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A análise de viabilidade locacional — o trâmite que verifica se uma atividade econômica pode funcionar em determinado endereço — levava cerca de dois dias em São Vicente. Hoje é concluída em menos de um minuto.

A automatização não veio de uma consultoria contratada nem de um pacote tecnológico comprado no mercado. Foi desenhada por Júlio Nicolas dos Santos, servidor da Secretaria de Comércio, Indústria e Negócios Portuários, que convivia com o gargalo na rotina de trabalho, e inscrita em um edital interno da prefeitura.

O sistema já estava em operação quando conquistou o primeiro lugar na edição 2025 do Programa Inova São Vicente. A digitalização desse trâmite foi também um dos avanços decisivos para que o município recebesse o Selo Bronze do Programa Facilita, do Governo do Estado de São Paulo em parceria com o Sebrae e a Junta Comercial do Estado (JUCESP): São Vicente foi a primeira cidade da Baixada Santista a obter o reconhecimento.

“A ideia surgiu justamente da necessidade de tornar o trabalho mais eficiente e permitir que a equipe pudesse se dedicar a outras demandas importantes”, detalhou Júlio.

O caso resume a aposta central do Inova: o conhecimento acumulado por quem opera o serviço público é um ativo subutilizado da gestão municipal.

Do “sempre foi assim” a um edital interno

O programa nasceu em 2022, conduzido pela Secretaria de Planejamento e Governança (Seplag), a partir de um diagnóstico explícito sobre a cultura organizacional. “O diagnóstico inicial que motivou a criação do programa em 2022 foi a necessidade de romper com a mentalidade do ‘sempre foi assim’ na administração pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretária de Planejamento e Governança, em entrevista a +COMUNIDAD.

A leitura de partida foi que os servidores municipais que vivem diariamente o atendimento ao público e os processos internos têm um potencial valioso para propor soluções, e que esse potencial não encontrava um canal institucional. O Inova foi desenhado para abri-lo: mapear, reconhecer e valorizar boas práticas e ideias surgidas dentro da própria estrutura.

A iniciativa foi ancorada em dois marcos externos ao ciclo de gestão. O primeiro é o Plano São Vicente 500 Anos, instrumento de planejamento estratégico de longo prazo que fixa metas para 2028 e 2032, ano do quinto centenário da cidade, elaborado com apoio técnico do Movimento Brasil Competitivo e da consultoria Macroplan. O segundo são os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Essa ancoragem cumpre uma função concreta: conecta propostas operacionais a uma agenda que sobrevive às trocas de gestão.

O edital é aberto a servidores efetivos, comissionados e empregados públicos da administração direta e indireta. A inscrição é gratuita, individual ou em equipes de até três integrantes, e admite tanto projetos já implementados quanto propostas em fase de ideação. A partir da terceira edição, as categorias passaram a se organizar segundo critérios ambientais, sociais e de governança — o marco conhecido como ASG, ou ESG na sigla em inglês —, com categorias sociais diferenciadas: Ambiental, Social e Governança.

Os incentivos que sustentam a adesão

A adesão sustentada não depende do prêmio em si, mas de um conjunto de incentivos estruturados.

O primeiro é apoio técnico e capacitação. Foram promovidos cursos internos e materiais produzidos por servidores para capacitar colegas na elaboração e submissão de projetos.

Em parceria com o Senai, os projetos premiados recebem cursos de aceleração e incubação, trilhas de aperfeiçoamento e metodologias de avaliação de impacto. Na turma mais recente, 18 servidores concluíram a formação, dividida em duas trilhas: uma voltada a projetos já implementados, com foco em continuidade, parcerias estratégicas e instrumentos como o Contrato Público para Solução Inovadora (CPSI); outra dirigida a propostas ainda não implementadas.

O segundo é o reconhecimento material. A premiação é viabilizada por parcerias com o setor privado local, reunido na categoria Entusiastas da Inovação, e inclui equipamentos, bolsas de estudo, cursos e experiências.

O terceiro é a ampliação das portas de entrada. Abrir uma categoria para projetos em fase de ideação permitiu que participasse quem tem um diagnóstico, mas não tem orçamento nem autonomia para executar. O efeito é medido na transversalidade: a participação alcançou 25 secretarias municipais.

