo consultivo integrado por especialistas y representantes de todas las secretarías municipales. Esta instancia permitió definir indicadores relevantes y asegurar que los datos recolectados reflejen las necesidades reales de la población y se traduzcan en acciones concretas de política pública.

Inspirada en experiencias previas, como el programa de Renta Básica de Ciudadanía de Maricá, la alcaldía de Niterói creó la Moneda Social Arariboia. Se trata de una política permanente de transferencia de ingresos, ejecutada a través de la Secretaría Municipal de Asistencia Social y Economía Solidaria (SMASES), que forma parte de una estrategia más amplia de desarrollo local y reducción de la pobreza y la extrema pobreza. Es utilizada por cerca de 100.000 personas. 

La iniciativa surgió en respuesta al aumento acelerado de personas bajo la línea de pobreza durante la pandemia de COVID-19. En junio de 2021 se puso en marcha el Banco Comunitario Arariboia en Vila Ipiranga, en el barrio de Fonseca, una de las zonas más pobladas de la ciudad. En diciembre de ese mismo año, la moneda social —de circulación exclusiva dentro del municipio— fue lanzada oficialmente y alcanzó a cerca de 27.000 familias en situación de vulnerabilidad.

Niterói y una gestión orientada por datos replicable

Las herramientas y planes desarrollados por Niterói ponen en evidencia la importancia de consolidar una cultura de datos, sostener una visión de largo plazo y garantizar continuidad y transversalidad en la gestión. Desde 2013 hubo un liderazgo político consistente para invertir en sistemas y alianzas que mejoraran la gestión. 

La participación ciudadana en la planificación aportó legitimidad a las decisiones y permitió definir metas claras, con una metodología centrada en las personas. A su vez, proyectos focalizados como EcoSocial mostraron que el uso de datos intersectoriales permite dirigir recursos hacia quienes más lo necesitan y evaluar el impacto de las intervenciones.

Como caso de estudio, la experiencia de Niterói subraya la importancia de contar con equipos técnicos especializados, capacidades institucionales sostenidas y un ecosistema de integridad y transparencia que genere confianza en el uso de los datos. Ciudades de tamaño medio, con una gestión financiera ordenada, pueden encontrar en este modelo una referencia adaptable a sus propias realidades.

El carácter innovador de la encuesta Niterói que Somos también ofrece un aprendizaje clave: los municipios no necesitan depender exclusivamente de los datos producidos a nivel federal. La realización de relevamientos propios resulta especialmente relevante para ciudades de más de 200.000 habitantes que buscan conocer con mayor precisión a su población. La integración progresiva de sistemas —como geoprocesamiento, participación social y gestión estratégica— y la participación en redes y rankings, como Connected Smart Cities, completan un enfoque que combina mejora continua, visibilidad y estímulos para fortalecer la gestión pública basada en evidencia.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar mejoras públicas.

^{Imagen principal: Cartão da Moeda Social Arariboia. Divulgação.}

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Por Inés Reineke y Paula Espinosa,
Innovación Global en RIL (*)

Quienes trabajamos en RIL compartimos una característica: tenemos la convicción de que las cosas se pueden cambiar. Que el yugo de una América Latina desigual y con pocas oportunidades no es eterno ni un destino al que debamos resignarnos, sino una realidad que puede ser transformada. Y que nuestra región tiene el talento, los recursos y el mindset para dar vuelta la historia.

Desde ese optimismo y entusiasmo es que salimos a buscar entre las ciudades de la región y el sur global cuáles son las políticas que están logrando transformar la realidad, quiénes son las personas detrás de esas iniciativas, y cuáles son los grandes aprendizajes de cada solución encontrada. Queremos compartir esas victorias, por pequeñas que sean, con toda nuestra red. 

Nuestra ambición es subir la vara de las respuestas públicas. Que una ciudad del corazón de la Amazonia, por ejemplo, no deba empezar de cero a responder a un desafío público complejo y titánico, sino comenzar varios pasos adelante. Así, la experiencia de una ciudad se transforma en el punto de partida de la siguiente. Una iteración constante de conocimiento compartido. 

El despertar de una nueva gestión pública

Buscamos que estas ideas lleguen a  las personas que, día a día, se esfuerzan por resolver los desafíos públicos de sus comunidades. Son quienes entienden que la gestión no es solo administrar, sino liderar el cambio. ¿Qué buscamos lograr en ellas? Queremos que se animen a creer también que las cosas pueden cambiarse, y que tengan todo lo que necesitan para implementar soluciones genuinamente efectivas. 

Pero, ¿qué define una solución “efectiva” en este contexto? Para nosotras, una solución efectiva se caracteriza por:

• Resolver los problemas detectados. Logran abordar la raíz de la cuestión, sin quedarse en la superficialidad.
• Medir su impacto y basarse en evidencia. Pueden demostrar sus resultados con datos, que luego sirven para mejorar el curso de implementación. 
• Considerar a todos los actores involucrados. Desde el diseño hasta la implementación, integran las voces y perspectivas de los protagonistas de cada desafío.
• Fomentar la co-creación y el impacto sistémico. Superan la visión de “silo” para adoptar la colaboración, comprendiendo que los desafíos complejos demandan soluciones conjuntas y transversales, dentro y fuera del gobierno local.
• Capitalizar el conocimiento existente. Evitan la duplicación de esfuerzos, aprovechando la trayectoria de quienes han actuado antes, fortaleciendo y adaptando respuestas que ya han demostrado su valor en contextos similares.

Para impulsar estos cambios, nuestra estrategia es clara: construir una comunidad de quienes hacen en lo local conectada con el conocimiento estratégico. Una red donde las ideas fluyen, los aciertos se comparten (y más aún los fracasos), las herramientas se multiplican, y la experiencia sirve de apoyo y combustible para ir un poquito más lejos. 

En nuestro recorrido de más de 11 años, hemos identificado casi mil desafíos públicos que se manifiestan en nuestras ciudades, en las calles y en los barrios. Ante esta realidad, la figura del liderazgo local — intendentes,  alcaldes o prefeitos— se consolida como la primera línea de respuesta: son quienes encienden la chispa del cambio, impulsan nuevas respuestas y, cuando convocan a los distintos actores clave, son capaces de lograr esa transformación deseada.

Radiografía de la innovación local: lo que detectamos en 2025

Este año compartimos con nuestra red 44 soluciones destacadas que resuelven 12 desafíos públicos, implementadas en 58 ciudades de 11 países. No son solo proyectos; son respuestas a los desafíos más urgentes de la región.

Ciudades sostenibles, resilientes y saludables

• Para mitigar el calor extremo, las ciudades responden con medidas innovadoras: mientras Chile combate las islas de calor con plazas de agua, Brasil apuesta por la recreación saludable durante el verano en San Pablo y la creación de la primera Secretaría del Clima en Niterói.
• Buscando un sistema energético más limpio y justo: Cuenca (Ecuador) transforma residuos en biogás y Curitiba, en Brasil, reconvierte basurales en plantas solares, al tiempo que Temuco (Chile) logra reducir su contaminación y Córdoba, en Argentina, potencia la innovación desde su Instituto de Transición Energética.
• En la gestión de riesgos, varias ciudades marcan el rumbo: Salvador (Brasil) y otras nueve urbes lideran con seguros climáticos, Recife innova con el primer parque inundable y Guaymallén destaca internacionalmente por la eficiencia de su sistema de drenaje.
• En materia de acción climática, las ciudades aceleran sus metas: San Pablo reduce su huella de carbono con comedores escolares saludables, Renca suma más de 80.000 árboles, San Salvador combate el calor con infraestructura verde y Durazno transforma sus residuos en recursos.

