Por María Eugenia Battafarano,
coordinadora de Ciudades Certificadas de RIL

¿Qué significa que un municipio esté certificado en gestión eficiente? ¿Qué se mide exactamente y qué alcances tiene esta evaluación? En esta columna repasamos el alcance de estas distinciones, sus niveles y los puntos que conviene tener presentes para interpretar qué hay detrás de cada ciudad certificada por la Red de Innovación Local en Argentina. 

La Certificación en Gestión Eficiente es el eje del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL. Funciona como una herramienta de diagnóstico y reconocimiento para gobiernos locales argentinos que trabajan en mejorar su administración interna, con el horizonte de que esa mejora se traduzca en servicios más accesibles y eficaces para la ciudadanía. No es un ranking, no es un premio y no es una auditoría punitiva. Conviene detenerse en cada una de estas consideraciones.

Desde julio de 2025, +COMUNIDAD viene publicando la serie “Cinco políticas que reflejan eficiencia municipal”, donde cada entrega recorre las experiencias concretas de una ciudad certificada. Esta columna acompaña esa serie: busca ofrecer el marco que permita leer cada caso con mayor contexto sobre qué evalúa el programa y cómo se estructura.

Qué SÍ es una Certificación en Gestión Eficiente

Un reconocimiento al compromiso y la buena gestión

La Certificación en Gestión Eficiente es, ante todo, un reconocimiento público a los gobiernos locales que utilizan los recursos públicos de manera responsable, estratégica y sostenible. No es un simple diploma; es una validación objetiva de que el municipio implementa prácticas efectivas y eficientes, alineadas con los principios de innovación y buen gobierno que promovemos.

En este proceso, RIL evalúa lo que sucede dentro del municipio: cómo el municipio administra internamente sus recursos, para después impactar en mejores servicios para su ciudadanía. Pero antes de explicar cómo lo hacemos, es necesario aclarar qué es lo que entiende RIL por gobiernos eficientes. Para nosotros, un gobierno eficiente es aquel que:

• Administra los recursos de manera eficiente, garantizando que sus ingresos y gastos estén alineados de manera sostenible.
• Cuenta con ingresos provenientes de una combinación equilibrada de fuentes estables, que permitan que la ciudad mantenga sus operaciones básicas sin recurrir a medidas distorsivas.
• Posee gastos alineados con las necesidades básicas de la comunidad, que eviten la ejecución de proyectos mal diseñados o innecesarios.
• Tiene una visión clara de ciudad, con objetivos y metas concretas que le permitan alcanzarla.
• Posee un equipo formado para liderar el proceso de planificación y el seguimiento de los objetivos propuestos.
• Actúa de manera abierta, accesible y clara, permitiendo que la ciudadanía conozca cómo se toman las decisiones, cómo se gestionan los recursos y cuáles son los resultados de las políticas implementadas.
• Brinda a la ciudadanía acceso rápido, multicanal y de calidad a servicios públicos esenciales que permite una atención personalizada y eficiente, contribuyendo al bienestar general de la población.
• Incorpora soluciones digitales a la gestión para optimizar los servicios ofrecidos, asegurando procesos más rápidos, transparentes y accesibles mediante principios de simplificación.
• Puede identificar las necesidades de la ciudadanía y dar respuesta rápida y eficaz.
• Tiene una estrategia de capital humano alineada con las habilidades y conocimientos necesarios para que los empleados realicen sus tareas de manera eficiente.

Cómo se mide el grado de eficiencia municipal

Ahora sí, ¿cómo lo hacemos? Para poder medir objetivamente el grado de eficiencia del gobierno local, RIL evalúa su desempeño en seis ejes: Profesionalización, Finanzas Locales, Atención Ciudadana, Transformación Digital, Gobierno Abierto y Capital Humano. 

Cada eje se mide a través de indicadores, que son preguntas de respuesta Sí/No y cuya validación requiere documentación de respaldo. Este rigor en la evaluación busca que la mejora de la gestión se traduzca en beneficios concretos para los vecinos, como una atención más ágil, finanzas más transparentes o programas municipales más efectivos y adaptados a sus necesidades.

Más allá de la validación, el verdadero propósito de esta certificación es acompañar a los gobiernos locales que buscan transformar su gestión. Es un proceso que moviliza a los equipos municipales, promueve el trabajo intersectorial y fortalece la cultura de la evaluación y la planificación estratégica.

Obtener una certificación no es un punto final, sino parte de un ciclo virtuoso. Implica un proceso de evaluación objetiva, recopilación de evidencias y, en muchos casos, la identificación de oportunidades de mejora que RIL acompaña con recursos y metodologías. Muchos municipios descubren durante este camino la importancia de la articulación interna entre áreas, la necesidad de robustecer la documentación de sus procesos o la relevancia de una comunicación clara con la ciudadanía sobre sus avances, lo que fortalece sus capacidades de gestión a largo plazo.

Para garantizar que este impulso de mejora sea sostenible, la certificación cuenta con una validez de tres años, lo que incentiva una revisión y actualización constante de las capacidades locales. Además, al ser un proceso sin costo para el municipio, se elimina cualquier barrera de acceso, asegurando que el foco permanezca exclusivamente en la excelencia de la gestión y el impacto en la comunidad.

Niveles de certificación: un camino progresivo para cada municipio

Entendemos que no todas las ciudades se encuentran en el mismo punto de partida ni tienen el mismo nivel de avance en su gestión. Por eso, el programa de Certificación en Gestión Eficiente de RIL está diseñado con una progresión de niveles que permite a cada municipio unirse desde su realidad y crecer de manera sostenida. Esta estructura reconoce los diferentes grados de madurez en las prácticas de buen gobierno y fomenta un camino de mejora continua adaptado a cada contexto local.

Los niveles de certificación son tres: Promesa, Líder y Faro. El nivel Promesa está pensado para aquellos municipios que inician su recorrido en la mejora de la gestión, demostrando un compromiso claro con la implementación de prácticas básicas y la voluntad de avanzar. El nivel Líder se otorga a las ciudades que ya han consolidado varias prácticas eficientes y muestran un impacto significativo en sus áreas de gestión. Finalmente, el nivel Faro reconoce a los municipios que no solo han alcanzado un alto grado de eficiencia y excelencia, sino que también se han convertido en referentes y modelos a seguir para otras localidades de la Red.

Para alcanzar estos niveles, los municipios son evaluados en los ejes de gestión definidos anteriormente: Profesionalización, Finanzas Locales, Atención Ciudadana, Transformación Digital, Gobierno Abierto y Capital Humano. Para poder acceder a la certificación deben obtener un puntaje superior al 50% en todos los ejes y, además, cumplir con los criterios mínimos establecidos para cada uno. Aquellos que obtienen puntajes superiores al 50% en todos los ejes califican para la certificación Ciudad Promesa. Las ciudades que demuestran una gestión aún más eficiente, con puntajes superiores al 60%, acceden al nivel Ciudad Líder. Y los gobiernos locales que alcanzan la excelencia, con puntajes superiores al 80% en todos los ejes, son reconocidos como Ciudad Faro.

Esta progresión busca motivar a los gobiernos locales a identificar sus fortalezas, trabajar en sus oportunidades de mejora y, gradualmente, escalar en su compromiso con la gestión pública de calidad. Cada nivel no solo significa un reconocimiento, sino también una hoja de ruta para seguir potenciando las capacidades internas y generar un mayor impacto en la vida de sus vecinos.

Qué NO es la Certificación en Gestión Eficiente: desmitificando conceptos 

Es igual de importante aclarar lo que la certificación no es, para evitar expectativas equivocadas y enfocarnos en su valor real:

• No es un ranking ni una competencia. Las certificaciones no buscan establecer un orden de “mejores” y “peores” municipios. Cada proceso es individual y se enfoca en el crecimiento y la mejora del propio gobierno local, reconociendo el esfuerzo y la implementación de prácticas específicas.
• No es una “solución mágica” ni un fin en sí mismo. Una certificación no resuelve de un día para el otro todos los desafíos de una ciudad. Es una herramienta que valida un camino recorrido y estimula la continuidad del trabajo. El impacto real radica en el compromiso constante con la mejora de la gestión.
• No es una auditoría externa punitiva. Si bien requiere presentación de evidencias y una evaluación de RIL, el enfoque es de acompañamiento y facilitación. No busca sancionar, sino identificar oportunidades y apoyar el desarrollo de capacidades.
• No es una intervención directa en la autonomía municipal. Se respeta la autonomía de cada gobierno local. La certificación es una guía y un reconocimiento, no una imposición de políticas o decisiones.
• No es un sustituto de la rendición de cuentas a la ciudadanía. La certificación complementa, pero no reemplaza, la obligación de cada gobierno local de rendir cuentas a sus vecinos y vecinas sobre su gestión.
• No es una evaluación de servicios públicos. Aunque una administración eficiente de los recursos públicos debería traducirse en mejores servicios para la ciudadanía, esta certificación no mide directamente la calidad de los mismos.

¿Por qué destacamos cinco políticas que reflejan eficiencia?

Es fundamental reconocer las buenas prácticas y también difundirlas ampliamente. En julio de 2025, comenzamos a publicar la serie de notas de +COMUNIDAD, “Cinco políticas que reflejan eficiencia: el caso de tal ciudad”, con el objetivo de visibilizar ejemplos concretos de municipios que están implementando acciones innovadoras y responsables en la administración de sus recursos, en sintonía con los ejes que evaluamos en el proceso de certificación.

Estas notas refuerzan nuestra convicción en RIL: la eficiencia gubernamental, medida en aspectos como la profesionalización de equipos, la optimización de finanzas o la transformación digital, tiene un impacto directo y positivo en la vida de los vecinos. 

Al destacar estas políticas, buscamos inspirar  a otros gobiernos locales a seguir el camino de la mejora continua. Además, ofrecemos una mirada práctica sobre cómo una gestión interna sólida se traduce en mejores servicios y una mayor calidad de vida para toda la ciudadanía.

