En Cali el calor no da tregua.

Pasado el mediodía, en terminales del Masivo Integrado de Occidente (MIO) como Andrés Sanín o Cañaveralejo, miles de trabajadores, estudiantes y vendedores ambulantes apresuran el paso para volver a casa. 

Durante años, esa rutina de cansancio tropezaba con un obstáculo pequeño y casi invisible. Para subir al bus no bastaba con tener dinero en el bolsillo o en el celular. Hacía falta conseguir la tarjeta del sistema, buscar un punto de recarga y esperar la fila bajo el sol. Quien salía del trabajo o del estudio sin saldo en ese plástico quedaba fuera de la red pública de transporte y muchas veces terminaba en el transporte informal.

El problema, simple en apariencia y complicado en la vida cotidiana, respondía a una dinámica estricta. El transporte público obligaba a las personas a adaptarse a sus reglas antes de pensar en su funcionalidad.

Eso cambió el 25 de septiembre de 2025. Desde entonces, quienes realizan los 300.000 viajes diarios del MIO pueden ingresar a buses y estaciones acercando al validador la misma tarjeta de débito o crédito que usan en el supermercado, o directamente su teléfono móvil. Cali se convirtió en la primera ciudad de Colombia en llevar los llamados pagos abiertos al 100% de un sistema de transporte masivo. El sistema ya supera las 20.000 transacciones diarias. 

Un piloto que salió mal y dejó una política

La decisión nació antes que 2025. Álvaro José Rengifo Campo, presidente de Metro Cali, cuenta que en una administración anterior la empresa hizo una primera prueba con validadores aportados por una firma vinculada a Visa. Los equipos no funcionaron como se esperaba, pero el ejercicio dejó dos cosas: aprendizaje técnico sin costo y una definición de política pública.

“Nosotros no queríamos seguir dependiendo de un solo proveedor”, explica en una entrevista que el equipo de Metro Cali realizó para +COMUNIDAD. “Queremos abrirnos al mundo, trabajar bajo estándares, trabajar en un ecosistema abierto, trabajar en un ecosistema con estándares internacionales, no con unos propios que son los que generan esa dificultad de interoperabilidad”, añade. 

Ahí está el diferencial del caso. La mayoría de los sistemas de transporte de la región montó su recaudo sobre tecnologías propietarias y cerradas. Cada operador desarrolló su propio estándar y, cuando llegó el momento de integrar modos o proveedores, hubo que construir “traductores” de software intermedios. Ese camino encarece los contratos, ata al ente gestor a un único proveedor y frena la innovación.

Cali eligió lo contrario. En lugar de crear un lenguaje propio, montó la arquitectura de recaudo sobre los protocolos bancarios que ya operan en el comercio global.

“Si todos nos montamos bajo estándares, pues es como si todos habláramos español”, sintetiza Rengifo. “El gran problema que han tenido las otras ciudades es que no, mi sistema habla ruso, mi sistema habla inglés”, compara. 

De la decisión política a las calles

El proceso tomó 21 meses desde el inicio de la gestión distrital y empezó por un trámite administrativo, no por un desarrollo tecnológico.

“Yo no puedo implementar un proyecto como este si no está en el Plan Distrital de Desarrollo“, explica Rengifo. Sin esa incorporación formal, el ente gestor carecía de la facultad jurídica para destinar recursos públicos y adelantar la contratación. Recién después llegaron las apropiaciones presupuestales.

La ejecución se repartió entre dos actores. Metro Cali aportó el hardware y renovó durante 2024 la totalidad de los equipos de validación de buses, estaciones y terminales. La Unión Temporal Recaudo y Tecnología (UTRYT), concesionaria del recaudo, desarrolló e implementó el software a lo largo de 2025. La red adquirente Credibanco procesó las transacciones e integró al sistema con las franquicias Visa y Mastercard y con los bancos emisores.

El resultado técnico fue una migración de fondo: el MIO pasó de una arquitectura basada en soporte físico —donde el derecho a viajar vive en el plástico— a una infraestructura basada en cuenta, donde vive en un servidor. Sobre esa base se apoyan cuatro piezas:

• Validadores multimodales. Dispositivos con antena de comunicación de campo cercano (NFC) para tarjetas físicas y billeteras digitales en celulares o relojes, más lectores ópticos capaces de procesar códigos QR.
• Estándares bancarios ISO y EMV. Los mismos protocolos de encriptación y transmisión que respaldan una compra presencial en un comercio.
• Switch transaccional con motor de reglas. El software que decide si un toque corresponde a un pasaje inicial o a un transbordo a costo cero.
• Procesamiento offline diferido. Autoriza el ingreso en milisegundos aunque el bus circule por zonas sin señal móvil, y liquida el cobro después en la plataforma central.

Pioneros en Colombia

Cali tuvo que sustituir más de 1.000 equipos de lectura en toda su flota e integrar el sistema a los estándares del ecosistema bancario en menos de dos años. Así, se transformó en la primera capital de Colombia en habilitar los pagos abiertos en el 100% de su sistema masivo integrado. 

La afirmación de que Cali es pionera exige algunas precisiones, porque otras ciudades colombianas venían experimentando antes.

TransMilenio, en Bogotá, habilitó un piloto de pagos abiertos en diciembre de 2024, limitado al Portal Norte y luego extendido a una segunda estación. El Metro de Medellín arrancó en abril de 2025 una prueba en seis vehículos de una ruta alimentadora que conecta la estación San Javier con la Comuna 13. Manizales opera pagos abiertos en las estaciones de su cable, y hay pruebas en curso en Pereira y Armenia.

La diferencia es de escala y de alcance. Ninguna de esas experiencias cubre un sistema completo. “El único sistema integrado de transporte masivo que hoy tiene el sistema de pagos abiertos implementado en todo el sistema es el MIO de la ciudad de Cali”, afirma Rengifo.

El movimiento se repite en muchas ciudades de Latinoamérica. Río de Janeiro, Santiago de Chile, Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y San Miguel de Tucumán son solo algunos de los municipios que ya incorporaron pagos abiertos en distintos modos y con distintos grados de cobertura durante los últimos años.

Qué pasó con el uso del sistema

Metro Cali había fijado una meta conservadora. En una red de 300.000 viajes diarios, llegar a 10.000 transacciones con tarjetas bancarias se consideraba un indicador de éxito aceptable. La premisa de partida era que la población usuaria del transporte público está poco bancarizada y desconfía de usar tarjetas para pagos de bajo monto.

La adopción fue más rápida de lo previsto. Durante 2025 el sistema registró unas 8.000 transacciones diarias con medios abiertos, y en abril de 2026 cerró cerca de 20.000, según datos de Credibanco. Tres de cada cuatro pagos ya se hacen con tarjeta de débito.

El impacto más visible se dio entre quienes no son usuarios frecuentes. Visitantes sin tarjeta del sistema, personas que asisten a eventos masivos y habitantes sin efectivo para recargar se integraron al transporte sin pasar por una taquilla.

“Muchas personas que no son usuarios recurrentes me han manifestado: ‘mira, yo me reconcilié con el MIO'”, cuenta Rengifo.

Los datos de Credibanco muestran un segundo efecto, menos evidente. Desde el arranque en Cali se emitieron más de 33.000 tarjetas nuevas, con las que se realizaron más de medio millón de transacciones. Quienes antes hacían un promedio de cuatro operaciones mensuales pasaron a cerca de ocho. El uso de tarjetas creció 7,6% en los comercios ubicados sobre las rutas del sistema. En un país donde cerca del 80% de las transacciones se hace en efectivo, el transporte funcionó como puerta de entrada a la economía digital.

La integración al ecosistema financiero también habilitó promociones. Algunas entidades bancarias y billeteras digitales lanzaron pasajes bonificados y reembolsos para incentivar el uso del sistema.

“Eso es lo bueno de estar en un ecosistema más grande que el propio sistema trabajando bajo estándares bancarios, porque trabajamos ya como en una comunidad y no trabajamos de una manera aislada o individual”, señala Rengifo.

