En 2023, Medellín recibió el título de Distrito Especial de Ciencia, Tecnología e Innovación. Sin embargo, ese estatus contrastaba con una realidad escolar que exigía nuevas respuestas ante un problema que se hacía cada vez más evidente: la desmotivación de sus estudiantes. 

Frente a esto, la ciudad puso en marcha Experiencia RETO, una propuesta de aprendizaje activo orientada a desarrollar competencias del siglo XXI —como la creatividad, la innovación y el trabajo colaborativo— mediante el diseño de nuevas experiencias educativas.

La estrategia se basa en el Aprendizaje Basado en Retos (ABR) y el enfoque STEM+H (acrónimo en inglés de Ciencia, Tecnología, Ingeniería, Matemática + Humanidades), que articula el conocimiento técnico con una mirada social para abordar problemáticas reales del entorno. El objetivo es involucrar a la comunidad educativa para cocrear soluciones a los problemas locales.

En su fase inicial, la iniciativa conecta a directivos y docentes con el fin de promover la permanencia escolar. Para lograrlo, se capacita a los maestros para que dejen de ser instructores de una sola materia y se conviertan en diseñadores de experiencias interdisciplinarias. “Buscamos la resignificación de las infraestructuras educativas como movilizadoras de los aprendizajes y apoyos pedagógicos de los docentes”, explica a +COMUNIDAD Juan Andrés Escobar Vélez, director del Centro de Innovación del Maestro de Medellín (MOVA). 

Este cambio de paradigma ya muestra resultados: desde 2024, 181 instituciones públicas adoptaron el modelo. Lograron que más de 5.400 estudiantes, junto con 400 directivos y docentes desarrollen proyectos que resuelvan problemas cotidianos. 

Esta estrategia integral ha sido un motor clave para revertir la crisis educativa de la ciudad: tras alcanzar un pico crítico de deserción del 5,4% en 2023 (el más alto en 17 años), la tasa inició un descenso sostenido. Bajó al 3,2% en 2024 y alcanzó un 2,2% en 2025. La cifra se ubica un punto debajo del 3,21% registrado a nivel nacional en Colombia.

Experiencia RETO: tres etapas para transformar la gestión

Para desarticular la fragmentación educativa tradicional y retener el talento, el modelo se estructura en tres fases que involucran a distintos actores del sistema:

1. Liderazgo directivo. En una primera instancia, rectores y coordinadores utilizan metodologías de Design Thinking para rediseñar la gestión de sus centros. El objetivo es que la escuela habilite administrativamente los nuevos modelos de enseñanza.
2. Formación docente. La segunda etapa capacita a más de 400 maestros para que transformen su rol. Dejan de ser instructores de una sola materia para convertirse en diseñadores de experiencias interdisciplinarias.
3. Investigación aplicada. Finalmente, los estudiantes investigan problemáticas de su comuna. El proceso culmina en el “Día del Reto”, donde presentan soluciones validadas mediante el enfoque STEM+H

Desde la Alcaldía de Medellín remarcan que para cambiar la dinámica escolar se requiere un método riguroso. A través del Design Thinking, los estudiantes identifican desafíos latentes en su entorno y diseñan prototipos transversales que integran ciencia, tecnología y humanidades para solucionarlos.

Desarticular la fragmentación para retener el talento

Para superar la educación tradicional ━basada en la fragmentación de materias y la especialización rígida de cada docente━ Experiencia RETO implementó un proceso basado en inspiración, conexión y el intercambio de aprendizajes. 

El impacto de esta estrategia trasciende la retención escolar. Según Juan Andrés Escobar Vélez, la alianza con los directivos permite llevar las prácticas de aula “a otro nivel”, lo que ya se refleja en una mejora de los resultados de las Pruebas SABER 11°.

Sobre la visión a futuro, el funcionario destaca la importancia de la capacidad instalada “mediante la formación docente y los Centros de Investigación e Innovación Escolar (CIEs)”. El siguiente paso será construir aulas STEM en los establecimientos y afinar el modelo pedagógico, “validando al maestro como un diseñador de experiencias y soluciones inspirado en el Design Thinking”.

Replicabilidad: ¿cómo escalar el modelo de Experiencia RETO?

Para que otra ciudad pueda implementar un programa similar a Experiencia RETO, la experiencia de la ciudad de Medellín sugiere:

1. Gobernanza desde el liderazgo. No capacitar sólo a docentes. Desde su experiencia, la Alcaldía cree que sin el compromiso de directivos los proyectos interdisciplinarios suelen morir en la burocracia escolar.
2. Centros de Innovación Docente. La existencia de MOVA en Medellín es clave, remarcan desde el gobierno. Se necesita un espacio físico y técnico dedicado exclusivamente a que el maestro o la maestra experimente y diseñe sus propios retos educativos.
3. Alianzas con el ecosistema. El programa funciona porque involucra a universidades, centros de ciencia (como Parque Explora) y empresas que actúan como jurados y mentores.
4. Enfoque STEM+H. Integrar las humanidades asegura que la tecnología se use para resolver problemas sociales, emocionales y ciudadanos, aumentando el compromiso del estudiante con su entorno.

La tecnología como motor de pertenencia

La infraestructura digital de una ciudad inteligente cobra sentido real cuando se traduce en capacidades humanas. En Medellín, el estatus de Distrito de Ciencia, Tecnología e Innovación se materializa en un modelo que busca, fundamentalmente, preparar a las juventudes para la incertidumbre. 

Como señalaba Seymour Papert en su conferencia Child Power: “La competencia verdaderamente competitiva es la de ser capaz de aprender. Tenemos que producir personas que sepan cómo actuar cuando se enfrentan a situaciones para las cuales no fueron específicamente preparadas”.

Bajo esta premisa, Experiencia RETO organiza un recorrido que incluye campamentos zonales y festivales donde los estudiantes resuelven desafíos vinculados a su realidad cotidiana. Allí, la tecnología funciona como el tejido que conecta el talento joven con las necesidades de su comuna.

Este enfoque modificó la lectura de la gestión pública: los tableros de deserción escolar dejaron de ser estadísticas de ausencias inevitables para convertirse en señales de intervención temprana. Medellín demuestra que la escuela inteligente es la que se abre como un laboratorio vivo donde el futuro se diseña en equipo.

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Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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La transformación de una ciudad no suele darse de un día para otro, o como quien dice, de la noche a la mañana. Al contrario, es un proceso que requiere tiempo, trabajo en equipo, toma de decisiones, un plan de acción y una visión compartida hacia dónde ir. Hay muchos ejemplos de ciudades en América Latina que, por la convicción de resolver sus desafíos públicos, se han dispuesto a ordenar sus intereses e identificar y fortalecer sus capacidades para transformar la vida de sus comunidades.

Por ejemplo, Canelones, en Uruguay, trabaja desde 2014 en la consolidación de un sistema de protección a la primera infancia basado en la cercanía, la prevención de la violencia y la articulación territorial. Se trata de una labor que le significó el Premio a la Innovación Local de RIL Uruguay en 2025. O la ciudad de Renca, en Chile, que desde 2017 busca transformar su paisaje urbano desde la acción colectiva, con iniciativas como la Gran Reforestación Masiva, un hito que combina gestión local, alianzas público-privadas y compromiso ciudadano. 

Junín, en la provincia de Buenos Aires, Argentina, es otro caso que ejemplifica esa trayectoria sostenida de transformación. En específico, sobre el desarrollo emprendedor. Desde 2017, la ciudad de 103.787 habitantes promueve la formación, financiamiento, innovación y acompañamiento para fortalecer el ecosistema emprendedor local, por lo que fue reconocida en 2025 con el Sello a la Ciudad Emprendedora de la Red de Innovación Local (RIL). Su recorrido muestra que las transformaciones más valiosas requieren de tiempo, persistencia y una visión estratégica compartida para sostener las políticas públicas que sí funcionan.

Del impulso disperso a una política pública con rumbo

Como en muchas ciudades intermedias de Argentina, en Junín el emprendedurismo venía creciendo desde hacía años a través de las ferias, capacitaciones, líneas de crédito y programas municipales que daban cuenta de una agenda activa. “La ciudad reconoce en sus emprendedores un motor clave del crecimiento local: dinamizan la economía, generan empleo y aportan identidad productiva a la localidad”, comenta Angelina Tomasella, coordinadora del Club de Emprendedores,

Sin embargo, el equipo de gestión de la Municipalidad de Junín identificó un límite que les impedía potenciar el desarrollo del emprendedurismo local, y es que las iniciativas existían, pero sin una estrategia integral que les diese coherencia y seguimiento. Entonces decidieron emprender un camino que tenía un norte claro: pasar de un conjunto de programas o iniciativas particulares dentro del ecosistema emprendedor, a una política pública ordenada, planificada y con una perspectiva a largo plazo.

Uno de los pasos que dio el municipio en esa dirección fue participar del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, que acompaña a las gestiones en el diseño, implementación y fortalecimiento de sus políticas de apoyo a emprendedores. Tomasella explica que esta experiencia les permitió, en primera instancia, revisar lo existente, darle estructura, incorporar nuevas metodologías de trabajo y comenzar a construir una política emprendedora que consolide su ecosistema emprendedor.

Cambios internos en Junín que sostienen el proceso

El impacto del programa no se limitó a emprendedores y emprendedoras. La funcionaria cuenta que también transformó la forma de trabajar dentro del municipio, ya que, a partir de la experiencia, Junín incorporó diferentes capacidades y herramientas.  “Adquirimos la habilidad de planificar estratégicamente, organizar acciones dentro de una estructura programática, articular con distintos actores y consolidar una forma de trabajo basada en el registro, medición y evaluación continua”, ejemplifica Tomasella.

La coordinadora del Club de Emprendedores dice que uno de los cambios internos más significativos dentro del municipio fue el paso de una  “gestión reactiva” a una “gestión estratégica y proactiva”, con objetivos claros y la continuidad en el tiempo. Ese aprendizaje quedó institucionalizado: el área que originalmente funcionaba como una coordinación dentro de la Secretaría de Desarrollo Económico fue luego reconocida y potenciada presupuestariamente como Dirección de Emprendedores.

Si bien el paso de Junín por el programa Ciudades Emprendedoras de RIL ya terminó, el gobierno local continúa aplicando los aprendizajes incorporados. En ese sentido, la profesional explica que “se siguen incorporando nuevas herramientas que responden a la misma lógica del programa, con metodologías claras, objetivos definidos y foco en el acompañamiento continuo”. Además, destaca que “el municipio adoptó un rol activo como articulador del ecosistema”, al promover acuerdos que trascienden los períodos de gestión y buscan garantizar la sostenibilidad de la política en el tiempo.

Las experiencias de emprendedores en Junín

Sobre los resultados concretos que lograron a partir de su participación en este programa, la funcionaria destaca, además de recibir la certificación como Ciudad Emprendedora, la madurez de las políticas públicas desarrolladas. “El municipio amplió sus líneas de créditos para emprendedores, se crearon nuevos programas como Travesía Emprendedora, el Premio Faro Emprendedor, la Semana del Emprendedor y el ciclo Conexión Emprendedor en alianza con Fundación Inspirar”, remarca Tomasella. 

Catalina Teilleri tiene un emprendimiento de confección de ropa y accesorios de bebé a medida, Leena Primeros Amores. Cuando habla de lo que significa contar con un espacio como el Club de Emprendedores de Junín, sonríe y lo resume con sencillez: “Lo aprovecho hace un par de años ya”. Destaca, sobre todo, la posibilidad de generar vínculos y de encontrarse con personas que conocen en primera persona los desafíos y las oportunidades de emprender, y que pueden compartir esa experiencia y acompañar el proceso.

