¿Qué pasaría si el Estado pagara solo cuando un programa social funciona? No por las capacitaciones que dio. No porque se cumplió un cronograma. Sino cuando una persona obtiene un empleo formal y un sistema independiente verifica que efectivamente lo consiguió. 

Ese es, en esencia, el modelo de Pago por Resultados que Colombia viene desarrollando desde hace una década y que Bogotá decidió convertir en política de gestión. Lo hizo mediante un decreto, su incorporación al Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y la creación del Comité Distrital de Pago por Resultados, una instancia que articula áreas de gobierno, verifica metas y diseña nuevos esquemas. No se conoce un antecedente similar a nivel de ciudad ni en Colombia ni en el resto del mundo.

En estos modelos, el Estado define una meta verificable —por ejemplo, empleo formal sostenido, calidad medida en educación inicial, acceso a financiamiento productivo— y vincula una porción del pago a los operadores al cumplimiento de esa meta. La novedad, en Bogotá, es haberla convertido en política institucional.

Cuando no se sabe si el gasto funciona

El punto de partida es un problema viejo de la administración pública: presupuestos limitados, exigencia creciente sobre cómo se usan y la obligación de cumplir metas concretas frente a desafíos persistentes, como la empleabilidad de la población más vulnerable.

“El esquema tradicional tiende a pagar por procesos y actividades —que se contrate, que se ejecute, que se cumpla el cronograma— más que por lo que efectivamente se transforma en la vida de las personas. El modelo de Pago por Resultados busca corregir esa lógica: orientar el gasto hacia lo que de verdad se logra y hacer más eficiente cada peso gastado”, explicó a +COMUNIDAD María del Pilar López Uribe, secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá.

La observación no es nueva. Buena parte de las políticas sociales en la región se evalúan por insumos y actividades, no por transformaciones medibles. El Pago por Resultados invierte esa lógica: la unidad de pago deja de ser la capacitación y pasa a ser el resultado final que esa capacitación persigue.

Pago por Resultados: 10 años de aprendizajes en Colombia

Colombia no parte de cero. Lleva un decenio desarrollando un ecosistema nacional de Pago por Resultados que la convirtió en referente regional. En 2017 lanzó Empleando Futuro, el primer Bono de Impacto Social en un país de ingresos medios del mundo, implementado en Pereira, Cali y Bogotá. 

El programa acompañó a 898 personas en situación de alta vulnerabilidad —el 74% mujeres, el 51% jóvenes de entre 18 y 24 años y el 39% víctimas del conflicto armado— con un esquema en el que los pagadores (el Departamento para la Prosperidad Social y BID Lab) sólo desembolsaban contra tres resultados específicos: colocación en empleo formal, retención a tres meses y retención a seis meses. La verificación estuvo a cargo de un tercero independiente, la firma auditora Deloitte, y participaron 643 empresas ofreciendo vacantes.

Los resultados fueron contundentes y, en buena medida, son los que después permitieron escalar el modelo. El bono superó en un 17% la meta de colocación (117% de cumplimiento) y, sobre todo, el 88% de las personas que consiguieron un empleo formal lo mantuvieron al menos tres meses.

Dos años después, el país fue el primero en América Latina en crear un Fondo de Pago por Resultados —llamado Logra—, pensado como un vehículo financiero para escalar y dar sostenibilidad al modelo.

El acumulado del ecosistema incluye cuatro bonos implementados, más de 20.000 millones de pesos colombianos movilizados (unos 5,5 millones de dólares) y más de 5.000 empleos formales generados para población vulnerable, con la participación de 14 inversionistas y 9 proveedores de servicios del sector privado. 

En septiembre de 2024, el Departamento Nacional de Planeación (DNP), junto con el BID a través de su laboratorio de innovación, la cooperación suiza (SECO) y Fundación Corona, formalizaron una Estrategia Nacional de Pago por Resultados que incluye, entre otras cosas, un sandbox regulatorio para identificar y remover las barreras legales que dificultan su implementación.

Cómo se paga por resultados

Detrás del nombre hay una arquitectura concreta. El Estado define una meta verificable —por ejemplo, 1.000 personas vulnerables empleadas y retenidas durante seis meses—. Operadores ejecutan el programa en territorio: capacitación, intermediación laboral, acompañamiento. Una instancia independiente verifica si el resultado se alcanzó. Y recién entonces se paga. Si la meta no se cumple, no hay desembolso o el desembolso es parcial.