Ciudades Certificadas: un compromiso con la transformación local

La capacidad de innovar y mejorar ya reside en cada municipio; esta es una convicción profunda que guía nuestro trabajo. El verdadero desafío no es la ausencia de potencial, sino cómo activarlo y acompañar su desarrollo de manera sistemática y sostenible. Este camino hacia una gestión pública más eficiente y cercana a la gente es un proceso continuo y transformador.

En este sentido, las herramientas y metodologías que impulsamos, como la certificación, buscan ser una guía para la excelencia. No sólo validan un recorrido, sino que también ofrecen una hoja de ruta clara para identificar oportunidades de mejora y consolidar prácticas que generen un impacto real en la comunidad.

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Por Natalia Battochia y Florencia Alferii Garcia(*)

Un escritorio cubierto de expedientes, teléfonos que no dejan de sonar y una agenda municipal que se agota en resolver crisis del momento. Esta escena describe la realidad de muchos gobiernos locales donde la falta de planificación consume los recursos y la energía de los equipos. 

Ante este escenario, la Red de Innovación Local (RIL) impulsa el programa Ciudades Eficientes, que acompaña a los municipios en el diseño y la ejecución de una visión de ciudad a corto, mediano y largo plazo.

La iniciativa propone el uso de la planificación como una herramienta técnica esencial. El proceso traduce las ideas en objetivos claros, metas medibles y proyectos concretos. Su propósito central es la consolidación de equipos de trabajo capaces de sostener estas decisiones a pesar de las presiones diarias. 

En la práctica, esto significa un trabajo anual enfocado en cuatro dimensiones clave:

• Diagnóstico:  conocer con precisión la situación actual del municipio.
• Estrategia: decidir a dónde se quiere llegar.
• Operativa: traducir esas decisiones en acciones con responsables y plazos definidos.
• Evaluación:  medir el impacto de las políticas públicas en la comunidad y aprender de lo realizado para mejorar continuamente.

La metodología para la transformación

El recorrido anual del programa utiliza una metodología basada en parámetros e indicadores. Estos datos, que parten de la fase de diagnóstico, ofrecen una radiografía de los servicios, la infraestructura, la gestión financiera, la gobernanza y las necesidades ciudadanas. 

La fase estratégica organiza estos ejes en metas y resultados. Por su parte, la fase operativa diseña proyectos con cronogramas, responsables y recursos. La fase comunicativa aborda la difusión de las decisiones para generar legitimidad. Finalmente, la fase evaluativa instala el monitoreo constante mediante el uso del Tablero de Gestión de Proyectos de RIL y fomenta la mejora continua.

A mitad de año se incorpora la pausa del “Entretiempo“. Este encuentro presencial reúne a intendentes y coordinadores técnicos para compartir avances y acuerdos operativos. El formato permite recuperar la perspectiva sobre las prioridades de gobierno y que los equipos establezcan acuerdos para la implementación y recuperan energía frente a la carga de la gestión diaria.

Reconocimiento a la excelencia: el Premio RIL- SUPERVIELLE 

El programa incluye el Premio RIL – Supervielle como un mecanismo para visibilizar y reconocer a los gobiernos que mejores avances tienen en el programa para alcanzar una mayor eficiencia en la gestión. Este galardón valida el uso de la planificación como una guía de gestión real y el empleo sistemático de los tableros de control. A la vez, destaca a los equipos que sostienen el compromiso técnico y político necesario para implementar cambios estructurales en sus territorios.

Para la ciudad ganadora, el premio es también una oportunidad para compartir aprendizajes, inspirar a otras gestiones y posicionar prácticas replicables a escala regional e internacional.

En la última edición, Villa Pehuenia Moquehue (Neuquén) y Yerba Buena (Tucumán) obtuvieron el reconocimiento. Ambas ciudades se destacaron en el programa, logrando planes de gestión que representan la identidad de sus localidades y potencian la eficiencia en la gestión. 

El reconocimiento validó el trabajo realizado durante el año y la decisión de planificar, ejecutar y evaluar la gestión en contextos locales complejos. A la vez, confirma que la eficiencia administrativa requiere constancia y determinación política para sostener los procesos de mejora. En febrero de 2026, representantes de ambos equipos ganaron un viaje de inspiración a ciudades de Colombia.

Aprendizajes y convicciones: la eficiencia como un modelo de trabajo

Del último año de trabajo emergen aprendizajes que hoy ya son convicciones. La eficiencia combina herramientas técnicas ━indicadores, tableros y software━ con el fortalecimiento de equipos que conocen sus roles y se reúnen con regularidad para revisar compromisos y resultados.

Contar con un diagnóstico riguroso ofrece la radiografía operativa necesaria para priorizar con criterio y evitar decisiones improvisadas. Además, cuando ese diagnóstico se articula con un acompañamiento sostenido, tanto técnico como entre pares, facilita la adopción de soluciones y reduce el aislamiento de las gestiones municipales. 

Al mismo tiempo, los liderazgos que cuidan a sus equipos generan las condiciones para que los procesos sobrevivan a los cambios políticos y administrativos. Y, de manera complementaria, introducir pausas de reflexión como el entretiempo protege la energía colectiva y permite reajustar la ejecución sin perder el rumbo.

En conjunto, estas prácticas demuestran que la eficiencia es un modo de trabajo que articula datos, decisiones y cuidado para producir resultados tangibles en la vida cotidiana de las personas.

Si miramos los efectos concretos sobre la ciudadanía, los cambios no siempre son drásticos en el corto plazo, pero sí son palpables: proyectos con cronograma y presupuesto real, procesos intersectoriales que antes estaban fragmentados, información disponible para medir impacto y equipos que aprenden a priorizar con criterio. 

Ese cambio en la rutina administrativa reduce la improvisación y coloca a la ciudadanía en el centro: la eficiencia, entonces, deja de ser un objetivo técnico para convertirse en una promesa de mejor servicio.

Ciudades Eficientes, un compromiso ético

Para cerrar, algo esencial: la eficiencia no es frialdad administrativa, sino un profundo compromiso ético. Entrenar la gestión significa hacer que cada decisión rinda en la vida cotidiana de las personas, exigir coherencia entre lo que se planifica y lo que se hace, y sostener la convicción de que gobernar bien es un acto de responsabilidad hacia las generaciones que vendrán.

Ciudades Eficientes acompaña este ejercicio, impulsando a pensar en grande y a ordenar lo cotidiano. Y si algo nos enseñó este año, con sus hitos y sus reconocimientos, es que la transformación es posible cuando la técnica se une con el corazón y la disciplina del trabajo diario.

(*) Natalia Battochia es directora de Gobiernos Eficientes en RIL Argentina. Florencia Alferii García es facilitadora del programa +Mujeres Transformando Ciudades. 

Imagen principal: ilustración representativa realizada por +COMUNIDAD. 

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Fundación Comparlante es una organización sin fines de lucro que promueve la equidad y desarrollo de las personas con discapacidad en toda la región. Descubrí a través de su directora, Lorena Julio, qué programas desarrolla esta entidad para asegurar que este sector de la población pueda ejercer plenamente sus derechos.

Desde sus comienzos en 2014, Fundación Comparlante surgió con la iniciativa de acortar la brecha en el acceso a la educación para las personas con discapacidad visual, a través del uso de las tecnologías. El nombre “Comparlante” (y también su labor) provino de la idea de “compartir” a través de la palabra, por medio de una audioteca colaborativa en línea, que aún continúa activa y se constituye como el Programa fundacional de la organización. El contexto en el que comienza sus actividades explica su relevancia: en ese entonces, apenas el 1% de los libros disponibles eran accesibles para personas ciegas.

La historia de un camino de diez años

“A partir de esta iniciativa, Fundación Comparlante inició su sendero de crecimiento y comenzó a constituirse como una organización referente en la región de América Latina en temas de accesibilidad y la promoción de derechos de las personas con discapacidad”, cuenta Julio. A través de sus programas y servicios, la Fundación busca crear más y mejores oportunidades para las personas con discapacidad; por ejemplo, a través del arte.  “Es una herramienta poderosísima de cambio, que nos sensibiliza, nos empodera, nutre y une”.

Entre las iniciativas desarrolladas, cabe mencionar “Mi Mundo a Mi Manera”, un concurso literario infantil internacional lanzado en 2017 enfocado en la concientización sobre las personas con discapacidad. De este modo, Fundación Comparlante ofreció un espacio de reflexión a través de la literatura. Como resultado, niñas y niños de un total de 15 países de Iberoamérica han participado en sus dos ediciones. La buena recepción de este proyecto motivó a organizar su segunda edición, que ocurrió en 2020, con la articulación en ambos casos de diferentes grupos sociales: familias, escuelas y la comunidad.

La primera edición buscó derribar estereotipos y promover la equidad en cinco países de América Latina. Este concurso internacional, destinado a niñas y niños de 6 a 13 años, tuvo participantes de Argentina, Ecuador, Costa Rica, México, Perú y Colombia. En sus relatos debieron involucrar a los personajes propuestos por Fundación Comparlante: un niño ciego, una niña usuaria de silla de ruedas, un niño con discapacidad auditiva y una niña con Síndrome de Down.  La segunda edición, incorporó otros casos:  una niña con parálisis cerebral, un niño con autismo y una niña con amputación en un miembro superior. “Las historias creadas nos demostraron una vez más que para los pequeños no existen los estereotipos”, cuenta Julio.

Además, en 2019 nació “Sentimos”, un programa que utiliza la fotografía como soporte para promover las capacidades de las personas con discapacidad y derribar mitos, estereotipos negativos y prejuicios que generan discriminación. La primera muestra fotográfica “Sentimos La Plata” fue visitada por más de 13.000 personas. Más tarde, a “Sentimos Villarino” (2022), ¡concurrieron más de 100.000 personas!

La accesibilidad se hizo presente en estas muestras. Para que las personas con discapacidad pudieran disfrutar en equidad de las fotografías, se les incorporó una descripción en Braille integrada a la obra y también un código QR para acceder a la audiodescripción. Dos pequeñas acciones que hicieron una gran diferencia para que todos y todas puedan disfrutar el arte.