Los obstáculos que no estaban previstos

El proyecto enfrentó dos desafíos técnicos identificados desde el inicio y uno que apareció después de salir a producción.

El primero fue el tiempo de validación. Los buses no están conectados de forma permanente y circulan por zonas sin cobertura móvil. Aun así, el ingreso debía resolverse en milisegundos. Una demora comparable a la de un datáfono de restaurante hubiera colapsado el flujo de pasajeros.

El segundo fueron las reglas de integración. Cobrar cada vez que alguien apoya una tarjeta es lo más sencillo. Metro Cali buscó otra cosa: que el transbordo a costo cero funcionara igual con la tarjeta del sistema que con una tarjeta bancaria. Eso obligó a cargar la lógica tarifaria en el switch transaccional.

El tercer obstáculo llegó sin aviso. “El sistema bancario no estaba preparado para tener este volumen de transacciones”, reconoce Rengifo. Aun tratándose de una ciudad con 300.000 viajes diarios —frente a los cuatro millones de Bogotá—, aparecieron dificultades imposibles de anticipar en pruebas de laboratorio. “Se han presentado algunas dificultades que no se podían prever si no hubiéramos salido”, admite.

Ese punto marca un límite real de la experiencia. Un sistema de pagos abiertos no depende solo de la capacidad técnica del ente gestor, sino del grado de madurez del ecosistema financiero del país donde se implementa.

Cómo replicarlo con menos presupuesto

La principal lección que deja el proceso, según Rengifo, es diseñar soluciones a partir de una necesidad ciudadana verificada y no de una tendencia de mercado. “Si tú tienes un conocimiento, un equipo de trabajo que sabe, un aliado tecnológico que sabe y tienes toda la disposición para hacer las cosas porque crees en ellas y no por moda, las cosas las sacas adelante”, reflexiona. 

El segundo aprendizaje es la alineación de incentivos entre actores que no comparten lógica institucional. El proyecto requirió articular al ente gestor público, al concesionario de recaudo, a la red adquirente, a las franquicias internacionales y a los bancos emisores. La banca entendió que masificar los pagos en el transporte expandía el uso de medios digitales en la economía local. La ciudad obtuvo infraestructura de recaudo moderna sin costear un desarrollo informático aislado.

Queda una barrera concreta para otras ciudades. Muchos sistemas estratégicos de transporte en ciudades intermedias no tienen músculo financiero para asumir de entrada la inversión de capital en software y hardware de recaudo.

Frente a eso, Metro Cali estructuró un modelo de contratación tecnológica bajo la modalidad de servicio (as-a-service), que puso a disposición de otros sistemas del país. Bajo ese esquema, el ente gestor evita endeudarse para adquirir infraestructura propietaria con riesgo de obsolescencia. Paga la solución informática en función del servicio prestado y la disponibilidad del sistema.

Las condiciones que hicieron posible el proceso en Cali también son transferibles y verificables: la meta debe estar en el plan de desarrollo local para habilitar el gasto, el hardware debe renovarse antes que el software, y la interoperabilidad se construye adoptando estándares existentes en lugar de crear uno propio.

De los pagos abiertos a la movilidad abierta

Los pagos abiertos son la primera funcionalidad de la migración, no el objetivo final. La arquitectura basada en cuenta habilita una segunda etapa: la billetera digital propia del MIO.

Se trata –según anuncian las autoridades– de una aplicación en la que cada persona tendrá una cuenta de transporte gestionada bajo los mismos estándares de seguridad bancaria. Permitirá consultar extractos de viajes, recargar saldo mediante APIs conectadas al sistema de pagos y transferir dinero entre usuarios, del mismo modo que se transfiere entre cuentas de ahorro. Los lectores ópticos ya instalados habilitarán además la validación por código QR.

El horizonte que traza Metro Cali es resolver el viaje completo con el celular. Planificar la ruta en Google Maps —el MIO publica la posición de sus buses en tiempo real bajo el estándar que exige esa plataforma—, pagar el pasaje por NFC o QR y administrar el saldo en una billetera propia, todo en una misma experiencia.

El salto cualitativo de Cali excede el gesto de apoyar una tarjeta en un validador. Lo que cambió fue la arquitectura cerrada que durante décadas limitó la interoperabilidad de los sistemas masivos, y con ella la dependencia de proveedores individuales.

En ciudades donde el transporte resta tiempo y exige paciencia bajo el calor del mediodía, reducir las trabas del pago mejora la vida cotidiana de forma directa. La experiencia del MIO sugiere que la tecnología pública cumple su función cuando se vuelve casi invisible: cuando la persona usuaria deja de pensar en el sistema, acerca lo que tiene a mano y simplemente sube al bus.

La entrevista a Álvaro José Rengifo Campo fue realizada por el equipo de Metro Cali a partir de un pedido de +COMUNIDAD. Los datos de adopción citados provienen de declaraciones públicas de autoridades de Credibanco (mayo de 2026).

Imagen de portada: ilustración de +COMUNIDAD

Redacción +COMUNIDAD

La entrada Qué son los pagos abiertos y cómo Cali los llevó al 100% de su transporte público en 21 meses se publicó primero en +COMUNIDAD.

Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

El análisis de viabilidad locacional —el trámite que verifica si una actividad económica puede funcionar en un domicilio determinado— demoraba cerca de dos días en São Vicente. Hoy se resuelve en menos de un minuto.

La automatización no llegó de una consultora contratada ni de un paquete tecnológico comprado en el mercado. La diseñó Júlio Nicolas dos Santos, empleado de la Secretaría de Comercio, Industria y Negocios Portuarios, que convivía con el cuello de botella en su rutina de trabajo, y la presentó a una convocatoria interna del municipio. 

El sistema ya estaba operando cuando obtuvo el primer lugar en la edición 2025 del Programa Inova São Vicente. La digitalización de ese trámite fue además uno de los avances decisivos para que el municipio recibiera el Sello Bronce del Programa Facilita, del Gobierno del Estado de São Paulo junto al Sebrae y la Junta Comercial del Estado: São Vicente fue la primera ciudad de la Baixada Santista en obtener ese reconocimiento.

“La idea surgió justamente de la necesidad de hacer el trabajo más eficiente y permitir que el equipo pudiera dedicarse a otras demandas importantes”, detalló Julio. 

El caso resume la apuesta central del Inova: el conocimiento acumulado por quien opera el servicio público es un activo subutilizado de la gestión municipal.

Del “siempre se hizo así” a una convocatoria interna

El programa nació en 2022, conducido por la Secretaría de Planificación y Gobernanza (Seplag), a partir de un diagnóstico explícito sobre la cultura organizacional. “El diagnóstico inicial que motivó la creación del programa en 2022 fue la necesidad de romper con la mentalidad del ‘siempre se hizo así’ en la administración pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretaria de Planificación y Gobernanza, en diálogo con +COMUNIDAD.

La lectura de partida fue que los empleados municipales que viven a diario la atención al público y los procesos internos tienen un potencial valioso para proponer soluciones, y que ese potencial no encontraba un canal institucional. El Inova se diseñó para abrirlo: mapear, reconocer y poner en valor buenas prácticas e ideas surgidas dentro de la propia estructura.

La iniciativa quedó anclada en dos marcos externos al ciclo de gestión. El primero es el Plan São Vicente 500 Años, instrumento de planificación estratégica de largo plazo que fija metas para 2028 y 2032, año del quinto centenario de la ciudad, elaborado con apoyo técnico del Movimiento Brasil Competitivo y la consultora Macroplan. El segundo son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Ese anclaje cumple una función concreta: conecta propuestas operativas con una agenda que sobrevive a los cambios de gestión.

La convocatoria está abierta a empleados de planta permanente, de gabinete y contratados de la administración directa e indirecta. La inscripción es gratuita, individual o en equipos de hasta tres integrantes, y admite tanto proyectos ya implementados como propuestas en etapa de ideación. Desde la tercera edición, las categorías se ordenan según criterios ambientales, sociales y de gobernanza —el marco conocido como ASG, o ESG por su sigla en inglés—, con categorías sociales diferenciadas: Ambiental, Social y Gobernanza. 