“Pagar por resultados es un modelo que nos permite, tanto al sector público como al privado, asegurarnos de que cada peso, cada centavo, cada dólar que estamos invirtiendo en nuestros programas y proyectos esté atado a la obtención de un resultado final que pueda medir y verificar. Nos asegura impacto, eficiencia y transparencia”, desarrolló María Paulina Gómez, directora del programa MÁS Pago por Resultados, en declaraciones a Malditos Optimistas y la Red de Innovación Local (RIL). 

Hay dos formas principales en que los actores privados se vinculan a estos esquemas, y cada una configura una arquitectura financiera distinta. 

En la primera, inversionistas privados —organizaciones filantrópicas, fundaciones, capital de deuda— ponen el capital por adelantado y asumen el riesgo: si el resultado se alcanza, recuperan su inversión con un retorno. Si no, asumen la pérdida.

En la segunda, no hay inversionistas externos: el Estado contrata operadores tradicionales y vincula parte sustancial de su pago al cumplimiento del resultado. El operador, en la práctica, se juega el cierre financiero del proyecto.

Las condiciones que hicieron a Bogotá un terreno fértil

Para que una ciudad pueda dar el salto del piloto a la política institucionalizada, hace falta más que voluntad. Hace falta una combinación específica de condiciones, según describe la dirección del programa que acompaña el proceso desde la cooperación internacional.

“Hay una suma de lo que llamamos condiciones habilitantes. No es imposible, pero tenemos que trabajar para unir los puntos. Bogotá tenía capital catalítico, asistencia técnica y un marco de confianza para que los gobiernos aprendieran a utilizar este tipo de esquemas. Innovar con recursos públicos suele dar temor, es complejo, y estos actores pusieron unas condiciones al principio”, observa María Paulina Gómez.

La otra condición habilitante es política. Sin tomadores de decisión dispuestos a probar un mecanismo nuevo, los puntos no se alinean. “Hubo una decisión concreta de utilizar este mecanismo, probarlo y lograr resultados verificados que apunten a las metas de desarrollo”, agrega la directora de MÁS Pago por Resultados.

De experimento a política: la apuesta del Comité Distrital

La novedad de Bogotá no es haber usado el Pago por Resultados —ya lo había hecho como ciudad participante de los bonos nacionales—. La novedad es la decisión de institucionalizarlo. Para eso, la Alcaldía lo incluyó en el Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y lo respaldó con un decreto que regula su uso. 

La pieza central de esa arquitectura es el Comité Distrital de Pago por Resultados, la instancia que articula a las áreas del gobierno, verifica los resultados y discute el diseño de cada esquema.

“Sobre lo más innovador, no creo que sea un solo elemento, sino la apuesta por institucionalizar el mecanismo para que trascienda al gobierno de turno. Esto ayuda a blindar el mecanismo y evita que la iniciativa muera con el cambio de administración”, ahondó María del Pilar López Uribe.

Una adaptación técnica que destrabó el modelo

Para que el esquema funcionara dentro del marco legal colombiano hubo que resolver una incompatibilidad concreta: la anualidad presupuestal. La regla establece que el gasto público se compromete año a año, pero los esquemas de Pago por Resultados pagan contra metas que se verifican en horizontes más largos.

La solución a la que llegó la ciudad fue un arreglo fiduciario que permite extender esa anualidad para los sectores definidos por el mecanismo. Es un detalle técnico, pero es el tipo de adaptación que separa una idea atractiva en el papel de un modelo que efectivamente puede operar dentro de las reglas de juego de la administración pública. “Esa fue la adaptación concreta que hizo viable el modelo en nuestro marco legal”, resume López Uribe.

Cinco programas aprobados, uno completado

En poco más de un año desde la puesta en marcha del Comité, Bogotá tiene cinco esquemas aprobados en distintas etapas de su ciclo. Solo uno concluyó hasta ahora: el programa de Jardines Infantiles Cofinanciados, que incluyó un componente de Pago por Resultados orientado a incentivar la asistencia, la permanencia y la medición de la calidad de la educación inicial.

