La supervisión, realizada por la misma policía, dependía de que ese distintivo pudiera verse desde el exterior. Si el vehículo tenía polarizado (tinteado) oscuro o el marbete no se encontraba en un lugar visible, los agentes no podían confirmar fácilmente si el pago se había realizado. 

Esto generaba situaciones frecuentes de conflicto. Algunos vehículos que sí habían pagado recibían multas porque el marbete no se encontraba a la vista al momento de la supervisión, lo que provocaba discusiones entre usuarios y autoridades municipales. Para evitar esos enfrentamientos, en muchos casos los agentes preferían no sancionar, lo que debilitaba la capacidad de control del sistema y, también, la pérdida de ingresos.

Además, todo funcionaba de forma análoga, lo que generaba altos costos de transacción para los usuarios. El pago sólo podía realizarse en efectivo y no existía una base de datos digitalizada y centralizada que permitiera verificar los pagos o monitorear el sistema.

El punto de partida: regular el espacio público en Antigua Guatemala

En 2024, el Concejo Municipal de Antigua Guatemala renovó la normativa de uso temporal de la vía pública para el estacionamiento de vehículos, y estableció un marco legal para ordenar el uso del espacio público y modernizar el sistema de estacionamiento. En junio 2026, fue aprobado un nuevo reglamento, el cual incorporó mejoras a los servicios y tarifas.

El nuevo reglamento parte de una premisa: el uso voluntario de la vía pública para el estacionamiento conlleva la provisión del servicio de asistencia vial 24/7 y seguridad perimetral. El objetivo es optimizar el uso del espacio urbano, mejorar la movilidad y generar ingresos que contribuyan al mantenimiento de la infraestructura vial y la seguridad en la vía pública. Esta ordenanza genera condiciones de gratuidad para los vecinos y aplica descuento especial para las personas que visitan frecuentemente la ciudad.

Parte de este proceso fue reconocer e institucionalizar la necesidad de incorporar herramientas tecnológicas para fortalecer la regulación, el control y el monitoreo del tránsito de personas y vehículos en la ciudad. A partir de este marco normativo nació MarbEx, el sistema que hoy gestiona el estacionamiento en Antigua Guatemala.

MarbEx, un sistema que combina regulación y tecnología

MarbEx transformó el modelo tradicional basado en marbetes físicos y pagos en efectivo. El sistema incorpora distintos métodos de pago, incluyendo portal web municipal, dispositivos POS en la vía pública y otros medios electrónicos, además del pago en efectivo para quienes lo prefieran. 

Cada transacción queda registrada en un sistema digital que permite verificar la fecha y hora exacta en la que un vehículo ha pagado el derecho de estacionamiento en la vía pública. Esto facilita el trabajo de supervisión y reduce los conflictos que antes se generaban cuando el marbete no era visible. El reglamento también establece la generación de bases de datos de placas, sistemas de verificación y herramientas tecnológicas que permiten monitorear y evaluar periódicamente el sistema de manera más eficiente. 

Antigua Guatemala, una ciudad con miles de espacios regulados

Encontrar datos relevantes del ingreso de los vehículos al municipio se había convertido en un reto, y el sistema MarbEx permitió facilitar el conteo de visitantes. Uno de los cambios más visibles e inmediatos ha sido la transformación en la forma de pago y, por ende, en la forma en que el usuario se vincula a este importante servicio público. En enero de 2026, se contabilizaron 71,767 marbetes vendidos digitalmente, seis veces más que enero de 2025. 

Durante 2025 se registraron 779,850 marbetes emitidos, distribuidos de la siguiente manera:

• 52.6 % pagados a través del portal digital.
• 31.6 % mediante dispositivos POS con un agente.
• 15.8 % en efectivo en cajas municipales.

Esto significa que más del 84% de las transacciones ya se realizan digitalmente, lo que redujo significativamente la dependencia del efectivo y aumentando la trazabilidad del sistema.

Nota de la Redacción: Antigua tiene cerca de 50.000 habitantes, pero en períodos turísticos como Semana Santa puede llegar a recibir más de un millón de visitas.

Estos datos permiten que la Municipalidad agilice sus procesos y mejore sus procedimientos. Pese a estos cambios, existe una brecha en la regulación de los parqueos sobre la vía pública, por lo que se continúa trabajando con herramientas digitales y físicas para enriquecer los datos y la manera en que se realiza el conteo. 

El impacto en los ingresos municipales

La modernización del sistema también se refleja en la recaudación.

Ingresos por estacionamiento, en quetzales guatemaltecos (1Q equivale a cerca de 0,13 dólares):

• 2022: Q5.6 millones.
• 2023: Q6.9 millones.
• 2024: Q7.0 millones.
• 2025: Q11.6 millones.

En tres años, la recaudación se duplicó, lo que sugiere una mayor formalización del sistema y una mejor capacidad de control del uso del espacio público.

Este incremento en la recaudación no sólo evidencia una mejora en la eficiencia administrativa, sino que también se traduce en una mayor disponibilidad de capital para el municipio. Estos fondos adicionales se destinan a la inversión en infraestructura vial, un aspecto clave especialmente en una ciudad declarada Patrimonio Cultural de la Humanidad, donde los retos de conservación, mantenimiento y modernización requieren intervenciones cuidadosas, sostenibles y alineadas con la protección del valor histórico y cultural.

Más que tecnología: un cambio en la gestión urbana

Aunque el componente tecnológico es visible, el cambio principal ha sido institucional. El reglamento establece indicadores para evaluar el desempeño del sistema, incluyendo cobertura del estacionamiento regulado, ingresos, cumplimiento de las normas, sanciones aplicadas y percepción ciudadana.  Esto permite que el sistema no dependa únicamente de la supervisión manual, sino que pueda evaluarse a partir de datos y ajustarse con base en evidencia.

Carmen Zea, visitante frecuente y propietaria reconoce el sistema como una ventaja: “El Marbex me parece una solución muy práctica para pagar el parqueo. Antes tenía que recorrer toda Antigua buscando dónde comprar el marbete, pero ahora el proceso es mucho más rápido y conveniente. Además, puedo pagar varios días de una sola vez cuando me quedo más tiempo”.

Lecciones para otras ciudades

La experiencia de Antigua Guatemala muestra que la digitalización de un servicio público puede ser más efectiva cuando está respaldada por un marco normativo claro. En este caso, la tecnología permitió aplicar una normativa reciente, de forma eficiente. La combinación de reglas claras, herramientas digitales y monitoreo institucional contribuyó a mejorar el control del sistema y a reducir los conflictos entre usuarios y autoridades.

Para ciudades que enfrentan desafíos similares en la gestión del estacionamiento, la experiencia sugiere que la transformación digital puede ser una oportunidad para fortalecer la administración del espacio público y mejorar la transparencia en la gestión de los servicios urbanos.

1. La tecnología funciona mejor cuando está respaldada por reglas claras.

Digitalizar un servicio público sin un marco normativo sólido puede generar nuevas herramientas, pero no necesariamente mejores resultados. En Antigua Guatemala, el cambio tecnológico estuvo acompañado por un reglamento que redefinió cómo se administra el espacio público, respetando el valor histórico de la ciudad como Patrimonio Cultural de la Humanidad.

2. Reducir el uso de efectivo mejora la trazabilidad del sistema.

La incorporación de pagos digitales facilita la experiencia del usuario, fortalece la transparencia y permite un control administrativo eficaz, al registrar cada transacción en una base de datos verificable.

3. La digitalización también transforma la relación entre ciudadanos y autoridades.

Cuando la verificación del pago depende de datos y no únicamente de inspecciones visuales, disminuyen los conflictos entre supervisores y usuarios y se fortalece la confianza en el sistema.

4. La gestión del estacionamiento es una herramienta para ordenar el espacio público.

Más allá de la recaudación, regular el estacionamiento permite organizar mejor la movilidad urbana, optimizar el uso de las calles y equilibrar el acceso de distintos usuarios al espacio público.

5. La modernización de los servicios municipales puede comenzar con problemas cotidianos.

Un sistema de estacionamiento puede parecer un servicio menor, pero cuando se gestiona con datos, tecnología y reglas claras, puede convertirse en una puerta de entrada para la transformación digital de la administración municipal.

Este artículo fue escrito por la Secretaría de Gestión Estratégica de la Municipalidad de Antigua Guatemala y editado por +COMUNIDAD. 

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Por Juan Martín de Chazal,
Coordinación +COMUNIDAD | RIL

ciudades de oportunidades

Sos un bebé de dos meses. Una noche empezás con fiebre muy alta. A esta edad cualquier fiebre es una emergencia: el sistema inmune todavía no está formado. El miedo es real y es de madrugada.

Esa tarjeta fue la primera en salir a los pocos minutos de empezar. Frente a mí, en una mesa redonda como las otras ochenta y tantas del Salón Metropolitano de Rosario, había un intendente patagónico y otro de una ciudad agrícola de la llanura pampeana. También una funcionaria del conurbano bonaerense, representantes de una de las principales compañías de bebidas del país y referentes que trabajan en innovación, ciencia y desarrollo territorial. 

A cada uno nos había tocado, al azar, un tablero distinto. Una ciudad distinta. Leímos la tarjeta en voz alta. Nadie respondió enseguida.

Horas antes, en el Teatro El Círculo, frente a una sala colmada, Nazarena Smit —directora de Alianzas de la Red de Innovación Local (RIL)— había dicho una frase que después atravesó toda la noche: “Todas las personas merecen calidad de vida y oportunidades para desarrollarse, sin importar dónde hayan nacido. El código postal no puede ser un destino”.

Cuando volvimos a esa frase, sentados frente al juego, ya no sonaba a discurso. Sonaba a pregunta personal.

El miércoles 13 de mayo, Rosario reunió a lo que integrantes de la organización y varios medios argentinos llamaron, con cierto humor, los “Martín Fierro de los municipios”. La Noche de Intendentes, evento bienal de RIL Argentina, celebró su tercera edición —después de Buenos Aires en 2022 y Córdoba en 2024— y por primera vez aterrizó en Rosario. 

Participaron más de 300 líderes comunales, cuatro gobernadores, equipos de gobierno, más de un centenar de referentes del sector privado, académicos y periodistas. En total, unas 800 personas alrededor de un mismo juego.

En las mesas y en los salones se mezclaban perfiles que en otro encuentro difícilmente se cruzarían. El intendente de un pueblo chaqueño con menos de 5.000 habitantes se codea con el responsable de una gran capital provincial. Ciudades petroleras, portuarias, turísticas, mineras, agrícolas e industriales repartidas alrededor de una misma consigna.

Y un sector privado igual de diverso: bancos y compañías de energía, alimentos, bebidas, tecnología, agroindustria, telecomunicaciones, seguros. Aliados que llegan desde sectores muy distintos, cada uno con su propia agenda de impacto, y que sostienen los programas que hacen posible esta red.

El juego como espejo

El juego de mesa se llama “La Ciudad de tu Vida”. Lo diseñó RIL especialmente para esa noche. Cada participante recibe un tablero propio, que representa una localidad atravesada por distintos recursos iniciales —salud y bienestar, economía, educación y comunidad— que condicionan las posibilidades de partida. A partir de ahí, el desafío consiste en tomar decisiones para una ciudad y para una vida que no elegiste. La dinámica se organiza en cuatro grandes rondas que recorren distintas etapas cronológicas: niñez, juventud, adultez y vejez. 

Las tarjetas ponen veinte escenarios cotidianos —una emergencia médica, una vacante escolar, un primer empleo, un emprendimiento, una jubilación— y cada uno se bifurca en dos finales. Uno si ese día estás en una ciudad de oportunidades. Otro si estás en una ciudad de desafíos. Más que dónde naciste, importa dónde estás en el momento en que la vida interpela.