• Impulsando la movilidad sostenible, la región avanza con paso firme: Niterói consolida su gobernanza en transporte activo, mientras Hermosillo lidera en electromovilidad en México. En paralelo, Godoy Cruz optimiza sus rutas peatonales con un Mapa de Caminabilidad y Palmira renueva su transporte público hacia un modelo más sostenible.

• Priorizando el bienestar, diversas urbes generan entornos saludables: Fortaleza lidera como la única ciudad brasileña en cumplir los estándares de aire de la OMS, mientras Pelotas integra a la comunidad en sus centros médicos. En paralelo, Córdoba promueve la seguridad alimentaria en kioskos de escuelas y Vitacura, en Chile, implementa un programa pionero para el alivio de cuidadores y la autonomía de pacientes.

Ciudades que utilizan la tecnología con propósito

• Mediante gestión urbana inteligente, la tecnología transforma los servicios públicos: San Pablo emplea IA e Internet de las Cosas para monitorear la calidad del asfalto, mientras Luján de Cuyo optimiza la recolección de residuos con seguimiento ciudadano en tiempo real. En la misma línea, Quito vigila emergencias con drones y Guatemala utiliza IA para prevenir plagas y planificar su reforestación mediante el primer censo forestal tecnológico.

• Impulsando la gobernanza y la transparencia, la inteligencia artificial redefine la gestión pública: Maipú y Las Condes la utilizan para optimizar procesos administrativos, mientras Recife reduce el ausentismo médico y unifica sus sistemas de salud. Por su parte, Bogotá fortalece la participación ciudadana mediante su asistente “Chatico” y Escobar establece el primer marco normativo en Argentina para asegurar un uso ético de la IA.

Soluciones para la educación, la juventud y la equidad.

• La innovación redefine el aprendizaje con herramientas modernas y entornos naturales: en Brasil, Dourados optimiza la nutrición escolar mediante plataformas inteligentes y Marilia potencia el aula con juegos educativos de excelencia. En paralelo, localidades bolivianas trasladan la enseñanza a la naturaleza, mientras Medellín consolida su Centro de Innovación para transformar la formación docente.
• Las ciudades impulsan el protagonismo y el cuidado de la juventud: Cali y Palmira involucran a los adolescentes en la transformación de sus barrios, mientras Medellín potencia su talento mediante el arte y la cultura. En Argentina, San Miguel logró el hito de alcanzar tasa cero de suicidio juvenil en 2024 gracias a su red de acompañamiento, al tiempo que Quevedo integra a los jóvenes en la co-creación de sus planes de ciudad.
• Situando a las mujeres en el corazón de la gestión, las ciudades promueven su protección y autonomía con innovación y datos: Coroico lidera en Bolivia con la primera ley contra el ciberacoso y guías de prevención escolar, mientras Manizales monitorea las brechas de género para tomar decisiones basadas en evidencia. En Argentina, Despeñaderos fortalece este compromiso vinculando la independencia económica con la sostenibilidad mediante su programa de empleo verde.

• Resolver la crisis de la vivienda: En Uruguay, Montevideo reconvierte inmuebles abandonados en Centros de Estadía Transitoria; Guatemala genera incentivos para facilitar el acceso a viviendas; Rosario en Argentina y Recoleta en Chile diseñaron estrategias para promover el alquiler social.

Los cuatro pilares de una innovación genuina

Pero, ¿cómo identificamos estas soluciones que realmente marcan la diferencia? ¿Cómo distinguimos la verdadera innovación de un mero cambio superficial? Para nosotras, una solución innovadora a un problema público debe cumplir con cuatro condiciones fundamentales, que constituyen la brújula en nuestra búsqueda de las iniciativas más inspiradoras.

1. Novedad y enfoque transformador

Una innovación se distingue por su capacidad de romper con paradigmas establecidos. No se trata de optimizar lo existente, sino de abordar un desafío público desde una perspectiva inédita, generando soluciones que no solo son diferentes, sino que redefinen la forma en que se concibe y resuelve un problema. Esto puede manifestarse en el uso estratégico de nuevas herramientas, metodologías o la reconfiguración inteligente de recursos existentes para lograr un impacto superior. Es el catalizador de una nueva senda.

2. Co-creación y participación activa

La innovación local es inherentemente colectiva. No emana de la genialidad individual, sino que se fortalece a través de la inteligencia compartida. Implica la involucración activa de la ciudadanía y de diversos actores clave –organizaciones de la sociedad civil, la academia, el sector privado y, por supuesto, los equipos municipales–. Este enfoque participativo, que se inicia con un diagnóstico colaborativo y se nutre de la consulta permanente, no solo enriquece la solución con múltiples perspectivas, sino que también construye legitimidad, corresponsabilidad y un sentido de pertenencia en la comunidad. Es la potencia de la acción conjunta.

3. Viabilidad y sostenibilidad

La verdadera innovación trasciende la mera intención. Requiere una implementación efectiva y una proyección a largo plazo que garantice su impacto sostenido. Hablamos de viabilidad cuando una solución demuestra su pertinencia al encontrarse en ejecución, probando su factibilidad en el entorno real y generando resultados tangibles. Y hablamos de sostenibilidad cuando asegura su permanencia a través de la incorporación de una perspectiva integral –social, económica, política y/o ambiental– que le permite adaptarse, evolucionar y generar valor público de forma continua. Es la consolidación de un cambio perdurable.

4. Impacto medible y evidente

El propósito último de la innovación pública es generar un cambio positivo y significativo. Este cambio debe ser concreto y medible, evidenciando una mejora tangible en la calidad de vida de la ciudadanía o en la eficiencia de la gestión pública. La capacidad de cuantificar y cualificar estos cambios es esencial para validar la innovación, aprender de su trayectoria y justificar la inversión de recursos. No se trata solo de actuar, sino de asegurar que la acción produce resultados transformadores. Es la evidencia del progreso.

Un futuro co-construido

Estas cuatro condiciones son el ADN de las transformaciones que buscamos impulsar. Son la hoja de ruta para quienes, como nosotras, creemos en el poder de la acción local para cambiar el rumbo de nuestras comunidades. Cada solución innovadora que identificamos, cada conexión que generamos entre quienes hacen, es un paso más hacia la consolidación de un ecosistema donde el aprendizaje es constante y la réplica de buenas prácticas, una norma.Con cada esfuerzo, buscamos que la innovación se replique y se escale, que trascienda fronteras y se adapte a nuevas realidades. Porque estamos convencidas de que es a través de este trabajo colectivo, potenciado por nuestra expansión global, que nos acercaremos a la región que queremos: una América Latina con oportunidades equitativas para todas las personas, independientemente de su lugar de nacimiento. Una región donde el futuro no es un destino, sino una construcción activa, colaborativa y sostenible.

(*) Inés del Rosario Reineke es directora de Innovación Global en la Red de Innovación Local (RIL) y Paula María Espinosa es coordinadora del Centro de Soluciones de RIL. 

Imagen principal: banco de imágenes freepik.es 

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Cuando en 2015 el río Guanusacate volvió a crecer, el agua desbordó más que su cauce. También arrastró recuerdos de inundaciones pasadas y la sensación, conocida para muchos vecinos, de que ciertos espacios estaban destinados a ser un problema recurrente. En el barrio Agua Mansa, uno de los sectores más golpeados por las crecidas diez años atrás, el terreno quedó arrasado.