Três mecanismos contra a descontinuidade

Houve resistência inicial, e teve duas camadas. “A principal resistência cultural residia na acomodação do modelo tradicional de trabalho […] e na desconfiança inicial sobre a continuidade e a imparcialidade das avaliações”, reconhece Correa Santos. A prefeitura respondeu com três decisões institucionais.

• Institucionalização por lei. A Lei Municipal nº 4.556, de 14 de junho de 2024, inseriu a Premiação Inova São Vicente no calendário oficial do município. A medida retira o programa da esfera da vontade política de cada gestão e o transforma em obrigação de agenda.
• Banca externa e independente. A avaliação passou a ser feita por especialistas, docentes e profissionais do setor público de fora do quadro municipal, entre eles o LAB Gov da EACH/USP, a Receita Federal e a Prefeitura do Rio de Janeiro. O edital prevê dupla avaliação independente e sigilo sobre o conteúdo dos trabalhos. O objetivo declarado é a isonomia: um servidor da linha de atendimento é avaliado pelos mesmos critérios que um projeto vindo de uma secretaria com mais recursos.
• Aprimoramento contínuo do edital. Foram incorporados critérios claros de desempate e devolutivas individualizadas, para que os participantes não premiados possam reformular suas propostas nas edições seguintes. É o mecanismo que converte uma competição anual em processo de aprendizagem. 

O que os projetos entregaram

A adesão cresceu em todas as edições. Foram 32 projetos inscritos por 49 servidores em 2022; 91 projetos e 149 servidores em 2023; 118 projetos e 190 servidores em 2024; e 157 projetos e 239 servidores em 2025. As secretarias envolvidas passaram de 13 para 25. O crescimento acumulado supera 390% no número de projetos e chega a cerca de 388% em servidores inscritos por edição.

Entre as soluções implementadas, além da viabilidade locacional automatizada e integrada ao sistema da Junta Comercial do Estado, a secretaria menciona o Programa de Escuta Especializada para crianças e adolescentes, o Livro de Parto Digital na Maternidade Municipal e a gestão de água e energia baseada em dados em prédios públicos.

O serviço de escuta funciona desde 2025 sob a Secretaria dos Direitos Humanos e Cidadania e concentra em um único momento o atendimento a crianças e adolescentes vítimas de violência, com equipe técnica capacitada, para evitar que a vítima repita o relato diversas vezes ao longo da rede de proteção.

Os projetos vencedores recebem acompanhamento de aceleração e incubação e participam de eventos de inovação. A quinta edição está em curso: as inscrições foram encerradas em 10 de julho de 2026 e a cerimônia de premiação está prevista para 27 de outubro.

O efeito menos visível: a cultura de trabalho

Para a Seplag, o resultado mais relevante não está na lista de projetos. “O Inova São Vicente consolidou um sentimento de pertencimento e valorização do servidor”, afirma Correa Santos. A mudança de perspectiva é explícita em sua formulação: “A cultura organizacional passou a ver o servidor não apenas como um executor de tarefas, mas como um agente de transformação e inovação”.

As evidências dessa mudança são internas. Vêm de avaliações e depoimentos coletados pelo próprio programa, sem avaliação externa que as verifique. O indicador mais consistente é indireto e está nos números de participação: o crescimento contínuo das inscrições ao longo de quatro edições sugere que a proposta encontrou resposta no quadro municipal.

Há também um efeito de rede interna, com secretarias diferentes colaborando em temas comuns de saúde, educação, governança e meio ambiente. É o mesmo achado que aparece em Montevidéu, onde o inLAB identificou a formação de equipes heterogêneas como um dos aspectos mais valorizados da experiência.

Quatro condições para replicar o programa de inovação

A principal lição, na formulação da secretária, é direta: “Inovar no setor público não exige necessariamente grandes orçamentos ou tecnologias complexas, mas sim dar escuta qualificada, espaço, capacitação e reconhecimento aos servidores”. E completa: “Ideias simples originadas no dia a dia do trabalho geram impactos profundos para o cidadão”.

São Vicente identifica quatro condições indispensáveis para que outros municípios reproduzam o desenho.