Germán Hidalgo está detrás de Almond, un emprendimiento dedicado a la producción de frutos secos y miel. Al hablar del Club de Emprendedores, cuenta que es un espacio que los ha ayudado mucho, sobre todo a través de sus capacitaciones y líneas de financiamiento. Al igual que Catalina, destaca la generación de vínculos como una de sus principales fortalezas. “Te cruzás con personas que te ayudan a crecer y a darle forma a tu proyecto, aprender y evolucionar constantemente en cada encuentro”, comenta Germán.

La importancia de la “primera fase”: ordenar antes de escalar

Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, explica que la etapa inicial de este espacio es central. “Uno de los desafíos más recurrentes de los gobiernos locales es dinamizar sus economías. Muchas veces hay talento y proyectos, pero falta un marco estratégico que los potencie”, indica. Desde esa mirada, expresa que detenerse a planificar no es una demora, sino una condición para el impacto: “Es la única forma de construir soluciones sostenibles en el tiempo”.

Para Junín, en la práctica, esta “primera fase” incluyó un mapeo exhaustivo del ecosistema emprendedor local, la identificación de actores públicos y privados, el análisis de herramientas existentes y el registro de su identidad emprendedora. “Establecer identidad no es un ejercicio teórico: es delimitar el norte estratégico, permite alinear las políticas públicas con la vocación real del territorio y usar mejor los recursos”, señala Fabris Arnaiz sobre esta etapa clave de la participación de Junín.

Con las bases ordenadas, la ciudad pudo avanzar en nuevas iniciativas y fortalecer las existentes. Como mencionó anteriormente Angelina Tomasella, algunas de ellas son Travesía Emprendedora, Premio Faro Emprendedor y la Semana del Emprendedor. Además posibilitó programas de microcréditos potenciados a partir de la pandemia, que, según datos municipales, canalizó más de $100.000.000 (69.000 USD) y benefició a más de 800 personas. 

Evidencia, evaluación y validación externa

En el marco de la entrega del Sello a Ciudad Emprendedora, Guadalupe Fernández Bajas, coordinadora de Finanzas y del equipo de Certificaciones y Sellos RIL, destacó el recorrido de Junín y explicó que “el proceso fue exigente y ejemplar”, ya que implicó validar un cuestionario de 81 preguntas, cumplir criterios mínimos en múltiples dimensiones y atravesar una auditoría exhaustiva. “No es un premio simbólico, sino un proceso real de mejora continua. El 84% alcanzado es un resultado excepcional y confirma un camino sostenido”, subrayó.

Además, Fernández Bajas explicó que los Sellos RIL surgieron como una forma de reconocer a las ciudades que llevan adelante procesos profundos, superan estándares y se destacan en temáticas específicas. En ese sentido, señaló que estos reconocimientos permiten que otros municipios identifiquen a las ciudades líderes y las tomen como referencia: “Una ciudad con Sello RIL se convierte en un faro, en un modelo al que otras pueden mirar para aprender y avanzar”.

Desde el programa Ciudades Emprendedoras, Clarisa Fabris Arnaiz señaló que Junín tomó una decisión estratégica desde el inicio: “Potenciar lo que ya tenía y ordenarlo para transformarlo en un modelo de política pública”. En ese marco, explicó que la ciudad se incorporó a un programa que ya impactó en más de cuatro millones de personas en 16 provincias argentinas y que, a lo largo del proceso, construyó una estrategia integral basada en su identidad emprendedora. “Junín definió quién es, a quién quiere potenciar y desde qué valores quiere hacerlo”, enfatizó.

Lo que puede aprender otro gobierno local

La experiencia de Junín deja aprendizajes claros para otras ciudades que buscan fortalecer su ecosistema emprendedor:

• Ordenar antes de escalar: revisar lo existente y definir una estrategia clara es clave para el impacto.
  
• Construir identidad: no todas las ciudades emprenden desde el mismo lugar ni hacia los mismos sectores.
  
• Planificar con datos: el registro y la evaluación permiten mejores decisiones.
  
• Articular, no ejecutar todo: el rol del municipio como articulador potencia al ecosistema.
  
• Sostener en el tiempo: la continuidad convierte iniciativas en políticas públicas.
  

El reconocimiento de RIL llega después de años de trabajo acumulado y valida una decisión política sostenida en la localidad bonaerense de Junín: apostar al emprendedurismo como motor de crecimiento y desarrollo local. Como promueven desde la organización, más que un sello, esta distinción confirma que dar continuidad, profundizar y sostener lo que funciona puede transformar una ciudad.

Redacción +COMUNIDAD

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Durante años, las compras públicas municipales en Chile han enfrentado un obstáculo en común: la elaboración manual de las bases técnicas. Muchas veces, se trata de un proceso lento, poco estandarizado y altamente demandante para los equipos administrativos. Preparar estos documentos puede extenderse por más de seis semanas y retrasar obras, servicios y adquisiciones claves para la comunidad.

Frente a esta problemática, las comunas de Maipú y Las Condes desarrollaron, en octubre de 2025, junto con el Centro Nacional de Inteligencia Artificial (CENIA), un prototipo de IA generativa para agilizar la creación de bases técnicas de licitaciones.

La herramienta permite que cualquier funcionario o funcionaria de estas localidades describa la necesidad mediante un chat y que el sistema identifique el tipo de adquisición, sugiera un formato estandarizado y genere un borrador inicial en minutos. 

“La lentitud y el retraso que tienen muchas veces las compras públicas (provocan) que vecinos que no entiendan por qué las cosas se demoran tanto en llegar. Gracias a este convenio y a la incorporación de esta tecnología, podremos hacerlo de forma mucho más rápida, más eficaz, con menos margen de error”, declaró el alcalde de Maipú, Tomás Vodanovic.

“(Este convenio) pone la inteligencia artificial al servicio de las personas. Con este sistema lo que vamos a lograr es reducir los tiempos con que se elaboran las bases de licitación, para que efectivamente se cumpla también con todos los requisitos técnicos establecidos”, sumó la alcaldesa de Las Condes, Catalina San Martín.

El desarrollo se sustenta en modelos entrenados con miles de bases históricas municipales y en información extraída desde el mercado público. Así, la IA generativa produce textos con normativas vigentes y ajusta el contenido en tiempo real. 

Catalina Gonzalez, asesora de proyectos estratégicos; Valeria Tobar, encargada alianzas público privado, y Ulises Contreras, asesor de proyectos estratégicos del Municipio de Maipú, explicaron a +COMUNIDAD más detalles sobre esta iniciativa que promete marcar un nuevo rumbo en la gestión local chilena. 

IA Generativa para acelerar las compras públicas

━ ¿Cómo se identificó la Inteligencia Artificial (IA) como una herramienta adecuada para mejorar los procesos de licitaciones públicas de Maipú? 

━ Al encontrarse definido por un estatuto legal, además de enfrentar compras que son reiterativas todos los años en los municipios, los procesos de compras presentan similitudes entre ellos, generando acciones que son repetitivas y redundantes. Con el avance de la modernización y la estructuración de bases de datos que contenían procesos de compras similares, se observó cómo las herramientas de inteligencia artificial basados en modelos LLM podían contribuir a disminuir los tiempos de generación de documentos necesarios para extender una solicitud de compra.

Esto con el foco de poder entregar un apoyo a las labores de los mismos funcionarios, permitiendo entregar una mayor calidad en sus trabajos junto con disponer de mayor tiempo para otras labores de interés de los mismos. La identificación de la IA como una herramienta adecuada también se vio reforzada por la experiencia del proyecto REVI: Permisos con IA, donde se comprobó que procesos normados y repetitivos pueden ser asistidos eficazmente por IA generativa, mejorando consistencia, calidad y tiempos de respuesta, demostrando que áreas con marcos regulatorios claros y procedimientos estandarizados son especialmente aptas para ser apoyadas por IA.

━ ¿Cuándo y cómo se gestó la colaboración entre CENIA, la Municipalidad de Maipú y la Municipalidad de Las Condes para desarrollar este prototipo? ¿Hubo algún evento o necesidad puntual que forjó este convenio?

━ El proyecto nace de la participación del Municipio de Maipú en la convocatoria impulsada por el Ministerio de Ciencia llamada “Municipios a la VanguardIA”, que buscaba la creación de proyectos que resolvieran problemas municipales a través de la Inteligencia Artificial. En esta instancia Maipú presentó al Licitabot, el cual resultó ganador de una de las categorías de esta iniciativa Levantó mucho interés en los asistentes, como CENIA y la Municipalidad de Las Condes, y generó la coordinación para trabajar en conjunto para poder llevar a cabo este proyecto en conjunto. 

Uno de los mayores gatillantes de una participación conjunta es la poca especialización existente en la actualidad al interior de los gobiernos locales. Maipú no contaba con la capacidad de desarrollo suficiente en sus equipos informáticos para poder avanzar de forma independiente con la plataforma. 

En relación a las reuniones sostenidas y a la problemática mencionada, se buscó la colaboración del municipio de Las Condes, que aportó con la disposición de su equipo de desarrollo de mayor experiencia para levantar una primera versión de la plataforma. Posterior a esto se abordó la colaboración directa con el CENIA, el cual se hizo cargo del desarrollo completo de la plataforma con la validación de los equipos municipales para sumarse a su modelo de negocio y poder aportar a una integra modernización del Estado.

Este modelo de colaboración multi-municipal replica lo aprendido con REVI, donde Maipú y Providencia participaron activamente en un piloto de ocho semanas para entrenar, validar y mejorar las herramientas de IA. Allí se demostró que los proyectos de IA municipal alcanzan mayor impacto cuando se diseñan con distintos territorios, permitiendo entrenar modelos más robustos y generar soluciones replicables a nivel nacional.

De la demora documental a la compra ágil: el impacto de la IA generativa

━ Además de la reducción de seis semanas a menos de una en los tiempos de elaboración de bases técnicas, ¿qué otros impactos cualitativos y cuantitativos esperan observar en la gestión de compras públicas?

━ Lo que se busca, además de la disminución de tiempos, es lograr un trabajo estándar en la documentación relacionada a las compras públicas. Que logre también la detección rápida de errores que permitan mejorar las posibilidades de adjudicación de las compras y para no tener problemas posteriores con los proveedores contratados. 

Además, se busca entregar una herramienta que democratice el conocimiento de las compras públicas, permitiendo a cualquier funcionario formar parte del proceso de compras independiente de su experiencia anterior. Esto repercute en una mayor transparencia y calidad de los insumos. También permite el poder contar con mayor tiempo para otras labores de los funcionarios, optimizando el progreso que estos pueden aportar al interior de sus equipos de trabajo.

━ ¿Cómo se traduce esta agilización y eficiencia en beneficios directos para la población? ¿Podrían dar ejemplos concretos de cómo impactaría en la “calidad y oportunidad de la atención a la ciudadanía” o en la ejecución de proyectos municipales esenciales?

━ El propósito final de optimizar las compras públicas utilizando herramientas tecnológicas como la IA es lograr obtener los productos y servicios que requiere la Municipalidad, en los tiempos adecuados y con la calidad necesaria para un correcto funcionamiento. Esto para la población significa recibir una atención municipal con un mejor estándar, atendiendo a tiempo las necesidades de la comunidad, tanto para los funcionarios como para los vecinos de la comuna.

Al cumplir con los tiempos estimados de las compras públicas, se permite cumplir con las planificaciones al interior del municipio, lo que permite dar respuesta a tiempo a las demandas actuales de los vecinos de la comuna. Una gestión eficiente de las compras se traduce en cómo el Estado cumple sus promesas con la gente, lo que repercute en un aumento de la confianza en las instituciones por parte de la ciudadanía y un aumento de la transparencia por parte de estas.