Durante 2019 también desarrollaron la Muestra Invisibilidad Consentida, con el artista Andrés Julio y el apoyo de la Organización de los Estados Americanos, cuyo objetivo fue poner a los tomadores de decisiones en los zapatos de las personas con discapacidad. Esta Muestra fue exhibida en la Asamblea Nacional del Ecuador y la Biblioteca Nacional Eugenio Espejo en el marco del Día Internacional de las Personas con Discapacidad (2022).

Otro de los Programas desarrollados en 2022 fue Atracción Circular, un espacio de aprendizaje y de desarrollo a través de la expresión artística para personas con discapacidad. En círculo, en ronda, en comunidad creamos y aprendemos a través del arte.

En 2023 , el programa bandera en Argentina fue Accesibilidad Activa: ¡Ponte en Acción! cuyo  objetivo es destacar la importancia del deporte para las personas con discapacidad. Se propusieron llevar toda la información y experiencias de buenas prácticas en el acceso al deporte, recolectadas en nuestro “Manual de Accesibilidad para Clubes Deportivos” a todas las provincias de Argentina y lograron llegar a más de 100 clubes a través de charlas presenciales y virtuales.

Por otra parte, en México, de la mano de la Universidad de Guadalajara, profundizaron el impacto de nuestro Programa Startup Ability, acompañando a 43 emprendedores con discapacidad y sus familias entendiendo que todos tienen derecho a un trabajo digno, al desarrollo personal, a vivir una vida independiente. Estos son los pilares de este programa que utiliza el emprendimiento. como motor de autonomía y sostenibilidad para las personas con discapacidad

En nueve países de América Latina ofrecieron clases virtuales de teatro, danza, artes plásticas, fotografía y radio a personas con discapacidad a través del programa Atracción Circular.

Panorama actual y expectativas de cara al futuro

“Este año buscamos sostener y profundizar el impacto de “Atracción Circular”, el programa virtual de aprendizaje y desarrollo artístico. Por eso, brindamos becas a 30 personas con discapacidad motora, visual e intelectual de 9 países de América Latina. Uno de sus objetivos centrales es fomentar que su arte se exhiba en sus comunidades y en distintos espacios del ámbito artístico. 

Cuenta una de sus participantes en 2023: “Ser parte de Atracción circular nos facilitó destapar ciertas cosas que teníamos escondidas. Gracias al apoyo que obtuvimos de las docentes ya no tenemos miedo a mostrarlas”. Este testimonio es tan solo una muestra de la transformación de decenas de personas que ya participaron de esta iniciativa.

“Además, queremos profundizar la participación en espacios diplomáticos y de toma de decisión como los foros de la OEA y Naciones Unidas. También continuaremos con la divulgación del Manual de Accesibilidad para Clubes Deportivos, profundizando el compromiso con las instituciones y promoviendo los deportes adaptados”, sintetiza su fundadora.

Para lograr cambios reales, convocan a las empresas a apoyar iniciativas que favorezcan el pleno desarrollo de las personas con discapacidad.

Para conocer más sobre la Fundación Comparlante, visitá su sitio web aquí y entérate de todas las novedades a través de sus redes sociales: Instagram, Facebook, LinkedIn.

Si te gustaría apoyar sus iniciativas, ingresá aquí para más información.

Esta nota se publicó originalmente el 16 de julio de 2024 en RED/ACCIÓN y es republicada en +COMUNIDAD como parte de un acuerdo entre ambos medios para conservar el archivo de notas de soluciones e impacto local de RED/ACCIÓN. Las fotografías e ilustraciones son las de la publicación original.

La entrada Por qué es importante hablar de accesibilidad en Latinoamérica se publicó primero en +COMUNIDAD.

Ana Laura es cocinera en la Escuela Indígena Tengatuí Marangatú, ubicada en Dourados, una ciudad del estado de Mato Grosso do Sul, Brasil, que hasta mediados del siglo XX estuvo habitada por las comunidades indígenas Terena, Paí Tavytera y Guaraní. En un video compartido en Facebook, Ana Laura relata que, dentro de su cultura gastronómica, el arroz es un alimento fundamental. Y era justamente este ingrediente el que predominaba en la alimentación de los niños y niñas que asistían a la escuela. 

En mayo de 2022, la Escuela Municipal fue seleccionada para ser parte de una prueba piloto de la aplicación Alimentación Escolar Inteligente (AEI), desarrollada por la empresa Lemobs, que implementa tecnologías innovadoras en la gestión pública. En ese video Ana Laura cuenta que, poco más de un año después de la implementación de esta herramienta, el proyecto dejó un fuerte legado en la alimentación escolar, destacando que incorporaron con éxito más verduras y legumbres en sus menús. 

La tecnología se utilizó en el marco del programa Ecco Comunidades, lanzado por el Instituto BRF, en alianza con las organizaciones Quintessa y Prosas, y tenía el objetivo de disminuir la pérdida y el desperdicio de alimentos en instituciones educativas. David Almeida, director de Nuevos Negocios de Lemobs, conversó con +COMUNIDAD sobre cuáles fueron los principales desafíos para desarrollar la iniciativa y garantizar su adopción, hasta el momento, en 1.200 escuelas de 300 ciudades brasileñas.

“Con AEI, estamos demostrando que es posible hacer más con menos, transformando la alimentación escolar en un pilar estratégico para el desarrollo educativo y social en Brasil”, planteó. 

Seguridad alimentaria, un desafío para América Latina

La inseguridad alimentaria en América Latina es un problema que fue agravado por crisis recientes como la pandemia por covid-19. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) informó que Latinoamérica tiene el costo más alto para acceder a una dieta saludable (US$4,08 por persona al día vs US$3,60 mundial). En consecuencia, el 24% de la población no puede acceder a una alimentación saludable.

Entre las soluciones que propone el BID se destacan incrementar el acceso a alimentos con un enfoque en las poblaciones vulnerables a la inseguridad alimentaria, promover la producción sostenible de alimentos y también mejorar el acceso a dietas saludables. En este contexto, la iniciativa tecnológica Alimentación Escolar Inteligente (AEI) destaca por su capacidad para optimizar menús escolares, reducir el desperdicio de alimentos y garantizar una alimentación más saludable a miles de estudiantes en Brasil.

Esta aplicación funciona con un sistema de inteligencia artificial que calcula menús adaptados a las necesidades nutricionales de los y las estudiantes, permitiendo evitar el desperdicio de alimentos y  mejorar la calidad nutricional de las comidas servidas. La herramienta genera menús personalizados de acuerdo con el per cápita nutricional, ofrece hojas de preparación, listas de compras ajustadas al número de estudiantes y un seguimiento de los restos de alimentos para analizar la aceptabilidad de las porciones.

Los cimientos y proyección de Alimentación Escolar Inteligente

━ ¿Cómo surgió la iniciativa Alimentación Escolar Inteligente (AEI)? ¿Se inspiraron en otras iniciativas? Si es así, ¿cuáles fueron?

David Almeida: Surgió de la necesidad de modernizar la gestión de la alimentación escolar en Brasil, garantizando mayor eficiencia, transparencia y calidad nutricional dentro del Programa Nacional de Alimentación Escolar (PNAE). A partir de nuestra experiencia con gestores municipales, identificamos desafíos como el desperdicio de alimentos, dificultades logísticas y la falta de datos estructurados para la toma de decisiones. Estos problemas nos motivaron a desarrollar AEI, una solución digital que optimiza desde la planificación de los menús hasta el monitoreo del consumo y desperdicio de alimentos.

Buscamos referencias tanto en experiencias nacionales, como programas de lucha contra el desperdicio alimentario, como en iniciativas internacionales que utilizan tecnología para mejorar la gestión de la merienda escolar. No obstante, nuestro mayor diferencial fue la construcción de una solución adaptada a la realidad local, con un enfoque en la escalabilidad y la personalización para diferentes municipios.

━ ¿Cómo fue el proceso de diseño e implementación de esta solución en las escuelas?

━ El desarrollo de AEI siguió un enfoque centrado en el usuario, involucrando desde la fase de concepción a gestores públicos, nutricionistas, cocineros y otros profesionales de la educación. Nuestro objetivo fue crear una plataforma intuitiva que facilitara el trabajo diario de estos equipos y garantizara un mayor control sobre la gestión de la alimentación escolar. Durante la implementación, priorizamos un modelo escalable y adaptable a las realidades municipales, alineado con las directrices del PNAE y las resoluciones del Consejo Federal de Nutrición (CFN). Además, desarrollamos el programa Aprovecha+, un método que incluye capacitación técnica, acompañamiento continuo y buenas prácticas para maximizar los resultados de AEI.

Un ejemplo de éxito fue la implementación en Dourados (MS), donde logramos reducir el desperdicio de alimentos en un 80%. El proceso incluyó visitas técnicas para diagnosticar los desafíos locales, reuniones con directores, docentes y cocineros, así como la realización de pruebas de aceptabilidad alimentaria. También promovimos capacitaciones sobre el aprovechamiento integral de los alimentos y la elaboración de menús alineados con las tradiciones culturales de la región, garantizando una alimentación escolar más sostenible y acorde con los hábitos locales. 

Este caso dio origen a un artículo publicado en 2022 en el OPSI (Observatorio de Innovación del Sector Público) de la OCDE, que está disponible en su página web.

━ ¿Cuáles fueron los principales desafíos para desarrollar la iniciativa y garantizar su adopción en las escuelas?

━ La implementación de AEI trajo consigo desafíos comunes en procesos de innovación dentro del sector público, como la resistencia al cambio y la necesidad de capacitación de los equipos. Muchos gestores y nutricionistas estaban acostumbrados a procesos manuales y burocráticos, lo que requirió un trabajo de sensibilización y formación para demostrar los beneficios de la digitalización. 

Para superar estas barreras, invertimos en capacitaciones prácticas, materiales educativos y un acompañamiento cercano a las escuelas. La aceptación del programa creció a medida que los profesionales comenzaron a percibir beneficios concretos, como la optimización en la planificación de menús, la mejora en la logística de insumos y la reducción del desperdicio de alimentos. 