La fiebre del bebé es uno de los veinte.

En una ciudad de oportunidades, la madrugada se resuelve con un teléfono. Una plataforma de telemedicina pública atiende en menos de diez minutos. El médico indica ir a la guardia, el diagnóstico confirma la sospecha, hay antibióticos, internación de 48 horas y monitoreo. En una semana el bebé está en casa.

En una ciudad de desafíos, no hay guardias cerca. El hospital queda a cuarenta minutos y la sala de espera demora tres horas. Los padres esperan en casa a ver si la fiebre baja sola. No baja. A la mañana siguiente, cuando logran que lo atiendan, la infección ya avanzó más de lo que debía. El bebé se recupera, pero algo queda. Una secuela auditiva leve que nadie va a diagnosticar hasta los cuatro años, cuando ya empezó la escolaridad.

Dos vidas, dos finales, por una sola diferencia de contexto. Eso es lo que la directora ejecutiva de RIL Argentina, Candelaria Yanzi, definió esa noche como “la asimetría que nos mueve”. Una frase que se complementa con algo que también quedó resonando entre todo el mundo: “liderar es sostener una promesa”. 

Diez tableros, tres polos

El juego, en su primera versión, tiene diez tableros de partida distintos. No son simples graduaciones de un mismo eje. Cada uno tiene su historia, sus activos y sus carencias. A modo de muestra, tres alcanzan para marcar los polos.

La Capital arranca con escuelas de primer nivel, hospitales de última tecnología, mercado laboral próspero y presupuesto. También arranca con algo menos visible: un individualismo que casi no necesita al vecino, una participación barrial mínima, la sensación de que cada uno se las arregla solo. Barrio Nuevo comienza al revés. Calles de tierra, pocos servicios formales, una educación pública que nunca terminó de llegar, una economía mayormente informal. Pero arranca también con redes vecinales fuertes, comedores activos y clubes de barrio que funcionan como segundo hogar. El Desierto empieza con casi nada. Servicios públicos inexistentes o en estado crítico, escuelas distantes, salud limitada al mínimo. La supervivencia descansa en la solidaridad comunitaria.

La gracia del diseño es que muestra dos cosas a la vez. Que los activos no son sólo materiales y que la gestión, a lo largo de la partida, puede mover las piezas. Esto es lo que se discute, finalmente, cuando se habla de innovación pública: no qué tablero te tocó, sino qué hacés con ese tablero y con quién lo hacés.

Lo que mueve la aguja

Horas antes, en el Teatro El Círculo, se habían entregado los Premios RIL 2026: 37 ciudades de nueve provincias fueron distinguidas por políticas concretas de gestión local y por su eficiencia interna. Algunos casos, entre muchos posibles, ilustran lo que hacen en la práctica las decisiones que el juego pide tomar en menos de un minuto.

“Cuando uno le da la mano a un vecino no hay que soltarla. No importan los colores políticos: importa que todos queremos a esa ciudad para vivir”, dijo Esteban Allasino, intendente de Luján de Cuyo, la ciudad más premiada de la jornada.

Esa frase, enunciada entre los pasillos del Salón Metropolitano, condensa una idea que venimos conversando con el equipo en los días posteriores al evento. Lo que se vio en Rosario es que el buen gobierno no tiene color político. Que la mejora de las condiciones de vida —para esta generación y para las que vienen— puede ser, finalmente, una agenda común. Eso es lo que pasaba en las mesas.

Fermín Laborde, director de Liderazgo de RIL, lo había anticipado al abrir la ceremonia de premiación. “Esta tarde celebramos a los municipios que se convirtieron en ciudades faro. Los que demostraron con evidencia que se puede gestionar mejor y de esa manera le abren el camino a otros para animarse a hacer lo mismo”. Esa jornada, la palabra faro dejó de funcionar como metáfora y empezó a parecer una definición precisa de lo que muchas de esas ciudades buscaban construir.

La conversación que se potencia

Hay algo que rara vez aparece en las crónicas de este tipo de eventos. La Noche de Intendentes, más que una ceremonia, es el momento más visible de un trabajo silencioso que dura todo el año y que se hace en red. 

Provincias que deciden coordinar con sus municipios. Equipos técnicos que se forman. Datos que se comparten. Aliados privados que entienden que la calidad de vida del territorio donde operan es parte de su propio negocio. Y un equipo RIL que esta vez llegó a Rosario desde puntos muy distintos del país —Entre Ríos, Santa Fe, Mendoza, Bahía Blanca, Córdoba, Tucumán, Salta, Corrientes, entre otros tantos más— porque la red se hace, todos los días, desde cada uno de esos lugares. 

Candelaria Yanzi lo había planteado más temprano, desde el escenario, al recuperar a Domingo Faustino Sarmiento para dar vuelta su sueño original. “Sarmiento decía 100 Chivilcoy para la fundación de la patria. Nosotros queremos 100 ciudades certificadas”. La idea detrás de esa consigna es que una ciudad faro también puede convertirse en una ciudad que enseña. Entonces, lo que empieza a construirse deja de parecerse a una competencia y se acerca más a una red. 

Hay otra cosa que merece subrayarse. Una conversación que durante años se dio en Buenos Aires —sobre las ciudades, sobre la gestión local, sobre lo que funciona— esta vez se dio en Rosario. Y antes en Córdoba. Y los protagonistas no fueron analistas que miran desde lejos. Fueron quienes la viven todos los días. Eso es lo que está cambiando: que las conversaciones locales e hiperlocales lleguen a la escena nacional como protagonistas y no como personajes secundarios.

Volver al juego

No alcanzamos a terminar las partidas. El reloj corrió más rápido que las decisiones. En el camino, además, aparecieron cartas inesperadas: tarjetas de interrupción global que el juego saca cuando menos lo esperás, eventos que ningún jugador controla y que recalibran los recursos de todos los tableros a la vez. Una inundación. Una crisis de migración. Una gran inversión del exterior. En cada mesa, cuando esa tarjeta caía, había que volver a pensar todo.

Esa es, quizás, una de las lecciones más útiles del juego. Ninguna ciudad transforma su realidad si la transformación queda librada al esfuerzo individual de un buen intendente. Ningún municipio puede prepararse, en soledad, para lo que no se puede prever. La asimetría no se compensa con voluntad. La incertidumbre, tampoco. Se compensan con red. 

A la salida, cada uno eligió una tarjeta. Algunos se llevaron la del bebé. Otros, una de escolaridad, una de primer empleo, una de reconversión laboral. La consigna era simple: ponerla en un lugar visible —un escritorio, un corcho, la heladera— para que cada mañana, antes de empezar la jornada, esa tarjeta empuje una pregunta. La misma con la que Candelaria cerró esa noche: ¿qué estoy haciendo desde mi lugar para generar ciudades de oportunidades?

Hay cientos de personas con capacidad de decisión que, desde esa noche, conviven cada día con una tarjeta que les recuerda esa pregunta. No es poco. 

+COMUNIDAD es un medio impulsado por la Red de Innovación Local (RIL). El autor de esta columna integra el staff de la organización como coordinador editorial y participó de La Noche de Intendentes. 

Fotos: Juli Rock y Nadia Colombero.

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El nombre lo dice en lengua huarpe: “Guay-mayén” significa “tierra de ciénagas, vegas o bañados”. Mucho antes de que la urbanización transformara el territorio, la zona acumulaba agua por condición natural. Con el crecimiento acelerado de las últimas décadas, ese rasgo histórico se convirtió en un problema de gestión pública que ningún gobierno local había podido resolver.

Guaymallén es el departamento más poblado de Mendoza (Argentina), con más de 321.000 habitantes según el censo de 2022. Más superficie construida significó más suelo impermeabilizado y menos capacidad de absorción ante cada tormenta. Las precipitaciones mendocinas suelen ser breves, pero de alta intensidad.

La geografía hacía del departamento el punto más vulnerable del Gran Mendoza. El investigador del CONICET Alberto Vich lo explica con precisión: todos los cauces del piedemonte corren de oeste a este y su principal colector es el canal Cacique Guaymallén, que históricamente tiene menos capacidad de conducción que la suma de todos los canales que desembocan en él. Cada tormenta, la misma agua llegaba concentrada al mismo embudo. El resultado eran 50 calles y barrios anegados.

En 2019, el gobierno nacional firmó un acuerdo con el municipio para ejecutar obras de mitigación de inundaciones con una inversión de 319 millones de pesos (aproximadamente 6 millones de dólares al tipo de cambio de entonces), que incluyeron el mejoramiento de la red de canales y acequias, pavimentos permeables, lagunas de retención y obras de drenaje urbano de impacto.

Ese acuerdo fue la base de lo que luego se consolidaría como el Plan de Drenaje Municipal Urbano (PMDU).

La reingeniería que cambió la lógica del drenaje urbano

El Plan de Drenaje Municipal Urbano (PMDU) no amplió el sistema existente: lo rediseñó desde su lógica. “Se hizo una reingeniería y se modificó la lógica de los drenajes urbanos para resolver un problema muy grave y estructural que tenía Guaymallén”, explicó el intendente Marcos Calvente al presentar el plan en el Smart City Expo World Congress de Barcelona, en noviembre de 2024.

El cambio conceptual es el núcleo del modelo. Los sistemas de drenaje convencionales priorizan la conducción: llevar el agua lo más rápido posible hacia los cauces principales. El PMDU adoptó un enfoque opuesto, orientado a la retención y la infiltración en el origen mismo de la escorrentía. 

“Hemos sido el primer municipio del interior del país que estableció estrategias con un impacto muy fuerte, que tienen que ver con retener el flujo del agua de la lluvia in situ y generar infiltración”, señaló Calvente.

Las obras incluyeron la canalización y revestimiento de canales secundarios y terciarios, la incorporación de nuevos trazados hidráulicos y la construcción de lagunas de retención que controlan los escurrimientos desde su origen.  Además, se instalaron sensores electrónicos en los reservorios que regulan la liberación del agua según la capacidad disponible del sistema, lo que permite optimizar el rendimiento en tiempo real y evitar saturaciones en puntos críticos. 

En total, las dos etapas del plan alcanzaron 400 kilómetros de canalizaciones hidráulicas. El financiamiento provino de la Secretaría de Política e Infraestructura Hídrica de la Nación, con una inversión aproximada de 6 millones de dólares.

Los resultados frente a una temporada exigente

La temporada de lluvias 2025-2026 fue la prueba más reciente y más exigente. Las precipitaciones fueron fuertes y continuas durante varias semanas. Desde la Municipalidad de Guaymallén, afirmaron a +COMUNIDAD que “el sistema funcionó bien”: los más de 40 barrios que históricamente se anegaban no registraron ese problema.

El contraste con el resto del Gran Mendoza fue notorio. Durante uno de los temporales de febrero de 2026 que afectó a la región, los daños en Guaymallén fueron mínimos, con tres viviendas afectadas, mientras departamentos vecinos reportaban evacuados, desbordes de cauces y viviendas inundadas. Los datos acumulados desde la implementación del PMDU indican que el sistema capta más del 70% del agua de lluvia de la cuenca.

El alcance del modelo trascendió las fronteras del departamento. En Barcelona, tras la exposición en el Smart City Expo, se concretaron reuniones con alcaldes de América Latina y Europa interesados en el plan de drenaje urbano de Guaymallén, en un contexto marcado por las inundaciones de Valencia, que habían instalado la gestión hídrica en el centro del debate internacional.