Transformando la gestión municipal

━ ¿Cómo se financia el desarrollo inicial de este prototipo? De cara al futuro, ¿cuál es el modelo de sostenibilidad económica de la plataforma? ¿Se prevén costos de mantenimiento, licencias o futuras mejoras, y cómo se planean cubrir?

━ El desarrollo inicial de este prototipo se encuentra bajo financiamiento y gestiones del Centro Nacional de Inteligencia Artificial, mediante un convenio de participación junto a los municipios de Maipú y Las Condes. El convenio en cuestión considera la extensión de la plataforma a los municipios participantes junto con el asesoramiento y mantenciones necesarias para su correcto funcionamiento. 

Aún no se tiene claridad del modelo de negocio que trabajará el CENIA para extender la plataforma a otras instituciones, pero se prevé una contratación por medio de compras públicas de proveedor único, el cual considere un pago que incluya la licencia de la plataforma junto con el soporte necesario para su correcto funcionamiento.

━ ¿Existen planes para escalar esta solución a otras áreas de la gestión municipal o para compartir la metodología con otros gobiernos locales interesados?

━ Las compras públicas son un dolor presente en muchos municipios, pero también en todas las instituciones públicas de Chile, las cuales deben gestionar sus contratos de adquisición de bienes y servicios por medio de compras públicas regidas bajo el marco legal vigente. Al ser una problemática común de todas las instituciones públicas, se vuelve muy relevante evaluar posibilidades de compartir las soluciones generadas de forma individual y abordar en conjunto una modernización del estado más eficiente.

Es así como la plataforma Licitabot presenta una gran posibilidad de escalabilidad, permitiendo optimizar los tiempos de tramitación al interior de todas las instituciones públicas que realicen compras públicas, siendo un gran ejemplo de cómo la incorporación de herramientas de inteligencia artificial pueden aportar a una utilización de los recursos de forma más eficiente.

Ciudades que co-crean su innovación

La alianza entre Maipú, Las Condes y el CENIA es parte de una tendencia más amplia en Chile. A inicios de este año, 15 municipios chilenos participaron de un encuentro nacional para prototipar soluciones con IA y compartir aprendizajes en pos de transformar sus gestiones. Esto generó acuerdos de colaboración entre comunas que descubrieron desafíos comunes y oportunidades de co-creación, demostrando que, cuando las ciudades crean juntas, la transición desde la idea al impacto se acelera considerablemente.

La IA generativa ya no es sólo un piloto futurista, sino una herramienta práctica para resolver problemas administrativos reales. La modernización del Estado también implica fortalecer redes de trabajo entre municipios, donde nadie conoce mejor los desafíos de una ciudad que otra ciudad.

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En el noreste de Brasil, donde el Océano Atlántico se encuentra con una costa de arrecifes que da nombre a la ciudad, Recife enfrenta los desafíos característicos de un gran centro urbano de más de 1,7 millones de habitantes. Entre ellos, uno de los más sensibles es la gestión de su sistema de salud pública, cuya complejidad se había profundizado con el tiempo.

El modelo acumulaba procesos fragmentados, baja integración de la información y un ausentismo persistente. Esta combinación limitaba la capacidad del sistema para ofrecer un cuidado continuo, proactivo y equitativo, generando tensiones que se extendían a toda la ciudad.

Las consecuencias directas de estos desafíos se arrastraban desde hacía más de una década y afectaban con mayor fuerza a las poblaciones más vulnerables. Eran visibles en toda la red municipal: listas de espera extensas, dificultades para dar seguimiento a los turnos y una baja previsibilidad en la oferta de servicios. 

Para el sistema de salud de Recife, esto se traducía en cupos desperdiciados, ineficiencias en el uso de los recursos públicos, demoras crecientes entre la necesidad y la atención, y una profundización de las desigualdades en el acceso a la salud.

Ante este escenario, la ciudad decidió avanzar en una reorganización de su gestión sanitaria basada en un principio central: integrar datos, simplificar el acceso y aprovechar herramientas digitales de manera estratégica. Con ese horizonte nació Absens, un sistema que combina análisis de datos, mensajes automatizados y modelos de predicción de comportamiento para disminuir las ausencias en consultas y exámenes. La iniciativa busca ordenar la demanda, optimizar la agenda y ampliar el acceso a la salud en la capital pernambucana.

Absens: IA en la salud pública de Recife

Rafael Toscano, secretario ejecutivo de la Secretaria de Transformación Digital, Ciencia y Tecnología (SECTI)  del Municipio de Recife, cuenta a +COMUNIDAD que la ciudad implementó un ecosistema integrado de salud digital basado en interoperabilidad, gobernanza de datos y uso estratégico de inteligencia artificial. “Entre las soluciones centrales de este ecosistema están Conecta Cidadania, Absens, Integra.ai y diversos agentes de IA para apoyo a la ciudadanía”, explica. 

La iniciativa fue impulsada por las secretarías de Salud y de Transformación Digital, Ciencia y Tecnología, y contó con apoyo de laboratorios públicos, startups del programa E.I.T.A! Recife, universidades como la UFPE, alianzas institucionales como la Ebserh y organismos internacionales. Absens, la solución principal, se desarrolló en colaboración con Beyond y se enfoca en reducir el ausentismo mediante IA, ciencia de datos y comunicación automatizada, a partir de:

1. Prevención: analiza patrones de ausencia e interactúa con los pacientes vía WhatsApp, enviando recordatorios automáticos. Estos pueden confirmar, cancelar o reprogramar sus citas de manera sencilla, lo que reduce las inasistencias. 

2. Acción: utiliza IA predictiva para estimar la probabilidad de asistencia basándose en variables como el clima, la edad o el tiempo de desplazamiento. Esto permite un sobre reserva inteligente que equilibra la agenda médica y optimiza el uso de los recursos.

De la estrategia digital a la expansión de la IA en salud

La implementación de estas tecnologías comenzó entre 2021 y 2022, en paralelo con la consolidación de la Estrategia de Transformación Digital de Recife. En 2023 se lanzaron los pilotos de Absens e Integra.ai, que hoy transitan una fase de expansión y consolidación dentro de la red municipal. Según detalla Rafael Toscano, con la interoperabilidad ya extendida en todo el sistema, más de mil profesionales utilizan estos agentes de IA en desarrollo, especialmente en áreas como la prevención, la regulación inteligente y la interacción con la comunidad.

Para poner en marcha este ecosistema, Recife combinó varias herramientas y prácticas tecnológicas que permitieron que toda la red de salud “se hablara” entre sí. En primer lugar, trabajó en la interoperabilidad de sistemas, es decir, en que los distintos softwares y bases de datos pudieran conectarse y compartir información de manera segura. A esto se sumaron plataformas digitales multicanal, que centralizan la interacción con la ciudadanía por distintos medios —incluido el WhatsApp oficial, usado para enviar recordatorios, permitir reprogramaciones y acercar información de manera simple. 

El equipo también incorporó inteligencia artificial aplicada a datos poblacionales y modelos de machine learning, que analizan grandes volúmenes de información y ayudan a predecir comportamientos, como la probabilidad de que una persona asista o no a una consulta.

Además, Recife adoptó estándares internacionales para ordenar y estructurar los datos de salud, como HL7 FHIR y OpenEHR, que permiten que la información clínica viaje de forma consistente entre sistemas distintos. La ciudad incorporó también mecanismos de participación ciudadana en la reutilización de cupos, un proceso que habilita a las personas a cancelar sus turnos y liberar esos espacios para otros pacientes. 

Todo este entramado se sostiene con una articulación interinstitucional que garantiza el intercambio seguro de datos clínicos. La arquitectura completa opera bajo los lineamientos de la Ley General de Protección de Datos (LGPD) de Brasil e incorpora capas de gobernanza y consentimiento activo para proteger la privacidad de los pacientes.

Con la información integrada, Recife desarrolló un sistema de tableros y herramientas de visualización que permite monitorear el funcionamiento de la red en tiempo real. Para Toscano, esta capacidad se volvió clave para la toma de decisiones estratégicas. En una red del tamaño de la capital pernambucana, contar con indicadores actualizados facilita redistribuir citas, ampliar horarios, identificar unidades saturadas, anticipar cuellos de botella y evaluar el desempeño con mayor precisión y transparencia.

Resultados e impacto en la población

Los resultados de Absens y del ecosistema de salud digital de Recife muestran mejoras significativas en la eficiencia del SUS municipal, especialmente en la gestión de agendas, la integración de datos y la calidad del cuidado. “La IA redujo drásticamente el ausentismo en consultas y exámenes, permitió el reaprovechamiento de cupos antes ociosos y amplió el acceso al historial de salud mediante la interoperabilidad total de la red municipal”, explica Rafael Toscano. Entre los principales avances registrados se destacan:

• Más de 300.000 cupos de consultas y exámenes recuperados.
• R$ 13 millones de ahorro estimado en recursos públicos.
• Hasta 96% de exactitud en el modelo de machine learning que predice ausencias.
• Más de 1.136 profesionales de la Atención Primaria, en 150 unidades, utilizando Integra.ai para calificar y automatizar derivaciones clínicas.
• 100% de informatización de las unidades de salud de media y alta complejidad hacia 2025.

En cuanto a la percepción de quienes utilizan el sistema, Toscano señala que los equipos de salud destacan que Integra.ai “reduce etapas manuales, disminuye errores y mejora la comunicación con la regulación, permitiendo que el foco vuelva al cuidado”. Por su parte, las personas usuarias de la Atención Básica valoran especialmente los recordatorios por WhatsApp —sobre todo en formato de audio—, ya que facilitan la organización diaria y ayudan a evitar ausencias.

¿Puede una ciudad seguir el camino de Recife?

Ante la pregunta sobre si esta experiencia puede replicarse en otros territorios, Rafael Toscano sostiene que sí, siempre que existan ciertas condiciones estructurales mínimas. Señala que la base para cualquier estrategia similar incluye disponer de información ordenada en las unidades de salud, una conectividad estable, estandarización de datos y mecanismos de interoperabilidad. “Los municipios interesados pueden adoptar el mismo camino siempre que inviertan en infraestructura, capacitación y modelos de gestión centrados en el ciudadano”, subraya.

En esa línea, comparte una serie de recomendaciones para ciudades que quieran avanzar hacia un modelo semejante. La primera, y quizás más determinante, es garantizar la interoperabilidad, estableciendo estándares comunes antes de escalar herramientas de inteligencia artificial. Sin datos integrados —advierte— no hay impacto real. A partir de allí, sugiere:

 ● Adoptar enfoques incrementales, iniciando con pilotos en problemas críticos. 

 ● Establecer gobernanza clara, con reglas de acceso, anonimización y auditoría continua, en consonancia con la LGPD.
● Invertir en capacitación continua, formando profesionales en salud digital, análisis de datos y uso calificado de los sistemas.
● Fomentar innovación abierta, creando desafíos públicos que acerquen startups, academia y servidores a las necesidades reales de la red.
● Elegir soluciones accesibles, centradas en el ciudadano, utilizando canales ampliamente adoptados como WhatsApp, para reducir barreras de uso.
● Monitorear resultados con transparencia, permitiendo ajustes rápidos y ganancias progresivas.

La salud digital también es gestión, no solo tecnología

La experiencia de Recife deja una enseñanza clara: digitalizar no es suficiente. El impacto real aparece cuando la tecnología se integra en una visión estratégica, acompañada por una cultura organizacional orientada a datos, participación ciudadana, comunicación clara y una gobernanza capaz de sostener transformaciones en el tiempo. En esta línea, Toscano identifica una serie de factores que resultaron determinantes para la continuidad y el éxito de la iniciativa, comenzando por la Estrategia Municipal de Transformación Digital. Entre los elementos clave señala:

● La interoperabilidad de la red, que permitió una visión integrada de la ciudadanía y visibilizó soluciones como Absens e Integra.ai.