“Un segundo frente de éxito, y quizás el más valioso de cara al futuro, son los aprendizajes que ya están alimentando nuevas iteraciones”, precisó la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. En Jardines Infantiles, una segunda implementación incorporó mejoras derivadas de la primera: la permanencia se consolidó como métrica de pago (la asistencia puntual pasó a ser una obligación contractual), se amplió el período de verificación de la calidad y se ajustaron los sistemas de información para que los pagos avancen al ritmo en que se verifican los resultados. En empleo ocurre algo parecido: la Secretaría está diseñando un nuevo esquema mientras el actual sigue en implementación.

Cali: cuando el resultado no es solo el empleo, sino la trayectoria

Antes de Bogotá, Cali había llevado el modelo un paso más allá. En lugar de pagar solo por la colocación laboral, la ciudad incentivó financieramente que la persona se mantuviera en el empleo tres y seis meses. La lógica era distinta: ya no se trataba de generar ingresos puntuales, sino de medir un cambio sostenido en la trayectoria de la persona.

“Empezamos a resolver otro tipo de problemática, que no es solo generación de ingresos, sino superación de la pobreza. Cuando una persona viene de la informalidad, pasa a empleo formal y lo retiene tres o seis meses, lo que vemos a través de nuestros estudios de impacto es que la trayectoria laboral cambia completamente”, aseguró María Paulina Gómez. “Las empresas quieren retener ese talento, la formalidad se mantiene, y la persona accede a otros servicios: créditos financieros, créditos para vivienda. Se genera un círculo más positivo”, añadió. 

Esa redefinición del resultado es –consideran– una innovación. Cambia lo que el Estado considera “éxito” y, en consecuencia, qué tipo de intervenciones tienen sentido financiar. Si el indicador es la colocación, basta con conectar a la persona con un empleador. Si el indicador es la retención, hay que trabajar las brechas que normalmente sacan a esa persona del mercado formal: cuidados para mujeres con hijos, auxilio de transporte, acompañamiento psicosocial, habilidades blandas, entre otros. 

Pago por Resultados: dos arquitecturas, una misma lógica

Cali y Bogotá representan dos formas distintas de operar el Pago por Resultados, y la diferencia es relevante para cualquier ciudad que esté pensando en adoptar el modelo.

Cali utilizó el esquema clásico, con inversionistas privados que asumen el riesgo: organizaciones filantrópicas y otras fuentes que pusieron capital privado por adelantado para desplegar el programa, y la Alcaldía como pagador final, condicionado a los resultados verificados. 

Bogotá tomó otro camino: en sus esquemas distritales no hay inversores privados a riesgo. La ciudad trabaja con los operadores habituales de cada programa y les incorpora un componente de Pago por Resultados. El operador recibe un pago por actividades, pero el pago total depende del resultado.

Calibrar el incentivo, la decisión más difícil

De todas las decisiones técnicas que implica diseñar un esquema de Pago por Resultados, hay una que sus impulsores señalan como la más compleja: cuánto del pago debe estar atado al resultado y cuánto a las actividades previas.

“Si el incentivo se pone muy alto, desincentiva el uso del esquema; si queda muy bajo, no agrega nada. Calibrarlo bien es una de las decisiones más difíciles del modelo”, indica la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. 

La calibración define, en los hechos, qué tan “arriesgada” resulta la intervención para el operador. Y de eso depende el comportamiento que el modelo termina premiando. Un incentivo bajo hace que el componente de resultado sea una formalidad. Un incentivo demasiado alto puede llevar a los operadores a seleccionar solo a las personas con más probabilidades de éxito o, directamente, a no participar de los esquemas.

Qué aprende una ciudad que quiera intentarlo

Consultada por +COMUNIDAD sobre qué consejos le daría a otra ciudad que quiera seguir un camino parecido, López Uribe distingue varios niveles. El primero es político: empezar no por el instrumento, sino por un resultado que la ciudad de verdad quiera lograr y esté dispuesta a defender y sostener. Sin esa convicción, el resto del andamiaje no se sostiene.