El Acceso Este: la barrera que el municipio no puede resolver solo

Los logros del PMDU tienen una excepción geográfica precisa. La zona sur del departamento, a la altura de un reconocido centro comercial, sigue siendo vulnerable. La causa es estructural y, según entienden desde el gobierno local, excede a la competencia municipal.

El Acceso Este —la ex ruta nacional 7— actúa como una barrera física que interrumpe el escurrimiento norte-sur del departamento. “Además de cortar la integración norte-sur, funciona como dique al drenaje de agua y se inunda la zona sur a la altura del Mendoza Shopping”, reconoció el municipio ante la consulta de +COMUNIDAD. La temporada 2025-2026 dejó imágenes de ese anegamiento en varios medios locales.

La solución depende del gobierno provincial, afirman en Guaymallén. Un proyecto en licitación contempla la ampliación a una tercera trocha, el alteo de la traza en el sector más complejo, la construcción de tres puentes nuevos, la ampliación de otros dos existentes y la mejora de los sistemas de drenaje. El costo ronda los 40 millones de dólares y se realizó una audiencia pública el 18 de marzo de 2026. Desde el municipio indicaron que, una vez ejecutadas estas obras, el sistema de drenaje urbano quedará completo en toda la extensión del departamento.

Qué necesita una ciudad para replicar este modelo

El PMDU ofrece aprendizajes concretos, pero con condiciones que no siempre están disponibles.

La primera es el financiamiento externo de escala. La inversión de 6 millones de dólares requirió un acuerdo con el gobierno nacional y un proyecto técnico que lo justificara: no era sostenible con recursos municipales propios. La segunda es el diseño basado en evidencia territorial: el sistema fue concebido a partir de un estudio detallado de las características climatológicas y morfológicas del departamento, no como solución genérica exportable sin adaptación. La tercera es la continuidad: el plan se ejecutó en etapas a lo largo de siete años, lo que exige priorización sostenida más allá de los ciclos electorales.

Hay también una advertencia técnica que el caso vuelve visible: la infraestructura vial preexistente puede neutralizar los beneficios de un plan de drenaje urbano si no se la analiza en clave hidráulica. 

El Acceso Este no fue diseñado pensando en el agua, pero opera hoy como una barrera de escurrimiento. Esa variable quedó fuera del alcance del plan municipal. Resolverla requiere la intervención de otro nivel del Estado —y en Guaymallén, esa articulación está en marcha.

Redacción +COMUNIDAD

Foto principal: Municipalidad de Guaymallén. 

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Por María Mercedes Ordoñez, coordinadora
de Ciudades de la Energía en RIL

Cuando en el verano de 2023 una ola de calor dejó sin luz durante días a miles de vecinos del conurbano bonaerense, las imágenes de comercios cerrados, hospitales colapsados y barrios enteros sin agua recorrieron Argentina. En contraposición, durante las olas de frío de los años venideros, algunas ciudades enfrentaron restricciones en el suministro de gas, lo que significó interrupciones en industrias y estaciones de GNC (gas natural comprimido) para garantizar el abastecimiento residencial. Estas situaciones tienen un denominador común: muestran cómo la seguridad energética tiene impactos profundamente locales.

La seguridad energética se define como la capacidad de un territorio para garantizar el acceso continuo, confiable y asequible a la energía que necesita su población para satisfacer sus necesidades básicas, pero también sociales, económicas y culturales. Si bien las políticas energéticas se definen a nivel nacional, son los gobiernos locales quienes gestionan muchas de las consecuencias cuando esas redes no tienen la capacidad o disponibilidad necesaria, o cuando ocurren contingencias climáticas que generan interrupciones. Y son quienes deben garantizar la prestación de servicios municipales de respuesta incluso en esas condiciones. 

La energía deja de ser una cuestión abstracta cuando el hospital municipal queda a oscuras, cuando los centros de personas mayores no pueden calefaccionarse, cuando las pymes pierden producción por no poder prender sus máquinas, cuando falta combustible en las estaciones de servicio o cuando, frente a una tormenta severa, el área de Defensa Civil no cuenta con generadores para mantener activos los servicios de comunicación. 

El rol de las ciudades

El desafío se vuelve aún más complejo en el contexto actual. Por un lado, el crecimiento urbano aumenta la demanda y tensiona sistemas eléctricos y gasíferos diseñados, en otros contextos, para ciudades con otras demandas inferiores a las actuales. Por otro lado, el cambio climático genera eventos extremos que ponen a prueba los sistemas energéticos locales: olas de calor que disparan el uso de sistemas de climatización, inviernos más fríos que lo habitual que saturan el consumo de gas, tormentas que dañan líneas eléctricas. 

Frente a este escenario, algunas ciudades empiezan a ensayar un cambio de paradigma: pasar de ser simples consumidoras de energía a convertirse en gestoras activas de su seguridad energética. Eso implica, en primer lugar, conocer su propia demanda y consumos, para poder anticipar riesgos y necesidades frente a distintos escenarios, pero también gestionar de manera eficiente los recursos energéticos. 

Conlleva, además, avanzar en la diversificación de fuentes, incorporando generación renovable distribuida como la solar fotovoltaica o el biogás, que no solo reducen emisiones de gases de efecto invernadero, sino que pueden sostener servicios críticos ante cortes en la red. 

El entramado de servicios que sostienen la ciudad

Los servicios de distribución de electricidad y gas son muchas veces dados por sentado en lo que respecta al funcionamiento de una ciudad. Solo notamos su importancia cuando  no contamos con ellos. El foco no está puesto en el servicio, sino en lo que nos permite hacer cuando funciona correctamente. Es por esto que la prevención de daños en redes y tendidos se vuelve un factor fundamental pero silencioso. 

La electricidad y el gas han cumplido roles complementarios para satisfacer las necesidades energéticas de una población. Sin embargo, también será necesario acelerar una electrificación progresiva de los usos finales, sumando más energía limpia y reforzando redes locales, para disminuir la dependencia de un único vector energético.

Este camino exige planificación e inversión, pero también coordinación. Los municipios pueden cumplir un rol articulador: tender puentes entre empresas de servicios públicos, comercios, usuarios residenciales y sectores clave como salud o educación, para alinear inversiones, regulaciones y hábitos de consumo. Incluso acciones aparentemente pequeñas —como mejorar la eficiencia energética en los edificios públicos, o instalar sistemas de respaldo en escuelas y hospitales— pueden marcar la diferencia ante una emergencia.

El caso de la localidad cordobesa de Ticino es un claro ejemplo de cómo invertir en proyectos de autoabastecimiento de energía aumentan la resiliencia de una ciudad frente a determinadas contingencias. La generación de energía a partir de biomasa obtenida de los restos de la industria manicera permitió que los 2.500 habitantes de la localidad tuvieran energía mientras 50 millones de argentinos y uruguayos vieran restringido el suministro por horas. Un pequeño destello entre tanta oscuridad. 

Cambio climático y seguridad energética

El cambio climático intensifica los desafíos de la seguridad energética, exponiendo a las comunidades a eventos meteorológicos extremos cada vez más frecuentes e intensos. Las olas de calor, por ejemplo, no sólo disparan la demanda eléctrica por el uso masivo de sistemas de climatización, sino que también incrementan el riesgo de incendios domésticos debido al sobrecalentamiento de sistemas eléctricos, conexiones inseguras o el uso inadecuado de aparatos.

De manera similar, durante las olas de frío, la necesidad de calefaccionar los hogares puede llevar a la utilización de métodos peligrosos y precarios, como el uso de materiales inflamables o sistemas de calefacción improvisados, aumentando el riesgo de incendios y de intoxicación por monóxido de carbono. Estos escenarios evidencian cómo la falta de acceso a energía segura y asequible, o la dependencia de infraestructuras poco resilientes, puede tener consecuencias directas y graves para la salud y la seguridad de las personas en sus propios hogares.

Ante esta realidad, los gobiernos locales tienen un rol fundamental en educar a la ciudadanía sobre el uso seguro de la energía, promover la eficiencia energética y fomentar la adopción de sistemas de calefacción y refrigeración más seguros y sostenibles.

El municipio de Malargüe, en la provincia de Mendoza, cuya gran parte de la población no se encuentra conectada a la red de distribución de gas natural, comenzó con la distribución de briquetas construidas con restos de la poda municipal. El uso de este tipo de combustible por parte de las familias para calefacción resulta más eficiente (ya que posee mayor poder calorífico que la leña seca), una combustión menos contaminante del aire domiciliario (ya que por su densidad reducen el humo visible y los depósitos de hollín) y más seguro para su almacenamiento y manipulación.

El aporte de la planificación urbana a la seguridad energética 

La planificación urbana emerge como un gran canalizador para  integrar la seguridad energética a la escala local. Los gobiernos locales, al conocer su propia demanda y capacidad instalada, pueden anticipar riesgos y diseñar estrategias efectivas. Joaquín Rotman, coordinador de Ciudades Planificadas de RIL Argentina, señala algunos de los puntos donde la planificación urbana contribuye a la seguridad energética de una ciudad: 

• Conocer la demanda y oferta local presente y futura. Mapear el consumo energético por sector (residencial, comercial, industrial, público) y la infraestructura existente (redes de gas, subestaciones eléctricas, generación distribuida), así como tener en cuenta las proyecciones de crecimiento de la ciudad, tanto demográficas como territoriales y de usos productivos, permite anticipar nuevas necesidades energéticas y planificar la inversión en redes e infraestructura. En este punto, involucrar y alinear al sector privado e inmobiliario será clave para una gobernanza energética.
• Conocer los riesgos asociados a servicios energéticos. Mapear la localización de infraestructura energética clave, tendidos eléctricos y gasoductos. Conocer el estado y su antigüedad, sus amenazas y la expansión urbana no planificada, el arbolado urbano deteriorado, o contingencias climáticas. También las zonas propensas a cortes de suministros e identificar poblaciones vulnerables expuestas a estos riesgos. 
• Integrar los servicios energéticos al ordenamiento territorial. Incorporar criterios de eficiencia energética y resiliencia climática en el Código de Edificación, en la planificación de nuevos desarrollos urbanos y en la gestión de espacios públicos. Por ejemplo, priorizar la instalación de paneles solares en nuevas construcciones o asegurar la provisión de energía de respaldo para servicios esenciales.

El caso de Alderetes, en el área metropolitana de San Miguel de Tucumán, ejemplifica un caso de articulación público- privada con foco en la prevención de daños sobre la infraestructura energética a partir de la intervención urbana. 

La empresa TGN encontró en el gobierno local un aliado para adoptar medidas de contención que evitaran contingencias en la zona de los gasoductos -caños de grandes dimensiones que transporta el gas natural a alta presión enterrados y que abastecen a numerosas localidades. 

Los gasoductos construidos en las décadas de 1960 y 1980 se trazaron en zonas con poca infraestructura cercana. El objetivo era evitar su paso por áreas pobladas y reducir riesgos para la seguridad pública. Sin embargo, la densidad poblacional creció alrededor del ducto. Esto aumentó la posibilidad de asentamientos informales dentro de la franja de seguridad y de obras sin supervisión. También se registraron excavaciones, circulación de maquinaria pesada, plantaciones de árboles y estructuras fijas sobre el trazado. Todas estas intervenciones elevan el riesgo de cortes de suministro, pérdidas de presión e incluso incendios o explosiones.

A partir de este escenario, se diseñó un proyecto de ordenamiento urbano para reducir riesgos y ordenar el uso del suelo. La iniciativa consistió en construir calles paralelas a los ductos, ubicadas en los márgenes de la franja de seguridad. Estas vías funcionan como barrera física para frenar el avance de nuevas construcciones. En total, se ejecutaron 2.668 metros lineales de cordón cuneta. El proyecto disminuyó el riesgo para la población, eliminó microbasurales presentes en la traza y permitió instalar una plazoleta con fines recreativos.