Otro desafío fue garantizar que el sistema fuera lo suficientemente flexible para atender a entidades públicas de diferentes tamaños y realidades. Por ello, desarrollamos AEI como una solución modular, permitiendo personalizaciones que respetan las particularidades de cada red escolar.

━ ¿Cómo ha sido la respuesta de las comunidades escolares y de la sociedad en general?

━ La recepción de AEI ha sido extremadamente positiva. Directores, cocineros y nutricionistas destacan la transparencia de la solución y la mejora en la gestión de insumos, lo que permite un mejor control nutricional de las comidas. Además, la plataforma ha contribuido a la reducción del desperdicio de alimentos y a la capacitación de los profesionales, resultando en un servicio más eficiente y de mayor calidad para los estudiantes. 

Uno de los impactos más significativos se observó en escuelas como las de Rio Brilhante (MS), donde, con el apoyo del Banco do Brasil, la adopción de AEI generó un ahorro significativo de recursos y una alimentación escolar más equilibrada. 

El involucramiento de la comunidad escolar también ha sido clave: al ofrecer capacitaciones y talleres culturales, hemos logrado adaptar los menús a las tradiciones locales, haciendo el programa más inclusivo y sostenible. Además, la sociedad ha reconocido la importancia de la iniciativa, ya que una alimentación escolar eficiente impacta directamente en la salud y el rendimiento de los estudiantes.

━ ¿De qué manera trabajan con otros actores, como municipios, empresas u organizaciones de la sociedad civil?

━ Nuestros principales aliados son los municipios y estados, a los cuales brindamos apoyo técnico en la implementación de AEI y en la adecuación a las directrices del PNAE y del CFN. También colaboramos con empresas y organizaciones de la sociedad civil que comparten nuestro compromiso con la seguridad alimentaria y la sostenibilidad. 

Un ejemplo de esta colaboración es la alianza con el Instituto BRF y el Banco do Brasil, que permitió la implementación de AEI en Dourados (MS) y Rio Brilhante (MS), respectivamente. Además de reducir el desperdicio de alimentos, estas iniciativas aseguraron que los niños tuvieran acceso a una alimentación escolar respetuosa con su cultura, incluyendo alimentos producidos localmente y prácticas culinarias tradicionales de los pueblos originarios. 

Creemos que asociaciones como estas son fundamentales para ampliar el impacto social de AEI y promover una alimentación escolar más justa y eficiente.

━ ¿Cuáles son las perspectivas y planes para expandir la iniciativa a más escuelas en el futuro?

━ Nuestro objetivo es continuar mejorando AEI, ampliando su impacto en la calidad de la alimentación escolar y en la salud de los estudiantes. Estamos enfocados en expandir la solución a más municipios y estados, consolidando un historial sólido de datos para monitorear el desarrollo infantil y evaluar el impacto de las políticas públicas de alimentación. 

Actualmente, atendemos grandes redes de enseñanza, incluyendo el Estado de São Paulo, la mayor de Brasil, con más de 6.000 escuelas. Nuestra meta es ampliar aún más esta presencia, asegurando que más estudiantes tengan acceso a una alimentación escolar equilibrada y sostenible.

También estamos invirtiendo en tecnologías emergentes, como Inteligencia Artificial y Reconocimiento por Imagen, para optimizar aún más la gestión y facilitar el día a día de los profesionales de la alimentación escolar. Con estas innovaciones, queremos garantizar que las tareas operativas sean más ágiles, permitiendo que los equipos se concentren en lo más importante: la calidad de la alimentación ofrecida a los niños. 

Un antes y después en la alimentación de Dourados

La aplicación se implementó por primera vez en la Escuela Municipal Indígena Tengatuí Marangatú, con el objetivo de optimizar el uso de los alimentos y garantizar que cada estudiante recibiera una dieta equilibrada según su edad y necesidades nutricionales. El impacto de esta herramienta en la escuela fue tal que permitió que el sistema se expandiera a otras seis instituciones educativas de Dourados. Como efecto multiplicador, eso generó que llegara a otras 1.200 escuelas de 300 ciudades de Brasil.

El Instituto BRF, actual inversor de impacto de AEI, posibilitó dar continuidad a la solución en Tengatuí y ampliar el proyecto a seis escuelas más en Dourados hasta diciembre de 2022, con apoyo de la Secretaría Municipal de Educación de Dourados (SEMED). Las escuelas fueron Agustinho, Araporã, Francisco Meireles, Lacu’i Roque Isnard, Pai Chiquito Pedro y Ramão Martins, todas pasaron por una rutina de visitas de seguimiento con nutricionistas y también contaron con capacitaciones de cocina. 

Esta sinergia de alianzas institucionales público-privadas generó entonces resultados significativos para la aplicación Alimentación Escolar Inteligente, en primer lugar la reducción de residuos: se ahorraron 19 toneladas de alimentos y 11 de carbono. El equipo detrás de esta iniciativa determinó que esta reducción equivale a 64 mil comidas, lo que permitió un ahorro de 400.000 reales (68600 USD) y se vieron beneficiados alrededor de 4.000 estudiantes.

Un modelo con reconocimiento internacional

El impacto de la plataforma no pasó desapercibido. La solución fue recientemente destacada por el Observatorio de Innovación en el Sector Público de la OCDE, un reconocimiento que subraya la relevancia y el potencial transformador de la iniciativa. En un país como Brasil, donde las desigualdades socioeconómicas a diario afectan la calidad de la alimentación, iniciativas como AEI se posicionan como una solución clave para mejorar la nutrición y el bienestar de miles de niños, niñas y jóvenes.

La capacidad de la aplicación para adaptarse a diferentes contextos y su escalabilidad permitió su expansión más allá de las fronteras de Dourados. Alimentación Escolar Inteligente demuestra, entonces, cómo la innovación tecnológica puede contribuir a resolver problemas sociales complejos, en un contexto global donde el medioambiente, la sostenibilidad y la salud son los protagonistas.

Aunque el proyecto tuvo un impacto significativo en Brasil, su modelo puede servir como referente para otras ciudades de la región, que enfrentan desafíos similares en cuanto a garantizar el acceso a una alimentación más saludable a toda su población. 

Esta nota se publica como parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales inspiradoras como las de esta nota en tu correo? ¡Podés suscribirte de forma gratuita!

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD basada en fotos de Lemobs.
Redacción +COMUNIDAD. 

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Por Florencia Luján, redacción +COMUNIDAD

Mientras pasaba las tardes junto a su hermana cosiendo ropa para sus muñecas, su abuela, una inmigrante española, le repetía: “Hay que estudiar Carito, ser alguien en la vida”. Entonces ella quería ser muchas cosas: desde médica para curar y maestra para enseñar hasta viajera para conocer el mundo. Pero nunca imaginó ser algún día la intendenta de su ciudad. 

El 10 de diciembre de 2020, en plena pandemia por covid-19, Carolina Basualdo (46) asumió por primera vez la intendencia de Despeñaderos, una localidad de 9.000 habitantes a poco más de 50 kilómetros de la Ciudad de Córdoba, en Argentina. Es licenciada en Comunicación Social y magíster en Ética en Economía de Empresas. Fue concejal, legisladora provincial y secretaria de Equidad del Gobierno de la Provincia de Córdoba, y actualmente preside la Comunidad Regional del Departamento Santa María.

Carolina, del partido político Hacemos Por Córdoba, siente que mucho de lo que es tiene que ver con la impronta de su abuela. Su liderazgo –sostiene– está marcado por la construcción y transformación colectiva, junto con la comunidad. Y si bien no es la primera mujer en ocupar la intendencia de Despeñaderos (la antecedió Ilda Grasso de Maza, en la década de los 90), reconoce la importancia de seguir abriendo caminos para que más mujeres accedan a espacios de decisión.

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características creés que debe tener una persona líder?

━  Tiene que poder compartir y construir los sueños colectivos para llevarlos adelante, poder aunar a su equipo en un objetivo en común. Poder vislumbrar de qué manera romper los roces que se generan, o egoísmos propios de personas o áreas,  separándolos con un bien común como puede ser un sueño o un proyecto. Un líder tiene que tener una visión de saber hacía dónde vamos y poder compartir y construir con su comunidad y validar esa misión con la cual está trabajando. 

━  A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━ Sin lugar a dudas cambió mi percepción sobre el liderazgo. Antes lideraba equipos en el sector privado. Después, en el gobierno provincial, estuve en el liderazgo de áreas o secretarías para llevar adelante políticas públicas. Pero creo que siendo intendente la responsabilidad de liderar equipos para que las políticas públicas, las ideas, los proyectos y toda esta visión común de ciudad que uno tiene pueda ser aplicada es aún mayor.

━  ¿Qué significa para vos ser líder en tu ciudad? 

━  Liderar por segunda vez consecutiva mi ciudad es el honor más grande que me han dado los vecinos de Despeñaderos. Poder acompañar los procesos de construcción comunitaria de un Despeñaderos sostenible, productivo, educativo e inclusivo. También poder compartir esta mirada con los equipos, instituciones locales y posicionar a Despeñaderos en el mundo. Y poder generar políticas públicas desde un lugar pequeño como el nuestro y que son premiadas a nivel internacional. 

Más mujeres líderes en gobiernos locales

De marzo a noviembre de 2023 se llevaron adelante las elecciones de las máximas autoridades del poder ejecutivo del 88,30% de los 2308 gobiernos locales de Argentina. A diferencia del plano provincial, donde el 100% de los gobernadores electos fueron hombres, a nivel gobierno local la participación de las mujeres aumentó notablemente.

El 10 de diciembre de 2023, Carolina Basualdo fue reelecta como intendenta de Despeñaderos, la asunción se realizó en el Centro Cultural Juan Carlos Cimadamore. Pero Basualdo no es sólo la primera intendenta mujer de su localidad, además fue la primera mujer latinoamericana en liderar la Semana del Clima de Naciones Unidas.

La Semana del Clima se llevó a cabo entre el 17 y el 24 de septiembre de 2023, en Nueva York, y Basualdo fue convocada por el Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía. En esta alianza mundial de gobiernos locales en la lucha contra el cambio climático, hay 10.000 alcaldes de 135 países que buscan combatir el cambio climático.