1. Financiamento colaborativo. O programa não utiliza recursos públicos diretos para a premiação nem para a cerimônia. A sustentabilidade financeira ocorre por meio de um arranjo multi-institucional com parceiros privados e doadores, organizados em categorias de apoio e respaldados por editais transparentes de doação.
2. Banca de avaliação externa e imparcial. As parcerias com instituições acadêmicas e órgãos públicos de fora da estrutura local asseguram imparcialidade.
3. Institucionalização por legislação municipal. Formalizar a iniciativa por lei protege a política pública das trocas de gestão.
4. Alinhamento estratégico. Conectar as propostas a um plano de desenvolvimento de longo prazo e à agenda global de sustentabilidade dá direção às ideias apresentadas.

A quarta condição é a que exige mais trabalho prévio, e também a que explica por que o Inova não se esgota na cerimônia de outubro. Sem um horizonte definido, um edital de ideias produz boas ideias soltas. Com ele, produz carteira de projetos.

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

Redação +COMUNIDAD

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Em Aracaju, cada secretaria contratava suas próprias soluções tecnológicas. O resultado era a duplicação de licenças, plataformas que não se comunicavam entre si e um percurso burocrático difícil para a população. A capital sergipana, com mais de 600 mil habitantes, tinha tecnologia. O que faltava era uma forma integrada de utilizá-la.

O problema não era a ausência de tecnologia, explica Alana Vasconcelos, presidente do Comitê Municipal de Transformação Digital de Aracaju, mas sim a falta de uma gestão unificada dessa ferramenta. “Existiam diversas iniciativas digitais isoladas, sem uma estratégia comum de governança, interoperabilidade e compartilhamento das informações”, afirma ao +COMUNIDAD.

Para enfrentar esse desafio, a Prefeitura instituiu o comitê por meio do Decreto Municipal nº 8.161/2025. O grupo foi criado inicialmente com o nome de Comitê Municipal de Gestão e Inteligência de Dados, mas passou a se chamar Comitê Municipal de Transformação Digital pouco tempo depois. “Entendíamos que a inteligência de dados fazia parte do processo, mas a transformação digital é algo mais amplo”, explica Vasconcelos. Qualquer alteração posterior em sua estrutura também é realizada por decreto.

O que significa a digitalização transversal 

A digitalização transversal é, antes de tudo, uma decisão de governança, e não apenas uma aquisição de tecnologia. Em vez de cada área resolver seus sistemas de forma isolada, o governo estabelece uma estratégia comum para toda a administração pública. Define o que será contratado, quais padrões serão adotados e de que forma os dados serão compartilhados entre os diferentes órgãos.

O conceito encontra respaldo normativo na região. A Carta Ibero-Americana de Governo Aberto, aprovada em Bogotá em julho de 2016, incorpora a transversalidade entre seus princípios orientadores e a relaciona à geração de sinergias e à eliminação de sobreposições e duplicidades entre órgãos públicos. O mesmo documento define interoperabilidade como a capacidade das entidades públicas de compartilhar infraestrutura, dados e informações por meio de processos coordenados e automatizados. 

Na prática municipal, esse princípio se traduz em decisões cotidianas. Uma pessoa que já apresentou seus documentos à Secretaria de Saúde não precisa entregá-los novamente à Secretaria da Fazenda. Um processo para abertura de um negócio deixa de exigir o atendimento em três repartições diferentes. E o governo deixa de pagar duas vezes pela mesma licença de software. 

A transversalidade como motor da transformação

O comitê foi estruturado sob a coordenação da Secretaria Municipal de Governo (SEGOV) e reúne representantes da Secretaria Municipal do Desenvolvimento Econômico e Inovação (SEMDE), da Secretaria Municipal do Planejamento, Orçamento e Gestão (SEPLOG), da Secretaria Municipal da Educação (SEMED), da Secretaria Municipal da Saúde (SMS), da Secretaria Municipal da Fazenda (SEMFAZ), além da Procuradoria-Geral e da Controladoria-Geral do Município. Essa composição garante que as decisões sobre tecnologia deixem de ser responsabilidade exclusiva da área de informática. 