Tiempo después, ese mismo lugar empezó a transformarse. Donde antes había restos de la última inundación, hoy crece un bosque de bolsillo que forma parte de un biocorredor más amplio. No fue una obra tradicional ni una decisión unilateral del municipio: el proyecto surgió del Presupuesto Participativo, se sostuvo con organización barrial y se integró luego a una política pública de escala urbana.

“Frente a desastres naturales, incluso cuando lo perdido parece irreparable, siempre surge en nuestra comunidad la fuerza para recomenzar”, dice a +COMUNIDAD Claudio Minoldo, del área de Participación Ciudadana de Jesús María. “Nuestra función como Estado es reconocer, canalizar y apoyar decididamente ese impulso ciudadano, transformándolo en proyectos concretos”, añade. 

Ese impulso se sostiene, en buena medida, por el compromiso cotidiano de quienes habitan el lugar. Josefina Bonini, dirigente de Ramas Menores —la rama Lobatos, de niños y niñas de 7 a 10 años— del Grupo Scout 167, participa activamente del cuidado del espacio. Para ella, la clave está en lo que ocurre después de la obra. “Nosotros no solo cuidamos el bosque de bolsillo porque vivimos al lado y proteger la naturaleza es uno de nuestros ideales. Lo hacemos porque entendemos que la inversión pública necesita apropiación ciudadana para mantenerse en el tiempo”, explica.

La escena sintetiza una forma de gestionar que atraviesa distintas áreas de la Municipalidad de Jesús María: identificar problemas con información concreta, tomar decisiones con participación ciudadana y ajustar las políticas en función de los resultados. Esa lógica explica por qué Jesús María, que en 2022 fue la primera ciudad del país en recibir la certificación de Ciudad Promesa de la Red de Innovación Local (RIL), logró en 2025 recertificar y subir de nivel como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas.

De “ordenar la casa” a gestionar con evidencia

Desde 2019, Jesús María (casi 40.000 habitantes) viene desarrollando un proceso sostenido de transformación del Estado local. Lo que comenzó como una decisión de “ordenar la casa” —definir prioridades, transparentar procesos y rendir cuentas— derivó en un modelo de gestión que combina planificación estratégica, gobernanza de datos y transformación digital.

“En Jesús María, cada dato cuenta una historia y cada decisión escribe una mejora en la calidad de vida de cada ciudadano”, asegura Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. Con esa lógica, la información se concibe como un servicio público: debe orientar la acción del Estado, pero también ser accesible, confiable y protegida.

La eficiencia, en este recorrido, aparece como la capacidad de prestar mejores servicios, anticipar problemas y asignar recursos con criterios claros. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese enfoque se traduce en acciones concretas.

1. Salud: del registro disperso a una red organizada

Hasta hace pocos años, la información sanitaria en Jesús María estaba fragmentada entre distintos dispositivos: centros de atención primaria, vacunatorios, programas específicos y sistemas provinciales o nacionales. Más que la falta de datos, la dificultad radicaba en la imposibilidad de leerlos en conjunto para orientar decisiones.

Ese escenario empezó a cambiar con la creación de un área específica de Vigilancia en Salud dentro de la Subsecretaría de Salud y Calidad de Vida. Allí se consolidaron los registros de los cuatro Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS), el Centro de Adicciones, el Vacunatorio y los dispositivos comunitarios, integrando sistemas municipales con plataformas provinciales (SIGIPSA) y nacionales (SNVS 2.0).

El resultado es el Monitor de Salud Municipal, una herramienta que permite analizar coberturas, líneas de cuidado, enfermedades crónicas, salud mental, salud sexual y reproductiva, brotes epidemiológicos y situación sanitaria general, con desagregación territorial y por grupos etarios. Los datos no son menores. Solo en el primer semestre de 2025, el sistema registró más de 52.000 atenciones en CAPS y más de 12.500 pacientes únicos. Esa información permitió identificar patrones de uso, detectar desequilibrios en la red y revisar cómo estaban distribuidos los recursos.

Reorganizar para atender mejor

Uno de los análisis reveló una situación llamativa: dentro de una misma área programática, el CAPS Güemes concentraba apenas el 11,8% de los pacientes y realizaba solo el 8% de las atenciones anuales, pese a contar con ocho especialidades y estructura estable. Al mismo tiempo, una gran parte de esas personas vivía en el área de influencia del CAPS Latinoamérica, ubicado a apenas 600 metros.

La lectura de los datos habilitó una decisión que, sin evidencia, hubiera sido difícil de sostener. El municipio resolvió unificar la atención en el CAPS Latinoamérica, fusionar equipos, extender el horario de atención de 7 a 18 horas, implementar un turnero digital y reconvertir el edificio del CAPS Güemes en un centro vecinal.

Los resultados mostraron una mejora en la utilización de los recursos y en el acceso al servicio. El CAPS Latinoamérica amplió su población bajo cuidado a más de 10.000 residentes de siete barrios, incrementó su participación en las atenciones de la ciudad y logró altos niveles de respuesta en el turno tarde. Al mismo tiempo, el barrio no perdió un espacio de referencia: el ex CAPS Güemes pasó a cumplir otra función comunitaria.

Dengue: anticipar, focalizar y reducir el impacto

El mismo enfoque se puso a prueba frente a uno de los desafíos sanitarios más complejos de los últimos años: la epidemia del dengue. Durante la temporada 2023–2024, la ciudad notificó 394 casos sospechosos y confirmó 325 positivos, con un pico marcado en marzo. El análisis territorial mostró un epicentro claro: el barrio Sierras y Parques concentró el 37,2 % de los casos.

Lejos de aplicar respuestas homogéneas, el municipio desarrolló un dashboard georreferenciado que clasificó el territorio según niveles de riesgo. Esa lectura permitió priorizar recursos —equipos, camionetas, fumigación— y definir un plan de descacharrado y control focalizado en los sectores con mayor incidencia.

Entre septiembre de 2024 y mayo de 2025, se visitaron más de 3.300 viviendas, se alcanzó a 7.200 personas con información preventiva y se intervinieron unas 490 hectáreas con fumigaciones selectivas. Los resultados de la temporada siguiente marcaron un quiebre: los casos en Sierras y Parques se redujeron en un 78%, el barrio pasó de concentrar el 37,2 % a sólo el 8% de los contagios y el porcentaje de positivos en toda la ciudad cayó un 50%.

La zona que había sido el epicentro del brote se convirtió, en pocos meses, en el área de menor incidencia. En la Municipalidad afirman que es un ejemplo claro de cómo leer los datos a tiempo puede cambiar el curso de una política pública.

2. Agua y saneamiento: decidir inversiones con información técnica y reclamos ciudadanos

En Jesús María, la gestión del agua potable alcanza hoy a unas 11.000 conexiones domiciliarias y se apoya en procedimientos estandarizados, con certificaciones ISO 9001:2015 para la atención de reclamos y normas IRAM 14150:2022 en los procesos de potabilización. Esa base permitió algo clave: convertir los reclamos y los datos técnicos en insumos para decidir obras.

Uno de los casos más claros fue el del acueducto de Sierras y Parques. Construido en 2018 para abastecer a ese sector de la ciudad, el sistema comenzó a mostrar fallas recurrentes: baja presión, cortes frecuentes y un servicio inestable que afectaba la vida cotidiana de los vecinos. Los registros de reclamos, sumados a estudios técnicos y pruebas hidráulicas, revelaron una situación crítica: al menos 14 pérdidas en los primeros 700 metros del trazado y una pérdida significativa de caudal.