Sobre esa base, identifica un conjunto de condiciones prácticas: construir un marco normativo y de seguridad jurídica que dé confianza a quienes van a participar:

• Anclar el esfuerzo en lo institucional —plan de desarrollo, decreto o acto administrativo equivalente— para que sobreviva al cambio de gobierno. 
• Empezar pequeño y bien estructurado, antes que grande y débil en métricas-
• No subestimar la verificación, porque sin medición creíble el modelo entero pierde sentido.
•  Calibrar con cuidado el incentivo, y apoyarse desde el inicio en pares, cooperación y aliados técnicos.

También menciona un aprendizaje menos visible: la articulación con sectores como Hacienda y Planeación, que tienen una mirada estratégica más distante del día a día de las áreas ejecutoras. “Construir la normativa exigió acercar esas dos miradas”, dice. Es el tipo de fricción que rara vez aparece en los manuales, pero define si un esquema termina implementándose o queda escrito.

Más allá del empleo: el horizonte del modelo

Durante una década, Colombia concentró sus esquemas de Pago por Resultados en empleabilidad para población vulnerable. Era el terreno donde había una problemática nítida, un indicador medible y fuentes públicas para verificarlo. Pero el modelo no se limita a ese campo.

“Todas las áreas de política pública tienen chance de utilizar este mecanismo. Requiere distintas condiciones. En Colombia exploramos educación, empleo, productividad, salud, mortalidad materna, economía circular, conservación de biodiversidad. Lo que necesitamos es un problema concreto buscando un resultado concreto, y a quiénes tenemos que incentivar financieramente para alcanzarlo, que sea medible y verificable dentro del tiempo de intervención”, insiste María Paulina Gómez.

Bogotá ya empezó a moverse en esa dirección. Sus cinco esquemas aprobados incluyen los frentes históricos —empleo, productividad, financiamiento empresarial—, pero también calidad de jardines infantiles, un terreno donde el resultado a medir y a pagar es la educación temprana, no la colocación laboral.

Un cambio de pregunta

Si el modelo se sostiene, lo que cambia no es sólo cuánto se gasta. Cambia la pregunta que se le hace al gasto público. La pregunta tradicional fue durante mucho tiempo: “¿el dinero se ejecutó?”. La pregunta del Pago por Resultados es otra: “¿el problema se resolvió?”.

Una década de pilotos, cuatro bonos de impacto, miles de empleos generados, una estrategia nacional, un decreto distrital y un comité que ya tiene su rutina de trabajo sugieren que la pregunta puede formularse y, en algunos casos, responderse. El siguiente paso, el que están explorando estas y otras ciudades, es averiguar hasta dónde llega.

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Redacción +COMUNIDAD
Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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La transformación de una ciudad no suele darse de un día para otro, o como quien dice, de la noche a la mañana. Al contrario, es un proceso que requiere tiempo, trabajo en equipo, toma de decisiones, un plan de acción y una visión compartida hacia dónde ir. Hay muchos ejemplos de ciudades en América Latina que, por la convicción de resolver sus desafíos públicos, se han dispuesto a ordenar sus intereses e identificar y fortalecer sus capacidades para transformar la vida de sus comunidades.

Por ejemplo, Canelones, en Uruguay, trabaja desde 2014 en la consolidación de un sistema de protección a la primera infancia basado en la cercanía, la prevención de la violencia y la articulación territorial. Se trata de una labor que le significó el Premio a la Innovación Local de RIL Uruguay en 2025. O la ciudad de Renca, en Chile, que desde 2017 busca transformar su paisaje urbano desde la acción colectiva, con iniciativas como la Gran Reforestación Masiva, un hito que combina gestión local, alianzas público-privadas y compromiso ciudadano. 

Junín, en la provincia de Buenos Aires, Argentina, es otro caso que ejemplifica esa trayectoria sostenida de transformación. En específico, sobre el desarrollo emprendedor. Desde 2017, la ciudad de 103.787 habitantes promueve la formación, financiamiento, innovación y acompañamiento para fortalecer el ecosistema emprendedor local, por lo que fue reconocida en 2025 con el Sello a la Ciudad Emprendedora de la Red de Innovación Local (RIL). Su recorrido muestra que las transformaciones más valiosas requieren de tiempo, persistencia y una visión estratégica compartida para sostener las políticas públicas que sí funcionan.