Los incentivos que sostienen la participación

La participación sostenida no depende del premio en sí, sino de un conjunto de incentivos estructurados.

El primero es apoyo técnico y capacitación. Se dictaron cursos internos y se produjeron materiales elaborados por empleados municipales para formar a sus colegas en el diseño y la presentación de proyectos. 

En alianza con el Senai —institución brasileña de formación técnica industrial—, los proyectos premiados acceden a cursos de aceleración e incubación, trayectos de perfeccionamiento y metodologías de evaluación de impacto. En la cohorte más reciente, 18 empleados completaron la formación, dividida en dos trayectos: uno para proyectos ya implementados, centrado en continuidad, alianzas estratégicas e instrumentos de contratación pública para soluciones innovadoras; otro para propuestas todavía no implementadas.

El segundo es el reconocimiento material. Los premios se financian con aportes del sector privado local, agrupado en la categoría Entusiastas de la Innovación, e incluyen equipamiento, becas de estudio, cursos y experiencias.

El tercero es la ampliación de las puertas de entrada. Habilitar una categoría para proyectos en etapa de ideación permitió que participara quien tiene un diagnóstico, pero no presupuesto ni autonomía para ejecutarlo. El efecto se mide en transversalidad: la participación alcanzó a 25 secretarías municipales.

Tres mecanismos contra la discontinuidad

La resistencia inicial tuvo dos capas. “La principal resistencia cultural residía en la comodidad del modelo tradicional de trabajo […] y en la desconfianza inicial sobre la continuidad y la imparcialidad de las evaluaciones”, reconoce Correa Santos. El municipio respondió con tres decisiones institucionales.

• Institucionalización por ley. La Ley Municipal 4.556, del 14 de junio de 2024, incorporó la Premiación Inova São Vicente al calendario oficial del municipio. La medida retira al programa de la esfera de la voluntad política de cada gestión y lo convierte en una obligación de agenda.
• Jurado externo e independiente. La evaluación quedó a cargo de especialistas, docentes y profesionales del sector público ajenos a la planta municipal, entre ellos el LAB Gov de la EACH/USP, la Receita Federal y el municipio de Río de Janeiro. La convocatoria establece doble evaluación independiente y confidencialidad sobre el contenido de los trabajos. El objetivo declarado es la igualdad de condiciones: un empleado de la línea de atención es evaluado con los mismos criterios que un proyecto proveniente de una secretaría con más recursos.
• Mejora continua de la convocatoria. Se incorporaron criterios claros de desempate y devoluciones individualizadas, para que quienes no resulten premiados puedan reformular sus propuestas en las ediciones siguientes. Es el mecanismo que transforma una competencia anual en un proceso de aprendizaje.

Qué entregaron los proyectos

La participación creció en todas las ediciones. Fueron 32 proyectos presentados por 49 empleados en 2022; 91 proyectos y 149 empleados en 2023; 118 proyectos y 190 empleados en 2024; y 157 proyectos y 239 empleados en 2025. Las secretarías involucradas pasaron de 13 a 25. El crecimiento acumulado supera el 390% en cantidad de proyectos y alcanza cerca del 388% en empleados inscriptos por edición.

Entre las soluciones implementadas, además de la viabilidad locacional automatizada e integrada al sistema de la Junta Comercial del Estado, la secretaría menciona el Programa de Escucha Especializada para niños, niñas y adolescentes, el Libro de Parto Digital en la Maternidad Municipal y la gestión de agua y energía basada en datos en edificios públicos.

El servicio de escucha funciona desde 2025 bajo la Secretaría de Derechos Humanos y Ciudadanía y concentra en un solo momento la atención a niños, niñas y adolescentes víctimas de violencia, con equipo técnico capacitado, para evitar que la víctima repita el relato varias veces a lo largo de la red de protección. 

Los proyectos ganadores reciben acompañamiento de aceleración e incubación y participan de eventos de innovación. La quinta edición está en curso: las inscripciones cerraron el 10 de julio de 2026 y la ceremonia de premiación está prevista para el 27 de octubre.

El efecto menos visible: la cultura de trabajo

Para la Seplag, el resultado más relevante no está en la lista de proyectos. “El Inova São Vicente consolidó un sentimiento de pertenencia y de valorización del empleado público”, afirma Correa Santos. El cambio de perspectiva es explícito en su formulación: “La cultura organizacional pasó a ver al empleado público no solamente como un ejecutor de tareas, sino como un agente de transformación e innovación”.

Las evidencias de ese cambio son internas. Provienen de evaluaciones y testimonios recogidos por el propio programa, sin evaluación externa que los verifique. El indicador más consistente es indirecto y está en los números de participación: el crecimiento continuo de las inscripciones a lo largo de cuatro ediciones sugiere que la propuesta encontró respuesta en la planta municipal.

Hay también un efecto de red interna, con secretarías distintas que colaboran en temas comunes de salud, educación, gobernanza y ambiente. Es el mismo hallazgo que aparece en Montevideo, donde el inLAB identificó la conformación de equipos heterogéneos como uno de los aspectos más valorados de la experiencia.

Cuatro condiciones para replicar el programa de innovación

La lección principal, en la formulación de la secretaria, es directa: “Innovar en el sector público no exige necesariamente grandes presupuestos ni tecnologías complejas, sino escucha calificada, espacio, capacitación y reconocimiento a los empleados públicos”. Y completa: “Ideas simples surgidas del día a día del trabajo generan impactos profundos para el ciudadano”.

São Vicente identifica cuatro condiciones indispensables para que otros municipios reproduzcan el diseño.

1. Financiamiento colaborativo. El programa no utiliza recursos públicos directos para los premios ni para la ceremonia. La sostenibilidad financiera se resuelve mediante un esquema multiinstitucional con socios privados y donantes, organizados en categorías de apoyo y respaldados por convocatorias transparentes de donación.
2. Jurado de evaluación externo e imparcial. Las alianzas con instituciones académicas y organismos públicos ajenos a la estructura local aseguran imparcialidad.
3. Institucionalización por legislación municipal. Formalizar la iniciativa por ley protege la política pública de los cambios de gestión.
4. Alineación estratégica. Conectar las propuestas con un plan de desarrollo de largo plazo y con la agenda global de sostenibilidad da dirección a las ideas presentadas.

La cuarta condición es la que exige más trabajo previo y también la que explica por qué el Inova no se agota en la ceremonia de octubre. Sin un horizonte definido, una convocatoria de ideas produce buenas ideas sueltas. Con él, produce cartera de proyectos.

Las declaraciones de Talita Correa Santos fueron traducidas del portugués.

 Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

Redacción +COMUNIDAD

La entrada Qué hizo São Vicente para institucionalizar la innovación que proponen sus empleados municipales se publicó primero en +COMUNIDAD.

Dicen que el nombre de la ciudad, de origen árabe, significa “río de piedras”. Y gestionar la vida diaria de Guadalajara, a veces, se siente así. Como intentar encauzar una corriente inmensa y desbocada por un terreno pesado y complejo.

Con casi 1,5 millones de habitantes y otras 1,5 millones de personas que la visitan o trabajan, Guadalajara respira un estado de contraste permanente. Por un lado, es un centro cultural y económico de los más relevantes de México. Por otro, los retos de la atención de servicios municipales cotidianos forman una demanda constante para garantizar los derechos fundamentales de las personas que habitan y transitan la ciudad.

En la gestión municipal, lo urgente suele desplazar a lo importante. En Guadalajara, en cambio, la violencia, la discriminación, el deterioro del espacio público y la desconfianza institucional eran problemas que no podían esperar.

El gobierno local partió de una idea. Los grandes problemas públicos no se resuelven sólo con normas o programas; también hace falta cambiar la manera en que las personas aprenden, colaboran y construyen soluciones en conjunto.