Al abordar el tema del liderazgo femenino en la política, Basualdo destaca: “Creo que dentro de los espacios políticos aún nos queda mucho por trabajar sobre ese tema. Quienes hemos podido acceder a espacios de poder tenemos que ejercerlo con una connotación positiva para que eso cambie y más mujeres lleguen a la política”. 

En relación a qué consejos le daría a otras mujeres que, como ella, están interesadas en asumir cargos de liderazgo en gobiernos locales, la intendenta invita a que se animen. “Que busquen a alguna otra mujer que las acompañe y guíe. Que siempre que tengamos la necesidad de querer ser líderes en nuestra comunidad demos el paso”, expresa. 

“Muchas veces a las mujeres nos hace falta dar ese salto para animarnos a soñar ser intendenta o jefa comunal de un pueblo. Vamos a tener muchas batallas pero que si lo sienten en lo profundo del corazón vayan hacia ese objetivo y trabajen por cumplirlo”, aconseja a otras mujeres.

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementás en tu trabajo cotidiano?

━ Esta segunda etapa la tomé con otra mirada. Tratando de reflexionar, volviendo atrás, viendo qué prácticas no funcionaron en nuestra primera gestión y cómo las modificamos. Siempre con una mirada que busca poder cuantificar y medir cada una de las intervenciones que hacemos. Buscamos ayuda en las universidades para que nuestros equipos de trabajo estuvieran fortalecidos, que pudieran ver de qué manera presentamos los proyectos. Así nos formamos todos y pudimos avanzar en ese sentido.

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ Tratando de que entiendan de que no es que cada uno tiene que cuidar su quintita sino pensar en un todo. Que a veces se hace difícil, por los tiempos y los procesos, escuchar todas las partes, todas las versiones y hacerlos reflexionar sobre que estos no son proyectos individuales en donde uno u otro se va a lucir. Sino que son proyectos colectivos que van a transformar alguna de las realidades de nuestra comunidad.

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar una gestión?

━  Creo que el aprendizaje mayor es, insisto, la escucha. El poder empatizar con esos vecinos, esas familias, esos jóvenes que traen una idea. Que aunque sea desde un lugar pequeño, como es nuestra ciudad, se pueden hacer grandes cambios. Podemos construir un sentido de comunidad, que es algo que nosotros hemos trabajado desde el día uno con todas las instituciones, clubes e iglesias, a quienes hacemos protagonistas de cada una de nuestras políticas públicas. Cuando hay escucha, diálogo y consenso se pueden generar políticas públicas superadoras que pueden transformar las realidades.

Los anhelos que desea cumplir Carolina

Del camino recorrido al frente de su localidad, Carolina Basualdo destaca el Plan de Vivienda Municipal que significó la entrega de 50 casas en el período de tres años. “Me gusta decir que este programa tiene un corazón despeñaderense porque todo fue hecho en la ciudad y eso genera un círculo virtuoso de trabajo conjunto”, reflexiona. 

Los anhelos que tiene hoy quien supo soñar con ser maestra, médica y viajera tienen que ver con acercar más oportunidades de desarrollo económico y humano a la ciudad. “Sueño con poder concluir con una nueva escuela primaria, finalizar el parque industrial con alguna empresa que genere empleo en nuestra  comunidad”, dice la intendenta.

Carolina siguió al pie de la letra las instrucciones de su abuela. Estudió y se convirtió en alguien que cree que la transformación de las ciudades tiene que ser desde el interior. “Nos merecemos un país con una mirada federal que pueda entender que las economías regionales son diversas y potentes, que si las ponemos en marcha podemos hacer de este un país maravilloso, que lidere América Latina”. 

+MUJERES LÍDERES es una serie de entrevistas coproducidas entre +COMUNIDAD y el equipo de Liderazgos de RIL que explora el ejercicio de la gobernanza local desde la perspectiva de mujeres intendentas argentinas. A través de sus experiencias, reflexionamos sobre cómo han asumido y transformado su rol en un contexto político y social desafiante.

Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

Era niña cuando su padre y abuelo comenzaron a dedicarse a la ganadería en unos campos de las localidades Garabato y Vera, en el norte de la provincia de Santa Fe, Argentina. Cada vez que emprendían viaje desde la Ciudad de Buenos Aires, a 800 kilómetros, ella los acompañaba. Recuerda que la noche anterior casi no dormía por miedo a que no la llevaran.  

Llegaba, se subía al caballo y no se bajaba salvo para comer, bañarse y descansar. Así transcurrió su infancia y adolescencia, entre peones, corrales y terneros guachos. En su juventud estudió Ingeniería Agrónoma porque –dice– era una carrera que le permitía tener un conocimiento completo de la administración de un establecimiento agropecuario.

El 10 de diciembre de 2019, Paula Mitre (49), del partido político CREO, se convirtió en la primera intendenta mujer de la Municipalidad de Vera. Cuatro años después, su comunidad la volvió a elegir. Afirma que su liderazgo se caracteriza por escuchar, alentar y acompañar a cada integrante del equipo que la acompaña a gobernar una ciudad que tiene más de 20.000 habitantes. 

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características creés que debe tener una persona líder?

━  El líder tiene que ser obstinadamente optimista porque muchas veces se enfrenta a muchos “no”, “eso no se puede” o “eso otro es una utopía”. Sin embargo, hemos demostrado que las utopías si se las sueña, se las trabaja, se pueden hacer realidad. La política es eso, es el arte de lo imposible. Entonces el líder tiene que tener audacia, humildad, paciencia; tener sentido de la oportunidad, saber cuándo hacer y decir las cosas. La base de todo eso son los valores, tener una coherencia perfecta en eso. 

━  A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━ Absolutamente. Una cosa es la expectativa que tenemos antes de asumir esta responsabilidad, al momento en que efectivamente estás frente al gobierno local. Entonces ese liderazgo hay que fortalecerlo, alimentarlo, consolidarlo y también adaptarlo al nuevo contexto, porque pasamos de liderar un grupo político a liderar la política local que es un espacio mucho más amplio, complejo y diverso. 

━  ¿Qué significa para vos ser líder en tu ciudad? 

━  Es un gran honor contar con la confianza de tantas personas para que yo sea puente y vehículo de todas esas transformaciones que mi comunidad necesita. Es difícil describir lo que significa quedar en la historia de tu comunidad, escribir las mejores páginas de la historia de tu comunidad. Si pudiera elegir dos palabras que describan el significado que tiene liderar una ciudad serían “honor” y “responsabilidad”. La política es así, entrega absoluta.

Más mujeres líderes en gobiernos locales

De marzo a noviembre de 2023 se llevaron adelante las elecciones de las máximas autoridades del poder ejecutivo del 88,30% de los 2308 gobiernos locales de Argentina. A diferencia del plano provincial, donde el 100% de los gobernadores electos fueron hombres, a nivel gobierno local, la participación de las mujeres aumentó notablemente.

Para los mandatos que comenzaron el 10 de diciembre, como el de Paula Mitre, el 19,07% de los gobiernos locales son gestionados por mujeres. Asimismo, según se pudo determinar en el Tablero Electoral que lanzó la Red de Innovación Local (RIL) en 2023, al menos en 81 municipios y comunas de Argentina gobernará por primera vez una mujer.

Sobre los desafíos que enfrenta una mujer a la hora de liderar un gobierno local, Mitre cree que están condicionados al contexto en el que se desenvuelve cada intendenta. “Los desafíos más difíciles fueron los que se me presentaron al principio de la gestión, como la expectativa que se generó el vecino al votarnos”, destaca sobre su experiencia.

“Al comenzar a liderar un gobierno local mostramos un liderazgo propio, distinto a lo que la comunidad conoce y está acostumbrada, porque con nosotras pasó algo inédito. Somos la primera mujer al frente de nuestra intendencia. Por lo tanto, los desafíos iniciales son los de demostrar capacidad y liderazgo con estilo propio”, agrega.

En esa dirección, su consejo para aquellas mujeres que están interesadas en asumir cargos de liderazgos en gobiernos locales es que “ sean auténticas”. La intendenta de Vera subraya la importancia de seguir sus instintos, sus pálpitos, que exploten su potencial distintivo y que no busquen cumplir con expectativas ajenas.

“Tengan claras las metas, las estrategias y los tiempos. Sean siempre fieles a sus convicciones porque les va a tocar tomar decisiones difíciles”, agrega la ingeniera. Por último aconseja: “Tengan diálogo con sus familias para contar con su comprensión y acompañamiento en los momentos duros, eso nos permite seguir adelante y en pie”. 

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementás en tu trabajo cotidiano?

━ La práctica más frecuente es la de promover el diálogo, la de generar los espacios para el análisis y el debate con el equipo para afianzar la visión compartida. Esta práctica me llevó tiempo adquirirla y darme cuenta de lo importante que es sostener con frecuencia estos espacios de charla. Al principio le prestaba más atención al día a día, a los análisis de gestión. Y en realidad lo más importante es tener los objetivos y las metas claras, sostener la motivación de cada integrante del equipo. Eso se logra promoviendo espacios de intercambio de ideas, de debate político.

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ Indudablemente el desgaste de la gestión genera conflictos internos. Por eso son importantes los espacios de diálogos que mencionaba en la pregunta anterior. Pero cuando ocurren conflictos suelo intervenir de manera directa con las personas involucradas, para entender la raíz del conflicto y poder proponer una solución. Creo que es importante trabajar en la confianza entre los integrantes del equipo, porque de esa forma se evita el malestar y el desgaste que puedan causar esos conflictos. 

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar una gestión?

━  Son muchos los aprendizajes que vamos adquiriendo en el desarrollo de la gestión. Todos los días generamos nuevos aprendizajes, pero los principales te diría que son que la política implica entrega absoluta. El segundo es que debemos tener objetivos muy claros en torno a qué necesita nuestra comunidad y el tercero que los tiempos de la política no son los mismos que los que demanda la sociedad  y que necesitamos estar acompañadas de un buen equipo, de buenas personas con vocación de servicio.