La seguridad energética, una agenda de oportunidades

El camino hacia una mayor seguridad energética es, entonces, un viaje de transformación que comienza en cada localidad. Implica pasar de ser meros consumidores a gestores activos, conociendo en profundidad las demandas y vulnerabilidades propias. Cada acción local cuenta. Es en esta capacidad de planificar, coordinar y anticipar donde reside el verdadero poder de los gobiernos locales para construir territorios más robustos, equitativos y preparados. 

Al final del día, fortalecer la seguridad energética no es sólo una cuestión de infraestructura, sino de garantizar el bienestar, y el futuro de cada ciudadano. Es construir ciudades resilientes, donde la energía no sea un privilegio, sino un derecho continuo y accesible para todos. Las ciudades que empiecen hoy a mapear sus vulnerabilidades, diversificar fuentes y fortalecer sus  sistemas energéticos estarán mucho mejor preparadas para garantizar un servicio confiable y justo para sus habitantes, incluso en tiempos de crisis. La seguridad energética se construye localmente, con planificación, inversión y participación ciudadana.

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La crisis climática, de la atmósfera a la calle, revela que la proximidad es una ventaja estratégica. La primera barrera para actuar frente a ella suele ser la distancia: la idea de que “el planeta” es algo lejano, ajeno a lo cotidiano. Sin embargo, la evidencia es contundente. Las ciudades concentran más del 70% de las emisiones globales y, en América Latina, donde el 80% de la población vive en entornos urbanos, esta vulnerabilidad es evidente: siete de cada diez ciudades ya sufren impactos climáticos que deterioran su infraestructura y su calidad de vida, según datos del BID.

La realidad es que el cambio climático es, ante todo, un problema de proximidad. No es un castigo abstracto que ocurre “allá afuera”; es una alteración directa de nuestra gestión cotidiana. Es la ola de calor que satura el sistema de salud en una ciudad con poco arbolado urbano. Una inundación recurrente en un barrio donde la planificación urbana falló. Es la crisis hídrica en una cuenca que nos obliga a repensar de manera integral su gestión.

Estos eventos ya no pueden ser considerados “shocks exógenos” o “mala suerte”. Son, de facto, determinantes cíclicos del presupuesto local. Así como la sequía de 2022/23 en Argentina generó una caída de 3 puntos del PBI nacional, según datos de la Presidencia de la Nación, la inundación local genera costos recurrentes en reconstrucción de infraestructura y asistencia social que erosionan la estabilidad fiscal del municipio.

La innovación climática como oportunidad local

Pero aquí el riesgo se convierte en oportunidad. Porque así como los procesos globales impactan de lleno sobre el territorio, es en el gobierno local donde se presenta la oportunidad concreta de incidir directamente sobre la adaptación y la mitigación. La gran ventaja de la escala municipal es que la proximidad es directamente proporcional a la capacidad de incidencia real.

Un municipio no necesita un lustro para actuar. Puede decidir sobre criterios de una licitación de transporte o un código de edificación. Esta agilidad es una oportunidad clave: permite vincular la acción climática con beneficios directos e inmediatos para la comunidad (aire más limpio, menos inundaciones, barrios más frescos).

El desafío es adoptar una perspectiva ‘glocal’: usar esta competencia local para implementar los grandes compromisos globales. Por lo tanto, los gobiernos locales retoman la centralidad como el laboratorio principal para la innovación climática y la búsqueda de soluciones. Es en esta escala donde se pueden pilotar, medir y escalar respuestas ágiles. Por ello, la colaboración en redes que comparten lecciones aprendidas y experiencias exitosas se vuelve indispensable.

Gobernar la complejidad climática: de la gestión fragmentada a la innovación institucional

Si la escala es la correcta y la urgencia es clara, el desafío de la implementación es puramente institucional. Este desafío es doble: uno interno (cómo nos organizamos) y otro externo (qué capacidades tenemos).

El primer paso es instalar la agenda climática como un eje estratégico y transversal en toda la administración, superando la gestión fragmentada. Esta visión integral permite gobernar la complejidad y evita la incoherencia administrativa, que no es solo un error de gestión, sino un pasivo fiscal y administrativo insostenible. 

Esto significa entender que las decisiones climáticas más importantes no se toman solo en la secretaría de ambiente. Ocurren en Hacienda, al migrar a luminarias LED dimerizables, reduciendo el gasto eléctrico corriente. Ocurren en Obras Públicas, al exigir eficiencia energética en edificios públicos o instalar techos solares. Estas acciones de Eficiencia Energética generan ahorros fiscales directos. Ocurren en Planificación, cuando se implementan Soluciones basadas en Naturaleza (SbN) (infraestructura verde) o se fomenta la Economía Circular (EC), que ve los residuos como una oportunidad para impulsar nuevas cadenas de valor, en lugar de un mero desecho a gestionar.

El segundo desafío es la “brecha de capacidades“, resultado de una “descentralización asimétrica” : los municipios asumieron más responsabilidades en los últimos años, pero frecuentemente sin los recursos técnicos o financieros para ejercerlas . La innovación institucional es clave para superar esta brecha. La experiencia sugiere algunos mecanismos fundamentales:

• Aprender en red. Utilizar plataformas como el Pacto Global de Alcaldes , C40 o la Red de Innovación Local (RIL), que facilitan asistencia técnica, metodologías y el intercambio de lecciones aprendidas.
• Colaborar. Impulsar alianzas público-privadas-académicas, reconociendo que el municipio necesita socios para generar datos (universidades) y escalar soluciones (sector privado).
• Medir para gestionar. Adoptar una gestión basada en evidencia, desarrollando diagnósticos (Inventarios GEI, Análisis de Riesgo) y monitoreando resultados para una toma de decisiones adaptativa, no solo reactiva.

El llamado a la acción: la eficiencia como política de Estado local

El argumento final es económico. La acción climática local no es un gasto suntuario; es la inversión más eficiente que un municipio puede hacer. Gestionar el ‘riesgo’ se ha convertido en el paradigma de la administración pública moderna. Este enfoque supera al modelo reactivo de la ‘emergencia’ y se consolida como la estrategia más eficiente para proteger los recursos públicos.

La eficiencia es doble. En adaptación, cada peso invertido en resiliencia temprana ahorra entre cuatro y siete pesos en respuesta a desastres (Banco Mundial, 2019). En mitigación, la Economía Circular genera nuevas oportunidades económicas  y de negocios; la eficiencia energética reduce costos operativos directos; y la generación descentralizada crea nueva infraestructura de valor. Todo esto reduce costos, crea empleos verdes y recorta las emisiones de GEI.

El llamado a la acción es directo a los gestores locales. La crisis climática no es un problema del futuro ni de jurisdicción ajena. Es el desafío central de la gestión pública del siglo XXI. Empezar, se empieza hoy, midiendo el territorio, rompiendo los silos de la administración y reconociendo que cada decisión presupuestaria —desde la recolección de residuos hasta el permiso de obra— no es solo una decisión económica, sino también una decisión climática.

(*) Sebastián Melchor es consultor independiente, exsubsecretario de Ambiente de la Provincia de Mendoza y cofounder de Sustenta Lab.

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

En las últimas décadas, América Latina se convirtió en escenario de transformaciones que impulsaron a gobiernos locales, startups y universidades a trabajar juntos para generar nuevas oportunidades de desarrollo. En ese contexto, los HUBs de innovación se consolidan como espacios estratégicos donde actores públicos, privados, académicos y comunitarios cocrean soluciones a problemas comunes y dinamizan economías urbanas y regionales.

Estos HUBs no son simples centros de coworking ni incubadoras: son espacios de encuentro que abren canales de colaboración entre sectores que históricamente trabajaron de forma aislada. Cada vez más municipios apuestan por este modelo, no sólo como plataforma de emprendimiento, sino también como herramienta de gestión pública que conecta agendas de desarrollo humano con innovación abierta.

Uno de los casos más recientes es la creación de la primera Red Chilena de HUBs Municipales, una iniciativa que busca articular experiencias locales y convertir a la innovación en una política pública compartida entre distintas comunas del país. La comuna de Providencia fue elegida como epicentro de esta red precisamente porque su Hub Providencia, activo desde 2018, ya ha funcionado como referente nacional en innovación municipal, fortalecimiento de ecosistemas locales y articulación pública-comunitaria. 

Jaime Bellolio, alcalde de la comuna, explicó a +COMUNIDAD cómo surgió este espacio, cuál es su propósito y qué rol cumplen los gobiernos locales, las comunidades y otros actores en la consolidación de esta nueva red y ecosistema. “Nuestra visión es que los gobiernos locales se conviertan en verdaderos laboratorios urbanos, donde se puedan experimentar soluciones, aprender de los resultados y escalar lo que funciona”, sostiene. 

Primera Red Chilena de HUBs municipales

━ ¿Cómo nació la idea de conformar la primera Red Chilena de HUBs Municipales en Providencia? ¿Qué necesidades busca atender esta iniciativa puntualmente?

Hoy los gobiernos locales ya no son sólo prestadores de servicios tradicionales, sino que se están consolidando como articuladores y dinamizadores de los ecosistemas de desarrollo local. Los municipios poseen una inteligencia territorial única. Por un lado conocen de primera mano los problemas complejos de los vecinos y vecinas, y al mismo tiempo, tienen la capacidad de convocar actores diversos en busca de soluciones. 

En Providencia entendimos que generar una red de HUBs municipales permitiría multiplicar capacidades y aprendizajes, potenciando la innovación pública como un camino para mejorar la calidad de vida de los vecinos y vecinas, conectando las políticas nacionales con las necesidades desde una lógica de red y ecosistema. 

━ ¿Cuál es el propósito principal de la red y qué tipo de proyectos o dinámicas busca impulsar en los municipios que forman parte de este ecosistema?

Es construir una plataforma colaborativa entre municipios, capaz de articular conocimientos, capacidades, espacios y recursos para impulsar a emprendedores, startups y pymes. Queremos fomentar proyectos que tengan un triple impacto: económico, social y ambiental, enraizados en las particularidades de cada territorio.

La creación de programas de innovación abierta que vinculen startups con desafíos municipales; iniciativas de regeneración de barrios y dinamización comercial; acciones conjuntas de apoyo a emprendedores locales y la gestión de espacios de formación y transferencia de conocimiento en innovación pública. La red busca convertirse en un motor colectivo de desarrollo territorial, en el que cada comuna aporta su experiencia y, a la vez, se beneficia de los aprendizajes de las demás.

━ ¿Quiénes son los actores clave que dan vida a esta iniciativa? ¿Qué rol tienen los gobiernos locales, las comunidades y otros actores en la consolidación de esta red?

Los gobiernos locales son el corazón de la iniciativa, ya que levantan los desafíos y generan las condiciones institucionales para que la innovación florezca. Los emprendedores y startups aportan creatividad, tecnología y soluciones escalables. La academia contribuye con investigación, formación y metodologías. Y las comunidades validan y enriquecen los procesos, garantizando que las soluciones tengan pertinencia local.

Desde mayo de 2025 a la fecha (septiembre de 2025), 20 comunas de Chile se han sumado: Providencia, Ñuñoa, Lo Barnechea, Huechuraba, Vitacura, Colina, La Florida, Puerto Montt, Las Condes, Antofagasta, Concepción, Peñalolén, Temuco, La Unión, Coyhaique, Independencia, La Reina, Punta Arenas, Santo Domingo y Santiago. 