Con ese enfoque, en 2024 la alcaldía creó la Dirección de Pedagogía Social, orientada a que la ciudadanía participe de forma más activa e informada en las políticas públicas mediante recursos formativos y pedagógicos. Así, la pedagogía se vuelve una capacidad institucional que fortalece el vínculo entre la ciudadanía y el gobierno e impulsa la innovación pública, cuenta a +COMUNIDAD Celia Andrea Ramírez Arechiga, directora del área.

Del síntoma a la raíz: la pedagogía como capacidad municipal y colectiva  de cambio

La Dirección partió de una idea sencilla, pero profundamente transformadora. “Nadie sabe todo. Todas las personas saben algo. Generemos espacios para aprender juntas”, relata la funcionaria. En ese camino, cada reglamento, servicio, espacio público, proceso administrativo o programa social transmite formas de relacionarse con las instituciones y con otras personas. Y cada petición, denuncia o comunicación ciudadana ofrece una lectura de lo que pasa en el territorio y de cómo lo vive.

Respaldada por el Código Municipal, la iniciativa busca que las personas se cuestionen, comprendan las causas estructurales de los problemas y asuman su rol para actuar colectivamente. Bajo este enfoque, la dirección trabaja en dos frentes simultáneos. En el ámbito comunitario, destacan iniciativas como la formación a Guardianes de Guadalajara, el Laboratorio de Liderazgos Ciudadanos, la estrategia pedagógica de Alerta Limpia Vecinal y Comercial y metodologías participativas orientadas a la organización social y la construcción de paz.

En el plano intra e interinstitucional, el área diseña herramientas pedagógicas que respaldan políticas transversales del municipio, como la formación obligatoria contra la discriminación y la asesoría técnica a diversas dependencias. Todos estos proyectos comparten una misma hipótesis de trabajo: la innovación pública empieza por fortalecer las capacidades humanas antes que las herramientas técnicas.

En este escenario surge el Laboratorio para la Eficiencia Pública, un espacio de aprendizaje, experimentación y cocreación pensado solo para servidores/as públicos. No busca innovación tecnológica. Su meta es fortalecer la capacidad del gobierno para comprender problemas complejos, trabajar de forma transversal e incorporar la ética del cuidado, la cultura de paz y el pensamiento sistémico en el diseño de políticas, procesos y servicios públicos.

Esta iniciativa surge de una Red de Enlaces previa, de 30 dependencias municipales, y de una reflexión grupal guiada por la Coordinación Cuidamos Guadalajara, con la participación del coordinador general y del jefe de gabinete. De ahí nació la decisión de reconvertir esa red en el Laboratorio para la Eficiencia Pública.

“El principal problema es entender qué nos está limitando para mejorar la eficiencia pública como equipo colaborativo, encontrar los puntos de apalancamiento de forma colectiva entre miradas múltiples e interdisciplinarias. Y así idear soluciones de forma conjunta, en una corresponsabilidad activa y consciente”, explica Ramírez Arechiga.

La metodología que implementa el laboratorio

El Laboratorio para la Eficiencia Pública comenzó con una red de 30 dependencias municipales y hoy articula a 62. A través de sesiones quincenales, que alternan entre modalidades virtuales y presenciales, sus funcionarios aplican herramientas cualitativas para diagnosticar y destrabar la gestión cotidiana. La metodología se apoya en los siguientes pilares:

• Los cinco porqués: indagación profunda para pasar de las respuestas simples a las causas estructurales y correlaciones complejas.
• Bucles causales: diagramas con polaridades que permiten visualizar cómo problemas aparentemente aislados en realidad se retroalimentan en círculo.
• Mapas narrativos: dinámicas visuales que transparentan tensiones internas y actitudes jerárquicas sin personalizar el conflicto.
• Perspectiva de paz positiva: análisis para comprender las violencias directas, culturales y estructurales, evaluando cómo las normativas municipales pueden construir paz o generar fricción.
• Pedagogía de  la Ternura: enfoque educativo basado en el amor, la empatía y el respeto, diseñado para crear ambientes seguros que potencian el desarrollo cognitivo y socioemocional de las personas.
• Pensamiento sistémico: analizar la situación desde diferentes perspectivas y causalidades.
• Pensamiento Inductivo: aprovechar la oportunidad de aprender de casos específicos para la creación o mejora de políticas públicas y acciones de gobierno

A través de estos ejercicios de colaboración interáreas, las dependencias lograron identificar y consensuar cinco problemas centrales que paralizan la eficiencia pública:

1. Comunicación
2. Inmediatez y falta de planeación
3. Actitudes
4. Falta de información
5. Coordinación y cohesión

Desafíos de un ecosistema en construcción

El laboratorio es una iniciativa en construcción. En la actualidad concluye la fase de diagnóstico, dedicada a comprender de manera sistémica los principales problemas públicos y organizacionales que limitan la eficiencia pública. Durante este proceso, además de identificar cinco problemas prioritarios, se consolidó un lenguaje común entre las dependencias participantes,  alrededor del pensamiento sistémico, la cultura de la paz, la ética del servicio público y los cuidados. 

“Hoy no hablamos todavía de resultados finales, sino de un proceso de aprendizaje en marcha”, subraya la directora de Pedagogía Social. “Creemos que documentar, tanto los avances como las dificultades, será igualmente valioso para otros gobiernos interesados en impulsar procesos de innovación pública, ya que los retos complejos requieren metodologías flexibles, experimentación y aprendizaje continuo”, agrega.

En los próximos meses el equipo iniciará las fases de cocreación, implementación de pilotajes y aprendizajes institucionales, con la expectativa de concluir este primer ciclo hacia finales de diciembre de 2026. El propósito es culminar esta etapa con evidencia suficiente para evaluar los resultados de los prototipos implementados y sistematizar recomendaciones para mejorar procesos, servicios y políticas públicas. 

Sobre las dificultades para implementar la iniciativa, la especialista señala que los procesos necesarios para llegar a la raíz de los problemas públicos y transformar la gestión cotidiana requieren tiempo. Y, en un gobierno municipal, los servicios y proyectos van a toda velocidad. Todos los días aparece lo importante y lo emergente. “Nada para”, sostiene.

Por eso, reconoce que mantener la participación plena de las personas titulares y enlaces de las dependencias, en procesos de reflexión y formación, es uno de los mayores retos. Entendiendo que “no es por una falta de voluntad, sino por una demanda tan alta a la atención de tantos proyectos y situaciones emergentes como gobierno local en el territorio, que queda poco tiempo para el diálogo, la reflexión e ideación colectiva”.

“Decidimos hacer una programación intercalada entre sesiones virtuales y presenciales, con el fin de reducir tiempos de traslado y facilitar la participación de más personas –explica–. Desde el inicio se solicitó que todos los equipos designaran a una persona enlace que pueda acudir en su representación y quien se comprometa a compartir los avances vistos en cada sesión”. 

Celia Andrea Ramírez Arechiga cuenta que, aun así, no bajaron los brazos y aplicaron tres medidas: la primera fue enviar un video de dos minutos con un resumen de lo abordado; la segunda, mandar mensajes y hacer llamadas de seguimiento, una a una, con cada titular; y la tercera, convocar por oficio y con un recordatorio programado en Google Calendar.

La innovación pública no se impone por decreto

Más allá del desafío de sostener la participación y el involucramiento de personas de las distintas dependencias, la experiencia de Guadalajara deja una premisa central para otros municipios de América Latina: la innovación pública no debe de imponerse por decreto. “Aprendimos que la innovación pública no puede imponerse; necesita construirse sobre la confianza, el sentido compartido y la voluntad de colaborar. Si algo es impuesto no fluye tan fácilmente la creatividad”, argumenta la directora.

La flexibilidad y adecuación continua de los espacios es clave para que el laboratorio vaya evolucionando con el propio grupo de las personas participantes, “para que se convierta en una experiencia más que en un trámite y recordar en primer lugar que se está trabajando con personas, no edificios con patas”. Por eso -añade Celia- el diseño de los espacios, los tiempos, las actividades y los alimentos es importante “para generar espacios seguros, cercanos, con comunicación afectiva y no solo efectiva”.