Del impulso disperso a una política pública con rumbo

Como en muchas ciudades intermedias de Argentina, en Junín el emprendedurismo venía creciendo desde hacía años a través de las ferias, capacitaciones, líneas de crédito y programas municipales que daban cuenta de una agenda activa. “La ciudad reconoce en sus emprendedores un motor clave del crecimiento local: dinamizan la economía, generan empleo y aportan identidad productiva a la localidad”, comenta Angelina Tomasella, coordinadora del Club de Emprendedores,

Sin embargo, el equipo de gestión de la Municipalidad de Junín identificó un límite que les impedía potenciar el desarrollo del emprendedurismo local, y es que las iniciativas existían, pero sin una estrategia integral que les diese coherencia y seguimiento. Entonces decidieron emprender un camino que tenía un norte claro: pasar de un conjunto de programas o iniciativas particulares dentro del ecosistema emprendedor, a una política pública ordenada, planificada y con una perspectiva a largo plazo.

Uno de los pasos que dio el municipio en esa dirección fue participar del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, que acompaña a las gestiones en el diseño, implementación y fortalecimiento de sus políticas de apoyo a emprendedores. Tomasella explica que esta experiencia les permitió, en primera instancia, revisar lo existente, darle estructura, incorporar nuevas metodologías de trabajo y comenzar a construir una política emprendedora que consolide su ecosistema emprendedor.

Cambios internos en Junín que sostienen el proceso

El impacto del programa no se limitó a emprendedores y emprendedoras. La funcionaria cuenta que también transformó la forma de trabajar dentro del municipio, ya que, a partir de la experiencia, Junín incorporó diferentes capacidades y herramientas.  “Adquirimos la habilidad de planificar estratégicamente, organizar acciones dentro de una estructura programática, articular con distintos actores y consolidar una forma de trabajo basada en el registro, medición y evaluación continua”, ejemplifica Tomasella.

La coordinadora del Club de Emprendedores dice que uno de los cambios internos más significativos dentro del municipio fue el paso de una  “gestión reactiva” a una “gestión estratégica y proactiva”, con objetivos claros y la continuidad en el tiempo. Ese aprendizaje quedó institucionalizado: el área que originalmente funcionaba como una coordinación dentro de la Secretaría de Desarrollo Económico fue luego reconocida y potenciada presupuestariamente como Dirección de Emprendedores.

Si bien el paso de Junín por el programa Ciudades Emprendedoras de RIL ya terminó, el gobierno local continúa aplicando los aprendizajes incorporados. En ese sentido, la profesional explica que “se siguen incorporando nuevas herramientas que responden a la misma lógica del programa, con metodologías claras, objetivos definidos y foco en el acompañamiento continuo”. Además, destaca que “el municipio adoptó un rol activo como articulador del ecosistema”, al promover acuerdos que trascienden los períodos de gestión y buscan garantizar la sostenibilidad de la política en el tiempo.

Las experiencias de emprendedores en Junín

Sobre los resultados concretos que lograron a partir de su participación en este programa, la funcionaria destaca, además de recibir la certificación como Ciudad Emprendedora, la madurez de las políticas públicas desarrolladas. “El municipio amplió sus líneas de créditos para emprendedores, se crearon nuevos programas como Travesía Emprendedora, el Premio Faro Emprendedor, la Semana del Emprendedor y el ciclo Conexión Emprendedor en alianza con Fundación Inspirar”, remarca Tomasella. 

Catalina Teilleri tiene un emprendimiento de confección de ropa y accesorios de bebé a medida, Leena Primeros Amores. Cuando habla de lo que significa contar con un espacio como el Club de Emprendedores de Junín, sonríe y lo resume con sencillez: “Lo aprovecho hace un par de años ya”. Destaca, sobre todo, la posibilidad de generar vínculos y de encontrarse con personas que conocen en primera persona los desafíos y las oportunidades de emprender, y que pueden compartir esa experiencia y acompañar el proceso.

Germán Hidalgo está detrás de Almond, un emprendimiento dedicado a la producción de frutos secos y miel. Al hablar del Club de Emprendedores, cuenta que es un espacio que los ha ayudado mucho, sobre todo a través de sus capacitaciones y líneas de financiamiento. Al igual que Catalina, destaca la generación de vínculos como una de sus principales fortalezas. “Te cruzás con personas que te ayudan a crecer y a darle forma a tu proyecto, aprender y evolucionar constantemente en cada encuentro”, comenta Germán.