● La innovación abierta, que redujo costos, aceleró resultados y conectó a gobierno, academia y startups.

● La gobernanza de datos en conformidad con la LGPD, que garantizó confianza y legitimidad social.

● La centralidad en el ciudadano y ciudadana, con uso de canales accesibles y comunicación proactiva, que ampliaron el compromiso y redujeron barreras históricas.

● Un centro de datos robusto y políticas de alta disponibilidad, que sostienen todo el ecosistema digital.

En un sistema urbano de salud donde cada turno cuenta, la estrategia de Recife procura mejorar la eficiencia y, sobre todo, construir una red más humana, más inteligente y más justa, donde la tecnología amplifica la capacidad del Estado de cuidar.

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En Bogotá, una ciudad de más de siete millones de habitantes, miles de personas interactúan a diario con el gobierno para resolver cuestiones básicas: consultar si acceden a un beneficio social, revisar el estado del transporte público, inscribir a sus hijos e hijas en la escuela o pagar impuestos. Pero también pueden proponer temas para sus barrios, monitorear el avance de cada iniciativa y participar en procesos de decisión pública desde sus WhatsApp.

Durante años, gran parte de esas gestiones estuvo marcada por información dispersa, trámites presenciales que requerían tiempo y dificultades para encontrar respuestas claras. Estas barreras no sólo afectaban la experiencia de los servicios públicos: también limitaban las posibilidades de participar en decisiones colectivas, un componente central del modelo de Gobierno Abierto que la ciudad impulsa desde hace una década.

Ante este diagnóstico, la Administración Distrital comenzó a explorar nuevas formas de relación con la ciudadanía, más accesibles y sin intermediarios. “La relación del distrito con la ciudadanía estaba fragmentada y sobredemandada”, explica a +COMUNIDAD Mónica María Fonseca Vigoya, líder técnica y de Gobierno Abierto. 

Así surgió la decisión de apostar por un canal tan cotidiano como WhatsApp y, luego, por la inteligencia artificial conversacional “Hay que estar donde ya está la ciudadanía, y la tecnología debe adaptarse a las personas, no al revés”, profundiza la funcionaria. 

En ese contexto surge Chatico, un asistente virtual creado en 2022 para integrar información pública, facilitar trámites y, sobre todo, abrir un acceso simple y directo a los procesos de participación ciudadana. La herramienta se inscribe en el modelo de Gobierno Abierto de Bogotá y busca convertirse en el principal canal para acercar al Estado a la vida cotidiana de las personas.

Chatico, un puente entre gobierno y ciudadanía

Chatico funciona como un canal unificado que permite consultar servicios y trámites, recibir recordatorios personalizados, acceder a programas sociales o pagar obligaciones tributarias sin necesidad de visitar una oficina. Está disponible por WhatsApp y en la página web de Gobierno Abierto de Bogotá.

Su desarrollo respondió a un esquema de colaboración público–privada que combina la conducción estratégica del gobierno distrital con las capacidades tecnológicas de un aliado especializado.  

Desde la Consejería Distrital TIC, y en articulación con las entidades del distrito, el gobierno definió la visión general del proyecto —alineada con Bogotá Capital Digital y la plataforma de Gobierno Abierto—, priorizó los servicios y casos de uso, y diseñó los flujos conversacionales. También asumió la curaduría y validación de contenidos oficiales, la gobernanza de datos, los lineamientos éticos y el cumplimiento normativo, además del seguimiento de indicadores para orientar la evolución del servicio.

Por su parte, ETB–SÍLICE, como socio tecnológico, aportó la infraestructura necesaria para operar un canal omnicanal y escalable, alojado en la nube. Su rol incluye el desarrollo, integración y mantenimiento de los flujos conversacionales; el soporte técnico y la operación diaria; la mejora continua de la experiencia de usuario; y el acompañamiento en analítica de uso para comprender patrones de interacción y orientar ajustes.

Este esquema permitió que Chatico combinara una conducción pública clara —basada en estándares, transparencia y orientación al usuario— con una operación tecnológica robusta y flexible, capaz de escalar, incorporar nuevos servicios y sostener niveles altos de disponibilidad.

El camino de Chatico para acercar al Estado a las personas

Los primeros resultados de Chatico muestran cómo un canal simple puede transformar la relación entre el gobierno y la ciudadanía. Desde su lanzamiento, gestionó más de 3,6 millones de conversaciones y alcanzó un 85% de satisfacción. Pero el cambio más relevante se observa en los procesos de participación: en el Presupuesto Participativo de 2023, el 82% de las personas que votaron lo hicieron por primera vez a través de Chatico. El asistente se convirtió así en la puerta de entrada para miles de vecinos y vecinas que nunca habían participado en decisiones públicas, con tiempos de respuesta promedio de apenas 0,38 segundos.

Chatico también impulsa nuevas formas de democracia digital, como las Causas Ciudadanas. Allí, habitantes de distintos territorios pueden proponer temas de interés colectivo, seguir su avance y conocer cómo se gestionan las iniciativas. Para una ciudad donde muchas personas históricamente quedaron al margen de los espacios de decisión, estas herramientas buscan abrir oportunidades concretas para ampliar derechos y fortalecer la confianza en las instituciones.

La medición de impacto es un componente central del proyecto. Según explica Mónica María Fonseca Vigoya, el equipo analiza periódicamente los indicadores y los vincula con decisiones de política pública, ajustes en los flujos y priorización de nuevos servicios. Entre las métricas que utiliza Bogotá se encuentran el volumen de conversaciones y usuarios únicos, la recurrencia de quienes regresan al canal, los temas y flujos más consultados, el nivel de automatización de las respuestas, los tiempos de disponibilidad del servicio y, de manera especial, la participación ciudadana reflejada en interacciones en procesos participativos y consultas públicas.

Hacia un asistente más inteligente y accesible

En paralelo al crecimiento de su uso, el equipo comenzó a fortalecer la madurez tecnológica del asistente. Hoy Chatico opera en un nivel cognitivo que le permite sostener diálogos naturales, personalizar respuestas y ofrecer recomendaciones adaptadas al contexto de cada consulta. Esta evolución fue posible gracias a la integración de modelos de lenguaje avanzados —como GPT, Gemini o LLaMA—, que hacen que la interacción entre la ciudadanía y la gestión municipal sea más fluida y cercana.

Según explica la líder técnica y de Gobierno Abierto de Bogotá, esta mejora tecnológica se traduce en una experiencia cotidiana más simple: las personas pueden resolver, desde el celular y en lenguaje natural, procesos que antes implicaban filas, llamadas extensas o navegar por distintos sitios web sin resultados claros. Entre las funciones más utilizadas se encuentran:

• Información sobre trámites y servicios prioritarios
• Acceso a procesos de participación ciudadana digital
• Atención multicanal, disponible las 24 horas

El modelo de sostenibilidad de Chatico

La Alcaldía de Bogotá asegura que el modelo de sostenibilidad de Chatico se basa en cuatro capas:

Sostenibilidad institucional

Chatico cuenta con respaldo político porque forma parte del Plan de Desarrollo Distrital. La iniciativa se vincula con la meta de fortalecer la plataforma de Gobierno Abierto y los canales de participación y servicio digital. Esto busca darle continuidad más allá de los cambios de administración.

Sostenibilidad financiera

Las operaciones de Chatico se financian con recursos del presupuesto de la Consejería Distrital TIC y con contratos de servicios especializados. Estos fondos se articulan con otros proyectos digitales, como la SuperApp Bogotá, la infraestructura de datos y la identidad digital.

Sostenibilidad tecnológica

El chatbot funciona sobre infraestructura en la nube y utiliza un diseño modular e interoperable. Esta arquitectura permite escalar el volumen de interacción, integrar nuevas entidades y sumar servicios mediante APIs. También facilita mejorar las capacidades de IA sin reescribir la solución completa.

Sostenibilidad de conocimiento y operación

El proyecto cuenta con un modelo de gobernanza de contenidos. Allí se actualiza la información, se asignan responsables y se documentan los flujos conversacionales. Además, se utilizan tableros de seguimiento para monitorear su uso, la recurrencia y los temas críticos del servicio.

Un desafío: estar más cerca de la ciudadanía 

De cara al futuro, el equipo de Gobierno Abierto proyecta que Chatico se convierta en el asistente digital central de Bogotá. La expansión del servicio se articula con la SuperApp y la identidad digital, y busca que la herramienta deje de operar como un chatbot aislado para integrarse plenamente en el ecosistema de servicios públicos digitales de la ciudad.

 “Se proyecta como el asistente digital central de Bogotá”, dice Mónica María Fonseca Vigoya. En sus palabras, la hoja de ruta incluye: 

• Profundizar las capacidades de IA generativa, manteniendo gobernanza y supervisión humana, para mejorar la comprensión de consultas complejas, ofrecer respuestas más contextuales y apoyar a los equipos internos en la gestión de conocimiento.

• Integrar más servicios transaccionales, de forma progresiva y segura: agendamientos, radicación de solicitudes, seguimiento de casos y, en una etapa posterior, operaciones que requieran autenticación e identidad digital.
• Evolucionar hacia interacciones más proactivas. Por ejemplo, entregar información relevante antes de que el ciudadano la solicite (campañas de ciudad, alertas de servicios públicos, participación en políticas, recordatorios de fechas clave), siempre bajo autorización informada y respeto de la protección de datos personales.
• Fortalecer la accesibilidad e inclusión, incorporando mejoras para personas mayores, personas con discapacidad, distintos niveles de alfabetización digital en entornos de baja conectividad.

En paralelo, el gobierno local está documentando el modelo de gobernanza, arquitectura y operación de Chatico para poder compartir aprendizajes y, eventualmente, explorar esquemas de cooperación con otras ciudades interesadas.

^{Campaña Chatico. Imagen: Administración Distrital de Bogotá.}

Hacia una herramienta que trasciende fronteras

Chatico ya funciona como puerta de entrada a servicios de varias entidades del distrito. La meta es que más áreas de la gestión municipal lo integren, no solo para informar sino también para apoyar procesos internos. Hoy participa en ámbitos como educación, empleo y emprendimiento; gestión de residuos, servicios públicos y medio ambiente; y programas sociales, seguridad, convivencia, cultura y deporte.

La experiencia también empieza a proyectarse fuera de la ciudad. Bogotá participa en redes de ciudades y en espacios internacionales donde comparte su trabajo en Gobierno Abierto, participación digital y uso de IA para la gestión pública. “La intención es que la metodología de Chatico —su arquitectura, modelo de gobernanza y aprendizajes— pueda ser aprovechada por otras ciudades, adaptándose a sus contextos y capacidades”, señala Mónica María Fonseca Vigoya.

Para Bogotá, la apuesta es clara: que el camino recorrido con Chatico contribuya a un ecosistema latinoamericano de ciudades que utilizan la tecnología de manera responsable para acercar el gobierno a las personas.

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Por Natalia Battochia, coordinadora de Ciudades Eficientes en RIL 

Pensar la gestión pública como un gran partido de fútbol nos invita a identificar las jugadas que definen un mejor destino para las ciudades y sus generaciones. Con ese propósito, resulta esencial contar con una estrategia planificada, un equipo con roles definidos y un espíritu capaz de soñar en grande, más allá de los desafíos.

No todos los partidos son iguales. A veces generan frustración, como el famoso “da bronca el empate” de Leonel Messi, y otras una satisfacción similar al “le dimos un baile” de Julián Álvarez. En ocasiones, la ciudadanía toma protagonismo bajo el lema “no es presión sino motivación“, de la judoca Paula “Peque” Pareto. O  “jueguen con el corazón, que con esta camiseta no se cansa nadie”, del ex jugador de rugby Hugo Porta.