De cara al desafío de sostener la participación activa del personal directivo y ofrecer lecciones aplicables a otros municipios de América Latina, la experiencia de Guadalajara deja una premisa central: la innovación pública no se impone por decreto. “Aprendimos que la innovación pública no puede imponerse; necesita construirse sobre la confianza, el sentido compartido y la voluntad de colaborar”, argumenta la líder.

Actualmente, la iniciativa se encuentra a mitad de recorrido. En los próximos meses, el ayuntamiento avanzará en la transformación del diagnóstico sistémico hacia prototipos y pruebas piloto que pondrán a prueba las herramientas diseñadas. Más que presentar un modelo rígido o universal, la meta es demostrar cómo la pedagogía social puede consolidarse como una capacidad institucional permanente para aprender, innovar y cultivar la corresponsabilidad desde el propio servicio público.

Finalmente, la especialista ofrece una reflexión: 

“Al final, el laboratorio y el trabajo de la dirección de Pedagogía Social lo vivimos como el sembrar con la ilusión y la consciencia de que más allá de una planta que surge de una semilla, se genera un clima. Una espera con algo de certezas, un acompañar mientras llega el momento de la cosecha que genera beneficios en múltiples sentidos de forma simultánea: nutrición, economía, salud, igualdad, justicia, y a su vez, dejando más semillas, así como la preparación de la tierra para siembras futuras”.

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD

La entrada Por qué Guadalajara llevó la pedagogía social al corazón de su gobierno se publicó primero en +COMUNIDAD.

Andrea cuenta que, durante mucho tiempo, el sector público de Montevideo, en Uruguay, lidió con la frase “esto siempre se hizo así”, que impedía consolidar una estrategia común que permitiera escalar aprendizajes e integrarlos en el funcionamiento del gobierno. La innovación pública se desarrollaba a través de iniciativas valiosas pero dispersas, como un mapa táctil en 3D que ayuda a estudiantes con discapacidad visual a desplazarse por su escuela de forma independiente.

El desafío era pasar de experiencias aisladas a un modelo donde la innovación no dependa de equipos específicos, y sí forme parte de la cultura organizacional de la gestión para mejorar los procesos de diseño e implementación de políticas y servicios. La pregunta, entonces, fue cómo podría convertirse este tipo de experimentación en una función habitual y lugar visible para que todo el personal de la Intendencia cocree soluciones con nuevos enfoques, mejores métodos y herramientas. 

En este contexto, en 2025 se creó inLAB, una iniciativa de la Gerencia de Innovación Pública de Montevideo que invita a empleados de la intendencia a presentar propuestas de soluciones a problemas cotidianos. En diálogo con +COMUNIDAD, Andrea Apolaro Lemo, gerenta de Innovación Pública, repasa el origen del proceso, analiza cómo lograron superar las resistencias institucionales y detalla las lecciones de un modelo que busca transformar a trabajadores estatales en agentes activos de cambio.

Un giro institucional para innovar desde lo público

━ ¿En qué contexto surge la Gerencia de Innovación Pública en Montevideo? ¿Cómo esta experiencia le dio paso al programa inLAB?

━ La creación de este espacio responde a un proceso de fortalecimiento institucional de la innovación impulsado por la Intendencia de Montevideo. Esta decisión expresa el reconocimiento de la “innovación” como una capacidad estratégica para la gestión pública, orientada a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los servicios brindados a la ciudadanía para promover el diseño de políticas públicas.

La Gerencia de Innovación Pública se integra a los lineamientos políticos del gobierno departamental, promoviendo una visión transversal de la innovación como un proceso sistemático, colaborativo y permanente que atraviesa a toda la organización. Este enfoque permite avanzar frente a situaciones para las que no existen soluciones claras, o en las que los mecanismos tradicionales no han logrado resultados sostenidos. 

En este marco, innovar desde lo público implica transformar la cultura institucional y aceptar la incertidumbre como una condición necesaria para diseñar mejores ciudades. inLAB, surge como la primera acción estratégica de la gerencia para contribuir a ese cambio, convocando al funcionariado a aportar su conocimiento y experiencia en la identificación y resolución de los desafíos cotidianos de la gestión.

^{Lanzamiento de inLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

━ ¿Cómo funciona operativamente la Gerencia de Innovación Pública e inLAB? En el caso del programa, ¿qué estrategias de incentivos aplicaron para revertir la resistencia al cambio de funcionarios acostumbrados a dinámicas tradicionales?

━ La Gerencia de Innovación Pública trabaja bajo un modelo de innovación abierta y transversal, centrado en la inteligencia colectiva y el acompañamiento metodológico. Uno de sus pilares es la combinación de perfiles diversos, promoviendo la articulación entre el funcionariado, especialistas de distintos ámbitos, academia, sector público y privado, y la ciudadanía para abordar desafíos complejos desde múltiples perspectivas.

Además, la gerencia coordina el Gabinete de Innovación, un ámbito de gobernanza y articulación transversal que reúne a distintas áreas y direcciones generales de la intendencia para promover la innovación como una práctica integrada en el gobierno. Se nutre de los desafíos cotidianos de la institución y se apoya en herramientas como el Fondo de Innovación Pública, destinado a financiar proyectos innovadores. 

También constituye el ámbito institucional que coordina la experiencia de Montevideo Lab (MVDLAB), orientado a fortalecer el rol de la ciudadanía en la toma de decisiones y en la resolución de problemas mediante metodologías de diseño, co-creación y prototipado. Como parte de esta estrategia, MVDLAB integra el Laboratorio de Fabricación Digital (Lab Fab) y el Ceilab Comunitario.

^{Instancias de co-creación en InLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

InLAB fue pensado como un laboratorio de innovación abierta que utiliza diferentes metodologías para transformar problemas de gestión en soluciones prototipadas durante un ciclo intensivo de trabajo. Los equipos de trabajo se conformaron con integrantes de distintos perfiles y áreas de la organización, favoreciendo la incorporación de múltiples perspectivas para el abordaje de los desafíos.  

El proceso de trabajo se desarrolló a través de un ciclo metodológico de cinco etapas, que guiaron a los equipos desde la comprensión del problema hasta la formulación de propuestas concretas. 1. Exploración del desafío, mediante la identificación de actores, el análisis de la normativa y el mapeo de procesos; 2. Definición del problema de gestión y generación de alternativas de solución. 4. Desarrollo de prototipos;  y 5.  Validación de propuestas junto a las personas usuarias.

Para que el ciclo fuera viable y las soluciones trascendieran el plano teórico, la Gerencia elaboró una guía metodológica que orienta el proceso y define los resultados esperados. Mesas transversales de asesoramiento conformadas por especialistas en análisis territorial, informática y metodologías. Acceso al Lab Fab para el desarrollo de prototipos y un ciclo de charlas con especialistas en diversas áreas, como diseño, inteligencia artificial, innovación pública y comunicación efectiva.

Obstáculos que tuvieron que sortear

━ ¿Cuáles fueron las mayores dificultades que experimentaron? ¿Cómo abordan estos desafíos y limitaciones que se presentaron en el camino?

━ El laboratorio se diseñó como un espacio para el co-diseño y el prototipado rápido. Al promover el trabajo colaborativo la institución fomentó la audacia metodológica. Esto permitió transitar del “no se puede” o el “esto siempre se hizo así”, hacia una dinámica de validación iterativa en etapas tempranas, donde el aprendizaje es guiado, colectivo, respaldado técnicamente y creador de nuevas formas de hacer en la institución. 