De la ciudad al campo, el camino de Paula

Paula Mitre aún tiene un largo camino por recorrer al frente de la localidad que eligió para echar raíces, pero identifica bien esas iniciativas que lideró y la llenan de orgullo. Algunas son inaugurar la primera estación de colectivos de mediana y larga distancia, la ampliación del Hospital Regional y la apertura de la Estación Transformadora de Energía. 

El recorrido está repleto de anhelos que la intendenta aún desea cumplir. “Para Vera sueño un parque industrial que genere empleo a las personas más jóvenes. Sueño con una ciudad con trabajo, producción, progreso y mejor calidad de vida, para que sus jóvenes no tengan que ir a otro lado en busca de un porvenir”, indica Mitre. 

De pasar noches en vela en la gran ciudad a recorrer los campos del norte santafesino; de estudiar ingeniera agrónoma a inaugurar una estación transformadora de energía. De aprender a enlazar animales a elegir la ciudad de Vera para vivir y convertirse en su primera intendenta mujer, el camino de Paula Mitre es así: largo y cargado de sueños.

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Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

Soñaba con ser muchas cosas, pero en todas se veía en un rol de liderazgo y servicio. Desde niña, cuando jugaba con su hermana –recuerda–, solía asumir naturalmente la conducción. Sus juegos giraban en torno a actividades más domésticas y, sin darse cuenta, siempre tomaba la iniciativa. Si jugaban a la escuela, por ejemplo, ella era la directora.

Nunca se imaginó en la política, pero el 10 de diciembre de 2019 se convirtió en la primera mujer en asumir la intendencia de General Pico, provincia de La Pampa, Argentina. El camino que la condujo hasta ahí fue largo y desafiante: comenzó a militar en el peronismo a los 18 años, al mismo tiempo en que iniciaba una pasantía en la Municipalidad. 

Fernanda Alonso (49), actual intendenta de General Pico, agradece todos los días la posibilidad de conducir, decidir y liderar los destinos de su ciudad en dos gestiones. Pero sabe también que eso conlleva una responsabilidad y compromiso muy grande, que a menudo le recuerda la propia ciudad que dirige desde hace cinco años.

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características creás que debe tener una persona líder?

━   Creo que una de las características más importantes que debe tener una lideresa es ser sincera, para que tomen eso como parte de un modelo permanente a tener en cuenta. Un modelo donde están claras las reglas, los objetivos, y en ese sentido se hace mucho más fácil su tarea. Una lideresa debe tener la posibilidad de ver en otros esos talentos guardados para ayudar a desarrollarlos. Creo que eso me ha caracterizado a lo largo de mi trayectoria, y es algo que tenemos que tener quienes lideramos a otros. 

━  A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━ Cambió mi percepción de liderazgo contemplando que el actual es un rol más individual, donde estás más solitaria con las decisiones que hay que tomar. Es ahí donde realmente hay que liderar, siempre con la apoyatura en el equipo, claro. Todos los lugares que ocupé siempre fueron con un jefe al que fui con un problema y entre ambos buscábamos la alternativa de solución y eso ahora sucede al revés: es a mí a quien vienen a plantear la posibilidad de decidir juntos. Y esa decisión última queda a mi cargo.

━  ¿Qué significa para vos ser líder en tu ciudad? 

━  Es la responsabilidad más grande, importante y desafiante que he tenido. La que más me ha gustado a lo largo de mi historia, aunque al principio de la gestión no lo veía de esa manera. Me pesaba muchísimo, y con el tiempo aprendí a querer muchísimo ese lugar y ahora lo ejerzo con naturalidad. Realmente amo lo que hago y valoro la responsabilidad que me otorgó la gente que me votó por segunda vez. 

Una mujer con trayectoria política 

Son muchas las mujeres que, como Fernanda, desde muy jóvenes emprenden, a veces sin darse cuenta, su recorrido por la actividad política de su ciudad, provincia y país. De marzo a noviembre de 2023 se llevaron adelante las elecciones de las máximas autoridades del poder ejecutivo del 88,30% de los 2.308 gobiernos locales de Argentina. 

A diferencia del plano provincial, donde el 100% de los gobernadores electos fueron hombres, a nivel gobierno local, la participación de las mujeres aumentó notablemente. El 10 de diciembre de 2023, Fernanda Alonso asumió por segunda vez la gestión de la Municipalidad de General Pico. “Gobernar para una mujer siempre es más complejo lamentablemente, y agradezco haber encontrado dos compañeros que supieron respetar mi lugar”, dijo en su segundo discurso de asunción.

La trayectoria política de Alonso es extensa: fue secretaria privada de la Secretaría de Gobierno de General Pico en una gestión anterior y directora de la Dirección de Juventud, secretaria de Desarrollo Social, concejal electa del Partido Justicialista, presidente del Concejo Deliberante, diputada y ministra de Desarrollo Social.

Sobre los desafíos del liderazgo femenino en el ámbito político, la intendenta asegura que “una mujer enfrenta muchísimos obstáculos por el sólo hecho de  ser mujer”. “Son obstáculos que los hombres sortean más fácilmente porque se les perdona más fácil equivocarse que a las mujeres. Nosotras no podemos decir cosas que no estén acordes a determinados temas específicos que podemos, como ellos, no saber”, agrega.

En esa línea, anima a las mujeres interesadas en asumir roles de liderazgo en sus gobiernos locales a confiar en sus capacidades para desempeñarlos. “Son trabajos totalmente posibles de asumir, que obviamente requieren de tener una decisión tomada que amerita esfuerzo, compromiso y gusto por la actividad”, señala.

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementas en tu trabajo cotidiano?

━ Las prácticas de liderazgo que implemento en mi trabajo cotidiano es intentar ser horizontal y  escuchar a todo el mundo. Tener información de primera mano, ir a los lugares: andar, recorrer, visualizar, estar en contacto con la gente. Es una de las prácticas de liderazgo que he implementado que me sale naturalmente y no me pesa. Al contrario, me parece que es una de las tareas más importantes que tenemos que hacer quienes pretendemos estar próximos a la gente y que da muy buenos resultados. 

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ A través de la escucha, el diálogo y apuntar al consenso, aunque no es fácil encontrar unanimidad en los puntos de conflicto. Pero he podido resolver temas de mucha antigüedad en el municipio justamente con permanente escucha y diálogo. 

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar una gestión?

━   Tengo un montón y creo que todos los días sigo aprendiendo distintas formas de liderar. En lo profundo, me dejó muy claro cómo fue liderar pibes en plena pandemia. Estábamos con la implementación del presupuesto participativo y los chicos empezaron a liderar la posibilidad de que gane uno de los proyectos. Y como se hizo de manera digital, ellos utilizaron una herramienta de forma tal que lograron ganar y vi de qué manera se organizaron y llevaron adelante estrategias para cumplir su objetivo. 

Los caminos de Fernanda Alonso

Fernanda Alonso tiene la certeza de que aún tiene mucho más para dar, porque aún sigue soñando como desde aquel primer día en que empezó a participar en la política. “Sueño con ser una intendenta que deje huella, que recuerden en el tiempo no sólo por lo que una pueda hacer, sino también por el tiempo que les ha dedicado”, reflexiona. 

En el fondo, la jefa municipal sigue siendo aquella niña que jugaba con su hermana, y sin darse cuenta, en cada ocurrencia avivaba la llama de su propio poder de liderazgo. De maestra a militante peronista, de asistenta social a secretaria de un gobernador; de concejal a intendenta.

“Sueño con haber liderado un equipo que realmente se sienta identificado con esa forma de trabajar y llevar adelante un proyecto político, que pueda pensar en otras dimensiones también. Sueño en seguir creciendo y avanzando en otros aspectos para seguir creciendo dentro de la trayectoria política que pueda tener”, concluye. 

+MUJERES LÍDERES es una serie de entrevistas coproducidas entre +COMUNIDAD y el equipo de Liderazgos de RIL que explora el ejercicio de la gobernanza local desde la perspectiva de mujeres intendentas argentinas. A través de sus experiencias, reflexionamos sobre cómo han asumido y transformado su rol en un contexto político y social desafiante.

Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

De la Garma es una localidad del partido de Adolfo Gonzales Chaves que cuenta con cerca de 2.000 habitantes. En ese pequeño rincón del territorio bonaerense nació Lucía Gómez, rodeada de almacenes de ramos generales, hoteles, herrerías, cerealistas, carpinterías y tiendas de oficios administradas por vecinos de toda la vida.

El 10 de diciembre de 2023, sobre las escalinatas de la Municipalidad de Adolfo Gonzales Chaves, se convirtió en una de las intendentas más jóvenes de la provincia. Licenciada en Relaciones Internacionales, militó desde los 12 años en el radicalismo, trabajó en el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires  y fue asesora de Josefina Mendoza, la diputada nacional más joven de la historia política argentina.

Lucía Gómez (30), actual intendenta de Adolfo Gonzales Chaves, sueña con un municipio que ofrezca oportunidades para que sus jóvenes elijan vivir y desarrollarse allí. Su liderazgo está marcado por la certeza que tiene saber que está gobernando un municipio y que eso, la mayor parte del tiempo, radica en escuchar a sus habitantes.

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características crees que debe tener una persona líder?

━ Creo que un líder debe tener como característica ser empático en cuanto a saber escuchar a su equipo y a sus vecinos, empatizar con los problemas de los demás. También tener carisma y firmeza en cuanto a las decisiones que uno toma y la templanza para saber manejar las diferencias y las similitudes que hay dentro de su equipo, poder tener esa capacidad de aunar los criterios y disminuir los conflictos.

━ A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━  No cambió mi percepción, sigo coincidiendo en que hay que tener firmeza, ser empático, aunar criterios para disminuir los conflictos, saber llevar a cabo e impulsar las ideas. Ser persistente, eso sí cambió. La persistencia, la insistencia en las ideas y proyectos que quiero llevar… Para eso hay que estar en la diaria y, sobre todo, nunca perder la empatía y la cercanía con el vecino. Eso nos pone los pies sobre la tierra y nos permite ser un buen líder.

━ ¿Qué significa para vos liderar tu ciudad?