Más allá de las particularidades de cada escenario, existe un recurso que todos los equipos tienen en común, un momento crucial para conectarse y hacer que las mejores jugadas sucedan: el entretiempo. Es una pausa necesaria para preparar una segunda etapa con más inteligencia, fuerza y corazón. En la gestión local, este “entretiempo” ha encontrado su lugar con el programa Entrenamiento para una Gestión Eficiente de RIL. 

La relación entre la gestión local y el entretiempo

Los once años de trayectoria de la Red de Innovación Local (RIL) generaron un valioso caudal de conocimientos y experiencias; una bitácora de logros, aprendizajes y conversaciones que inspiran el camino de más de 800 gobiernos locales. Con todos estos registros, junto con el aporte de especialistas, el espíritu colaborativo de la Red llevó a la creación, en 2022, del programa Entrenamiento para una Gestión Eficiente, que propone a los municipios recuperar la planificación como una herramienta clave.

Este programa se concibe como un ciclo de desarrollo anual para la eficiencia, donde un grupo de ciudades transita un camino estructurado con un propósito fundamental: definir la ciudad que desean, construir un plan para alcanzarla y preparar a su equipo para implementarlo, haciendo un uso adecuado de los recursos disponibles.

Desde la apertura del programa, más de 120 ciudades se han comprometido a “entrenar” con convicción durante nueve meses, superando diversas fases que impulsan con mayor eficiencia las oportunidades:

• Fase de diagnóstico: evalúa al menos 365 indicadores clave para una gestión eficiente
• Fase de estrategia: canaliza la definición de ejes, objetivos y metas hacia la ciudad deseada.
• Fase operativa: pone foco en los medios y proyectos para materializar la visión estratégica.
• Fase comunicativa: invita a generar sinergia interna y externa.
• Fase evaluativa: permite monitorear e incorporar la mejora continua.

Es un camino que requiere esfuerzo, determinación y hábito, en pos de la eficiencia al servicio de miles de personas. Como diría Messi: “Puede que parezca que todo ocurrió de la noche a la mañana, pero llevo años entrenando para llegar aquí”. 

La importancia de la pausa en equipos de alto rendimiento

En 2025, la cuarta edición del programa es el resultado de la mejora continua y la comparativa de rendimientos a lo largo del tiempo. Los esfuerzos por optimizar la performance de los equipos de gobierno han sido constantes e integrales, enfocándose en dos aspectos complementarios: qué hay que hacer y quiénes tienen que hacerlo.

En cuanto al “qué hacer”, la mejora continua ha dejado su marca en el proceso, la metodología, los contenidos técnicos, las herramientas y el software de gestión que incluye el programa. El propósito es claro: poner a disposición un soporte técnico cada vez más preciso para que los equipos de gobierno logren mayor eficiencia.

Sobre el “quiénes tienen que hacerlo”, la observación, la escucha y las miradas profundas han revelado la necesidad de una pausa más humana en el proceso. En cada edición del entrenamiento, los equipos, las duplas estratégicas, los colaboradores a menudo llegan agotados, con desafíos acumulados, errores sin resolver, responsabilidades pesadas y dudas sobre cómo seguir. Por ello cobró vida un momento decisivo: el entretiempo, una pausa que todo equipo merece darse.

^{Instancias de trabajo colaborativo. Imagen: RIL.}

Entretiempo: una agenda para líderes que impulsan gestiones eficientes

RIL y Puente generaron este espacio de encuentro presencial que llegó para quedarse, se trató de una pausa estratégica que reunió a duplas de cada ciudad participante del programa, invitándoles a pensar en conjunto y luego compartir la experiencia con sus equipos. Estas duplas estuvieron protagonizadas, en la mayoría de los casos, por la figura de los y las intendentas, con un rol de liderazgo, y un coordinador clave de su equipo.

La agenda del encuentro, organizada por los equipos del programa Ciudades Eficientes de RIL y Puente, transmitió sin rodeos la importancia de las dos caras de la gestión: el plan para alcanzar lo soñado y el equipo que lo hará posible.

Fernando Straface, director de Puente, resaltó la congregación de ciudades con vocación de innovar en Argentina, de brindar un mejor servicio a la ciudadanía, de tener una planificación estratégica para alcanzar su visión y, con ella, mejorar los estándares de desarrollo y la calidad de vida de sus habitantes.

Luego, dos líderes deportivos que representaron a nuestro país en el mundo, Hugo Porta y Marianela Garbari, dieron inicio a la jornada compartiendo sus valiosas experiencias. Entre sus relatos, ambos charlaron sobre estrategias, claves en el liderazgo, dinámicas de equipo y anécdotas que, por unos minutos, nos hicieron viajar hasta Sudáfrica y revivir la emoción de colaborar con Nelson Mandela para construir un país, una bandera, un himno y un tejido social.

Hugo Porta, ex líder de Los Pumas y Embajador de Argentina en Sudáfrica, destacó: “Sepan que la función pública es estar a disposición de las comunidades y que es transitoria; el poder no es para siempre y hay que utilizarlo bien y en beneficio de otros”. Por su parte, Marianela Garbari, ex jugadora de la Selección Argentina de Vóley sugirió: “Ser coherentes con lo que uno está haciendo, lo que decimos hay que hacerlo, y creemos que es una de las patas fundamentales en un buen liderazgo”.

La jornada zigzagueó entre momentos de risas elocuentes, introspección y definiciones personales trascendentes con el relato guiado de Demian Sterman, especialista en creatividad e innovación. También navegó entre espacios de fortalecimiento del liderazgo y reflexiones compartidas entre pares, de la mano de Fermín Alcácer, del equipo de Liderazgo de RIL.

Así fue que el espíritu de la mejora fue impregnando el ambiente, y se escuchaban deseos de los asistentes como Danilo Campos, secretario de Obras Públicas en Rincón de los Sauces: “Poder tener las herramientas necesarias para que podamos tener de alguna forma un gobierno mucho más ordenado”. 

Jorge Castro Carloni, asistente técnico del Instituto Municipal de Urbanismo y Hábitat de Rincón de los Sauces, expresó: “Aprender a trabajar interconectado en las diferentes áreas del municipio”. Emir Andraos, intendente de Tunuyán, anheló “ordenar las estrategias, los objetivos, los sueños que tengan dentro de cada una de las direcciones”. Y Guillermo Acosta , director de Tecnología, Modernización y Desarrollo Emprendedor de Rivadavia, manifestó su deseo de “poder llevar RIL a todos los rincones de la gestión”.

Para cerrar la jornada, se hizo un obsequio simbólico: el Kit del Entrenamiento, conformado por elementos útiles para la actividad física y el trabajo en gestión. Un kit portador de un mensaje contundente: las gestiones eficientes requieren esfuerzo, hábito y constancia, pero también requieren del líder, de lo humano, del equipo y de cuidar a quienes cuidan.

De esa manera el entretiempo fue una pausa estratégica para caminar hacia un segundo tiempo exitoso. Porque, como en el deporte, en la gestión pública también se gana cuando se trabaja en equipo, se planifica y se cuida a las personas.

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

En las últimas décadas, América Latina se convirtió en escenario de transformaciones que impulsaron a gobiernos locales, startups y universidades a trabajar juntos para generar nuevas oportunidades de desarrollo. En ese contexto, los HUBs de innovación se consolidan como espacios estratégicos donde actores públicos, privados, académicos y comunitarios cocrean soluciones a problemas comunes y dinamizan economías urbanas y regionales.

Estos HUBs no son simples centros de coworking ni incubadoras: son espacios de encuentro que abren canales de colaboración entre sectores que históricamente trabajaron de forma aislada. Cada vez más municipios apuestan por este modelo, no sólo como plataforma de emprendimiento, sino también como herramienta de gestión pública que conecta agendas de desarrollo humano con innovación abierta.

Uno de los casos más recientes es la creación de la primera Red Chilena de HUBs Municipales, una iniciativa que busca articular experiencias locales y convertir a la innovación en una política pública compartida entre distintas comunas del país. La comuna de Providencia fue elegida como epicentro de esta red precisamente porque su Hub Providencia, activo desde 2018, ya ha funcionado como referente nacional en innovación municipal, fortalecimiento de ecosistemas locales y articulación pública-comunitaria. 

Jaime Bellolio, alcalde de la comuna, explicó a +COMUNIDAD cómo surgió este espacio, cuál es su propósito y qué rol cumplen los gobiernos locales, las comunidades y otros actores en la consolidación de esta nueva red y ecosistema. “Nuestra visión es que los gobiernos locales se conviertan en verdaderos laboratorios urbanos, donde se puedan experimentar soluciones, aprender de los resultados y escalar lo que funciona”, sostiene. 

Primera Red Chilena de HUBs municipales

━ ¿Cómo nació la idea de conformar la primera Red Chilena de HUBs Municipales en Providencia? ¿Qué necesidades busca atender esta iniciativa puntualmente?

Hoy los gobiernos locales ya no son sólo prestadores de servicios tradicionales, sino que se están consolidando como articuladores y dinamizadores de los ecosistemas de desarrollo local. Los municipios poseen una inteligencia territorial única. Por un lado conocen de primera mano los problemas complejos de los vecinos y vecinas, y al mismo tiempo, tienen la capacidad de convocar actores diversos en busca de soluciones. 

En Providencia entendimos que generar una red de HUBs municipales permitiría multiplicar capacidades y aprendizajes, potenciando la innovación pública como un camino para mejorar la calidad de vida de los vecinos y vecinas, conectando las políticas nacionales con las necesidades desde una lógica de red y ecosistema. 

━ ¿Cuál es el propósito principal de la red y qué tipo de proyectos o dinámicas busca impulsar en los municipios que forman parte de este ecosistema?

Es construir una plataforma colaborativa entre municipios, capaz de articular conocimientos, capacidades, espacios y recursos para impulsar a emprendedores, startups y pymes. Queremos fomentar proyectos que tengan un triple impacto: económico, social y ambiental, enraizados en las particularidades de cada territorio.

La creación de programas de innovación abierta que vinculen startups con desafíos municipales; iniciativas de regeneración de barrios y dinamización comercial; acciones conjuntas de apoyo a emprendedores locales y la gestión de espacios de formación y transferencia de conocimiento en innovación pública. La red busca convertirse en un motor colectivo de desarrollo territorial, en el que cada comuna aporta su experiencia y, a la vez, se beneficia de los aprendizajes de las demás.

━ ¿Quiénes son los actores clave que dan vida a esta iniciativa? ¿Qué rol tienen los gobiernos locales, las comunidades y otros actores en la consolidación de esta red?

Los gobiernos locales son el corazón de la iniciativa, ya que levantan los desafíos y generan las condiciones institucionales para que la innovación florezca. Los emprendedores y startups aportan creatividad, tecnología y soluciones escalables. La academia contribuye con investigación, formación y metodologías. Y las comunidades validan y enriquecen los procesos, garantizando que las soluciones tengan pertinencia local.

Desde mayo de 2025 a la fecha (septiembre de 2025), 20 comunas de Chile se han sumado: Providencia, Ñuñoa, Lo Barnechea, Huechuraba, Vitacura, Colina, La Florida, Puerto Montt, Las Condes, Antofagasta, Concepción, Peñalolén, Temuco, La Unión, Coyhaique, Independencia, La Reina, Punta Arenas, Santo Domingo y Santiago. 

━ ¿Qué cambios esperan generar en la sociedad a través de la red y cómo imaginan que esta pueda transformar la vida cotidiana en los territorios que la conforman?