Al permitir que el funcionario operativo incida de forma directa en la formulación de nuevas respuestas públicas, y valide sus propuestas con personas usuarias reales, el dispositivo elevó el sentido de eficacia institucional. El servidor público experimenta así el impacto directo de su conocimiento técnico y territorial en la transformación de la gestión, consolidándose como un motor instituyente dentro de la organización. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

Como soporte a esta práctica, se incorporó un componente de actualización de competencias y transferencia de conocimiento. A través de un ciclo de charlas diarias con referentes del ecosistema de innovación pública y privada, el programa funcionó como un vector de transferencia de conocimientos de frontera, lo que representó un estímulo intelectual y de actualización profesional de alto valor que enriqueció sus perfiles técnicos y expandió sus herramientas de gestión cotidianas. 

Como consecuencia institucional de todo este despliegue, y para asegurar su sostenibilidad en el tiempo, se aplicó la estrategia de reconocimiento y acreditación curricular. La participación en el programa fue acreditada de forma oficial por el Centro de Formación y Estudios de la intendencia, dentro de su oferta de capacitación formal. Esta integración convirtió la experiencia acumulada en el laboratorio, en un activo curricular y un mérito computable para el funcionariado, validando formalmente ante toda la estructura que la experimentación y el co-diseño no son tareas accesorias, sino competencias estratégicas y críticas para el desarrollo de la carrera administrativa.

 Los impactos de inLAB en el territorio

━ ¿Qué evidencias o indicadores concretos demuestran que las soluciones colectivas, nacidas de inLAB y MVDLAB fortalecen la innovación pública? ¿Qué efectos tuvo el programa sobre los funcionarios y funcionarias que participaron?

━ En la primera edición de inLAB se recibieron 334 inscripciones, se presentaron 119 propuestas y se dio origen a 13 proyectos orientados a resolver desafíos de atención ciudadana y mediación de conflictos; adaptación al cambio climático y gestión de residuos. Su estado actual: muchos avanzan hacia su implementación; se favoreció la generación de nuevos vínculos entre equipos y áreas; se fortaleció la colaboración y se mejoró la capacidad de la intendencia para responder a desafíos complejos. 

Varios participantes destacaron la importancia de que la institución generara un espacio para escuchar sus opiniones y la oportunidad de formar parte activa de un proceso de mejora y transformación de la organización. Asimismo, la posibilidad de integrar equipos heterogéneos junto a personas de áreas con las que habitualmente no tenían vínculo, ese fue uno de los aspectos mejor valorados de la experiencia. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

También destacaron cómo el clima de confianza y la horizontalidad en el trabajo promovieron el aprendizaje colectivo y la experimentación, habilitando espacios para ensayar, aprender y realizar ajustes sin temor al error. La alta participación del público interno en el ciclo de innovación constituye un indicador del creciente interés que la innovación pública está despertando en el funcionariado de la intendencia. 

El ciclo convoca a expertos, académicos, autoridades públicas y referentes del sector privado para generar espacios de conversación, intercambio y reflexión sobre las transformaciones de la gestión pública y los desafíos tecnológicos, en particular los vinculados a la inteligencia artificial. Gran parte de los y las asistentes hoy conforman una comunidad de agentes de innovación que continúa consolidándose.

Cómo replicar este modelo de innovación

━ ¿Cuál es el aprendizaje clave del desarrollo e implementación de la Gerencia de Innovación Pública? ¿Qué hoja de ruta recomendarían seguir a otros gobiernos locales de la región que busquen replicar este modelo de innovación?

━ En primer lugar, resulta clave dotar a la innovación de un espacio con capacidad de liderazgo y articulación transversal, integrando bajo una misma estrategia las capacidades existentes. Este proceso debe complementarse con mecanismos de gobernanza que involucren a las principales áreas de la organización y la conformación de equipos interdisciplinarios que aprovechen el conocimiento del funcionariado junto con los aportes de la academia, especialistas y ciudadanía.  

Asimismo, la implementación de una metodología estructurada permite reducir la incertidumbre y orientar los proyectos hacia resultados concretos. Para asegurar su sostenibilidad, es necesario contar con mecanismos de financiamiento y escalamiento que faciliten la implementación de los prototipos, así como promover alianzas con universidades, organismos especializados y redes de ciudades que fortalezcan el aprendizaje, la cooperación y el intercambio de buenas prácticas. 

Sistematizar y difundir las soluciones desarrolladas facilita su adaptación y replicabilidad por parte de otros gobiernos locales, ampliando el impacto de la innovación pública. Con ese objetivo, avanzamos en la construcción de un Banco de Soluciones abierto, que pondrá a disposición las experiencias impulsadas.

Del mismo modo, el fortalecimiento de las capacidades del funcionariado es fundamental. Por eso estamos desarrollando un programa interno de formación en innovación, estructurado en tres niveles que permiten profundizar progresivamente en metodologías y herramientas de innovación.

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD

La entrada Cómo la Gerencia de Innovación Pública de Montevideo impulsa una nueva cultura de gestión se publicó primero en +COMUNIDAD.

Gobernar una ciudad obliga a ocuparse todos los días de lo urgente.

Hay que reparar un bache, atender un reclamo, mejorar un servicio, ordenar una calle, acompañar a una familia y resolver los problemas que aparecen. Esa es una parte esencial de la gestión pública. Pero gobernar no puede consistir solamente en administrar el presente.

También significa tomar decisiones pensando en lo que vendrá.

Las decisiones que tomamos hoy pueden definir durante muchos años cómo crece una ciudad, qué oportunidades genera, qué calidad de vida ofrece y qué problemas tendrán que enfrentar las próximas generaciones.

Por eso gobernar exige mirar más allá del mandato.

Luján de Cuyo se fundó en 1855. Un gobierno de cuatro años representa apenas un poco más del 2% de su historia. Incluso dos períodos completos representan menos del 5%.

Sin embargo, en la política aparece muchas veces la tentación de creer que esos cuatro años son suficientes para refundarlo todo. Como si la ciudad hubiera nacido el día en que asumimos y toda su historia anterior tuviera que ser descartada.

Claro que siempre hay cosas que cambiar. Hay estructuras que revisar, servicios que mejorar y formas de trabajar que ya no sirven.

Pero gobernar no es empezar de cero cada cuatro años.

Tampoco es concentrar toda la energía en inauguraciones, anuncios o acciones diseñadas para conseguir el aplauso inmediato. Las obras son necesarias y muchas veces cambian de manera concreta la vida de las personas. El problema aparece cuando la política se limita a aquello que puede mostrarse rápido, cortarse con una cinta o transformarse en una campaña electoral.

Una ciudad necesita algo más profundo: construir capacidades.

Un Estado preparado para resolver

Construir capacidades significa formar equipos, ordenar procesos, incorporar tecnología, utilizar información y desarrollar una cultura de trabajo que permita resolver mejor los problemas.

Significa atender el stock de dificultades que una ciudad acumula durante años, gestionar con eficiencia los desafíos del presente y prepararse para problemas futuros que seguramente serán más complejos.

Ese trabajo no puede depender solamente del intendente ni de los funcionarios que ocupan cargos políticos durante algunos años.

Tiene que apoyarse en el personal público, especialmente en la planta permanente: las personas que sostienen el municipio todos los días, atraviesan distintas gestiones y acumulan una enorme experiencia que muchas veces no es suficientemente valorada.

Confiar en ellos no significa conformarse con la manera en la que siempre se hicieron las cosas. Significa ofrecerles herramientas, formación, responsabilidades y oportunidades para seguir creciendo.

También significa abrir el municipio.

Convocar a personas con conocimiento y experiencia. Vincularnos con universidades, empresas, organizaciones sociales y especialistas. Comparar experiencias, estudiar lo que funciona en otros lugares y adaptarlo a nuestra realidad.

Hay una frase que me gusta mucho: el que sabe copia; el que no sabe, inventa.

No significa copiar sin pensar. Significa tener la humildad de reconocer que muchos de los problemas que enfrentamos ya fueron abordados en otros lugares. Nuestro trabajo es aprender, comparar y encontrar la mejor forma de aplicar esas soluciones en nuestra comunidad.

Administrar una ciudad es una profesión

Quienes trabajamos en un municipio administramos ciudades. Y administrar una ciudad es una tarea específica.