━ ¿Qué cambios esperan generar en la sociedad a través de la red y cómo imaginan que esta pueda transformar la vida cotidiana en los territorios que la conforman?

Nuestra visión es que los gobiernos locales se conviertan en verdaderos laboratorios urbanos, donde se puedan experimentar soluciones, aprender de los resultados y escalar lo que funciona. Esto implica mejorar los servicios públicos, abrir nuevas oportunidades de desarrollo para emprendedores y pymes, fortalecer la participación ciudadana y construir territorios más sostenibles. Creemos que esta red tiene el potencial de acercar la innovación a la vida cotidiana de las personas, logrando que los barrios y comunas sean más dinámicos, inclusivos y resilientes.

Otros HUBs municipales que abren camino

La experiencia chilena se suma a un entramado creciente de iniciativas en América Latina donde los gobiernos locales impulsan HUBs como motor de innovación pública y desarrollo territorial. Cada propuesta responde a su propio contexto, pero todas comparten un mismo propósito: abrir espacios para que la creatividad ciudadana se transforme en soluciones concretas y acerque la innovación a la vida cotidiana.

En Brasil, por ejemplo, el municipio de Olinda creó el Hub Dia Delas, un espacio diseñado para mujeres emprendedoras que ofrece capacitaciones, mentorías y redes de apoyo en pos de reducir las brechas de género en el ecosistema emprendedor local. La iniciativa marca una nueva fase en la tradicional Sala del Emprendedor del municipio y, desde su lanzamiento, cada martes quedó reservado oficialmente como el “Terça Delas”, un día dedicado exclusivamente a acciones dirigidas al público femenino.

El espacio ofrece una programación semanal de charlas, talleres, consultorías y cursos en temas como educación financiera, marketing digital, empoderamiento y gestión, en un ambiente accesible y cercano. El Hub Dia Delas es fruto de la articulación entre la Prefectura de Olinda, el Sebrae y la Secretaría Especial de la Mujer, en el marco del programa Sebrae Delas y de la estrategia Cidade Empreendedora. A diferencia de otras propuestas, el foco no está en quienes buscan comenzar un negocio, sino en aquellas mujeres que ya están emprendiendo y requieren apoyo. 

Hacia una nueva gobernanza desde la innovación

Los HUBs municipales están redefiniendo la forma en que los gobiernos locales latinoamericanos  se vinculan con el sector privado, las universidades y las comunidades. En ese entramado, la innovación se convierte en un lenguaje común y en una herramienta de gobernanza colaborativa.

Para Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del programa Ciudades Emprendedoras de la Red de Innovación Local (RIL), un HUB municipal puede transformarse en un puente estratégico entre emprendedores, sector privado y gobiernos si deja de ser solo un espacio físico y pasa a ser una plataforma articuladora de intereses, recursos y oportunidades. “Cuando un municipio impulsa un HUB, instala el tema en la agenda y, al mismo tiempo, siembra la convicción de que el desarrollo sostenible no depende de un solo actor, sino de la articulación multisectorial que hace posible los cambios”, explica a +COMUNIDAD.

Fabris subraya que la participación activa de los equipos municipales es clave para sostener esa visión: son quienes conocen las necesidades y potencias locales, diseñan políticas, gestionan programas y acompañan a los emprendedores. Su involucramiento permite que las iniciativas no queden en eventos aislados, sino que se conviertan en procesos de aprendizaje continuo. 

“Cuando el talento local se encuentra con la oportunidad —y detrás hay un Estado local presente con equipos comprometidos—, lo que se construye va más allá de proyectos: se construye un futuro compartido y se activa la capacidad transformadora que ya reside en cada territorio”, agrega.

El desafío en las ciudades latinoamericanas, advierte, es consolidar estos HUBs como herramientas estables y estratégicas de transformación. Su sostenibilidad enfrenta obstáculos, como la falta de continuidad política, los recursos limitados o la dificultad de articular actores diversos. “Con equipos preparados, comprometidos y con visión, los HUBs dejan de ser un programa circunstancial para convertirse en plataformas estables de innovación y desarrollo”, receta. 

Un HUB municipal –reflexiona Fabris– no se sostiene en ladrillos ni en presupuestos, sino en la fuerza de los equipos que creen en su ciudad y trabajan día a día para transformar los desafíos en oportunidades. “Ellos son el verdadero motor de la innovación pública y el desarrollo local”, concluye.

¿Tu ciudad tiene una historia de transformación para contar? En +COMUNIDAD nos gustaría conocerla. 

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Por Pía Supervielle, coordinadora de
Comunidades en RIL Uruguay

Nuber Medina aún no había asumido como alcalde electo de Ciudad del Carmen, pero ya sabía que quería hacer una buena transición. Por eso, cuando conoció el programa de Transiciones Responsables de la Red de Innovación Local (RIL Uruguay), conversó con Rosario Rodríguez, la alcaldesa saliente, para que ambas gestiones se sumaran a la iniciativa. 

Ciudad del Carmen es uno de los dos municipios que integran el departamento de Durazno, ubicado en el centro de Uruguay. “El Carmen”, como habitualmente se lo conoce en la zona, dejó atrás su estatus de Villa en 2022 y pasó a ser denominada Ciudad. El reconocimiento era anhelado en la localidad para coronar las celebraciones de sus 150 años, cumplidos en 2024.

Medina dice hoy, a unos días de haber asumido como alcalde, que a Ciudad del Carmen aún le falta para ser ciudad. ¿Para él qué es ser ciudad? Contar con saneamiento, tener una ambulancia, un pequeño cuartel de bomberos. Es la tercera vez que Medina asume como alcalde y, aunque conoce algunos de los desafíos de la gestión, sabe que los cambios se producen rápido y que este gobierno no será igual que los anteriores. Una de las diferencias es que él quiere profesionalizar la gestión del municipio. Y así lo cuenta en todas las instancias de diálogo que tiene con el equipo de RIL. 

Ciudad del Carmen: entre el diálogo y la experiencia 

La transición responsable con el gobierno entrante y el saliente de Ciudad del Carmen empezó una tardecita de principios de julio en el Centro Cultural de la ciudad. Allí estaban Medina, Rodríguez y buena parte de los concejales de ambos gobiernos. Todos integran el mismo partido político. 

Fue un encuentro en el que la alcaldesa y los concejales salientes tuvieron la posibilidad de contar cómo habían vivido la experiencia de trabajar en el municipio, cuáles habían sido los grandes desafíos y cuáles son las necesidades que entienden que se enfrentará el gobierno entrante. Por su parte, Medina y su equipo escucharon de manera abierta cada una de las recomendaciones. 

En ese encuentro, Medina —alcalde entrante— y Rodríguez —alcaldesa saliente— firmaron el compromiso de Transiciones Responsables. Con ello acordaron sostener espacios de diálogo, compartir información clave del municipio y facilitar el contacto con actores estratégicos para la gestión que comienza.

^{Rodríguez y Medina firmaron el compromiso de Transiciones Responsables en Uruguay.} 

Young: un cambio político con cooperación y apertura

A más de 200 kilómetros de Ciudad del Carmen, en Young —departamento de Río Negro—, la alcaldesa entrante, Cecilia Rodríguez, y el alcalde saliente, Claudio Aquino, se embarcaban en el mismo proceso. Era un día de invierno y todo Uruguay estaba tapizado por una tormenta inhóspita. Sin embargo, al norte de Río Negro, en la localidad de Young, el sol se empezaba a colar entre los nubarrones. Era un día significativo para Rodríguez: además de iniciar su transición con Aquino y reunir a ambos Concejos en el municipio, contaría con la presencia intendente de Río Negro, Guillermo Levratto, y parte de su equipo de gobierno. 

Levratto celebró la decisión de la alcaldesa entrante y el alcalde saliente de asumir ese compromiso.  El municipio de Young presenta una particularidad: a diferencia de Ciudad del Carmen, allí sí hubo un cambio de signo político. Sin embargo, la apertura y el compañerismo entre ambos alcaldes trascienden esa diferencia. Rodríguez ganó las elecciones, pero en el período anterior se desempeñó como concejala, lo que le permitió trabajar junto con Aquino y compartir la importancia de poner en primer plano a la localidad y a sus habitantes. Aquino, por su parte, ahora forma parte del equipo de concejales del municipio de Young.

^{Aquino y Rodríguez firmaron el compromiso de Transiciones Responsables en Uruguay.} 

Transiciones responsables para garantizar continuidad e información

Durante varias semanas, ambos municipios se encontraron de forma virtual para avanzar con los compromisos asumidos. En esas instancias, con la facilitación del equipo de RIL Uruguay, los equipos salientes se ocuparon de organizar información relevante para garantizar que las actividades del municipio no se vieran interrumpidas por el cambio de gobierno. Además, se priorizaron los proyectos ya iniciados para darles continuidad. También se dejó registro de la situación financiera, los recursos humanos con los que cuenta cada municipio y cuáles son los compromisos de gestión para los meses que quedan de 2025. 

Transiciones Responsables es el primer programa en el que trabajó la oficina de RIL Uruguay. En mayo de 2025, se celebraron en el país las elecciones departamentales y municipales, y a mediados de julio asumieron las nuevas autoridades —intendentes y alcaldes— en los 155 gobiernos locales.

A propósito de la decisión de inaugurar el capítulo Uruguay de la Red de Innovación Local con este programa, Victoria Gadea, directora ejecutiva de RIL Uruguay, señala que los gobiernos con mejor desempeño son los que tienen metas claras, delimitan objetivos y miden impacto. “Para eso es necesario contar con memoria, valorar lo realizado, comprender los desafíos y también considerar las prioridades delimitadas anteriormente. Acompañar las transiciones de gobierno es central para RIL: de este modo contribuimos a las políticas de largo plazo y el diálogo que fortalece la democracia. Ciudad del Carmen y Young empiezan un escalón más arriba y nos enorgullece ser parte de ese camino”, profundiza. 

Ahora ya en su rol de alcalde, Medina agradece y valora —una vez más— ese tipo de instancias. “Cuando asumí la Alcaldía por primera vez, recuerdo que lo hice con muchas dudas porque sentía que me faltaban herramientas. Esta vez, contar con el apoyo y el acompañamiento de RIL en la transición de gobierno es un respaldo; al equipo y a mí nos da seguridad. Saber, además, que podemos contar con RIL Uruguay para ser más profesionales y mejorar la gestión me parece muy valioso”, dice el jefe municipal de Ciudad del Carmen.    

Rodríguez, por su parte, en el último encuentro y ya como alcaldesa en funciones, esbozó su visión para Young en los próximos años. “Quiero promover una revolución social que conduzca a una mayor integración comunitaria. Consolidar un municipio cercano a los vecinos, que escuche sus necesidades y promueva la participación ciudadana. Recuperar la imagen de Young ciudad limpia promoviendo la sostenibilidad ambiental y la generación de oportunidades”, finaliza.

^{Imagen principal: diseño realizado por Belén Castro, RIL Uruguay.}

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Por Juan Martín de Chazal,
coordinador de +COMUNIDAD

¿Cómo se transforma un país cuando decide acercar el gobierno a su gente? En Uruguay, esa transformación comenzó a tomar forma en 2010, cuando se trazó un nuevo mapa institucional con epicentro en lo local. Con la creación de los municipios como tercer nivel de gobierno, miles de personas pasaron a elegir autoridades que actúan en su territorio inmediato. 

Aun con una fuerte tradición centralista, Uruguay decidió incorporar esta figura con el objetivo de acercar el Estado a la ciudadanía y fortalecer la participación democrática. Hoy existen 136 municipios distribuidos en 19 departamentos. Cada municipio elige a un alcalde y cuatro concejales, mientras que cada departamento renueva a su intendente y los 31 ediles de la Junta Departamental, órgano legislativo a nivel subnacional. El 11 de mayo de 2025, el país volvió a las urnas para definir ambas escalas de gobierno en simultáneo por cuarta vez desde 2010. 