━ Para mí liderar mi ciudad significa un gran orgullo, sobre todo yo que soy de una localidad muy chica (De la Garma), en donde nunca hubo un intendente de ese pueblo. Siempre se decía que debía ser el mismo que el de la ciudad cabecera (Chaves), y hoy liderar el distrito me llena de orgullo por los vecinos de mi pueblo y los de todo el distrito.

Más mujeres jóvenes líderes en gobiernos locales

En  Argentina el 51,7% de las personas son mujeres y el 48,2%, hombres. Antes de 2023,  al frente de gobernaciones y municipios de todo el país las mujeres eran apenas el 10%. Este panorama cambió a partir de las Elecciones 2023, y en la actualidad se estima que al menos un 19,07% de los gobiernos locales están siendo gestionados por mujeres.

Una de las razones para que este cambio suceda en algunos territorios fue la Ley de Paridad Electoral, sancionada el 4 de octubre de 2016 en la Provincia de Buenos Aires. Esto aumentó la presencia de las mujeres en la escena política, tanto en la Legislatura provincial como en los Concejos Deliberantes de diferentes municipios argentinos. 

Para  monitorear los resultados de los 2.038 gobiernos locales de Argentina, en las Elecciones de 2023, la Red de Innovación Local desarrolló un Tablero Electoral. Esta herramienta permitió, entre otras cosas, analizar las características de las autoridades electas. Por ejemplo: un 6,88% de ellas son menores de 35 años. 

Con 29 años, Lucía Gómez asumió la responsabilidad de liderar un gobierno local. Sobre los desafíos que enfrenta una mujer a la hora de ejercer ese rol, su respuesta es firme: “Son muchos más que los de un intendente hombre. Lo primero es la capacidad, que crean que uno tiene la capacidad para gobernar un municipio. Segundo, la firmeza”.

“Muchas veces creen que por ser mujeres no se tiene la firmeza para tomar decisiones, entonces hay que demostrar que uno tiene la firmeza necesaria para liderar su ciudad”, continúa. Sobre esa línea, la intendenta de Adolfo Gonzáles Chaves da una serie de consejos a otras mujeres que, al igual que ella, sienten curiosidad e interés por liderar gobiernos locales. 

“Les aconsejo que lo hagan con el corazón, la cabeza y el profesionalismo que nos caracteriza. Nos van a observar y criticar muchísimo, pero podemos hacerlo”, augura. “Que se animen a asumir ese cargo de liderazgo, cuentan con mujeres intendentas y funcionarias que estamos ahí para acompañarlas, apoyarlas y escucharlas”, agrega. 

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementas en tu trabajo cotidiano?

━ Tengo un tablero de control de gestión que lo miro siempre. Me levanto y observo cuáles son las proyecciones de las diferentes áreas a corto, mediano y largo plazo, y ahí arranca la insistencia a cada uno de los funcionarios sobre cómo van sus proyectos. Otra es la sostenibilidad del equipo. Es uno de los desafíos que tenemos, que el equipo esté motivado, contenido y que siga proyectando a futuro. Esa es una de las prácticas de liderazgos que mayormente tenemos los intendentes: sostener al equipo. 

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ Es una de las tareas a veces más complejas, pero también creo mucho en la transparencia y frontalidad de las personas. Que se puedan decir cara a cara cuál es el problema o la situación de conflicto que tiene con el otro. Tratar de que el fin del conflicto llegue lo antes posible, es sentar las partes, escucharlas, charlar y de ahí poder encontrar una solución sin hacer de eso un drama o una gran bola de conflicto. 

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar la gestión?

━ No somos iguales, cada uno tiene su personalidad, su punto de conflicto, su proyecto y sus características. Poder liderar con 33 personas que tienen equipos con distintas personalidades fue uno de los desafíos más importantes que tuve a la hora de liderar esta gestión. Uno de los aprendizajes fue poder liderar con todas las personalidades y no dejar de escuchar al vecino. Nosotros estamos para gestionar un gobierno local y dar respuesta a las necesidades que tienen las personas que viven en el pueblo.  

El poder de escuchar a las juventudes

Lucía Gómez cuenta que una de las iniciativas más exitosas que lideró en torno a su gestión, y hasta el momento, fue la de Consultorios Amigables Adolescentes. “Es un proyecto que nació de los propios estudiantes del distrito, y le pusimos cabeza junto con la Secretaría de Salud, respecto a cómo se podía implementar la misma”, explica.

Después de visitar durante diez días diferentes escuelas secundarias para escuchar las necesidades de la población objetivo, reunieron todas las conclusiones y las analizaron. “Lo implementamos con los lugares, horarios y profesionales que ellos sugirieron. Por eso el factor que para mi contribuyó a su éxito fue la escucha al vecino”, detalla. 

La escucha, el intercambio y la construcción conjunta con vecinos y vecinas son las bases de la gestión de gobierno que propone la intendenta más joven de Argentina. Una continuación del sueño de Lucía: “Poder aportar mi granito de arena para contribuir a que mi país sea más igualitario para todos y todas”.

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Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

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Desde que tiene uso de razón recuerda haber sido siempre parte de la vida política de su ciudad, aunque confiesa que nunca imaginó llegar a ser intendenta. Tiene una sonrisa amplia y brillante, y sus ojos son de un verde agua tan claro que, en ocasiones, parecen casi transparentes, como el mar que abraza y rodea su localidad.

El 10 de diciembre de 2023 marcó un hito en la historia de Rada Tilly, provincia de Chubut, Argentina, convirtiéndose en la primera mujer intendenta de la localidad. Afiliada al radicalismo desde los 18 años, en 2011 asumió como concejal. En 2019 fue reelecta y designada presidenta del Concejo Deliberante del municipio.

Mariel Peralta (46), actual intendenta de Rada Tilly, se enamoró de la posibilidad de hacer del lugar en el que vive uno mejor, haciendo partícipe a toda su población. Su liderazgo está marcado por una vocación de servicio que dice haberla acompañado a lo largo de su vida, también por el agradecimiento y reconocimiento al trabajo “del otro”. 

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características creés que debe tener una persona líder?

━  Creo que un conjunto de características y valores por sí solos no hacen al líder. Una de las más importantes, por ejemplo, es tener la habilidad para comunicar, convencer e inspirar. Tener una visión estratégica, además de ser comprometido e íntegro. Nada de eso podría convertirse en liderazgo si la persona no lo puede transmitir a su equipo. Poder sobrellevar frustraciones y hacer que el equipo trabaje en equipo son características importantes.

━  A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━ Sí, en cierta forma, una de mis percepciones como líder era la capacidad de poder resolver, decidir, hacer y deshacer, entendiendo de que en mi cabeza recae todo. Eso cambió, aprendí que el fomentar el trabajo en equipo hace que las decisiones (que sí terminan recayendo finalmente en el líder) sean decisiones consensuadas por todos. Son decisiones que terminan siendo apropiadas por todas las personas del equipo, lo que hace después más fácil la ejecución de cualquier tipo de iniciativa. 

━  ¿Qué significa para vos ser líder en tu ciudad? 

━  Una responsabilidad que me inspira a mayor compromiso. No hay absolutamente nada de la ciudad que sienta ajeno, más allá de las injerencias o las incumbencias en términos de responsabilidad legal o formal. Para mí es un orgullo, quizá no por liderar, sino por ser parte de la ciudad que llegamos a hacer. Por la ciudad que el vecino ha construído. Por eso hablo de mi ciudad y la muestro con mucho orgullo, creo que es ese orgullo y amor lo que lleva a un líder a estar convencido de sus desafíos y proyectos.

Más mujeres líderes en gobiernos locales

De marzo a noviembre de 2023 se llevaron adelante las elecciones de las máximas autoridades del poder ejecutivo del 88,30% de los 2308 gobiernos locales de Argentina. A diferencia del plano provincial, donde el 100% de los gobernadores electos fueron hombres, a nivel gobierno local, la participación de las mujeres aumentó notablemente.

Para los mandatos que comenzaron el 10 de diciembre de 2023, como el de Mariel Peralta, el 19,07% de los gobiernos locales son gestionados por mujeres. Por otro lado, según se pudo determinar, en el Tablero Electoral que lanzó la Red de Innovación Local (RIL) en 2023, al menos en 81 municipios y comunas gobernará por primera vez una mujer.

Al abordar el tema del liderazgo femenino en la política, Peralta destaca la importancia de trascender los estereotipos de género. “Entiendo que la impronta de una mujer puede llegar a ser distinta a la de un hombre. Pero definitivamente estoy convencida de que quienes logran estos lugares lo hacen por capacidad y por sus ganas de hacer”.

La intendenta de Rada Tilly cree que los desafíos que enfrenta una mujer a la hora de liderar un gobierno local son los mismos que en muchas otras áreas de la vida. “Por supuesto que es un ámbito en donde hay mayor presencia de hombres, pero eso no significa que una no sea escuchada, todo lo contrario”, expresa.

Para que podamos ver a más mujeres líderes de gobiernos locales, Peralta propone: “En cierta forma es nuestra responsabilidad fomentar y hacer participar a más mujeres”. A aquellas mujeres que están interesadas en asumir cargos de liderazgo en gobiernos locales, les aconseja no detenerse ante el temor o la duda preestablecida de no poder.

En 2024 Mariel Peralta fue seleccionada, junto con otras 30 intendentas de localidades argentinas, para ser parte del programa +Mujeres Transformando Ciudades. Esta iniciativa de la Red de Innovación Local, con el apoyo de Luminate busca fortalecer liderazgos locales y diseñar políticas públicas con enfoque de género.

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementás en tu trabajo cotidiano?

━ Doy el ejemplo, eso me parece importante como práctica de liderazgo cotidiana. Doy el ejemplo en todo: me cuido mucho en llevar una conducta o prácticas que son las mismas prácticas que yo espero que tengan las personas que trabajan conmigo y lo hago notar. No puedo pretender o exigir que alguien haga algo que yo no hago. O que haga lo contrario y después pido resiliencia ante las frustraciones que puedan surgir. 