Con esa evidencia, el municipio definió asumir directamente la remediación. El plan se ejecutó por etapas e incluyó diagnóstico especializado, localización de roturas, recambio de más de 3.500 metros de cañería, renovación de la red local y 400 conexiones domiciliarias.

El impacto fue inmediato: se eliminaron las pérdidas, se normalizó el servicio en Sierras y Parques y mejoraron las presiones en otros puntos de la ciudad. Además, al optimizar el uso de la gravedad y reducir bombeos, el sistema ganó eficiencia energética.

Planificar el crecimiento antes de que falte el agua

La misma lógica se aplicó a una decisión de mayor escala. Los datos de crecimiento urbano y los registros del sistema de reclamos mostraban una expansión sostenida hacia el este de la ciudad, una zona separada del casco urbano por la Ruta 9 y las vías del ferrocarril. Los análisis de presión y proyecciones de demanda indicaban que la infraestructura existente, ubicada mayormente al oeste, no sería suficiente para acompañar ese crecimiento.

A partir de estudios hidrogeológicos, el municipio resolvió avanzar con la construcción de una nueva planta de agua en la zona este, con una capacidad de 180 m³ por hora, almacenamiento de 500 m³ y una inversión cercana a los 1.000 millones de pesos (unos U$S 700.000). La obra está pensada para abastecer de manera directa a más de 7.800 habitantes, con potencial para llegar a 17.000 vecinos en el futuro.

Más allá de responder a reclamos históricos por baja presión, desde el Gobierno de Jesús María sostienen que la decisión apunta a equilibrar el sistema, reducir riesgos ante eventos críticos y sostener una infraestructura hídrica planificada sobre datos, no sobre urgencias.

3. Ambiente y resiliencia: del riesgo recurrente al biocorredor urbano

La política de Restauración y Biorrecuperación del Río Guanusacate retoma, a escala urbana, la escena que abre esta nota. Durante décadas, el río fue sinónimo de riesgo: inundaciones severas en 2015 y otros 11 eventos entre 1970 y 2016, márgenes erosionados, áreas inundables y crecimiento urbano desordenado sobre zonas sensibles.

Los estudios geohidrológicos y los mapas de riesgo permitieron leer el problema de otra manera. En lugar de intervenir con soluciones aisladas, el municipio diseñó un biocorredor que recorre 11 kilómetros del río y articula seis nodos y cinco transiciones —Parque del Oeste, Riberas Oeste, camping, nodo jesuita, skate park, Parque Agua Mansa y las costaneras norte y sur— sobre una superficie de 241 hectáreas.

El proyecto combina saneamiento ambiental, reforestación con especies nativas, iluminación, bicisendas y señalética, pero también algo decisivo: mecanismos de participación ciudadana que inciden en la definición y sostenimiento de las intervenciones. A partir de los datos de amenazas, infraestructura y uso del espacio, la ciudad pudo priorizar inversiones y articular obras con instancias de presupuesto participativo ambiental, mesas barriales, voluntariados y acciones de educación ambiental.

Para Claudio Minoldo, de Participación Ciudadana de la Municipalidad, el Bosque de Bolsillo de Agua Mansa es “el mejor ejemplo” de cómo el Estado local puede reconocer, canalizar y apoyar el impulso ciudadano. “Convertimos un espacio arrasado durante las crecidas de 2015 en un nuevo lugar biodiverso y esperanzador”, resume.

¿Qué es un bosque de bolsillo? Es una representación -definen en Jesús María- de un bosque nativo, diseñado específicamente para los espacios verdes urbanos. Este ecosistema a pequeña escala se compone de especies nativas y/o atractoras para la biodiversidad y de bajo requerimiento hídrico, seleccionadas cuidadosamente para maximizar los recursos para la biodiversidad y la adaptación al entorno urbano.

La experiencia también fue impulsada desde la comunidad. Gerardo Guirado, vecino del barrio Alto Los Molinos e impulsor del proyecto Parque Riberas Oeste, lo define como un cambio de lógica. “El biocorredor es el resultado de un Estado que puede interpretar la necesidad de la sociedad civil y facilitar la vinculación a través del presupuesto participativo”, analiza. 

El bosque de bolsillo de Agua Mansa —cuidado hoy por vecinos y asociaciones civiles como Grupo Scout 167— funciona como un nodo dentro de esa estrategia más amplia. Su desarrollo contó además con la articulación de organizaciones locales y socios estratégicos en el marco del programa Ciudades de la Biodiversidad de la Red de Innovación Local (RIL), en 2024, que aportó una mirada integral sobre restauración ecológica urbana.

“La Municipalidad facilita los recursos y el barrio garantiza el cuidado diario”, reptie Josefina Bonin, del Grupo Scout 167. Esa articulación, lejos de ser anecdótica, se convirtió en una pieza central de la política ambiental de la ciudad.

4. Emprendimiento y desarrollo productivo: transformar datos en oportunidades

En el área de desarrollo económico, Jesús María también pasó de programas dispersos a una política pública integral. Desde la Agencia de Desarrollo Económico (ADE), la ciudad consolidó la Incubadora Municipal de Empresas, que entre 2021 y 2024 contó con la participación de 780 personas. De ellas, 377 completaron la pre-incubación y 111 emprendimientos finalizaron procesos de incubación.

El seguimiento no es únicamente administrativo. La incubadora trabaja con indicadores de inscripción, graduación, formalización, empleo y facturación. Los resultados muestran una facturación acumulada superior a los 560 millones de pesos (unos U$S 390.000) y la generación de 128 puestos de trabajo directos, con fuerte participación de jóvenes y mujeres. La tasa de continuidad post-incubación ronda el 92 %, y ya se crearon siete puntos comerciales físicos en la ciudad.

“Hace una década comenzamos a transformar datos en oportunidades”, resume Félix Naum, coordinador de la ADE. “Creamos la Incubadora, fortalecimos una red de mentores y hoy impulsamos emprendimientos que exportan desde Jesús María al mundo”, profundiza.

Sobre esa base, el municipio lanzó el programa Jesús María Exporta, que acompaña a PyMEs locales en el diseño de planes exportadores a medida, reforzando el perfil productivo y logístico de la ciudad a escala regional.

5. Inclusión laboral e innovación social: articular para generar trayectorias reales

El mismo enfoque se aplica cuando el problema no es económico, sino social. En 2024, a partir de un laboratorio público-privado impulsado por el programa Sembrando Alianzas (Grupo de Fundaciones y Empresas y RIL), el municipio, empresas locales y el Centro Educativo Integral de Jóvenes y Adultos (CEIJA) identificaron una brecha concreta: baja inserción laboral de jóvenes y adultos que finalizaban sus estudios secundarios en el sistema de educación para adultos, y una percepción empresarial de falta de competencias.

Con ese diagnóstico nació en 2025 el programa Empoderamiento Laboral, que combina capacitaciones en habilidades blandas y técnicas, pasantías rentadas en empresas de la región, mentorías empresariales y seguimiento de la inserción laboral. “La articulación entre Estado, empresas e instituciones educativas no sólo conecta sectores: crea trayectorias reales de formación y empleo”, afirma Félix Naum.