Pero ¿qué tan efectiva ha sido la descentralización? ¿Qué avances y retrocesos se evidencian a 15 años del inicio de las reformas? ¿Cómo conviven estos nuevos gobiernos con los niveles tradicionales? En busca de respuestas, en +COMUNIDAD conversamos con tres referentes del mundo académico que han seguido de cerca esta evolución: Antonio Cardarello, Martín Freigedo y Natalie Robaina Moriondo.

Los especialistas coinciden en que, si bien se han logrado avances importantes, persisten asimetrías en la implementación de la descentralización. La legitimidad electoral es dispar, la participación ciudadana presenta altibajos y la falta de autonomía financiera limita la acción local. ¿Qué hace falta? Clarificar competencias, robustecer los fondos y consolidar canales intergubernamentales son los próximos retos para que la descentralización cumpla su promesa de gobiernos más cercanos y efectivos.

Una reforma política para acercar el Estado a la gente

“La descentralización municipal ha sido de las políticas más innovadoras para el país en los últimos años. No obstante, se debe reconocer que Uruguay desarrolla un proceso tardío si se compara con otros países de América Latina”, plantea Natalie Robaina Moriondo. La ley que instauró los municipios fue promovida en 2005 y sancionada en 2009 con el nombre de Ley de Descentralización Política y Participación Ciudadana. Su propósito era claro: crear autoridades electas en ámbitos locales que fueran puerta de entrada para demandas ciudadanas.

Desde entonces, cada municipio elige a un alcalde y cuatro concejales. Juntos conforman el Concejo Municipal. “En muchas localidades del interior, los municipios se volvieron un canal de comunicación entre el Estado y los ciudadanos. Estas figuras locales empezaron a ser las intermediarias con los otros niveles de gobierno”, explica Martín Freigedo. Pero no todos los territorios cuentan con esta figura: mientras Canelones, Maldonado y Montevideo municipalizaron completamente su territorio, los otros 16 departamentos lo hicieron de forma parcial. Hoy, los municipios cubren apenas el 31 % del territorio, aunque concentran el 73 % de la población.

Esa implementación desigual genera tensiones. Para Antonio Cardarello, “se ha creado una paradoja, donde una parte de la ciudadanía tiene opciones de gobierno y elección a nivel municipal, mientras que una parte importante, no. Esto genera una desigualdad en los derechos y oportunidades de participación ciudadana”. 

Nuevas dinámicas de poder en Uruguay

El tercer nivel de gobierno introdujo también nuevos equilibrios de poder. Cardarello advierte que en las capitales departamentales —donde se concentran los recursos—, muchos intendentes pueden ver con recelo la presencia de alcaldes, y temen perder influencia en su mismo electorado. “Esto sugiere una tensión entre el segundo nivel (intendencias) y el tercero (municipios)”, especifica. 

La convivencia institucional también presenta zonas grises. “La creación de los municipios depende de la voluntad de los gobiernos departamentales”, destaca Natalie Robaina. Según la especialista, la definición de competencias sigue siendo ambigua, con solapamientos entre municipios e intendencias. Además, los municipios no cuentan con personería jurídica, lo que limita su accionar.

A esto se suma una fuerte dependencia financiera. Ni alcaldes ni concejos tienen recursos propios: los fondos provienen de asignaciones departamentales y del Fondo de Incentivo a la Gestión Municipal (FIGM), que se distribuye desde el gobierno nacional. “Desde el punto de vista fiscal y administrativo, los gobiernos locales siguen siendo muy dependientes de sus superiores. Ni pueden recaudar sus impuestos y eso obviamente limita su capacidad de acción. Esto complejiza las posibilidades de que el proceso de descentralización sea completo”, resume Freigedo.

Cardarello lo llama “descentralización tutelada”: las decisiones sobre recursos económicos permanecen en los niveles superiores. “Los municipios dependen completamente de las partidas presupuestales asignadas por el gobierno nacional y departamental. Esto los convierte en ‘ordenadores del gasto’ dentro de los límites fijados por las intendencias”, define el doctor en Ciencia Política. 

Herramientas de participación que van madurando

Uno de los pilares de la Ley N° 18.567 de 2009 fue promover la participación ciudadana. La normativa establece mecanismos como audiencias públicas anuales, iniciativas ciudadanas y otras herramientas, aunque deja en manos de cada municipio su implementación. 

En la práctica, las experiencias son muy variadas. Estudios académicos muestran que las audiencias públicas han ido consolidándose con el tiempo. Natalie cita especialmente una investigación de Paula Ferla, Ignacio Zuabsnabar y Leticia Silva que muestra una evolución significativa: en 2011, sólo el 18 % de los alcaldes realizaba rendiciones de cuentas; para 2014, ese porcentaje había subido a 45 %. Otro trabajo realizado por Martín Freigedo (2015) detectó que el 87% de los gobiernos había desarrollado instancias de audiencias públicas.

“El mecanismo de audiencia pública es valorado como una instancia de cercanía entre los gobiernos locales y la ciudadanía. De intercambio de información y opiniones, así como de transparencia de lo actuado”, analiza Robaina. “El desafío es lograr que no sean meras puestas en escena y sean instancias de incidencia de la ciudadanía”, agrega. 

También existen experiencias de presupuestos participativos, concejos abiertos,  reuniones vecinales y mesas temáticas, entre otras, aunque con resultados dispares. Para la especialista, la participación no depende sólo de la normativa, sino también de la concepción que tengan de ella los alcaldes y concejales, así como de “los tiempos culturales de las comunidades”. En ese sentido, Montevideo muestra una ventaja: desde los años 90 cuenta con una red de centros comunales y concejos vecinales que facilitaron una descentralización participativa antes de la ley de 2009.

Votar, sí… pero en Uruguay no todos lo hacen igual

Otro indicador de legitimidad es la participación electoral. Y allí también hay contrastes. “En los municipios de mayor población, se observa un muy bajo nivel de participación electoral, donde la ciudadanía prioriza el voto a nivel departamental”, indica Cardarello. En contraste, en municipios más pequeños, las elecciones municipales tienen más peso e incluso superan en asistencia a las departamentales.

¿Qué factores influyen? La magnitud misma del municipio, la estrategia partidaria, la personalización de las campañas —”el enfoque en la figura del alcalde puede atraer a algunos votantes”— y la propia visibilidad de los gobiernos locales. “Donde los nuevos gobiernos tienen alta legitimidad por los votos obtenidos, es probable que la participación haya sido mayor”, explica Cardarello. 

Freigedo suma otro elemento: hay claras diferencias entre la capital y los municipios del interior. “En el interior los alcaldes tienen mayor legitimidad. Son vecinos que todos conocen. En cambio, en Montevideo, los votantes muchas veces no los conocen o son lejanos. Es una cuestión de densidad de población”, observa el doctor en Ciencias Sociales.

Lo que falta para fortalecer la descentralización

– Claridad institucional y vínculos entre niveles

A 15 años de la reforma, ¿cuáles son los próximos pasos? Los tres entrevistados coinciden en que todavía hay mucho por hacer. Para Freigedo, un aspecto clave es “definir con claridad las competencias entre niveles y generar canales formales de relacionamiento intergubernamental”. El experto advierte que hoy no existe un patrón uniforme: la relación entre municipios e intendencias depende, en gran medida, de la capacidad de agencia de cada alcalde para negociar recursos, escalar demandas y construir vínculos políticos efectivos con los otros niveles del Estado. 

“No hay una sola realidad —sostiene—, sino cientos de realidades diferentes”. Esa heterogeneidad, sumada a la debilidad administrativa y fiscal de los gobiernos locales, vuelve aún más complejo comprender y fortalecer el entramado de relaciones intergubernamentales en el marco del proceso de descentralización uruguayo.

– Más recursos, más autonomía, menos fragmentación

Robaina remarca la necesidad de dotar a los municipios de más recursos y capacidades, pero también de comprender su diversidad y cómo eso impacta en el diseño de políticas públicas. En su diagnóstico, el proceso de descentralización iniciado en 2010 sigue siendo joven, avanza lentamente y aún está lejos de completarse.

En términos de gestión, Robaina enmarca la descentralización dentro del paradigma de la gobernanza, que promueve la articulación multinivel y la coordinación entre actores estatales y sociales. Si bien desde 2005 Uruguay ha creado ámbitos para este fin —como el Gabinete Social o las Mesas Interinstitucionales de Políticas Sociales (MIPS)—, las lógicas centralistas siguen presentes: muchas decisiones clave continúan concentradas en el gobierno nacional, y la participación municipal en esas instancias ha sido marginal o nula.

La especialista advierte que, en muchos casos, las iniciativas de descentralización no han implicado un verdadero traspaso de poder, sino más bien acciones de desconcentración que no otorgan autonomía real a los gobiernos locales. Persisten también lógicas sectoriales fragmentadas y una escasa integración con la sociedad civil. ¿Qué hace falta? Natalie sugiere fortalecer las redes locales, clarificar responsabilidades y superar esas barreras institucionales para consolidar un modelo más equitativo y eficaz de gestión territorial.

– Participación, representación y legitimidad

Cardarello, en tanto, plantea avanzar hacia una cobertura territorial plena, de modo que todo el país cuente con gobiernos municipales. Hoy, la ausencia de un tercer nivel de gobierno universal genera desigualdades en el acceso a la representación local y limita la participación de una parte significativa de la ciudadanía. Esta implementación territorial incompleta, afirma, pone en cuestión la legitimidad del sistema.

El especialista también observa como un desafío el diseño electoral de los concejos municipales. La baja participación en grandes municipios, junto con la asignación fija de cinco cargos por concejo y la acumulación de listas por sublemas, ha derivado en dinámicas de personalización excesiva en torno a la figura del alcalde. Esto, según advierte, debilita el carácter colegiado de los gobiernos locales.

Además, señala que las condiciones actuales para la participación ciudadana efectiva son frágiles y desiguales. Aunque la normativa promueve instancias participativas, su puesta en práctica depende en gran medida de la voluntad política de cada gobierno municipal. “La falta de información sobre el impacto real de los mecanismos de participación implementados también es un desafío”, destaca. 

A ello se suma una confusión persistente sobre qué es un municipio, si se refiere al territorio, a la autoridad electa o al edificio administrativo, lo que complejiza la comprensión ciudadana y su vínculo con este nivel de gobierno.

Del papel a los territorios

Más allá de los diagnósticos académicos, la realidad cotidiana sigue marcando el pulso de este proceso. En algunas localidades, los alcaldes son verdaderos referentes comunitarios. En otras, la figura del municipio es aún lejana o poco comprendida. Esa heterogeneidad es, al mismo tiempo, el desafío y la riqueza de un modelo que busca consolidarse como una vía para gobernar con más cercanía y equidad.

En este contexto, en 2025, la Red de Innovación Local (RIL) desembarcó en Uruguay con una misión clara: acompañar a los gobiernos locales para que, a través de una gestión eficiente, todas las personas puedan desarrollarse sin importar dónde vivan. Con una trayectoria de más de una década en América Latina, RIL busca fortalecer las capacidades de los equipos municipales, promoviendo redes de colaboración y soluciones innovadoras que impacten directamente en la calidad de vida de las comunidades.

La llegada de RIL a Uruguay se suma a los esfuerzos por consolidar un modelo de descentralización más robusto y participativo, donde los municipios sean un espacio vivo de transformación y cercanía con la ciudadanía.