Para organizar o trabalho, o comitê definiu seis frentes prioritárias de atuação:

• Informação sobre serviços: atualização e divulgação clara de todos os serviços municipais disponíveis para a população.
• Digitalização: implementação de canais digitais ágeis para que as pessoas resolvam suas demandas sem precisar comparecer presencialmente aos órgãos públicos.
• Dados abertos: estruturação da Base Municipal de Dados para ampliar o acesso às informações públicas e fortalecer a transparência ativa.
• Governo como plataforma: criação de uma infraestrutura tecnológica integrada para que a documentação seja apresentada apenas uma única vez.
• Multicanalidade: oferta de alternativas de atendimento presencial e telefônico para garantir o acesso da população que ainda enfrenta a exclusão digital.
• Cidade inteligente: planejamento do desenvolvimento urbano com base em evidências, dados e indicadores em tempo real.

Como foi construído o acordo entre as secretarias

Sobre a forma de envolver as diferentes áreas e lideranças, Vasconcelos explica que a estratégia foi “envolver os líderes nas discussões para compreender suas necessidades e construir soluções em conjunto”. Ela destaca ainda que foi fundamental “estabelecer uma governança clara, com a participação ativa dos gestores e a definição de responsabilidades compartilhadas”. 

Como acontece em todo processo de mudança, Aracaju também enfrentou resistências e desafios. O principal deles foi —e continua sendo— a transformação cultural dentro da administração municipal. “Essas barreiras foram, e continuam sendo, superadas por meio do diálogo permanente, da sensibilização das equipes, da demonstração dos benefícios concretos da digitalização e da construção de um ambiente colaborativo”, afirma. 

Questionada sobre as mudanças na cultura organizacional do município, a especialista destaca que a principal foi a consolidação de uma ideia: a inovação é uma responsabilidade coletiva. Hoje existe maior integração entre as secretarias e mais abertura para testar novas soluções, compartilhar informações e desenvolver projetos conjuntos.

O que mudou dentro da administração 

O principal resultado do comitê foi a elaboração de uma estratégia de Governo Digital que organizou a integração dos serviços públicos e definiu diretrizes de interoperabilidade entre os sistemas. A isso somaram-se mecanismos de governança de dados, a estruturação da Base Municipal de Dados e a coordenação de projetos de modernização administrativa.

Em 2 de julho de 2026, a Prefeitura deu mais um passo com o lançamento do Programa de Governo Digital, durante uma Oficina de Governança que reuniu gestores municipais e integrantes do comitê. O programa busca consolidar a integração entre os órgãos públicos, simplificar processos e ampliar a oferta de serviços digitais. 

Segundo Vasconcelos, “o sucesso do comitê não é medido pela quantidade de projetos executados, mas por sua capacidade de criar uma governança permanente para a transformação digital”. Sobre os indicadores utilizados, ela explica: “Eles estão relacionados ao aumento da integração entre os órgãos, à melhoria dos processos internos, à ampliação dos serviços digitais, à redução da burocracia e ao aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos”. 

Governos na Era da IA 

Aracaju participa do programa Governos na Era da IA, um ciclo de formação promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) e voltado a agentes públicos que desejam compreender em profundidade as novas tecnologias e aprender a incorporá-las à gestão pública. 

Nesse contexto, em junho de 2026, o comitê participou de um workshop presencial sobre cultura de inovação e inteligência artificial, com o objetivo de fortalecer essa forma de atuação transversal e acelerar a implementação de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, diretora de Comunidades da RIL Brasil, atribui a rapidez dos avanços de Aracaju à decisão de reunir diferentes secretarias em torno de problemas compartilhados. “Quando a transformação digital deixa de ser responsabilidade de uma única secretaria e passa a resolver problemas que pertencem a todos, torna-se muito mais fácil gerar comprometimento, demonstrar o valor da inovação e acelerar a implementação de soluções”, destaca.

Vieira ressalta ainda que a colaboração entre governos locais é indispensável para compartilhar aprendizados e evitar que cada cidade precise iniciar seu processo de modernização do zero. 

“No Brasil, vimos que, a partir do comitê de Aracaju, muitos municípios se inspiraram para criar seus próprios espaços de trabalho transversal. Hoje vemos cidades como Amargosa, Guarujá, Contagem e outras implementando comitês com excelentes resultados”, afirma. 

Construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto 

Segundo Vasconcelos, a principal lição desse processo é que a tecnologia, por si só, não transforma as organizações. A digitalização é, acima de tudo, um processo de adaptação humana e organizacional. “A verdadeira transformação acontece quando pessoas, processos e tecnologia evoluem de forma integrada”, afirma. Ela acrescenta: “Aprendemos diariamente que investir em comunicação interna e na capacitação contínua dos servidores públicos é tão importante quanto investir em infraestrutura tecnológica”. 

Como reflexão, afirma que, se tivessem de recomeçar o processo, ampliariam desde o início as ações de sensibilização para fortalecer a cultura digital em todos os níveis da administração pública. 

Vasconcelos também destaca os elementos que considera indispensáveis para replicar a experiência. “O primeiro elemento é o comprometimento da alta liderança. Sem apoio político e institucional, a transformação digital dificilmente se consolida. É fundamental estabelecer uma governança clara, com representação das áreas estratégicas da administração, objetivos bem definidos e reuniões periódicas”. 

Em seguida, recomenda promover uma cultura de colaboração e de compartilhamento de informações entre as secretarias. E conclui: “Os municípios que conseguem envolver as pessoas, integrar as secretarias e colocar os cidadãos no centro das decisões têm mais condições de construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto”. 

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A gestão turística nas cidades depende, em grande medida, da capacidade de produzir e analisar informações. Contar com dados oportunos permite melhorar a experiência no território e responder com maior precisão a demandas e imprevistos. Na América Latina, cada vez mais destinos incorporam ferramentas tecnológicas para monitorar a atividade, antecipar cenários e ajustar serviços em tempo real.

Em Florianópolis (Santa Catarina, Brasil), esse processo partiu de uma pergunta concreta: como transformar a informação dispersa em uma ferramenta de planejamento? O desafio combinava a incorporação de tecnologia com a integração de dados em diversas áreas municipais, de modo que segurança, saúde, mobilidade e promoção turística trabalhassem sobre uma mesma base de evidências.

A cidade começou a consolidar essa cultura a partir de seus cincoCentros de Atendimento ao Turista (CATs). Neles, foram implementados mecanismos analógicos e digitais para levantar o perfil de quem visita a ilha, sua origem, motivações e tempos de permanência. Esse primeiro nível de sistematização abriu as portas para uma etapa posterior: escalar a análise e cruzá-la com variáveis críticas como balneabilidade, fluxo aéreo e capacidade de resposta dos serviços públicos.

Para compreender como se consolidou essa estratégia baseada em cultura de dados, +COMUNIDAD conversou com Ana Paula Reusing Pacheco, da Subsecretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação de Florianópolis; Renê Ernesto Meneses Nunes, subsecretário de Turismo; e Patrícia Mattos de Barros Schiavoni, diretora de Planejamento e Desenvolvimento Turístico.

Um ecossistema de monitoramento inteligente

A Prefeitura de Florianópolis implementou um sistema deInteligência Artificial (IA) e Internet das Coisas (IoT) por meio da plataformaSmart Tour, que permite monitorar as atrações da ilha, rastrear o fluxo de visitantes e os padrões de visitas em tempo real. Ana Paula Reusing Pacheco explica que, para institucionalizar esse processo, em novembro de 2025 foi inaugurado o Centro de Inteligência Turística (CIT), fruto de uma parceria entre o município e oInstituto Federal de Santa Catarina (IFSC).

“Este Centro é responsável por alimentar o ecossistema municipal com dados técnicos sobre segurança pública, balneabilidade e fluxo em unidades de saúde, garantindo que a tomada de decisões públicas se baseie em evidências concretas”, acrescenta a funcionária.

Nesse contexto, o CIT sistematiza e disponibiliza informações vinculadas a:

• Fluxo aéreo e sazonalidade.
• Perfil do turista de verão.
• Panorama do calendário de eventos.
• Relação entre turismo e resíduos sólidos urbanos.
• Mapeamento e análise de atrativos turísticos.
• Mapeamento e capacidade de espaços para eventos.
• Impactos do turismo nas condições de vida e moradia.
• Ciclomobilidade como alternativa para a mobilidade urbana e turística.
• Reputação on-line dos principais atrativos.