Nuestra visión es que los gobiernos locales se conviertan en verdaderos laboratorios urbanos, donde se puedan experimentar soluciones, aprender de los resultados y escalar lo que funciona. Esto implica mejorar los servicios públicos, abrir nuevas oportunidades de desarrollo para emprendedores y pymes, fortalecer la participación ciudadana y construir territorios más sostenibles. Creemos que esta red tiene el potencial de acercar la innovación a la vida cotidiana de las personas, logrando que los barrios y comunas sean más dinámicos, inclusivos y resilientes.

Otros HUBs municipales que abren camino

La experiencia chilena se suma a un entramado creciente de iniciativas en América Latina donde los gobiernos locales impulsan HUBs como motor de innovación pública y desarrollo territorial. Cada propuesta responde a su propio contexto, pero todas comparten un mismo propósito: abrir espacios para que la creatividad ciudadana se transforme en soluciones concretas y acerque la innovación a la vida cotidiana.

En Brasil, por ejemplo, el municipio de Olinda creó el Hub Dia Delas, un espacio diseñado para mujeres emprendedoras que ofrece capacitaciones, mentorías y redes de apoyo en pos de reducir las brechas de género en el ecosistema emprendedor local. La iniciativa marca una nueva fase en la tradicional Sala del Emprendedor del municipio y, desde su lanzamiento, cada martes quedó reservado oficialmente como el “Terça Delas”, un día dedicado exclusivamente a acciones dirigidas al público femenino.

El espacio ofrece una programación semanal de charlas, talleres, consultorías y cursos en temas como educación financiera, marketing digital, empoderamiento y gestión, en un ambiente accesible y cercano. El Hub Dia Delas es fruto de la articulación entre la Prefectura de Olinda, el Sebrae y la Secretaría Especial de la Mujer, en el marco del programa Sebrae Delas y de la estrategia Cidade Empreendedora. A diferencia de otras propuestas, el foco no está en quienes buscan comenzar un negocio, sino en aquellas mujeres que ya están emprendiendo y requieren apoyo. 

Hacia una nueva gobernanza desde la innovación

Los HUBs municipales están redefiniendo la forma en que los gobiernos locales latinoamericanos  se vinculan con el sector privado, las universidades y las comunidades. En ese entramado, la innovación se convierte en un lenguaje común y en una herramienta de gobernanza colaborativa.

Para Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del programa Ciudades Emprendedoras de la Red de Innovación Local (RIL), un HUB municipal puede transformarse en un puente estratégico entre emprendedores, sector privado y gobiernos si deja de ser solo un espacio físico y pasa a ser una plataforma articuladora de intereses, recursos y oportunidades. “Cuando un municipio impulsa un HUB, instala el tema en la agenda y, al mismo tiempo, siembra la convicción de que el desarrollo sostenible no depende de un solo actor, sino de la articulación multisectorial que hace posible los cambios”, explica a +COMUNIDAD.

Fabris subraya que la participación activa de los equipos municipales es clave para sostener esa visión: son quienes conocen las necesidades y potencias locales, diseñan políticas, gestionan programas y acompañan a los emprendedores. Su involucramiento permite que las iniciativas no queden en eventos aislados, sino que se conviertan en procesos de aprendizaje continuo. 

“Cuando el talento local se encuentra con la oportunidad —y detrás hay un Estado local presente con equipos comprometidos—, lo que se construye va más allá de proyectos: se construye un futuro compartido y se activa la capacidad transformadora que ya reside en cada territorio”, agrega.

El desafío en las ciudades latinoamericanas, advierte, es consolidar estos HUBs como herramientas estables y estratégicas de transformación. Su sostenibilidad enfrenta obstáculos, como la falta de continuidad política, los recursos limitados o la dificultad de articular actores diversos. “Con equipos preparados, comprometidos y con visión, los HUBs dejan de ser un programa circunstancial para convertirse en plataformas estables de innovación y desarrollo”, receta. 

Un HUB municipal –reflexiona Fabris– no se sostiene en ladrillos ni en presupuestos, sino en la fuerza de los equipos que creen en su ciudad y trabajan día a día para transformar los desafíos en oportunidades. “Ellos son el verdadero motor de la innovación pública y el desarrollo local”, concluye.

¿Tu ciudad tiene una historia de transformación para contar? En +COMUNIDAD nos gustaría conocerla. 

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La escena es conocida en cada ciudad de América Latina: más demandas que tiempo, más problemas que presupuesto y la obligación de decidir con datos, escuchar a la comunidad y sostener equipos que no se rompan con la rotación política. La pregunta dejó de ser si conviene innovar. La pregunta es cómo convertir esa innovación en resultados medibles para la gente y cómo hacer que esos resultados viajen de una ciudad a otra sin empezar de cero.

En ese marco, la Red de Innovación Local (RIL) seleccionó a 30 alcaldesas y alcaldes innovadores de América Latina por su potencial de cambio y los convocó a tres días de trabajo intenso. La premisa fue clara: aprender entre pares para resolver mejor y más rápido problemas concretos —desde tránsito y residuos hasta turnos de salud, espacio público o seguridad vial—, con una herramienta nueva en el centro de la experiencia: un agente de IA que potencia el trabajo local y aprende de cada iteración.

En la apertura del encuentro, Inés Reineke, directora de Innovación Global de RIL, dejó planteada la vara: “Este programa debería llamarse ‘los primeros 30 alcaldes innovadores’, porque buscamos que esta red se multiplique e inspire a muchos más. Queremos que un buen gobierno local no sea la excepción, sino la regla”. El objetivo, subrayó, es lograr un cambio irreversible en la manera de hacer políticas locales.

En América Latina y el Caribe viven más de 660 millones de personas. La mayor parte habita en ciudades y depende, día a día, de la capacidad de sus gobiernos locales para resolver problemas concretos. No es un dato menor: en contextos de desigualdad y bajo crecimiento, la calidad de las políticas públicas locales puede marcar la diferencia entre una oportunidad y un techo.

El diseño del encuentro: pausa, conexiones y contenido

La propuesta de RIL consiste en conectar y potenciar liderazgos capaces de transformar destinos a partir de evidencia, colaboración y adopción inteligente de tecnología. No se trata de entusiasmarse con modas –remarcan desde la organización–, sino de volver replicables las soluciones que funcionan y acelerar su implementación con herramientas nuevas, incluida la inteligencia artificial, en el terreno.

Maximizar la cercanía con las figuras más destacadas de innovación y formar una comunidad de líderes que pueda potenciar su capacidad de acción. Bajo este esquema, RIL reunió durante tres jornadas a líderes municipales seleccionados por su compromiso y potencial de cambio, y los puso a dialogar con equipos técnicos y compañías aliadas que hoy marcan el pulso de la innovación aplicada. Hubo sesiones con Amazon Web Services (AWS), Meta y Tools for Humanity, entre otras. 

“En RIL creemos que generar ciudades de oportunidades en Latinoamérica es posible si los liderazgos locales se animan a innovar poniendo foco en la ciudadanía. Con esta iniciativa apostamos al poder del contagio: elegimos a 30 alcaldes y alcaldesas con altísimo potencial para acercarlos a las herramientas y conocimientos de vanguardia en un escenario de máxima visibilidad, brindándoles una comunidad de soporte e inspiración con el objetivo de que puedan estar a la altura de los desafíos de nuestro tiempo”.

La arquitectura del evento fue deliberada. Pausa, para reconectar con el propósito en medio de la vorágine municipal. Conexiones, porque nadie puede transformar en soledad y la red reduce el costo de aprender. Contenido, para bajar a tierra intuiciones con procesos y datos. Hubo instancias de intercambio, ejercicios prácticos y un testeo guiado del agente de IA, sin que el foco se corriera del cómo y del para qué.

“Tal vez lo más innovador en la gestión pública sea parar para pensar —propuso Jorge Melguizo, exsecretario de Cultura de Medellín—. Darse el lujo en medio de la cotidianidad, de las urgencias, de los desesperos… parar un par de días para decir: ‘señores y señoras, ¿dónde estamos? ¿Qué es lo que tenemos que pensar? ¿Qué tengo yo que aprender y dónde hay experiencias para compartir?’”. En un clima de taller, esa pausa se volvió método: identificar prioridades, armar hojas de rutas y comprometer seguimientos compartidos.

Gobernar en tiempos de IA: de la especialización al resolver

La discusión tecnológica evitó caer en la tentación del “caso de uso” aislado. Delfina Irazusta, directora ejecutiva de RIL Global, marcó el punto de partida: “¿Qué pasaría si, al asumir, alcaldes eligieran los desafíos que quieren resolver y organizaran a todo su equipo alrededor de esa épica? Si los identifican, los visibilizan y hacen lo más importante que puede hacer un líder: alinear a su equipo. ¿Qué pasaría si ayudan a las personas a descubrir su propósito?”. Y dejó una clave para el día a día: “El líder que lo logra puede potenciar significativamente el compromiso y la efectividad de su equipo”.

Irazusta invitó a ir más hondo: “Probablemente estamos transitando la última década de la vida y el mundo como lo conocemos”. Un mundo que, explicó, estructuró identidades, jerarquías e instituciones alrededor del conocimiento especializado. Si ese eje ya no alcanza, hay que reordenar el trabajo estatal en torno a habilidades críticas para resolver problemas, colaboración sin silos y foco en implementación. No alcanza con enumerar soluciones posibles: importa cómo se implementan, con quién y con qué métricas.

“El presente no es un punto de partida, es el resultado de un pasado colectivo que nos trajo hasta aquí. Lo más disruptivo en tiempos de IA no son los algoritmos, es rescatar nuestra humanidad”, resumió Nano Kigel, CEO de Minds Colab. La frase funcionó como brújula para que la tecnología no tape lo esencial: las personas, los equipos, los procesos.

La pieza nueva: un agente de IA que estructura, acompaña y aprende

El corazón operativo del encuentro fue el taller de testeo de un agente de IA que RIL está desarrollando junto con aliados tecnológicos, como Google. ¿Para qué? Para acompañar a los gobiernos locales en las tres fases clave de cualquier política: planificación, ejecución y evaluación. 

La herramienta sugiere preguntas, checklists y caminos de implementación, aprende de cada iteración y promueve que las soluciones exitosas “viajen” entre ciudades con contexto y métricas. Panamá fue la primera prueba con equipos reales, precisamente para ajustarla a necesidades concretas antes del despliegue regional.

La elección de Panamá no fue aleatoria; es la metáfora exacta. Un istmo que une las Américas y, a la vez, un canal que enlaza Atlántico y Pacífico, donde cada cruce exige precisión para no encallar. Probar allí el agente de IA tuvo sentido: la herramienta debe comportarse como un práctico que sube a bordo cuando el paso se estrecha, ordena maniobras y vuelve a tierra cuando el barco retoma rumbo propio. 

Como unas esclusas —aquellas cámaras de agua que, como ascensores, elevan o descienden a los barcos para salvar diferencias de nivel entre tramos—, el agente ayuda a subir y bajar: de propósito a objetivos, de objetivos a tareas, de tareas a métricas, con mínima fricción. Si funciona en el cruce, funciona en cualquier puerto. Por eso Panamá: punto de encuentro y banco de pruebas a la vez, donde comprobar que las soluciones pueden pasar de una orilla a otra sin perder carga.

Mapa latinoamericano: voces que aterrizan y conectan

Los alcaldes innovadores de América Latina forman un mosaico regional diverso. De Argentina participaron Leonel Chiarella (Venado Tuerto), Ariel B. Sujarchuk (Escobar), Esteban Allasino (Luján de Cuyo) y Rosario Romero (Paraná). Desde Brasil llegaron Elisa Araújo (Uberaba), Rodrigo Neves (Niterói), Lucielle Laurentino (Bezerros), Kayo Amado (São Vicente) y Adriano Silva (Joinville). De Chile se sumaron Tomás Vodanovic (Maipú), Claudio Castro (Renca) y Camila Merino (Vitacura).