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ Con diálogo: siento a hablar a las personas, les hago ver que los conflictos no son personales, que solamente pueden tener visiones distintas de un mismo problema. Las mayores herramientas de manejo de conflictos son la comunicación y el diálogo. Siempre los insto a que se junten y hablen mirándose. De esa forma pueden ver la entonación de las palabras, las miradas y entender que el otro también es una persona trabajando para la ciudad y que más allá de lo distinto se puede buscar algún área de consenso.  

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar una gestión?

━  Ver las cosas con optimismo y saber manejar las frustraciones, entender que muchas veces la decisiones no satisfacen a todos. Entender que uno tiene que tener una visión estratégica, que muchas veces te hace tomar decisiones que no son aceptadas o bien tomadas por parte de la población. Todos los días se aprende algo. Uno nunca va a haber aprendido todo, al menos en lo personal, me resta un largo camino para poder sentir que tengo todas las características que necesita un líder.

El sueño de Mariel Peralta

Mariel Peralta siguió los pasos de su padre, Pedro Peralta, quien fue intendente de Rada Tilly en cinco oportunidades, durante veinte años, pero antes construyó su camino. Aunque de niña soñaba con ser “de las policías que andaban en moto”, eligió estudiar Traductorado Público de Inglés, profesión que ejerció hasta asumir la intendencia. 

De su mandato destaca muchas cosas, pero sobre todo el lograr lanzar una temporada de verano integral. Con propuestas y actividades de todas las secretarías del municipio. “Esto se logra  entendiendo que somos un único equipo de trabajo, instando a que las secretarías se junten y desde el liderazgo operativo articulen y coordinen en conjunto”.

Su anhelo para la ciudad, el país y la región es contar con más y mejores oportunidades. Preservar lo que se está haciendo bien y corregir lo que aún no se está haciendo bien. “Sueño con que quien nazca hoy pueda tener las mismas oportunidades de hacer lo que quiera en la vida, que eso lo haga feliz y le permita vivir con calidad de vida”, concluye.

+MUJERES LÍDERES es una serie de entrevistas coproducidas entre +COMUNIDAD y el equipo de Liderazgos de RIL que explora el ejercicio de la gobernanza local desde la perspectiva de mujeres intendentas argentinas. A través de sus experiencias, reflexionamos sobre cómo han asumido y transformado su rol en un contexto político y social desafiante.

Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

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A inicios de 2024, ambas ciudades fueron reconocidas con la certificación What Works Cities, de Bloomberg Philanthropies y Results For America, por el uso eficaz de los datos y evidencias para hacer frente a desafíos.

Medellín: datos que aseguran continuidad y precisión

La capital antioqueña se destacó por poseer protocolos y procesos documentados para el trabajo con datos. Entre ellos, protocolos para el intercambio de información, para la apertura de datos, para mejorar la calidad de los datos, para la seguridad y el tratamiento de los datos personales, así como para agilizar el proceso de respuesta a las solicitudes de los ciudadanos. 

¿Cuáles han sido los beneficios de documentar estos procesos?

El resultado de documentar procesos para promover el uso de datos en la toma de decisiones se hizo evidente en Medellín con su portal de datos abiertos con cerca de 600 conjuntos de datos.

Este ecosistema de datos ha dado lugar a más de 20 servicios de análisis con visualizaciones, incluyendo mapas y tableros de control, que han permitido a los tomadores de decisiones mejorar la gestión del gobierno y tener un impacto en las personas residentes. 

En su proceso de certificación, Medellín también se distinguió por el trabajo con datos e información desagregada a un nivel de detalle demográfico y geográfico que les ha permitido focalizar mejor los esfuerzos del gobierno de acuerdo con las necesidades de su territorio y sus habitantes. Por ejemplo, un servicio de análisis de datos abiertos con información georreferenciada sobre la inversión recibida en cada una de las comunas durante la gestión de gobierno.

Por otro lado, los tableros para la visualización de datos en Medellín fueron utilizados durante las reuniones de desempeño y análisis. Esto le ha permitido a los tomadores de decisiones ver en tiempo real el avance hacia el cumplimiento de sus metas. Y, por ejemplo, determinar cuál es el barrio con mayor incidencia de embarazos adolescentes, para focalizar recursos y atender la problemática. 

Además, en momentos de transición, estos procesos y protocolos se convierten en herramientas de trabajo para los nuevos equipos. De esta manera se garantiza la continuidad en la toma de decisiones fundamentadas en las necesidades reales del territorio y las personas que habitan en él. 

Luján de Cuyo: transformación digital al servicio de la ciudadanía

Luján de Cuyo es una ciudad de tamaño medio con una población de cerca de 120.000 habitantes, que forma parte del Área Metropolitana de Mendoza, Argentina. El municipio se propuso tener una “gestión innovadora, eficiente y cercana” en su Plan de Metas 2020-2023.

Para lograrlo, el primer paso fue crear la Secretaría de Atención Ciudadana, Innovación y Modernización con el objetivo principal de diseñar e implementar el plan municipal de transformación digital. A medida que se avanzó en este proceso, la ciudad comenzó a trabajar en el próximo paso: aprovechar la nueva disponibilidad de información y datos para mejorar la toma de decisiones. 

Con ello, en 2022 inició su participación en la Certificación What Works Cities. Luego de un año de trabajo, logró la certificación en el nivel plata, y se convirtió en una de las ciudades de América Latina más pequeñas en conseguirlo.

Un modelo de datos para la transformación urbana

Tras iniciar la gestión municipal 2019-2023, Luján de Cuyo comenzó un extenso trabajo de transformación digital. Para ello, se desarrollaron acciones internas de despapelización y creación de las políticas de gobierno digital y de datos; y acciones externas de digitalización y mejora de los sistemas de turnos de cara a la ciudadanía. Sin embargo, la ciudad no se frenó allí. 

En 2022, la ciudad comenzó a trabajar en la certificación What Works Cities como el próximo paso en este camino, enfocándose en el uso de datos para la toma de decisiones. La premisa fue clara: la transformación digital no sólo agiliza y facilita procesos tanto internos como externos, sino que habilita nuevas mejoras en la gestión gubernamental. La digitalización de trámites y registros municipales disponibiliza una gran cantidad de información para la ciudad, que utilizados correctamente permite mejoras clave en la toma de decisiones. 

Para este próximo paso, Luján de Cuyo trabajó sobre tres pilares fundamentales, aprovechando los nuevos datos disponibles: 

1. La estrategia de datos centralizada de la ciudad.
2. El uso de datos en la toma de decisiones para proyectos estratégicos. 
3. Los datos y servicios de datos abiertos a la ciudadanía.

1. La estrategia de datos: centralizar y mejorar la calidad de los datos

La Secretaría de Atención Ciudadana, Innovación y Modernización es la encargada de generar una estrategia de datos. Esto significa desarrollar lineamientos y mejoras en la calidad de las bases de datos que utilizan las distintas áreas, y generar mayor visibilidad sobre toda la información con la que cuenta la ciudad, de manera centralizada. 

La secretaría se propuso implementar un data lake, que significa un espacio virtual en donde se centralizan las distintas bases de datos con las que cuenta la ciudad. De esta forma es posible supervisar la calidad de la información, generar mayor interoperabilidad entre variables y permite entender toda la información, derribando los llamados “silos de información” entre distintas áreas gubernamentales. 

A su vez, acompañados por el programa WWC, la ciudad documentó sus protocolos de manejo de datos, tanto para compartir información entre áreas, como para asegurar un manejo confiable de datos personales y sensibles.

2. El uso de datos en la toma de decisiones para proyectos estratégicos

Con más y mejores fuentes de información, la ciudad tiene el recurso más importante para generar nuevos análisis de datos que le permitan monitorear proyectos estratégicos, y tomar decisiones informadas. 

La Secretaría de Atención Ciudadana, Innovación y Modernización, en conjunto con la Jefatura de Gabinete, lidera el monitoreo del Plan de Metas. A su vez, la Secretaría lleva adelante proyectos con otras áreas para desarrollar tableros y mapas que permitan hacer análisis de información y tomar decisiones. 

Dentro de estos proyectos, se implementó un sistema de encuestas enviadas a la ciudadanía luego de realizar trámites con el gobierno local para analizar la calidad de los servicios brindados. Por otro lado, también se han realizado mapas para analizar la provisión de distintos servicios y reclamos, y tomar decisiones con base en ellos.

3. Datos y servicios de datos abiertos a la ciudadanía

Finalmente, el municipio posee un Portal de Datos Abiertos y una política de datos abiertos. Esto incluye la carga de toda la legislación pertinente sobre información pública en su web y la elaboración de un manual de usuario. 

Además, el área de datos abiertos anualmente avanza en la apertura de datos revisando el Índice de Datos Abiertos. Finalmente, la ciudad comenzó a compartir servicios de datos con la ciudadanía para facilitar distintos trámites. Por ejemplo a través de Luján 3D, donde se centraliza información catastral de toda la ciudad. 

Motores de cambio en la gestión urbana

Tanto Medellín como Luján de Cuyo han demostrado que el uso de datos y la innovación digital no son solo herramientas técnicas. Sino pilares estratégicos para la transformación de las ciudades. Así como otras ciudades certificadas en el continente, ambas han sentado un precedente para otras urbes en América Latina, mostrando cómo estos enfoques pueden traducirse en beneficios concretos para las personas.

(*) Esta nota se publica en el marco de las certificaciones de What Works Cities anunciadas a inicios de 2024. El programa acompaña a los gobiernos a mejorar sus prácticas de datos para abordar sus desafíos más apremiantes y mejorar la vida de sus habitantes. WWC permite que ciudades de más de 30.000 habitantes accedan de forma gratuita a una red de apoyo de organizaciones expertas en materia datos e innovación gubernamental. Además, pueden participar en seminarios web, cursos de formación y tutorías individuales e intercambiar experiencias con otras ciudades para fortalecer la toma de decisiones basadas en datos y evidencia.

El artículo fue redactado por Tania Chávez (caso Medellín) y Lucía De Zan (caso Luján de Cuyo), del equipo de Certificaciones de la Red de Innovación Local (RIL), y fue editado por la Redacción de +COMUNIDAD.

Foto principal: Medellín (Colombia) y Luján de Cuyo (Argentina). 

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