IA aplicada: itinerários preditivos e segurança urbana

A estratégia de Florianópolis organiza o uso da inteligência artificial em dois níveis vinculados à gestão pública e à experiência do visitante.

O primeiro orienta-se a quem percorre a cidade. O novo Portal de Turismo incorpora o chatbot “Estimada”, que processa o perfil de cada usuário e o cruza com dados de infraestrutura e contexto. A partir dessa análise, sugere itinerários preditivos e recomenda locais com menor nível de congestionamento, considerando variáveis como o clima e a ocupação dos espaços. Desse modo, contribui para distribuir melhor os fluxos no território.

O segundo nível foca na segurança urbana. No Living Lab 5G, localizado no Centro-Leste, o sistema Icetana AI utiliza algoritmos baseados em detecção de anomalias. A ferramenta aprende os padrões habituais de movimento e detecta em tempo real comportamentos incomuns, como aglomerações inesperadas ou deslocamentos suspeitos. Esta automação permite que os operadores concentrem sua atenção em situações que exigem intervenção humana e melhora a precisão do monitoramento.

A integração dessas soluções respalda decisões operativas com maior sustentação técnica:

• Ajuste de serviços e promoção baseada em evidências: A análise de dados aeroportuários permitiu detectar uma mudança significativa no perfil do visitante: o turismo internacional passou de 1,5% em 2021 para cerca de 20% em 2024. Essa descoberta acionou decisões imediatas. O município reforçou o atendimento bilíngue nos Centros de Atendimento ao Turista (CATs) e priorizou o mercado europeu após a abertura da rota direta de Lisboa. A informação também orientou ações de promoção e capacitação específicas para atender melhor a esse novo perfil internacional.
• Eficiência na promoção: A análise de informações permitiu identificar mercados emissores prioritários e orientar ações de treinamento específicas.
• Agilidade na gestão de demandas: Por meio da plataforma Colab, residentes e turistas reportam problemas urbanos de maneira direta, o que acelera a resposta do governo local.

^{Perfil da Estimada no WhatsApp. Foto: Prefeitura de Florianópolis}

Articulação para fortalecer a inovação e o turismo

A integração entre tecnologia, dados e gestão turística apoia-se em um esquema de articulação institucional. Consultada sobre esse processo, Reusing Pacheco explica: “Atua na convergência estratégica entre ambos os pilares, consolidando Florianópolis como um hub de inovação aplicada”. E completa: “Esta articulação se materializa por meio do Programa de Incentivo à Inovação (PII), desenvolvido desde 2018, que funciona como motor para soluções tecnológicas voltadas aos desafios da cidade”.

O enfoque também se reflete no Plano Estratégico de Turismo. Nele, a inovação e o acompanhamento de GovTechs são incorporados como ferramentas para monitorar fluxos em tempo real, promover ativos naturais em ambientes digitais e reduzir a sazonalidade. Ao mesmo tempo, fortalece-se o turismo de negócios e eventos mediante infraestrutura tecnológica específica. Renê Ernesto Meneses Nunes e Patrícia Mattos de Barros Schiavoni sinalizam que a coordenação entre subsecretarias se aprofundou após a adesão de Florianópolis àRede Brasileira de Destinos Turísticos Inteligentes (Rede DTI) do Ministério do Turismo.

Quanto ao vínculo com startups locais como a Smart Tour, Reusing Pacheco sustenta que o município assume o papel de “orquestrador do ecossistema” por meio de instrumentos de governança e financiamento. “Como presidente do Conselho Municipal de Inovação (CMI), lidera a destinação de recursos do Fundo Municipal de Inovação (FMI) para projetos como o Living Lab, que permite às startups testar e validar tecnologias em ambientes reais”, exemplifica.

Instrumentos para impulsionar soluções inovadoras

A relação com as startups apoia-se em mecanismos específicos de incentivo e contratação. Por meio do Programa de Incentivo à Inovação (PII), o município destina recursos provenientes de incentivos fiscais a projetos setoriais vinculados aos desafios locais.

O uso do Contrato Público de Soluções Inovadoras (CPSI) reforça esse esquema ao posicionar a instituição como “primeiro cliente” das GovTechs locais. Esta ferramenta habilita a contratação direta de desenvolvimentos tecnológicos e facilita sua validação em ambientes reais, reduzindo as limitações dos processos tradicionais de licitação.