Desde Colombia estuvieron presentes Hugo Alonso Jiménez (Carmen de Viboral), Víctor Ramos (Palmira) y Víctor Sánchez (Soacha). De Ecuador participaron Marciana Valdivieso (Manta) y Juan José Yúnez (Samborondón). Desde Guatemala acudió Juan Manuel Asturias (Antigua Guatemala). De Panamá participaron Mayer Mizrachi (Panamá) e Irma Hernández (San Miguelito). Desde Paraguay viajó Fernando Ramírez (Pilar). De Uruguay participaron Richard Sander (Rivera) y Felipe Algorta (Durazno). 

Ese mapa —de ciudades intermedias, áreas metropolitanas y capitales departamentales— procura ser la base para que los aprendizajes viajen y se adapten con contexto. En conjunto, los territorios representados en esta ocasión suman casi 7 millones de habitantes; es decir, una población con potencial de verse beneficiada de forma directa por los pilotos y políticas que se implementen y compartan entre ciudades.

Leonel Chiarella (Venado Tuerto, Argentina) regresó con una lista de tareas concretas. “Me vuelvo con aprendizajes concretos y con herramientas que vamos a aplicar en nuestra ciudad para ser más eficientes en la gestión y brindar mejores soluciones a los venadenses”, afirmó el intendente. “Estos espacios son clave para pensar cómo innovar desde lo local. Y para llevar a nuestros vecinos respuestas concretas a las demandas de todos los días”, añadió. 

Desde Palmira (Colombia), Víctor Ramos prefirió subrayar el sentido: “Este reconocimiento no es mío, es de los palmiranos. Es el resultado de un trabajo colectivo, donde la tecnología se pone al servicio de la gente, no al revés. Viajamos a Panamá no solo a recibir un galardón, sino a aprender, compartir y construir soluciones que impacten positivamente a toda América Latina”.

En Maipú (Chile), Tomás Vodanovic fue directo al punto: “Hoy tenemos la oportunidad de darle prioridad a la innovación y las nuevas tecnologías al servicio de una gestión más eficiente del Estado. El buen uso de la tecnología puede, sin duda, ayudarnos a resolver mejor y más rápido los problemas cotidianos de la gente”.

Su par de Renca (Chile), Claudio Castro, hiló con la misma idea: “Este ha sido un espacio muy potente entre alcaldes y alcaldesas de América Latina. Hemos podido conocer en profundidad el impacto y el potencial que puede tener la IA bien aplicada en nuestras gestiones municipales”.

Y desde Vitacura (Chile), Camila Merino reforzó el valor de las políticas públicas de calidad: “Participar en este encuentro internacional fortalece el liderazgo de Vitacura en innovación pública. Aquí compartimos nuestra experiencia y mostramos cómo una comuna puede avanzar con soluciones modernas y eficientes para beneficio directo de sus habitantes”.

De Joinville (Brasil), Adriano Silva puso el acento en la colaboración: “Más que un simple reconocimiento, esta es una oportunidad única para intercambiar experiencias y buscar soluciones a los desafíos que enfrentan todas las ciudades”. Lucielle Laurentino (Bezerros, Brasil), valoró el intercambio sobre IA y decisiones basadas en datos, evidencia y personas. 

Elisa Araújo, de Uberaba (MG), resumió el evento como una misión de innovación “donde cada alcalde puede compartir las innovaciones realizadas en su ciudad” para encontrar respuestas comunes. Y Kayo Amado, de São Vicente (SP), conectó con el día a día. “Para que realmente cambiemos la realidad y mejoremos la vida de las personas, la innovación debe estar presente en la vida cotidiana”, reflexionó.

Qué se llevan los alcaldes innovadores

• Un prototipo de IA como copiloto de gestión, puesto a prueba con casos reales y equipos reales. 
• Contactos y pares de referencia para acelerar implementaciones. La creación de una comunidad de alcaldes líderes de la región, que pueda acompañarse para potenciar el impacto de sus acciones.
• El valor del liderazgo para alinear equipos en torno a retos complejos. 
• Compromisos concretos. Lo dijeron varios protagonistas al despedirse: volverán a sus territorios con ideas para bajar a tierra lo discutido en Panamá.

“Ustedes están gobernando para una niña que aún no nació en su territorio y en 16 años tiene que tener una vida distinta a la de sus padres”, dejó como desafío Jorge Melguizo. Al momento del cierre, decidió centrar su intervención en cuatro conceptos: ciudad y sociedad, seguridad, equidad y gestión.

“Tres días. Decenas de charlas. Una nueva conexión. Herramientas para sus gobiernos”, sintetizó Victoria Gadea, directora ejecutiva de RIL Uruguay, celebrando que los equipos regresen con energía y una red local y regional que los potenciará. Y la frase que muchos se llevaron escrita en el cuaderno: gobernar bien debe ser la norma, no la excepción. ¿La idea? Que sean cada vez más los alcaldes innovadores.

“Construir mejores prácticas de gestión de gobiernos locales pasa hoy, también, por cambiar el algoritmo. Por romper los algoritmos que nos han determinado caminos políticos e institucionales. Es necesario no dejarse arrastrar por las tendencias, es necesario construir horizontes diferentes a los tradicionales.  Una gestión pública innovadora tiene que cambiar los qué y, fundamentalmente, cambiar los cómo”.

Jorge Melguizo.

Propósito, método, comunidad

Quedó una idea fuerza que atraviesa todo el programa. La dijo Jorge Melguizo y resonó en varias voces: parar para pensar puede ser lo más disruptivo en la gestión pública, si ese alto conduce a mejorar cómo resolvemos. Completó la idea Nano Kigel: en tiempos de IA, lo verdaderamente nuevo es no olvidar la humanidad que hay detrás de cada decisión.

Por eso, más que “casos de uso”, este encuentro puso el foco en organizaciones que resuelven. En equipos alineados en torno a desafíos claros, una herramienta de IA que ordena la práctica y una red que acelera aprendizajes. El resto —presupuesto, normativa, alianzas— se vuelve manejable cuando el método y el propósito están claros.

Y, como recordó Inés Reineke al abrir y al despedir, esto recién empieza: los primeros 30 alcaldes innovadores son la primera onda expansiva de un cambio que busca convertirse en irreversible. 

Si en 16 años la niña que hoy no nació vive mejor en las ciudades latinoamericanas, habrá valido la pena cada pausa, cada conversación y cada experimento.

Los costos de los viajes de los alcaldes innovadores fueron cubiertos por la Red de Innovación Local.

^{Redacción +COMUNIDAD.}

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datos

Por Agustina Randazzo, Jimena Álvarez (RIL),
Sarah Farooqi y Arielle Diamond (DIAL)

Las ciudades de América Latina y el Caribe representan más del 80 % de las emisiones de gases de efecto invernadero de la región, según datos de la ONU y el Banco Interamericano de Desarrollo. Este fenómeno se debe a la rápida urbanización, que ha provocado una expansión descontrolada del transporte, la industria y la deforestación. Además, estas ciudades albergan a más del 80 % de la población regional, lo que las convierte en puntos clave para implementar soluciones eficaces para hacer frente al cambio climático. 

Sin embargo, el reto es aún mayor. Las ciudades están cada vez más expuestas a fenómenos extremos como olas de calor, inundaciones y sequías, que afectan a millones de personas. 

En este contexto, la Red Innovación Local (RIL), que trabaja en estrecha colaboración con los gobiernos locales de toda América Latina, se unió a la Red de Aprendizaje Conjunto sobre Datos Climáticos (JLN) y ha aportado ideas clave a su investigación consultiva. Convocada por Digital Impact Alliance (DIAL), la JLN reúne a diversas organizaciones comprometidas con el avance del uso de datos para la acción climática.

DIAL y RIL trabajarán  juntos a través de la JLN de datos climáticos, en colaboración con otros 23 socios y con ciudades de todo el mundo, para explorar los retos y oportunidades únicos a los que se enfrentan las zonas urbanas en sus esfuerzos de adaptación y mitigación del cambio climático.

Los gobiernos municipales se enfrentan a retos a la hora de aprovechar los datos para elaborar planes de acción climática

A través de una investigación realizada el año pasado, clasificamos los obstáculos para desbloquear el uso de data para la acción climática en cuatro categorías: datos, confianza, finanzas y capacidad. ¿Cómo se traduce esto para los gobiernos subnacionales?

• Datos

Uno de los principales retos a los que se enfrentan los gobiernos locales es la falta de información sistematizada y de alta calidad que permita tomar decisiones basadas en datos empíricos. Aunque los datos pueden existir, a menudo están dispersos, son demasiado técnicos o están desactualizados, lo que dificulta convertir la información en conocimientos claros y accesibles que sirvan de guía para las decisiones sobre los servicios públicos, el transporte o la gestión de las infraestructuras. 

• Finanzas

Al mismo tiempo, los presupuestos limitados y las barreras para acceder a la financiación climática a menudo dificultan la implementación de acciones concretas. Especialmente en las ciudades latinoamericanas, que se enfrentan a una amplia gama de retos urgentes a diario. Del mismo modo, estos retos relacionados con las finanzas hacen que los gobiernos subnacionales a menudo no dispongan de los presupuestos necesarios para acceder a las últimas tecnologías o adquirir conjuntos de datos útiles que puedan impulsar soluciones innovadoras.

• Capacidad

Muchos equipos técnicos y responsables de la toma de decisiones siguen careciendo de las herramientas necesarias para comprender cómo la crisis climática, la pérdida de biodiversidad y la contaminación están afectando a la vida cotidiana en sus territorios. Integrar esta perspectiva en la gestión pública no es un lujo, sino una necesidad urgente. Para ello se requiere personal capacitado para analizar e interpretar datos, acceso constante a Internet de alta velocidad y, en última instancia, una cultura ágil de toma de decisiones basada en datos.

• Confianza

Cuando se trabaja con datos, la confianza es esencial. Para romper los silos de datos se necesitan marcos sólidos de privacidad y gobernanza de los datos que protejan a los propietarios de los datos e inspiren confianza entre los usuarios. Muchos países carecen de los marcos normativos necesarios para regular los datos y, cuando estos marcos existen, a los municipios más pequeños les puede resultar complicado sortear las diversas barreras legales y técnicas necesarias para minimizar los riesgos al compartir y acceder a los datos. 

El año pasado, exploramos el potencial de nuevos e innovadores modelos de gobernanza y financiación de datos para ofrecer soluciones a estos retos. Superando estos obstáculos, podemos crear un mundo en el que más departamentos gubernamentales tengan acceso a datos de alta calidad y relevantes para el clima, necesarios para informar sus planes de acción climática.

Pueden acceder a los artículos destacados de Climate Data JLN sobre fideicomisos de datos, redes de transacciones abiertas, espacios de datos y datos abiertos.

Los gobiernos locales pueden allanar el camino hacia una resiliencia y adaptación climáticas centradas en las personas

Lejos de ser meros ejecutores de políticas nacionales, los gobiernos locales son cada vez más reconocidos como actores estratégicos en la lucha contra la crisis climática. Iniciativas como el Decenio de las Naciones Unidas para la Restauración de los Ecosistemas y las plataformas CitiesWithNature y RegionsWithNature están situando las acciones urbanas y subnacionales en el centro de las estrategias medioambientales globales. 

Cada vez se reconoce más que los gobiernos locales se encuentran en una posición única para conectar a las personas con la naturaleza, fomentar la innovación y obtener resultados concretos, siempre que tengan acceso a los datos, las capacidades y las alianzas adecuadas.