Otro caso es Café al Corazón, un emprendimiento gastronómico inclusivo surgido del trabajo con el Taller Protegido Corazones Unidos y el Programa de Innovadores Locales de RIL. El diagnóstico fue claro: escasas oportunidades laborales para personas con discapacidad y una débil vinculación del taller con la comunidad.

El proyecto obtuvo financiamiento ciudadano a través del Presupuesto Participativo y hoy se encuentra en proceso de incubación en la ADE. “Café al Corazón demuestra que cuando las decisiones se basan en datos y las acciones se guían por valores, la inclusión deja de ser un sueño para convertirse en trabajo real, digno y transformador”, resume Naum.

Gobernar con método, aprender en red

Las cinco políticas repasadas en esta nota se sostienen sobre un entramado de decisiones previas que ordenan la acción del Estado local. Desde 2019, Jesús María viene construyendo un modelo de gestión que combina planificación estratégica, modernización administrativa, transformación digital, gobernanza de datos e instancias estables de participación ciudadana. Ese proceso permitió pasar de respuestas fragmentadas a una forma de gobernar con método.

“Gobernar con evidencia es transformar reclamos en respuestas, mapas de riesgo en biocorredores y números en oportunidades de vida. Cuando la ciudad aprende de sus propios datos, la gestión deja de ser trámite y se convierte en futuro compartido”, reflexiona Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica.

Un punto central es el Plan Estratégico Municipal 2023–2027, que define prioridades comunes y alinea la acción del gobierno local en ejes claros: gobernanza y transparencia, desarrollo urbano sostenible, ambiente y resiliencia, desarrollo humano y social, y competitividad y desarrollo económico. Ese marco se traduce en planes operativos por área, metas verificables y una vinculación explícita con el presupuesto, lo que habilita seguimiento, ajustes y rendición de cuentas.

La visión de Jesús María es ser “una ciudad líder en sostenibilidad, innovación y calidad de vida”. Sobre esa base, la ciudad avanzó en la construcción de capacidades internas para gestionar con información confiable. “Detrás de este entramado de planes, normas, tableros y certificaciones hay una concepción de inteligencia organizacional: el municipio como organización que aprende, donde conviven inteligencias sociales y técnicas, y donde las decisiones políticas se apoyan en análisis rigurosos”, sintetizan en la Secretaría de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. 

Este enfoque también redefine el vínculo con la ciudadanía. La digitalización de trámites, los canales de atención, los dispositivos participativos y el uso estratégico del Presupuesto Participativo acercan el municipio a la vida diaria de los vecinos. La gestión gana cercanía cuando puede responder con mayor rapidez, explicar por qué decide lo que decide y sostener políticas que se mantienen en el tiempo.

Ese entramado es el que explica la recertificación de Jesús María como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL. 

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Jesús María, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Venado Tuerto, Luján de Cuyo y Tres de Febrero: 

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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La iniciativa 30 Alcaldes Innovadores +i, impulsada por la Red de Innovación Local (RIL), continúa acercando perspectivas sobre cómo distintos gobiernos locales están encarando los desafíos contemporáneos en la región. En esta nueva entrega del podcast CIUDADES, cuatro líderes municipales comparten cómo están adaptando sus gestiones en un contexto atravesado por cambios acelerados, nuevas tecnologías y crecientes demandas ciudadanas.

A lo largo de los episodios, los protagonistas reflexionan sobre participación ciudadana, eficiencia administrativa, planificación estratégica e integración de herramientas tecnológicas para mejorar la calidad de vida en sus comunidades. También abordan temas como marca e identidad de gestión, transparencia financiera, movilidad sostenible y ciudades inteligentes.

Las voces de Esteban Allasino (Luján de Cuyo, Argentina), Fernando Ramírez (Pilar, Paraguay), Juan Manuel Asturias (Antigua Guatemala, Guatemala) y Víctor Ramos (Palmira, Colombia), muestran cómo, desde cada territorio, se están ensayando formas más innovadoras, transparentes y sostenibles de gobernar las gestiones locales.

Alcaldes que inspiran innovación, transparencia y sostenibilidad

Esteban Allasino (Luján de Cuyo, Mendoza, Argentina)

Ingeniero de formación y con una marcada orientación a la gestión basada en datos, Esteban Allasino asegura que su principal proyecto en Luján de Cuyo es transformar la manera en que funciona la Municipalidad. Su objetivo –dice– es dejar instalada una cultura de administración profesional, transparente y moderna, donde la toma de decisiones no dependa exclusivamente de algunas personas, sino de información, procesos y participación ciudadana.

“Lo que yo quiero dejar el día que no sea más intendente es transformar un poco la forma en la que administramos la gestión. Las municipalidades terminan siendo muy personalistas y la búsqueda es construir una marca de ciudad por sobre la marca de gestión. Creo que lo que viene es cada vez más profesionalización del sector público, gestionar con base en la información que producen los vecinos”.

━ Esteban Allasino, intendente de Luján de Cuyo, Argentina

Fernando Ramírez (Pilar, Ñeembucú, Paraguay)

Desde la ciudad de Pilar, en Paraguay, Fernando Ramírez considera que innovar es salir del molde, incorporar aprendizajes de otros países y adaptarlos al contexto local. Menciona que uno de los cambios más relevantes de su gestión es la integración de los sistemas de pago municipal con el sector financiero, lo que redujo los trámites presenciales. 

Ramírez destaca también el proceso de actualización de normativas con apoyo de inteligencia artificial, una experiencia que permitió modernizar ordenanzas y mejorar los marcos regulatorios. 

“Algo innovador que hemos hecho es transparentar y rendir cuentas de manera diaria y constante a la ciudad. Pero también transparentar nuestros procesos internos, apostar por la tecnología. Hoy nuestros sistemas de pago están integrados con el sector financiero y eso facilita la vida a la ciudadanía. Además, estamos modernizando nuestras ordenanzas utilizando inteligencia artificial”.

━ Fernando Ramírez, intendente de Pilar, Paraguay

Juan Manuel Asturias (Antigua Guatemala, Guatemala)

Asturias llegó a la Alcaldía de Antigua Guatemala luego de una trayectoria en el sector privado y de un fuerte involucramiento ciudadano en un contexto de crisis política. Desde entonces sostiene una visión clara: convertir a Antigua en “el mejor lugar para vivir”. 

Entre las políticas que marcan su gestión destaca el Plan Integral de Movilidad, que impulsa la peatonalización progresiva del casco histórico, la incorporación de bicicletas, el ordenamiento del estacionamiento y la digitalización total del sistema de parqueo.

“Decidimos impulsar un plan de movilidad para caminar más, usar bicicletas, buses y reducir el uso del carro. Antigua no fue diseñada para un vehículo por persona. La digitalización del parqueo aumentó ingresos y redujo procesos. Es una política integral que prioriza al peatón”.

 ━ Juan Manuel Asturias, alcalde de Antigua Guatemala

Víctor Ramos (Palmira, Valle del Cauca, Colombia)

Con una amplia trayectoria en la gestión deportiva, Víctor Ramos asumió la Alcaldía de Palmira con la idea de que la voluntad política constituye un factor decisivo para mejorar la vida de la ciudadanía. Durante la campaña realizó un diagnóstico territorial junto a más de 160 líderes comunitarios, insumo que se convirtió en la base del plan de desarrollo y de la estrategia CREAS: Camino a la Reactivación Social Sostenible.

“El propósito de Palmira es ser una ciudad inteligente, y eso sucede cuando ponemos en el centro al desarrollo ciudadano. Hoy Palmira está en el centro del desarrollo ciudadano. Y es clave y fundamental que nuestros colaboradores entiendan que el tiempo que tenemos es un tiempo justo para hacer esa transformación”.