Bibliografía de interés sobre Uruguay

¿Te interesa saber más de este tema? A continuación compartimos una selección de artículos académicos utilizados por nuestros entrevistados: 

• Bisio, N. (2017). Las Mesas de Desarrollo Rural: luces y sombras de la participación institucionalizada. En La gestión pública descentralizada: una reflexión sobre las entidades institucionalizadas territoriales en el litoral norte uruguayo. Compiladora Natalia Bisio. 
• Buquet, D., Cardarello, A., & Schmidt, N. (2024). Pueblo chico, alcalde grande. Abstencionismo en las elecciones municipales de Uruguay, 2010-2020. Íconos – Revista De Ciencias Sociales, (78), 33–51. https://doi.org/10.17141/iconos.78.2024.5955
• Cardarello, A. y Nieto, E.(2023). Encuentros cercanos del tercer nivel: peculiaridades del comportamiento electoral y legitimidad de los municipios. En Cardarello, A. (coord.). 2023. Agenda para la descentralización en Uruguay. Fundación Konrad Adenauer (KAS-Uruguay), Universidad de la República y Universidad Católica. 

• Ferla, P.; Silva, L.: y Zuasnabar, I. (2014) Evaluación de los gobiernos locales 2013 : la visión de los alcaldes, concejales e intendentes. Montevideo: Fundación Konrad Adenauer : Universidad Católica del Uruguay, 2014. 88 p. ISBN 978-9974-8440-1-8.
• Florit y Rapeti (2012) “Ciudadanía y municipios, una relación etérea” en. Municipios: una política en el tintero. Andreoli A, Florit P., Piedracueva M, Rapetti P y Suárez M (eds.) Paysandú: CSIC-UdelaR.
• Freigedo, M., Milanesi, A.,  y Rodriguez, R. (2019) Los desafíos de las relaciones intergubernamentales en el marco de la descentralización en Uruguay en Descentralización en Uruguay propuestas para avanzar en la agenda.  Coordinadores Antonio Cardarello y Paula Ferla. Editorial: FUNDACIÓN KONRAD ADENAUER.  ISBN 978-9974-8706-3-5
• Freigedo, M. (2015)  ¿Por qué unos más y otros menos? Los incentivos para crear mecanismos de innovación democrática en los municipios uruguayos. Tesis Doctoral en Ciencias Sociales con mención en Ciencias Políticas, Promoción 2012.2015. Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, México.
• Freigedo, M. y Marzuca, A. (2024) Descentralización Municipal en Uruguay: un proceso reciente y gradual en Revista Iberoamericana de Gobiernos Locales. ISSN: 2173-8254 NÚMERO ESPECIAL. MARZO 2024. Volumen II.
• González, J. (2019) De la fuerza de la ley al milagro de la acción. Municipios y participación ciudadana en Uruguay. En Revista de Facultad de Derecho (47), jul-dic 2019. ISSN 2301-0665
• Minteguiaga y Robaina (2023) Participación ciudadana a escala municipal: prácticas, tensiones y desafíos en Descentralización: una agenda pendiente en Uruguay. (pp.39-59). Editor/Compilador: Angel Arellano. Editorial: FUNDACIÓN KONRAD ADENAUER. Tipo de publicación: Divulgación. Escrito por invitación. Medio de divulgación: Papel. ISBN 978-9915-9490-8
• Suarez M.; Robaina, N. Bisio, N.; Minteguiaga, M.; Del Prado, L.; Noboa, A.; Andrioli, A. (2018) Desafíos de la descentralización y la participación en los gobiernos subnacionales. Serie|Descentralización y desarrollo territorial|2018 Primera edición: julio de 2018 ISBN: 978-9974-742-32-1 DIRECCIÓN DE DESCENTRALIZACIÓN E INVERSIÓN PÚBLICA – OPP Programa Uruguay Integra Montevideo, Uruguay
• Suárez y Sánchez (2017)- Las Mesas Interinstitucionales de Políticas Sociales: un análisis de la percepción de los actores. En La gestión pública descentralizada: una reflexión sobre las entidades institucionalizadas territoriales en el litoral norte uruguayo. Compiladora Natalia Bisio. 
• Veneziano (2008). La participación ciudadana en la descentralización de Montevideo: aprendizajes y reflexiones desde los noventa. Revista Uruguaya de Ciencia Política – Vol. 17 N°1 – ICP – Montevideo.

^{Ilustración principal: Belén Castro, RIL Uruguay.}

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Por Mariana Foglia y Sofía Castro,
Ciudades por la Seguridad en RIL (*)

En 2024, la provincia de Córdoba puso en marcha un nuevo paradigma en seguridad ciudadana que promueve la articulación entre el Estado provincial, los gobiernos locales y el sector privado para desarrollar soluciones más eficientes. El cambio normativo tiene como eje central a los municipios y comunas: ya son 107 los que crearon sus propias Guardias Locales de Prevención y Convivencia, y más de 300 los que adhirieron a la nueva Ley de Seguridad Pública (Ley N° 10.954), sancionada a fines de 2023. La cifra representa el 85% de la población provincial. 

Lejos de deslindar responsabilidades, esta política reconoce el rol clave que tienen los gobiernos locales como primera línea en la prevención del delito. A través de la ley, se facilita la provisión de recursos provinciales como tecnología de videovigilancia, equipamiento y vehículos para los nuevos cuerpos de seguridad. También se fomenta la adopción de programas de participación ciudadana exitosos como Ojos en Alerta.

La prevención es la parte que les compete a los gobiernos locales en la coproducción de seguridad ciudadana. Para que sea sostenible, necesitan algo más que recursos materiales: requieren también de herramientas para profesionalizar a sus equipos técnicos, realizar diagnósticos más certeros y diseñar planes estratégicos para ordenar, priorizar y tomar decisiones basadas en evidencia.

Por eso, con financiamiento del Consejo Federal de Inversiones (CFI), el Ministerio de Seguridad de la Provincia implementó junto con RIL el programa Ciudades por la Seguridad. En 2024, la propuesta acompañó a 25 gobiernos locales, incluidas ciudades grandes como Córdoba Capital, Villa María, San Francisco y Río Cuarto. Se trata de un recorrido donde los equipos locales reciben asistencia técnica desde el diagnóstico a la planificación y el monitoreo de metas de seguridad, con el foco puesto en generar capacidad instalada y el trabajo en red. En 2025, el programa se expandirá a 40 ciudades más.

Para cualquier gobierno local que busque fortalecer su estrategia local de seguridad, esta experiencia ofrece una guía valiosa. ¿Cuáles fueron sus mayores desafíos? ¿Qué aprendieron en el camino? ¿Qué logros alcanzaron? Estas preguntas nos ayudan a entender y compartir las claves de su transformación.

Innovación y planificación en seguridad

A través del recorrido del programa Ciudades por la Seguridad, los municipios participantes dieron un gran paso hacia una gestión de la seguridad más estratégica y eficiente al crear sus propios Planes de Seguridad Local. Esta hoja de ruta, pensada a cuatro años, incluye la visión del intendente, ejes estratégicos, objetivos, metas claras e indicadores para medir los avances en el tiempo.

Para dar seguimiento al Plan, los municipios crearon un tablero de monitoreo que les permite medir el progreso, identificar demoras y ajustar la gestión. Mantenerlo actualizado asegura que las estrategias de seguridad no queden sólo en planes, sino que se traduzcan en mejoras reales, sostenibles y transparentes.

El punto de partida para que cada gobierno local participante alcance su Plan de Seguridad fue un autodiagnóstico de capacidades locales. Se trata de una herramienta de autoevaluación diseñada con un panel de expertos, que les permitió medir su estado o línea de base en materia de gestión de la seguridad local. 

¿Cuentan con un área de seguridad en su estructura orgánica? ¿Realizan encuestas de victimización y percepción sobre seguridad? ¿Promueven instancias de participación ciudadana en la materia? Estas son sólo algunas de las 58 preguntas en seis grandes temas que permitió a cada equipo identificar fortalezas, desafíos y oportunidades de mejora. Esta herramienta es de carácter abierto y  accesible a través del portal de  RIL, y procura identificar cuales “No” podemos transformar en “Sí”.

La experiencia en ciudades de Córdoba

Transformar los “No” en “Sí” implica reconocer lo que falta y animarse a construirlo. Así lo hicieron, por ejemplo, en Arroyito, donde crearon una Secretaría de Seguridad Ciudadana, separando sus funciones de las de seguridad vial para abordar de manera más focalizada la prevención del delito y la protección comunitaria. O en Estación Juárez Celman, donde el equipo municipal creó una Dirección de Seguridad Ciudadana que integra dispositivos de emergencia y estrategias preventivas para fortalecer la respuesta ante incidentes. Se trata de aprendizajes que surgen al revisar capacidades institucionales y poner de relieve la importancia de contar con  áreas municipales especializadas y equipos formados en las mejores prácticas. 

En la siguiente etapa del programa, el desafío fue mejorar la recolección y análisis de datos sobre seguridad. Para ello, se asistió a los equipos para identificar los principales factores de riesgos socio-delictuales y qué programas municipales funcionan como factor de protección. La verdadera innovación del proceso radicó en acelerar la articulación multiagencial dentro de cada municipio, facilitando un trabajo conjunto para definir prioridades y abordar la seguridad de manera más integral. 

Para ello, las áreas de Seguridad trabajaron en conjunto -muchas por primera vez- con otras dependencias como Desarrollo Social, Cultura, Espacios Públicos o Educación para pensar la problemática desde su complejidad. También unificaron estadísticas dispersas para tener una visión más clara considerando no sólo la información criminal, sino múltiples datos que permiten entender el problema desde sus causas.

En algunas ciudades como San Francisco y Malagueño esta búsqueda por unificar datos delictuales dispersos derivó en la creación y fortalecimiento de sus propios Observatorios de Seguridad Municipales. Estos espacios contribuyen a la profesionalización técnica y continua del análisis de datos para la planificación de políticas locales. 

En la ciudad de Córdoba, en tanto, se realizó un arduo trabajo en la unificación de registros provenientes de diversas áreas municipales. Por ejemplo, las denuncias por violencia de género, la identificación de espacios con presencia de personas en situación de calle y el mapa de intervenciones de la Guardia Urbana Municipal. 

En municipios como Marcos Juárez y Villa Allende, los espacios de diálogo multiagencial fomentaron la cooperación entre distintos niveles gubernamentales y actores comunitarios. En ciudades como Cosquín, incluso se sumó personal policial a estos talleres, aportando su mirada y debatiendo con secretarios municipales de distintas áreas.

Aprendizajes para una gestión más eficiente: formación y trabajo en red

Convencidos de que la innovación va de la mano de la inspiración, los referentes de seguridad ciudadana comenzaron a formar parte de la “Comunidad Seguridad”. Se trata de un espacio de aprendizaje entre pares que ya se extendió a 84 ciudades de 14 provincias argentinas. El objetivo: una red colaborativa nacional que acelere el intercambio de buenas prácticas y soluciones para desafíos comunes. Allí se canalizan capacitaciones con expertos nacionales e internacionales, siendo la formación para la acción a través de la Academia de Seguridad de RIL un pilar del programa.

A la hora del balance, una de las grandes lecciones de esta experiencia es que una planificación más efectiva demanda pensar la seguridad más allá del delito para que los gobiernos locales puedan llegar antes de que el mismo ocurra. Integrar datos sobre acceso a la salud, consumos problemáticos, deserción escolar, desarrollo humano, denuncias por violencia de género y condiciones del espacio público hace la diferencia entre la prevención temprana y la reacción tardía. 