Ciudades de todo el mundo ya están liderando el desarrollo de estrategias a largo plazo para construir sociedades resilientes al clima. Este es el caso de Cali, Colombia, que se ha convertido en líder en biodiversidad urbana y participación comunitaria en América Latina. La ciudad promueve diversas iniciativas que integran la conservación de la naturaleza con el desarrollo sostenible, desde la mejora de los espacios verdes urbanos hasta la elaboración de directrices para la construcción sostenible. 

Muchas de estas iniciativas están financiadas por el Fondo Cali, un mecanismo multilateral diseñado para compartir de forma equitativa los beneficios derivados del uso de datos. Creado durante la celebración de la COP16 en Cali en 2024, el Fondo exige a las empresas que hacen uso comercial de los datos de secuenciación genética de los recursos naturales en sectores como la cosmética, la agricultura y la biotecnología que contribuyan con una parte de sus ingresos para apoyar los esfuerzos de conservación. 

Modelos de financiación innovadores como este demuestran cómo los datos abiertos, cuando se aprovechan de forma equitativa, pueden generar un apoyo financiero sostenido para la conservación y la resiliencia climática.

Del mismo modo, la ciudad de Mendoza, en Argentina, está integrando la biodiversidad urbana como un componente esencial de su gestión local. La ciudad ha creado islas de biodiversidad, bosques de bolsillo e iniciativas de ciencia ciudadana para transformar el territorio urbano en un entorno más resiliente y sostenible. Mendoza también está buscando modelos de financiación innovadores a través de bonos verdes, que apoyan el desarrollo de proyectos sostenibles.

Estos avances abren una ventana de oportunidad única: pasar de proyectos piloto aislados a transformaciones sistémicas, en las que la acción climática, la conservación de la biodiversidad y la reducción de la contaminación se integren plenamente en la planificación local, la elaboración de presupuestos y la gestión cotidiana. Las ciudades que adoptan este paradigma están demostrando que la transformación no solo es posible, sino que ya está ocurriendo. 

El reto está en ampliar y acelerar estas iniciativas para que más ciudades puedan sumarse a este cambio con el apoyo, los datos y los recursos que necesitan

A medida que Climate Data JLN continúa su investigación colaborativa, nos entusiasma ampliar nuestro trabajo directamente con las ciudades. Al asociarnos con estas ciudades, todas ellas con geografías, contextos culturales y necesidades diversas, esperamos poder aprender lecciones que luego podamos ampliar.

Estamos muy agradecidos de contar con las siguientes ciudades como colaboradoras:

• Despeñaderos, Argentina.
• Freetown, Sierra Leona.
• Condado de Nairobi, Kenia.

Al trabajar más directamente con los gobiernos municipales, estableceremos conexiones entre las necesidades de datos y las soluciones de datos, poniendo a prueba modelos de gobernanza de datos en entornos reales. Este trabajo tendrá dos vertientes: en primer lugar, trabajar con las ciudades para comprender sus ecosistemas existentes, sus necesidades específicas de datos y sus casos de uso prioritarios. Y, a continuación, profundizar en los casos de uso comunes de los datos climáticos en las ciudades para descubrir información útil.

Esperamos seguir trabajando en las propuestas de todo el año, que incluirá mesas redondas con presentaciones de cada una de nuestras ciudades asociadas y un informe final de investigación con los resultados compartidos en la COP30 en Brasil.}

(*) Este artículo fue coescrito entre RIL y DIAL. Participaron Agustina Randazzo, vicedirectora de Aceleración en RIL Argentina; Jimena Álvarez, coordinadora del programa Ciudades de la Biodiversidad en RIL Argentina; Saraah Farooqi, Product Owner en DIAL; y Arielle Diamond, Senior Communications Manager en DIAL. Puedes encontrar la versión en inglés del artículo aquí.

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Montevideo, con algo más de 1,3 millones de habitantes, es la ciudad más poblada de Uruguay y también su capital. Allí vive cerca del 60% de la población total del país. Su vida urbana gira en torno a la Plaza Independencia, que se une con la Ciudad Vieja, en donde hay una marcada presencia de edificios de estilo art déco, casas coloniales y lugares emblemáticos como el Palacio Salvo y el Teatro Solís. 

Con la premisa de recuperar inmuebles abandonados, deteriorados y/o deudores de las áreas centrales de la ciudad, la Intendencia de Montevideo implementa el Programa Fincas Abandonadas, que busca restituir la función social de estos edificios. Esta iniciativa se da en el marco de los planes de Espacios públicos, Urbanismo y Vivienda, y busca resolver problemas asociados al abandono, como riesgos edilicios, ambientales, sociales y de seguridad, al tiempo que fomenta la revitalización y el bienestar local.

La estrategia se apoya en la Cartera de Tierras, una herramienta creada en 1991 que facilita el acceso a viviendas dignas para trabajadores y sectores populares. Desde allí, las propiedades recuperadas se destinan a usos habitacionales, sociales y culturales, en coordinación con otros organismos estatales y organizaciones de la sociedad civil.

El Programa Fincas Abandonadas también apunta a evitar procesos de gentrificación, fortalecer el tejido urbano y prevenir la expansión descontrolada hacia la periferia. Para conocer cómo se implementa esta política, el equipo de la División Tierras y Hábitat de la Intendencia compartió con +COMUNIDAD detalles sobre los procesos, criterios y articulaciones que sostienen esta estrategia de revitalización y de reducción de riesgos asociados al abandono.

Los procesos y criterios de Fincas Abandonadas

El Programa Fincas Abandonadas comienza con la identificación precisa de propiedades en situación de abandono, deterioro o deudas, principalmente en las áreas centrales de Montevideo. Según explica el equipo de la División Tierras y Hábitat de la Intendencia, “se llevan adelante relevamientos en vínculo con el área de recursos financieros y datos de deudas de los inmuebles”. 

Posteriormente, la Unidad de Gestión del Acceso al Suelo Urbano realiza un estudio detallado sobre la factibilidad de cada padrón identificado y recomienda su incorporación o no a la Cartera de Tierras.

Una vez que las propiedades son incorporadas a la Cartera, su destino final se define considerando múltiples factores. “El uso de los inmuebles recuperados se va definiendo a medida de las demandas y necesidades que se identifican por parte del equipo técnico, en coordinación con otros organismos del Estado y organizaciones de la sociedad civil”, precisa el equipo técnico. En este proceso también son fundamentales las características específicas de cada inmueble, sus condiciones físicas y la potencialidad del entorno en el que se ubica.

El trabajo colaborativo es una característica clave del programa. Según detallan desde la División, “la articulación se realiza caso por caso con las organizaciones, gobierno local y gobierno central de acuerdo a las competencias particulares, y a los usos propuestos y disponibilidad de los inmuebles”. Este modelo participativo procura que las respuestas ofrecidas sean efectivas y apropiadas a cada contexto.

El impacto de esta iniciativa en Montevideo

En términos de impacto tangible, la iniciativa ha logrado la recuperación de 15 fincas con distintos destinos sociales, comunitarios y habitacionales:

• Casa Comunitaria de promoción de la salud mental, ubicada en Av. Garzón 1895.
• Centro de referencia LGBTQ+, ubicado en Curuguaty 1027.
• Centro Miguelete II, con unidades habitacionales.
• Finca en la intersección de Florida y San José, destinada a la cooperativa de vivienda COVIENESCENA.
• Dos predios en la calle 25 de Mayo, entre Guaraní y Maciel, destinados a la cooperativa Guruyú, además de otro predio ubicado en Guaraní 1489 y 25 de Mayo.
• Padrón ubicado en Buenos Aires y Brecha, destinado a la cooperativa Villa Castellana (Padrón 4286).
• Dos fincas ubicadas en Maciel 1316 y Maciel 1312.
• Toma de posesión en Maciel 1334, entre Buenos Aires y Sarandí (Padrón 3588).
• Local Radio Vilardevoz. La obra fue finalizada recientemente, aunque la toma fue anterior.

Adicionalmente, se habilitaron centros de estadía transitoria como:

– Casa INCUBAR

La Casa INCUBAR es un espacio destinado específicamente a mujeres con menores a cargo que atraviesan situaciones de vulnerabilidad social, violencia doméstica o crisis habitacionales. Según explica el equipo técnico, esta iniciativa procura “garantizar el derecho a la vivienda en el corto y mediano plazo” ofreciendo soluciones transitorias con un modelo innovador. “Se trata de espacios de estadía transitoria que buscan trascender, desde el diseño, la idea de refugio como única respuesta a estas situaciones”. Aquí, las beneficiarias residen en viviendas independientes y comparten espacios y servicios que fortalecen la convivencia y la solidaridad colectiva, a la vez que ofrecen intimidad a sus habitantes. Además, “las propuestas cuentan con equipos técnicos que acompañan la transición hacia una solución habitacional definitiva”.

Está dirigido especialmente a personas migrantes que ingresaron recientemente a Montevideo. Prioriza a mujeres con personas a cargo y a grupos familiares con proyectos de vida sostenibles en el mediano plazo. El proyecto cuenta con enfoque de derechos con perspectiva de género, diversidad, generaciones, etnico-racial, discapacidad y movilidad humana.

– Proyecto Guadalupe

Según el equipo de la División Tierras y Hábitat, el proyecto tiene como objetivo principal “facilitar una alternativa habitacional transitoria a personas migrantes que hayan ingresado recientemente a Montevideo”. Además, busca “proporcionar contención y orientación a las personas que ingresen al dispositivo, habilitando el ejercicio de sus derechos”, junto con “brindar recursos, en caso de que sea necesario, para cubrir necesidades básicas”. 

El acompañamiento integral del equipo se extiende a la “orientación educativa y laboral”, así como a la asistencia en trámites legales y médicos, apuntando siempre hacia “un mayor nivel de autonomía” para las familias participantes. Finalmente, otro objetivo clave es “coordinar con distintas instituciones públicas, privadas y de la sociedad civil, para el acceso, al egreso del dispositivo, a otros recursos sociales en forma fluida y efectiva”.

– Centro Diurno Uruguay

Ubicado en Uruguay 1926 (Padrón 14445, en el Municipio B de Montevideo), el Centro Diurno Uruguay es un espacio diseñado especialmente para personas en situación de calle. La finca fue completamente reciclada y transformada para ofrecer un entorno digno, accesible y cómodo. 

El equipo técnico describe que en este predio de 174 m², originalmente ocupado por “una construcción tipo vivienda estándar”, se llevaron adelante intervenciones significativas: “se reformaron las construcciones existentes y se construyó un entrepiso de 60 m²”. Actualmente, el centro ofrece espacios accesibles para estar, servicios higiénicos y tisanería, área de lavado de ropa y oficinas para atención de usuarios y del equipo técnico. 

El Departamento de Desarrollo Social supervisa directamente la gestión del lugar, y tiene como propósito central ofrecer contención, higiene y apoyo personalizado a personas vulnerables. A su vez, las acompaña hacia una posible reinserción social y habitacional.

Un enfoque integral para enfrentar problemáticas sociales complejas

El Programa Fincas Abandonadas de la Intendencia de Montevideo ha sido reconocido por su enfoque innovador en la recuperación de inmuebles abandonados, deteriorados y deudores ubicados en áreas centrales e intermedias de la ciudad.

Según enfatizan desde la División Tierras y Hábitat, estos espacios se conciben con un diseño innovador que trasciende la idea tradicional de refugio como única respuesta. En definitiva, procuran garantizar el derecho a la vivienda en el corto y mediano plazo, especialmente para aquellas personas en situación de vulnerabilidad. 

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales inspiradoras como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}
Redacción +COMUNIDAD

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