━ Víctor Ramos, alcalde de Palmira, Colombia

Lo que cuentan estos alcaldes es apenas una muestra del impulso transformador que atraviesa a muchas ciudades de América Latina. En los próximos episodios de CIUDADES, el podcast de +COMUNIDAD seguirá sumando nuevas experiencias para conocer cómo las gestiones locales innovan, se adaptan y construyen futuros más sostenibles y participativos para sus comunidades.

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El Mes de la Conciencia Negra, celebrado en noviembre en Brasil, se consolidó como un espacio de reflexión sobre desigualdades arraigadas y sobre las respuestas que gobiernos, instituciones y comunidades construyen para enfrentarlas. Esa agenda, lejos de ser exclusiva del país, conecta con desafíos comunes en ciudades de toda América Latina: brechas persistentes en salud, educación, vivienda, trato institucional y acceso a oportunidades que afectan de manera desproporcionada a la población afrodescendiente.

En un contexto donde los municipios están cada vez más cerca de los problemas cotidianos, las ciudades brasileñas vienen mostrando rutas posibles para abordar el racismo desde la gestión local. Dos experiencias —Vitória y Salvador— permiten observar distintos caminos para fortalecer la participación social, revisar prácticas internas, institucionalizar políticas públicas y generar impacto sostenido.

Puedes leer este artículo en portugués aquí:

Vitória: participación territorial, memoria activa y una política sostenida de igualdad racial

La capital del estado de Espíritu Santo desarrolló, a lo largo de más de dos décadas, una estructura institucional que combina participación ciudadana, acciones educativas y políticas territoriales para abordar desigualdades históricas que afectaron especialmente a la población negra. 

Desde fines de los años noventa, la ciudad cuenta con el Conselho Municipal do Negro (Conegro), un espacio de representación social y estatal que orienta prioridades, propone políticas públicas y monitorea su ejecución. Esa construcción institucional se complementa con el Museu do Negro, administrado por la Prefeitura y activo en la preservación de la memoria, talleres educativos y círculos de conversación comunitaria.

El secretario de Cidadania, Direitos Humanos e Trabalho, Luciano Forrechi, resume a RIL y +COMUNIDAD de forma clara el sentido de esta estructura: “La propuesta del Consejo Municipal del Negro es dar destaque y priorizar, a partir de la participación, políticas determinadas por el propio grupo como prioritarias para la ciudad. Y el Museo del Negro cumple un rol central al mantener viva la cultura en un espacio abierto a la comunidad”.

La conformación del Consejo se apoyó en un modelo territorial de nueve regionales, que genera un contacto frecuente con liderazgos locales. Todos los jueves, la Secretaría se reúne con una de las regiones para escuchar demandas, articular propuestas y reforzar la participación comunitaria. 

Según Forrechi, esa dinámica fue clave para asegurar representatividad y fortalecer la vinculación con asociaciones vecinales que históricamente enfrentaron desigualdades. “Tenemos una relación muy próxima con las comunidades. Ese diálogo semanal facilita la movilización y permite que las asociaciones difundan la importancia del Consejo”, explica.

Participación sostenida y expansión territorial

Uno de los principales desafíos iniciales fue garantizar la participación voluntaria de la sociedad civil en un órgano no remunerado. Para sostener la calidad técnica y asegurar continuidad, la Municipalidad designó a una servidora especializada en derecho para acompañar las actividades del Consejo. “Involucrar a la sociedad civil siempre es más difícil, porque exige compromiso. Por eso precisamos un equipo capacitado que diera soporte técnico y jurídico. Ese apoyo amplió la capacidad ejecutiva del Consejo”, señala el secretario.

La agenda de igualdad racial se integra además con políticas de juventud y revitalización urbana. Durante el Mes de la Conciencia Negra, Vitória impulsa decenas de actividades culturales, educativas y deportivas en las Casas de la Juventud, muchas ubicadas en territorios que vivieron procesos de exclusión prolongada, como Grande São Pedro. 

Allí, la transformación urbana y los nuevos equipamientos públicos consolidaron espacios de participación de jóvenes negros en políticas culturales y formativas. Entre las acciones más emblemáticas destaca la Corrida Zumbi dos Palmares, realizada desde hace 14 años, que conecta la Casa do Cidadão con el Museo del Negro. “Es una forma de llamar la atención de la población y fortalecer la memoria. La carrera se volvió un encuentro cultural con música, gastronomía y artesanía vinculadas al Consejo”, afirma Forrechi.

El secretario sostiene que la continuidad de estas políticas depende de una premisa básica: que las propuestas del Consejo se traduzcan en acciones concretas. “Cualquier Consejo es más efectivo si las propuestas que presenta son ejecutadas. Si se reúnen, proponen, y nada ocurre, eso desmotiva y vacía el espacio”, reflexiona. Para evitar ese riesgo, la Secretaría elaboró un plan estratégico que permite transformar ideas en proyectos ejecutables y con potencial de financiamiento, lo que reforzó la confianza de las comunidades en el proceso.

Educación, políticas públicas y aprendizajes para la región

La ciudad también vincula esta agenda con la expansión de las escuelas de tiempo integral, que pasaron de cuatro en 2021 a más de cuarenta actualmente. Para Forrechi, esa política educativa es parte de una estrategia más amplia de reducción de desigualdades y prevención de violencias. “Ofrecer educación a toda la población disminuye las posibilidades de que niñas y niños queden en situaciones de riesgo. Espacio público ocupado, políticas bien establecidas y educación accesible: esa combinación es una de las mejores formas de mejorar la calidad de vida”.

Vitória identifica varias oportunidades de aprendizaje para otras ciudades de la región: institucionalizar espacios de participación, fortalecer la presencia territorial del Estado, garantizar soporte técnico permanente y sostener rutinas de diálogo capaces de transformar demandas sociales en políticas reales. Como experiencia replicable, Forrechi menciona el programa Cidadania Fundamental, que invita a estudiantes de noveno año a pasar un día en la Secretaría para conocer cómo se diseñan políticas públicas, incluido el trabajo del Conegro. “Llevar esta temática a las escuelas, o traer a las escuelas a estos espacios, multiplica el impacto a corto, mediano y largo plazo”, destaca.

Salvador: una política pionera para transformar la administración y combatir el racismo institucional

Salvador (Bahía) es una de las ciudades brasileñas que más tempranamente reconoció que las desigualdades enfrentadas por la población negra no podían explicarse solo por prejuicios individuales. La administración municipal identificó que, en muchos servicios, existían prácticas, criterios y rotinas que producían resultados desiguales sin una intención explícita de discriminar. 

Esa constatación dio origen en 2005 a una política sistémica: el Programa Municipal de Combate ao Racismo Institucional (PCRI), liderada por la Secretaría Municipal de Reparación (Semur), hoy a cargo de la abogada y activista Isaura Genoveva. “Identificamos que el racismo no era solo un problema de actitudes individuales, sino un patrón estructurado de prácticas y omisiones que producía desigualdades en el acceso y la calidad de los servicios”, explicó Genoveva a +COMUNIDAD. 

El diagnóstico coincide con la definición oficial adoptada por la PCRI: fallas y sesgos en las prácticas institucionales que generan desventajas raciales, incluso sin intención explícita. Para la secretaria, reconocer ese funcionamiento interno fue decisivo para orientar la respuesta: “Era necesario institucionalizar procesos que permitieran detectar, prevenir y corregir desigualdades”.