La importancia de la “primera fase”: ordenar antes de escalar

Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, explica que la etapa inicial de este espacio es central. “Uno de los desafíos más recurrentes de los gobiernos locales es dinamizar sus economías. Muchas veces hay talento y proyectos, pero falta un marco estratégico que los potencie”, indica. Desde esa mirada, expresa que detenerse a planificar no es una demora, sino una condición para el impacto: “Es la única forma de construir soluciones sostenibles en el tiempo”.

Para Junín, en la práctica, esta “primera fase” incluyó un mapeo exhaustivo del ecosistema emprendedor local, la identificación de actores públicos y privados, el análisis de herramientas existentes y el registro de su identidad emprendedora. “Establecer identidad no es un ejercicio teórico: es delimitar el norte estratégico, permite alinear las políticas públicas con la vocación real del territorio y usar mejor los recursos”, señala Fabris Arnaiz sobre esta etapa clave de la participación de Junín.

Con las bases ordenadas, la ciudad pudo avanzar en nuevas iniciativas y fortalecer las existentes. Como mencionó anteriormente Angelina Tomasella, algunas de ellas son Travesía Emprendedora, Premio Faro Emprendedor y la Semana del Emprendedor. Además posibilitó programas de microcréditos potenciados a partir de la pandemia, que, según datos municipales, canalizó más de $100.000.000 (69.000 USD) y benefició a más de 800 personas. 

Evidencia, evaluación y validación externa

En el marco de la entrega del Sello a Ciudad Emprendedora, Guadalupe Fernández Bajas, coordinadora de Finanzas y del equipo de Certificaciones y Sellos RIL, destacó el recorrido de Junín y explicó que “el proceso fue exigente y ejemplar”, ya que implicó validar un cuestionario de 81 preguntas, cumplir criterios mínimos en múltiples dimensiones y atravesar una auditoría exhaustiva. “No es un premio simbólico, sino un proceso real de mejora continua. El 84% alcanzado es un resultado excepcional y confirma un camino sostenido”, subrayó.

Además, Fernández Bajas explicó que los Sellos RIL surgieron como una forma de reconocer a las ciudades que llevan adelante procesos profundos, superan estándares y se destacan en temáticas específicas. En ese sentido, señaló que estos reconocimientos permiten que otros municipios identifiquen a las ciudades líderes y las tomen como referencia: “Una ciudad con Sello RIL se convierte en un faro, en un modelo al que otras pueden mirar para aprender y avanzar”.

Desde el programa Ciudades Emprendedoras, Clarisa Fabris Arnaiz señaló que Junín tomó una decisión estratégica desde el inicio: “Potenciar lo que ya tenía y ordenarlo para transformarlo en un modelo de política pública”. En ese marco, explicó que la ciudad se incorporó a un programa que ya impactó en más de cuatro millones de personas en 16 provincias argentinas y que, a lo largo del proceso, construyó una estrategia integral basada en su identidad emprendedora. “Junín definió quién es, a quién quiere potenciar y desde qué valores quiere hacerlo”, enfatizó.

Lo que puede aprender otro gobierno local

La experiencia de Junín deja aprendizajes claros para otras ciudades que buscan fortalecer su ecosistema emprendedor:

• Ordenar antes de escalar: revisar lo existente y definir una estrategia clara es clave para el impacto.
  
• Construir identidad: no todas las ciudades emprenden desde el mismo lugar ni hacia los mismos sectores.
  
• Planificar con datos: el registro y la evaluación permiten mejores decisiones.
  
• Articular, no ejecutar todo: el rol del municipio como articulador potencia al ecosistema.
  
• Sostener en el tiempo: la continuidad convierte iniciativas en políticas públicas.
  

El reconocimiento de RIL llega después de años de trabajo acumulado y valida una decisión política sostenida en la localidad bonaerense de Junín: apostar al emprendedurismo como motor de crecimiento y desarrollo local. Como promueven desde la organización, más que un sello, esta distinción confirma que dar continuidad, profundizar y sostener lo que funciona puede transformar una ciudad.

Redacción +COMUNIDAD

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