No es lo mismo que ser ingeniero, abogado, contador, docente o gerente de una empresa. Cada una de esas profesiones aporta conocimientos valiosos, pero ninguna prepara por sí sola a una persona para gestionar todos los desafíos urbanos.

Una ciudad debe ocuparse del crecimiento urbano, el agua, la movilidad, la seguridad, el ambiente, el desarrollo económico, la niñez, la adolescencia, los adultos mayores, el turismo, la cultura, el deporte y la inclusión.

También debe garantizar servicios, administrar recursos escasos, planificar obras, anticipar riesgos y responder ante situaciones inesperadas.

Todo eso no se aprende de la noche a la mañana.

Tampoco existe una carrera universitaria que entregue a una persona completamente preparada para gerenciar una ciudad. Mucho menos en un mundo donde una parte cada vez mayor de la población, la actividad económica y los desafíos sociales se concentran en los espacios urbanos.

Por eso las ciudades necesitan construir su propio conocimiento.

^{Vinculación con la ciudadanía. Imagen: Municipalidad de Luján de Cuyo.} 

Los desafíos de Luján de Cuyo, una ciudad en crecimiento

Luján de Cuyo no es una ciudad cualquiera.

Es una de las ciudades argentinas con mayor crecimiento y con una gran cantidad de permisos de construcción. Ese crecimiento genera oportunidades, pero también exige planificación, infraestructura, servicios y una mirada territorial de largo plazo.

Por nuestro territorio pasa el Corredor Bioceánico, uno de los principales ejes de conexión entre el Atlántico y el Pacífico. Tenemos uno de los complejos industriales y energéticos más importantes del país. Somos un punto central para la actividad logística de Mendoza.

Al mismo tiempo, somos tierra del malbec, de bodegas reconocidas en la Argentina y el mundo, de gastronomía, paisaje y turismo. Somos una de las principales puertas de entrada a la montaña y uno de los destinos más importantes de Mendoza.

Esa diversidad nos llena de orgullo, pero también nos impone una enorme responsabilidad.

No podemos administrar una ciudad de estas características solamente reaccionando ante los problemas. Necesitamos profesionales capaces de comprenderla, planificarla y conducirla.

La Escuela de Gobierno como estrategia de formación 

Con esa idea creamos la Escuela de Gobierno Municipal.

No creemos que sea la única respuesta posible. Seguramente existen otras herramientas. Pero fue la manera que elegimos para construir una usina propia de conocimiento, formación e innovación dentro del municipio.

La Escuela nació de una necesidad concreta: contar con las herramientas necesarias para administrar los desafíos de Luján de Cuyo.

No la pensamos como un curso aislado, una actividad para entregar diplomas o una capacitación que termina después de algunas clases.

La pensamos como un proceso permanente.

Dentro de la Escuela creamos la formación de Especialista en Gestión de Ciudades, porque entendemos que esa es nuestra tarea: administrar ciudades con sus problemas, sus oportunidades y sus particularidades.

Hoy, el 20% de la familia municipal participa de este programa.

No son solamente funcionarios. Participan líderes de distintas áreas y trabajadores de planta permanente: quienes sostienen la Municipalidad todos los días, incluso cuando atraviesan gestiones mejores o peores, y que pocas veces reciben el reconocimiento que merecen.

Este esfuerzo viene creciendo de manera sostenida. Solo durante 2025 alcanzamos más de 52.000 horas de capacitación.

Y el recorrido no termina con la especialización. Creamos un programa de becas completas o de hasta el 80% para que nuestros colaboradores puedan cursar maestrías vinculadas con la gestión pública y los desafíos urbanos.

Hoy tenemos más de cien integrantes de la Municipalidad realizando estudios de posgrado en universidades como Torcuato Di Tella, Austral, Nacional de Cuyo, Nacional de Entre Ríos y Católica Argentina, entre otras.

Muchos de ellos utilizan a Luján de Cuyo como caso de estudio.

Eso significa que nuestros problemas se investigan, nuestras políticas se comparan y nuestras decisiones se analizan con mayor profundidad. El conocimiento no queda afuera de la Municipalidad: vuelve a ella convertido en mejores herramientas para gestionar.

Una Escuela de Gobierno para sembrar capacidades

Yo creo profundamente en la educación.

Soy docente universitario y estoy convencido de que para resolver mejor los problemas tenemos que estudiar, investigar, comparar y estar abiertos a nuevas ideas.

La formación no es un premio para el empleado municipal. Tampoco es un gasto que puede postergarse cuando aparecen otras urgencias. Es una inversión en la capacidad de la ciudad para resolver problemas.

En la Biblia aparece una idea sencilla y poderosa: se cosecha lo que se siembra. La cosecha llegará tarde o temprano. Lo que es optativo es la siembra.

La Escuela de Gobierno es nuestra forma de sembrar. Sembrar conocimientos, equipos, liderazgos y una forma más profesional de trabajar. Sembrar capacidades para resolver los problemas conocidos y también aquellos que todavía no podemos anticipar.

Algunas de esas semillas darán resultados durante nuestra gestión. Otras quizás lo hagan cuando nosotros ya no estemos.

Ese es precisamente el punto.

^{Daniel Cerezo, consultor en desarrollo humano y cultura organizacional, da una capacitación. Imagen: Escuela de Gobierno Municipal.}

El legado de una gestión: construir capacidades 

Ningún equipo de gobierno refunda una ciudad cada cuatro años.

Creerlo sería un error. También sería un error gastar toda nuestra energía en acciones pensadas solamente para conseguir aprobación inmediata.

Nuestra responsabilidad es otra. Es hacer cada día de la gestión pública una tarea más profesional, más consciente y más dedicada.

Es construir un municipio que aprenda, que acumule experiencia y que pueda seguir mejorando cuando cambien los nombres y se renueven los equipos de conducción.

Las gestiones pasan. Los funcionarios dejan sus cargos. Los carteles se despintan y las inauguraciones se vuelven recuerdos.

Lo que debe quedar son las capacidades.

La capacidad de prestar mejores servicios. De planificar el crecimiento. De anticipar los problemas. De aprovechar las oportunidades. De escuchar a la comunidad y responder con seriedad.

Todo esto tiene un solo objetivo: reconocer y recompensar el enorme esfuerzo que hacen cada día las familias de Luján de Cuyo.

Que ese esfuerzo vuelva en forma de una ciudad ordenada, con oportunidades, buenos servicios y una mejor calidad de vida.

Gobernamos apenas una pequeña parte de la historia de Luján de Cuyo. Pero durante ese tiempo tenemos una gran responsabilidad: administrar bien el presente y dejar una ciudad mejor preparada para el futuro.

Porque nuestro verdadero legado no será creer que lo empezamos todo Será haber ayudado a que Luján de Cuyo pueda seguir creciendo mucho después de que nosotros nos hayamos ido.

Esta columna “Desde el territorio” forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Imagen principal: Escuela de Gobierno Municipal de Luján de Cuyo.

La entrada Escuela de Gobierno Municipal de Luján de Cuyo: “Gobernar el presente, construir el futuro” se publicó primero en +COMUNIDAD.

Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

En Aracaju, cada Secretaría contrataba su propia tecnología. El resultado eran licencias duplicadas, plataformas que no se comunicaban entre sí y un circuito de trámites difícil de recorrer para la ciudadanía. La capital del estado brasileño de Sergipe, con más de 600.000 habitantes, tenía tecnología. Lo que no tenía era una forma común de usarla.

El problema de fondo no era la falta de tecnología, como explica Alana Vasconcelos, presidenta del Comité Municipal de Transformación Digital de Aracaju, sino la ausencia de una gestión unificada de esta herramienta. “Existían diversas iniciativas digitales aisladas, sin una estrategia común de gobernanza, interoperabilidad y uso compartido de la información”, cuenta a +COMUNIDAD. 