A partir de ahí, Salvador optó por una política que transformara la administración desde adentro. Genoveva detalló que uno de los primeros pasos fue la formación continuada de servidores, centrada en racismo institucional, sesgos inconscientes y prácticas antirracistas. “Ese letramento racial creó una base común y estimuló la revisión crítica de las rutinas administrativas”, señaló. Paralelamente, se crearon los Núcleos Internos del PCRI en cada secretaría, equipos responsables de adaptar las directrices generales a la realidad de cada área. “Los núcleos garantizan capilaridad y hacen que la política no dependa solo de campañas o de una gestión puntual”, añadió.

Cambios institucionales y efectos en los servicios públicos

La secretaria municipal de Reparación también destacó la implementación de protocolos y orientaciones técnicas para áreas sensibles, como la salud, históricamente atravesada por desigualdades raciales. La incorporación de datos desagregados por raza/color fue otra pieza clave: “Permiten monitorear desigualdades y orientar decisiones con base en evidencias”, explicó. Según Genoveva, esta etapa se complementó con cartillas educativas, seminarios y materiales de apoyo que ayudaron a construir conciencia institucional y compromiso entre los equipos técnicos.

Los impactos, afirma, son cada vez más visibles. “Se percibe una administración con mayor capacidad para reconocer problemas y evitar daños”, sostuvo. En servicios esenciales, como salud y asistencia social, los servidores cuentan con más herramientas para identificar situaciones discriminatórias y actuar de forma preventiva. También hay mejoras en la relación entre el gobierno y las comunidades negras, fortalecida por iniciativas como Novembro Negro y Salvador Capital Afro, que consolidaron un compromiso público sostenido con la equidad racial.

Genoveva subraya que la política se sostiene por la acción conjunta de múltiples actores. La Semur ejerce la coordinación conceptual, pero los Núcleos Internos son responsables de llevar la política al día a día. Movimientos sociales, organizaciones negras, universidades y centros de investigación participan en diagnósticos, formaciones y evaluaciones. La secretaria también mencionó el aporte de organismos internacionales en distintas fases de implementación.

Una política estable contra el racismo institucional, aprendizajes y proyección regional

Consultada sobre los factores que explican la continuidad de la PCRI, Genoveva enumeró tres pilares: “La institucionalización dentro de la estructura administrativa; la formación continuada, que crea memoria institucional; y la presencia constante de la pauta racial en agendas estratégicas de la ciudad”. Ese conjunto, afirma, permitió que la política se mantenga activa y adaptable, incluso en contextos de cambio de gestión.

Para otras ciudades latinoamericanas que buscan enfrentar desigualdades raciales, la experiencia de Salvador deja un conjunto de aprendizajes. Genoveva enfatiza la importancia de comenzar con un diagnóstico profundo de los propios procesos internos: “Es indispensable entender dónde y cómo el racismo opera en la administración”. También considera clave crear estructuras permanentes —como los núcleos internos— capaces de sostener la política a largo plazo; invertir en formación continua; y desarrollar sistemas de datos con recorte racial para orientar la toma de decisiones. La participación de movimientos sociales y de la academia, afirma, fortalece la legitimidad y mantiene la política conectada con las demandas reales de la población negra.

La PCRI sigue plenamente activa. La Semur continúa promoviendo formaciones, encuentros y acciones intersectoriales, mientras que los Núcleos Internos trabajan de forma descentralizada en las distintas secretarías. Profesionales de salud, educación, gestión y asistencia social participan regularmente en actividades vinculadas a la política. Documentos, cartillas y registros fotográficos pueden consultarse en los informes oficiales de la Prefeitura y en las publicaciones de la Semur, que reúnen materiales de las formaciones, seminarios y acciones desarrolladas en los últimos años.

Para Genoveva, el desafío central sigue siendo sostener la transformación estructural iniciada por la PCRI: “Es una política que exige continuidad, revisión permanente y compromiso de toda la administración”. Salvador, sostiene, avanza hacia un modelo en el que la lucha contra el racismo institucional no es un proyecto puntual, sino un principio de gestión. Una experiencia que, por su capacidad de transformar procesos internos y construir cambios culturales sostenidos, hoy se observa como referencia para ciudades de toda América Latina.

^{Imagen principal: Prefeitura de Vitória.}
Redacción +COMUNIDAD

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Em um contexto em que os municípios estão cada vez mais próximos dos problemas cotidianos, as cidades brasileiras têm mostrado caminhos possíveis para abordar o racismo a partir da gestão local. Duas experiências — Vitória e Salvador — permitem observar distintas estratégias para fortalecer a participação social, revisar práticas internas, institucionalizar políticas públicas e gerar impacto sustentável.

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Vitória: participação territorial, memória ativa e uma política contínua de igualdade racial

A capital do estado do Espírito Santo desenvolveu, ao longo de mais de duas décadas, uma estrutura institucional que combina participação cidadã, ações educativas e políticas territoriais para enfrentar desigualdades históricas que afetaram especialmente a população negra.

Desde o fim dos anos 1990, a cidade conta com o Conselho Municipal do Negro (Conegro), um espaço de representação social e estatal que orienta prioridades, propõe políticas públicas e monitora sua execução. Essa construção institucional é complementada pelo Museu do Negro, administrado pela Prefeitura e ativo na preservação da memória, em oficinas educativas e rodas de conversa comunitária.

O secretário de Cidadania, Direitos Humanos e Trabalho, Luciano Forrechi, resumiu para RIL e +COMUNIDAD o sentido dessa estrutura: “A proposta do Conselho Municipal do Negro é dar destaque e priorizar, a partir da participação, políticas definidas pelo próprio grupo como prioritárias para a cidade. E o Museu do Negro cumpre um papel central ao manter viva a cultura em um espaço aberto à comunidade”.

A conformação do Conselho se apoiou em um modelo territorial de nove regionais, que gera contato frequente com lideranças locais. Todas as quintas-feiras, a Secretaria se reúne com uma das regiões para ouvir demandas, articular propostas e reforçar a participação comunitária.

Segundo Forrechi, essa dinâmica foi fundamental para garantir representatividade e fortalecer a vinculação com associações de moradores que historicamente enfrentaram desigualdades. “Temos uma relação muito próxima com as comunidades. Esse diálogo semanal facilita a mobilização e permite que as associações divulguem a importância do Conselho”, explica.

Participação contínua e expansão territorial

Um dos principais desafios iniciais foi garantir a participação voluntária da sociedade civil em um órgão não remunerado. Para sustentar a qualidade técnica e assegurar continuidade, a Prefeitura designou uma servidora especializada em direito para acompanhar as atividades do Conselho. “Envolver a sociedade civil é sempre mais difícil, porque exige compromisso. Por isso precisávamos de uma equipe capacitada que desse suporte técnico e jurídico. Esse apoio ampliou a capacidade executiva do Conselho”, afirma o secretário.

A agenda de igualdade racial também se integra com políticas de juventude e revitalização urbana. Durante o Mês da Consciência Negra, Vitória promove dezenas de atividades culturais, educativas e esportivas nas Casas da Juventude, muitas localizadas em territórios que viveram longos processos de exclusão, como Grande São Pedro.