Otro aprendizaje clave fue la necesidad de involucrar a la ciudadanía en la prevención del delito. Morteros, por ejemplo, llevó a cabo un Taller de Medidas Preventivas de Seguridad dirigido a personas mayores, demostrando la importancia de integrar a la comunidad en las estrategias de seguridad, promoviendo la corresponsabilidad de la seguridad y fortaleciendo la cohesión social.

La planificación estratégica demostró ser un factor determinante en la efectividad de las políticas de seguridad. En municipios como Tanti y Río Cuarto, la implementación de tableros de monitoreo ha permitido seguir en tiempo real la evolución de los programas en curso y realizar ajustes en función de los resultados obtenidos.

Este enfoque ayuda a medir resultados y, al mismo tiempo, permite que lo urgente no le quite tiempo a lo importante. Al contar con información clara, los equipos de gobierno pueden tomar decisiones estratégicas con mayor precisión, priorizar intervenciones efectivas y asegurar que la seguridad ciudadana sea abordada con planificación, datos y resultados concretos.

Un camino de mejora continua para todos los municipios 

Los avances registrados en Córdoba confirman que la seguridad local exige un enfoque integral y colaborativo, donde confluyen la planificación basada en datos, la articulación multiagencial y la participación comunitaria. Si bien planificar implica un cambio cultural y enfrentar resistencias de áreas de gobierno que tienden a funcionar como compartimentos estancos, es posible avanzar hacia una lógica más coordinada y estratégica. 

La experiencia de estos municipios demuestra que, incluso con recursos limitados, se pueden impulsar transformaciones significativas cuando se trabaja con información, se promueve la cooperación entre sectores y se invierte en la formación continua de los equipos. Todo esto con el horizonte de dejar un legado duradero de mayor seguridad para la ciudadanía. La clave radica en la implementación de metodologías basadas en evidencia, el fortalecimiento de la gobernanza local y la construcción de redes de colaboración sostenibles en el tiempo.

El cierre del programa 2024 no marca un punto final, sino un nuevo punto de partida para seguir fortaleciendo la experiencia que vivirán 40 nuevos gobiernos locales de Córdobaen 2025. Es una experiencia que invita a otras provincias del país a nutrirse de este enfoque de seguridad basada en la corresponsabilidad entre niveles de gobierno para alcanzar comunidades más seguras, resilientes y participativas.

Lecciones desde Colombia sobre la planificación en seguridad local  

Como parte del programa, una de las expertas invitadas en 2024 fue Melissa Franco García, consultora internacional en planificación de políticas de seguridad y exsecretaria del Interior de Bucaramanga, Colombia. Durante un webinario, compartió una experiencia muy valiosa desarrollada en su país. 

En Colombia, desde 1993, a partir de la sanción de la Ley Nacional N.º 62, se estableció la obligación de que alcaldes y gobernadores, en conjunto con la Policía Nacional, diseñen y ejecuten planes integrales de seguridad en sus territorios. Estos planes, conocidos como Planes Integrales de Seguridad y Convivencia Ciudadana (PISCC), son requisitos indispensables para acceder a recursos logísticos y financieros por parte del gobierno nacional.

Esta política resalta la importancia de la planificación estratégica en materia de seguridad, y para ello, a lo largo de los años, Colombia ha desarrollado una guía metodológica común que permite a todos los municipios formular sus planes de manera homogénea, utilizando un mismo formato en todo el país. 

Además, los planes deben cargarse en un sistema nacional de seguimiento. Esto obliga a los municipios a mantener la información actualizada y accesible, tanto para otros funcionarios como para la ciudadanía. Esto refuerza la transparencia y la rendición de cuentas por parte de los gobiernos locales. Los PISCC incorporan buenas prácticas internacionales y están diseñados para trascender gestiones políticas, combinando metas de corto y largo plazo que pueden sostenerse entre administraciones.

La experiencia de Colombia, así como la de Córdoba, demuestra que cuando existe voluntad política, acompañada por herramientas normativas claras y sistemas de seguimiento eficientes, es posible lograr una transformación profunda en la manera en que se gestiona la seguridad desde lo local.

(*) Mariana Foglia es coordinadora del Programa Ciudades por la Seguridad en la Red de Innovación Local (RIL). Sofía Castro se desempeña como facilitadora en el mismo programa. 

Fuente ilustración principal: Pinterest. 

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Por Eduardo Grin (*)

El asociativismo intermunicipal es una realidad en el federalismo y la gestión pública brasileña. Los números y la diversidad de políticas son significativos. Desde un enfoque académico, existen evidencias empíricas suficientes de este fenómeno en la administración pública municipal, además de una extensa producción en la literatura nacional sobre el tema. 

Es innegable que la expansión en cantidad y diversidad de los consorcios públicos existentes en Brasil ha convertido este tipo de arreglo territorial en una alternativa clave de cooperación intergubernamental dentro de nuestro federalismo.

El crecimiento de los consorcios fue especialmente notable después de la promulgación de la Ley de Consorcios Públicos en 2005, que permitió la creación formal de consorcios públicos. Estas nuevas normas jurídicas son parte de un avance iniciado con la modificación del artículo 241 de la Constitución Federal de Brasil, que redefinió la noción de servicios públicos y permitió que dos o más entes federativos se unieran para prestar un servicio de interés común. 

Esta legislación es innovadora en términos comparativos con otros países y ha sido un motor para el consorciamiento intermunicipal en Brasil. Esta ley y su reglamentación por el decreto n°6.107/2007 consolidaron las bases legales de esta forma de cooperación federativa entre municipios.

Los consorcios: una buena práctica de gestión municipal

Son cuatro los principales factores que impulsan los consorcios: 

1. Formales: jurídicos –mayor estabilidad en los vínculos entre entes–, organizativos –creación de estructuras supramunicipales– y gerenciales –mayor calidad en la acción regional vía acción colectiva municipal–.
2. Económicos: escala, eficiencia y uso racional de los recursos.
3. Políticos: cooperación intergubernamental, accountability (rendición de cuentas) y reducción del comportamiento autárquico aislado de los municipios.
4. Técnicos: ampliación de la capacidad de planificación regional integrada.

Los consorcios pueden configurarse como asociaciones de derecho público ratificadas por ley por los poderes Ejecutivo y Legislativo municipales. Su constitución define deberes y derechos de los municipios: financieros (contrato de reparto) y operativos (contrato de programa). La documentación para formalizarlos (pacto de intenciones, contrato de reparto, contrato de programa y contrato formalizado) induce una mayor convergencia en torno a las reglas deliberadas por los municipios.

El contrato de reparto permite planificar el flujo de recursos entre los entes sobre bases más estables, aunque puedan existir problemas de coordinación de la acción colectiva. Además, ser una asociación de derecho público, desde 2008, pasó a ser condición necesaria para que estos arreglos reciban recursos de transferencia voluntaria de la Unión (el Gobierno Federal).

Un segundo orden de argumentos es de carácter económico y de eficiencia en el uso de los recursos, pues la cooperación territorial puede viabilizar economías de escala en la planificación, regulación y promoción de servicios públicos. Especialmente, los municipios pequeños son los más propensos a formalizar adhesiones, ya que no disponen de condiciones para operar servicios cuyo costo es elevado, como ocurre en el área de salud. Se busca generar escala en el uso de los recursos para enfrentar las desigualdades regionales.

En cuanto a las ganancias organizativas, la articulación regional es una de ellas, mediante la planificación y gestión para implementar políticas públicas. La prestación integrada de servicios busca obtener economías de escala, de modo que la formación y capacitación de un cuerpo técnico especializado sea esencial para apoyar a los municipios.

En lo que respecta a las ganancias políticas, la nueva legislación, en vista de los pasos necesarios para la creación de estos arreglos, amplía la transparencia de sus acciones y formas de financiamiento, lo que brinda a la sociedad mayor control. Al no ser un pacto administrativo, ya que es necesario el aval de los Legislativos municipales, crece la exigencia para que los líderes políticos locales sean más responsables y accountables (rindan cuentas). 

Una práctica municipal en ascenso 

Los números del consorciamiento intermunicipal son expresivos y, para fines comparativos con otras federaciones, muy superiores tanto en términos absolutos como relativos. El texto a continuación muestra esta evolución desde 2005 hasta 2019 (último año con información disponible en la Pesquisa de Informações Básicas Municipais del IBGE, Instituto Brasileño de Geografía y Estadística). 

Es importante destacar que el consorciamiento es una opción ampliamente difundida entre los municipios más pequeños, especialmente aquellos con hasta 50 mil habitantes (89% del total). Los números son elocuentes, ya que el total de ciudades participantes en consorcios en diferentes sectores es muy superior a los 5.568 municipios brasileños.

Si se considera la evolución del número de áreas en las cuales los municipios participan en consorcios públicos, de 2005 a 2019, el crecimiento fue del 230% (de 4274 a 9853, ya que una ciudad puede participar en varios consorcios en diferentes sectores). La salud es el sector más representativo (3.216 ciudades participantes y un crecimiento del 68,7% en ese período), seguido por residuos sólidos con 1.209 ciudades, medio ambiente (950 ciudades y un crecimiento del 245%), desarrollo urbano (827 y una expansión del 324%) y saneamiento (750 y un crecimiento del 220%). Asistencia social (499), turismo (509) y educación (441) forman un grupo intermedio. Por otro lado, en términos numéricos de ciudades, áreas como educación (441), saneamiento (220), transporte (344), cultura (385) y vivienda (292) han optado mucho menos por el consorciamiento.

La nueva legislación generó un punto de inflexión frente a la estabilidad proporcionada por las nuevas reglas del juego, lo que se refleja en la ampliación significativa del número de municipios que comenzaron a actuar colectivamente, especialmente los más pequeños. 

Según el Observatorio del Consorcio de la Confederación Nacional de Municipios, en 2024, 4786 localidades están consorciadas en Brasil en la modalidad de consorcio público, lo que representa el 85% del total de localidades. Existen 724 consorcios públicos en el país que están distribuidos de manera desigual regionalmente (ver gráfico abajo).

Sin embargo, en la media nacional, cada consorcio público cubre una población de 292.265 habitantes, lo cual es positivo considerando que el 70% de las ciudades tienen hasta 20.000 habitantes y el 90%, hasta 50.000 habitantes. 

Si los consorcios se forman para generar economías de escala y ganancias organizacionales, los números de este fenómeno en Brasil son una buena pista inicial. He aquí una buena práctica de gestión municipal consolidada en el país. En un año de elección para la elección de nuevos gobernantes para las ciudades brasileñas, queda la recomendación para que los postulantes al cargo de alcalde/a adopten esta idea en sus programas de gobierno.

(*) Eduardo Grin es politólogo y doctor en Administración Pública y Gobierno por la FGV/EAESP (Escuela de Administración de Empresas de São Paulo de la Fundación Getulio Vargas). Profesor del Departamento de Gestión Pública de la FGV/EAESP. Investigador y coordinador de relaciones institucionales del QualiGov (Instituto Nacional de Ciencia y Tecnología en Calidad de Gobierno y Políticas para el Desarrollo Sostenible).

Este artículo de opinión forma parte de la serie “El papel de los municipios en el federalismo brasileño”, producido por investigadores del QualiGov (Instituto Nacional de Ciencia y Tecnología en Calidad de Gobierno y Políticas Públicas para el Desarrollo Sostenible), en el marco de las elecciones municipales de 2024 en Brasil.

El artículo fue publicado originalmente en portugués en NexoJornal. Eduardo Grin autorizó a +COMUNIDAD su traducción y publicación. 

^{Imagen principal: Confederação Nacional de Municípios (CNM)}

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