Sobre as decisões públicas que se apoiaram no uso de dados, IA ou tecnologias digitais no âmbito do turismo, Meneses Nunes e Mattos de Barros Schiavoni explicam que, no âmbito operacional, utilizam as informações coletadas dos CATs. “Por meio de formulários acessíveis via QR Codes em três idiomas (português, inglês e espanhol), para compreender o perfil, origem, tempo de permanência e motivação da viagem. Esses dados nos ajudam a ajustar os horários de atendimento, reforçar as equipes em períodos de maior afluência e orientar melhor nossa comunicação”, acrescentam.

No âmbito estratégico, os dados consolidados orientam decisões como a priorização de mercados emissores, a definição de campanhas promocionais, a estruturação de novos produtos turísticos e o planejamento de eventos para reduzir a sazonalidade.

Um exemplo concreto foi a identificação do aumento do público europeu após a consolidação da rota direta da TAP Air Portugal, que conecta Lisboa a Florianópolis. A partir desses dados, intensificaram-se as ações de promoção, capacitação e relações para atender melhor a esse perfil internacional.

^{Flyers y tarjetas turísticas de la ciudad. Imagen: Prefeitura de Florianópolis.}

Desafios, aprendizados e transferibilidade do modelo

Em Florianópolis, a transformação digital estruturou-se como um processo centrado no método e na governança. Os gestores do setor identificam como principal desafio a passagem de “grandes volumes de dados” para “decisões ágeis”. Este processo exige integrar bases de dados, padronizar indicadores e contar com capacidade técnica para análise contínua. Também exige consolidar uma cultura organizacional voltada ao uso sistemático de informações.

Entre os aprendizados destacados pela equipe, ressalta-se que “a tecnologia deve ser um meio para melhorar a qualidade de vida; por isso, a cidade aposta em uma gestão 100% digital e na desburocratização”. Na mesma linha, Ana Paula Reusing Pacheco sustenta que “a transformação começa pela governança e pelo planejamento, não pela tecnologia de forma isolada”.

Renê Ernesto Meneses Nunes e Patrícia Mattos de Barros Schiavoni enumeram três aspectos centrais do processo:

1. A adesão à Rede DTI trouxe método, diagnóstico e plano de ação.
2. A criação de uma Central de Inteligência permitiu organizar e hierarquizar os dados.
3. A articulação com a academia, o setor privado e diferentes áreas da administração pública alinhou a inovação com as prioridades da política pública.

Para cidades que dispõem de infraestrutura tecnológica, mas ainda enfrentam dificuldades para converter informação em decisões, os especialistas sublinham a importância da governança e do método. “O passo fundamental é a integração dos dados nos instrumentos de planejamento. Quando a informação se torna a referência para o orçamento e as metas, a hierarquização ocorre naturalmente em função do que gera mais valor para o cidadão e para o turista”, explicam.

Também sinalizam que a definição prévia das decisões estratégicas que devem ser orientadas por dados evita a dispersão de informações. “A tecnologia é apenas um instrumento; o diferencial reside na capacidade institucional de utilizá-la de forma integrada”, concluem.

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Essa rotina manual, multiplicada por todas as escolas da cidade, gerava uma montanha de 80.000 documentos mensais. Os diretores perdiam horas no trânsito levando papéis para as coordenadorias regionais e, lá, uma equipe de 60 profissionais – em sua maioria professores atuando na área administrativa – dedicava sua jornada integral à revisão manual de cada documento. Uma tarefa repetitiva, de baixa complexidade analítica e, sobretudo, uma barreira burocrática que consumia tempo valioso para a educação dos estudantes.

Este método analógico apresentava altos índices de falhas. Uma amostragem realizada sobre 500 notas fiscais processadas manualmente detectou que 30% continham algum tipo de inconsistência, desde atestes incompletos até divergências na informação. Antoine Lousao, subsecretário executivo da Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro, detalha em diálogo com +COMUNIDAD as consequências desse esquema. “Não era raro que o processo sofresse atrasos, ocasionando demora no pagamento aos fornecedores e risco de interrupção do fornecimento de alimentos”, ilustra.