Ali, a transformação urbana e os novos equipamentos públicos consolidaram espaços de participação de jovens negros em políticas culturais e formativas. Entre as ações mais emblemáticas, destaca-se a Corrida Zumbi dos Palmares, realizada há 14 anos, que conecta a Casa do Cidadão ao Museu do Negro. “É uma forma de chamar a atenção da população e fortalecer a memória. A corrida se tornou um encontro cultural com música, gastronomia e artesanato vinculados ao Conselho”, afirma Forrechi.

O secretário sustenta que a continuidade dessas políticas depende de uma premissa básica: que as propostas do Conselho se traduzam em ações concretas. “Qualquer Conselho é mais efetivo quando as propostas apresentadas são executadas. Se as pessoas se reúnem, propõem, e nada acontece, isso desmotiva e esvazia o espaço”, avalia. Para evitar esse risco, a Secretaria elaborou um plano estratégico que permite transformar ideias em projetos executáveis e com potencial de financiamento, fortalecendo a confiança das comunidades no processo.

Educação, políticas públicas e aprendizagens para a região

A cidade também relaciona essa agenda com a expansão das escolas de tempo integral, que passaram de quatro em 2021 para mais de quarenta atualmente. Para Forrechi, essa política educacional integra uma estratégia ampla de redução de desigualdades e prevenção de violências. “Oferecer educação para toda a população diminui as possibilidades de que crianças e adolescentes fiquem em situações de risco. Espaço público ocupado, políticas bem estabelecidas e educação acessível: essa combinação é uma das melhores formas de melhorar a qualidade de vida”.

Vitória identifica várias oportunidades de aprendizagem para outras cidades da região: institucionalizar espaços de participação, fortalecer a presença territorial do Estado, garantir suporte técnico permanente e sustentar rotinas de diálogo capazes de transformar demandas sociais em políticas reais. Como experiência replicável, Forrechi menciona o programa Cidadania Fundamental, que convida estudantes do nono ano a passar um dia na Secretaria para conhecer como se desenham políticas públicas, incluindo o trabalho do Conegro. “Levar essa temática às escolas — ou trazer as escolas a esses espaços — multiplica o impacto no curto, médio e longo prazo”, destaca.

Salvador: uma política pioneira para transformar a administração e combater o racismo

Salvador é uma das cidades brasileiras que mais cedo reconheceu que as desigualdades enfrentadas pela população negra não podiam ser explicadas apenas por preconceitos individuais. A administração municipal identificou que, em muitos serviços, existiam práticas, critérios e rotinas que produziam resultados desiguais sem intenção explícita de discriminar.

Esse diagnóstico deu origem, em 2005, a uma política sistêmica: o Programa Municipal de Combate ao Racismo Institucional (PCRI), liderado pela Secretaria Municipal de Reparação (Semur), hoje comandada pela advogada e ativista Isaura Genoveva. “Identificamos que o racismo não era apenas um problema de atitudes individuais, mas um padrão estruturado de práticas e omissões que gerava desigualdades no acesso e na qualidade dos serviços”, explicou Genoveva a +COMUNIDAD.

O diagnóstico coincide com a definição oficial adotada pelo PCRI: falhas e vieses nas práticas institucionais que produzem desvantagens raciais, mesmo sem intenção explícita. Para a secretária, reconhecer esse funcionamento interno foi decisivo para orientar a resposta: “Era necessário institucionalizar processos que permitissem detectar, prevenir e corrigir desigualdades”.

A partir dali, Salvador optou por uma política que transformasse a administração desde dentro. Genoveva detalhou que um dos primeiros passos foi a formação continuada de servidores, centrada em racismo institucional, vieses inconscientes e práticas antirracistas. “Esse letramento racial criou uma base comum e estimulou a revisão crítica das rotinas administrativas”, afirmou. Paralelamente, foram criados os Núcleos Internos do PCRI em cada secretaria, equipes responsáveis por adaptar as diretrizes gerais à realidade de cada área. “Os núcleos garantem capilaridade e fazem com que a política não dependa apenas de campanhas ou de uma gestão pontual”, acrescentou.

Mudanças institucionais e efeitos nos serviços públicos

A secretária também destacou a implementação de protocolos e orientações técnicas para áreas sensíveis, como a saúde, historicamente atravessada por desigualdades raciais. A incorporação de dados desagregados por raça/cor foi outro elemento central. “Eles permitem monitorar desigualdades e orientar decisões baseadas em evidências”, explicou. Segundo Genoveva, essa etapa foi complementada por cartilhas educativas, seminários e materiais de apoio que ajudaram a construir consciência institucional e compromisso entre as equipes técnicas.

Os impactos, afirma, são cada vez mais visíveis. “Percebe-se uma administração com maior capacidade para reconhecer problemas e evitar danos”, avaliou. Em serviços essenciais, como saúde e assistência social, os servidores dispõem de mais ferramentas para identificar situações discriminatórias e agir de forma preventiva. Também houve avanços na relação entre o governo e as comunidades negras, fortalecida por iniciativas como o Novembro Negro e o Salvador Capital Afro, que consolidaram um compromisso público permanente com a equidade racial.

Genoveva ressalta que a política se sustenta pela ação conjunta de múltiplos atores. A Semur exerce a coordenação conceitual, mas os Núcleos Internos são responsáveis por levar a política ao cotidiano das secretarias. Movimentos sociais, organizações negras, universidades e centros de pesquisa participam de diagnósticos, formações e avaliações. A secretária também mencionou o apoio de organismos internacionais em distintas fases de implementação.

Uma política estável contra o racismo, aprendizados e projeção regional

Ao ser questionada sobre os fatores que explicam a continuidade do PCRI, Genoveva enumerou três pilares: “A institucionalização dentro da estrutura administrativa; a formação continuada, que cria memória institucional; e a presença constante da pauta racial nas agendas estratégicas da cidade”. Esse conjunto, afirma, permitiu que a política permanecesse ativa e adaptável, mesmo em contextos de mudança de gestão.

Para outras cidades latino-americanas que buscam enfrentar desigualdades raciais, a experiência de Salvador oferece um conjunto de aprendizados. Genoveva enfatiza a importância de começar com um diagnóstico profundo dos próprios processos internos: “É indispensável entender onde e como o racismo opera na administração”. Também considera fundamental criar estruturas permanentes — como os núcleos internos — capazes de sustentar a política a longo prazo; investir em formação contínua; e desenvolver sistemas de dados com recorte racial para orientar a tomada de decisões. A participação de movimentos sociais e da academia, afirma, fortalece a legitimidade e mantém a política conectada às demandas reais da população negra.

O PCRI segue plenamente ativo. A Semur continua promovendo formações, encontros e ações intersetoriais, enquanto os Núcleos Internos trabalham de forma descentralizada nas diversas secretarias. Profissionais de saúde, educação, gestão e assistência social participam regularmente de atividades vinculadas à política. Documentos, cartilhas e registros fotográficos podem ser consultados nos relatórios oficiais da Prefeitura e nas publicações da Semur. Reúnem materiais das formações, seminários e ações desenvolvidas nos últimos anos.

Para Genoveva, o desafio central segue sendo sustentar a transformação estrutural iniciada pelo PCRI: “É uma política que exige continuidade, revisão permanente e compromisso de toda a administração”. Salvador, afirma, avança para um modelo em que o enfrentamento ao racismo institucional não é um projeto pontual, mas um princípio de gestão. Uma experiência que, por sua capacidade de transformar processos internos e construir mudanças culturais duradouras, hoje se observa como referência para cidades de toda a América Latina.

^{Imagem principal: Prefeitura de Vitória.}
Redação +COMUNIDAD

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