Além dos riscos operacionais, o sistema consumia recursos valiosos. Quando se detectava um erro, as notas precisavam ser devolvidas fisicamente às escolas para reiniciar o ciclo, o que duplicava o trabalho e aumentava a carga sobre os diretores e a equipe administrativa.

Desenvolvimento interno para escalar a solução

A resposta da Secretaria não foi adquirir um software de prateleira (“enlatado”), mas aproveitar as capacidades instaladas. Identificaram que a validação de notas fiscais era uma candidata ideal para a automação com inteligência artificial devido ao seu caráter repetitivo e baseado em regras claras.

Foi formada uma pequena equipe com funcionários de carreira e estagiários para criar uma ferramenta sob medida. “Foi possível construir a solução de automação a baixíssimo custo e com desenvolvimento 100% interno à Prefeitura”, detalha Lousao.

O projeto começou com um piloto em 30 escolas e, após verificar seu funcionamento, foi escalado para toda a rede com o apoio da IplanRIO, o órgão de tecnologia da administração local. Esta empresa municipal colaborou na arquitetura do sistema para suportar acessos simultâneos e gerenciar as filas de processamento.

A premissa foi a acessibilidade. A ferramenta permite que os diretores façam o upload das notas digitalizadas com um só clique, eliminando a necessidade de viagens semanais e o transporte de papéis.

Duas camadas de controle automático

O novo sistema transformou a lógica de controle mediante dois níveis de intervenção de inteligência artificial que operam sem assistência humana imediata.

A primeira camada foca na validação formal. Segundo descreve Lousao: “A primeira camada de automação verifica com 99% de acurácia a conformidade dos atestes nas notas fiscais, uma taxa de sucesso muito superior à análise humana”.

Posteriormente, uma segunda instância analisa o conteúdo específico da transação. “A segunda camada de automação verifica a conformidade dos itens da nota, evitando pagamentos de itens ou quantidades indevidas”, acrescenta o funcionário. Se o documento supera ambos os filtros, é transmitido diretamente à instância regional para a instrução do pagamento.

Essa precisão técnica teve uma repercussão direta na cultura de trabalho. A implementação incluiu uma “operação assistida” onde a equipe técnica acompanhou as escolas para receber feedback e realizar ajustes rápidos, como a simplificação de termos nos atestes, o que facilitou a leitura por parte do algoritmo.

Impacto no orçamento e nos recursos humanos

A incorporação dessa tecnologia não buscou reduzir o quadro de funcionários, mas qualificar o trabalho dos servidores públicos. As 60 pessoas que anteriormente revisavam papéis nas regionais foram liberadas dessa carga burocrática.

“Esse conjunto de automações permite a liberação e realocação de 60 pessoas anteriormente dedicadas em tempo exclusivo ao tratamento de DANFEs nas regionais, que passam a se dedicar ao acompanhamento da qualidade do Programa de Alimentação nas escolas ou são realocadas em outras funções”, afirma Lousao.

Em termos econômicos, a relação custo-benefício resultou favorável para a administração. O gasto operacional da ferramenta limita-se ao consumo de tokens para o processamento de dados, o que representa um investimento mínimo frente ao valor do tempo recuperado (“algumas centenas de reais por semana”). Lousao destaca que “o ganho com a realocação desses profissionais é medido de forma permanente ao longo do tempo, constituindo uma economia de centenas de milhares de reais todos os meses”.

Atualmente, a equipe trabalha em uma nova fase do projeto que visa digitalizar 100% do ciclo, incluindo a entrega de notas por parte dos fornecedores, para fechar o circuito de maneira integral.

Transferibilidade do modelo

O caso do Rio de Janeiro demonstra que a inovação tecnológica no setor público não depende exclusivamente de grandes orçamentos, mas da identificação precisa de processos automatizáveis.

Para os municípios interessados em replicar esta experiência, os requisitos de infraestrutura física são baixos. “A solução é altamente replicável para qualquer processo que envolva a validação de DANFEs e outros documentos que exijam análises de baixo grau de complexidade”, assegura o subsecretário.

No entanto, adverte que o principal desafio reside no capital humano: a chave está na “aquisição de competências por parte dos profissionais para a adaptação, o acompanhamento do uso e a manutenção da solução”.

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