Para resolver ese problema, la Prefeitura creó el comité mediante el Decreto Municipal nº 8.161/2025. El grupo nació con otro nombre, Comité Municipal de Gestión e Inteligencia de Datos, y fue rebautizado poco después. “Entendíamos que la inteligencia de datos formaba parte del proceso, pero la transformación digital es algo más global”, explica Vasconcelos. Toda modificación posterior a su estructura también se tramita por decreto.

Qué significa la digitalización transversal

La digitalización transversal es una decisión de gobernanza antes que una compra de tecnología. En lugar de que cada área resuelva sus sistemas por separado, el gobierno define una estrategia común para toda la administración. Establece qué se contrata, con qué estándares y bajo qué reglas se comparten los datos entre dependencias.

El concepto tiene respaldo normativo en la región. La Carta Iberoamericana de Gobierno Abierto, aprobada en Bogotá en julio de 2016, incorpora la transversalidad entre sus principios rectores y la asocia a la generación de sinergias y a la eliminación de solapamientos y duplicidades entre organismos públicos. El mismo documento define la interoperabilidad como la capacidad de las entidades públicas de compartir infraestructura, datos e información mediante procesos coordinados y automatizados.

Aplicado a un municipio, el principio se traduce en decisiones cotidianas. Una persona que ya entregó su documento en Salud no vuelve a presentarlo en Hacienda. Un trámite comercial deja de exigir tres ventanillas. Y el gobierno deja de pagar dos veces por la misma licencia de software.

La transversalidad como motor de cambio

El comité se estructuró bajo la coordinación de la Secretaría Municipal de Gobierno (SEGOV) e integró a las áreas de Desarrollo Económico (SEMDE), Planeamiento (SEPLOG), Educación (SEMED), Salud (SMS), Hacienda (SEMFAZ), la Procuraduría y la Contraloría General. Esta composición y estructura garantiza que las decisiones tecnológicas dejen de ser un asunto exclusivo del área de sistemas.

Para ordenar el trabajo, el comité definió seis frentes de acción prioritarios.

• Información de los servicios. Actualización y publicación clara de todos los trámites municipales disponibles para la ciudadanía.
• Digitalización. Implementación de canales digitales ágiles para que las personas resuelvan sus demandas sin acudir a oficinas físicas.
• Datos abiertos. Estructuración de la base municipal de datos para facilitar el acceso a la información pública y mejorar la transparencia activa.
• Gobierno como plataforma. Creación de una infraestructura tecnológica integrada para que las personas presenten su documentación una sola vez.
• Multicanalidad. Diseño de alternativas de atención presencial y telefónica para garantizar el acceso de los sectores que enfrentan la brecha digital.
• Ciudad inteligente. Planificación del crecimiento urbano basada en evidencia, datos e indicadores en tiempo real.

Cómo se construyó el acuerdo entre secretarías

Sobre la forma de involucrar a las distintas áreas y liderazgos, Vasconcelos explica que buscaron “involucrar a los líderes en las discusiones para comprender sus necesidades y construir soluciones en conjunto”. Menciona además que para el equipo resultó clave “establecer una gobernanza clara, con la participación activa de gestores y la definición de responsabilidades compartidas”.

Como en todo proceso de cambio, en Aracaju también hubo resistencias y desafíos. El mayor fue, y sigue siendo, la “transformación cultural” dentro de la gestión local. “Estas barreras se superan, y se siguen superando, mediante un diálogo permanente, la sensibilización de los equipos, la demostración de los beneficios concretos de la digitalización y la construcción de un entorno colaborativo”, precisa.

Consultada por los cambios en la cultura organizacional del municipio, la especialista señala que el principal fue la “consolidación de una idea: la innovación es una responsabilidad colectiva”. Hoy existe mayor integración entre las secretarías y más apertura para probar nuevas soluciones, compartir información y desarrollar proyectos conjuntos.

Qué cambió dentro de la administración

El principal producto del comité fue una estrategia de Gobierno Digital que ordenó la integración de los servicios y definió directrices de interoperabilidad entre sistemas. A eso se sumaron mecanismos de gobernanza de datos, la estructuración de la Base Municipal de Datos y la coordinación de proyectos de modernización administrativa.

El 2 de julio de 2026, la Prefeitura dio un paso más con el lanzamiento del Programa de Gobierno Digital, durante una Oficina de Gobernanza que reunió a gestores municipales e integrantes del comité. El programa apunta a consolidar la integración entre órganos, la simplificación de procesos y la ampliación de los servicios digitales.

Vasconcelos sostiene que “el éxito del comité no se mide por la cantidad de proyectos ejecutados, sino por su capacidad de crear una gobernanza permanente para la transformación digital”. Sobre los indicadores que utilizan, detalla: “Están relacionados con el aumento de la integración entre dependencias, la mejora de procesos internos, la ampliación de servicios digitales, la reducción de la burocracia y mayor eficiencia en la prestación de servicios públicos”.

Gobiernos en la era de la IA

Aracaju forma parte del programa Gobiernos en la Era de la IA, un ciclo de formación de la Red de Innovación Local (RIL), diseñado para agentes de gobierno que quieren comprender en profundidad nuevas tecnologías y aprender a integrarlas en su gestión pública. En ese contexto, en junio de 2026 el comité participó de un taller presencial sobre cultura de innovación e inteligencia artificial, con el objetivo de fortalecer esa forma de trabajo transversal y acelerar la implementación de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, directora de Comunidades de RIL Brasil, atribuye la velocidad de los avances de Aracaju a la decisión de convocar a varias secretarías alrededor de problemas compartidos. “Cuando la transformación digital deja de ser responsabilidad de una sola secretaría y pasa a resolver problemas que son de todos es mucho más fácil generar compromiso, demostrar el valor de la innovación y acelerar la implementación de soluciones”, destaca.

Vieira remarca que la colaboración entre gobiernos locales es indispensable para intercambiar aprendizajes y evitar que cada ciudad comience su modernización desde cero. “En Brasil vimos que, a partir del comité de Aracaju, muchos municipios se inspiraron para crear sus propios espacios de trabajo transversal. Hoy vemos ciudades como Amargosa, Guarujá, Contagem y otras implementando comités con muy buenos resultados”, comenta. 

Construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto

La principal lección del proceso, según Vasconcelos, es que la tecnología por sí sola no transforma a las organizaciones. La digitalización es un proceso de adaptación humana y organizacional. “La verdadera transformación ocurre cuando personas, procesos y tecnología evolucionan de forma integrada”, afirma, y agrega: “Aprendemos día a día que invertir en comunicación interna y en capacitación continua de los servidores públicos es tan importante como invertir en infraestructura tecnológica”.

A modo de reflexión dice que, si tuvieran que empezar de nuevo, ampliarían las acciones de sensibilización desde el inicio del proceso para fortalecer la cultura digital en todos los niveles de la administración pública. 

Vasconcelos detalla los elementos que considera indispensables para replicar la experiencia. “El primer elemento es el compromiso de la alta dirección: sin apoyo político e institucional, la transformación digital difícilmente se consolida. Es clave establecer una gobernanza clara, con representación de las áreas estratégicas de la administración, objetivos bien definidos y reuniones periódicas”, aconseja. 

Luego sugiere promover una cultura de colaboración y uso compartido de la información. Y subraya que “los municipios que logran involucrar a las personas, integrar a las secretarías y poner a la ciudadanía en el centro de las decisiones tienen más posibilidades de construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto”.

La entrada Qué es la digitalización transversal y cómo la aplica Aracaju para dejar de duplicar sistemas y costos se publicó primero en +COMUNIDAD.

Cero. Ese era el número de camas de internación que tenía el sistema de salud municipal de Escobar en 2015. Quien necesitaba internarse dependía de efectores provinciales o de establecimientos fuera del partido. Diez años después, el municipio administra 421 camas propias que incluyen terapia intensiva, unidad coronaria, terapia intermedia y sala común, distribuidas en 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria.

Ese salto no es un hecho aislado. Es una de las expresiones más visibles de una decisión que atraviesa las distintas áreas del gobierno local: diseñar un marco institucional y normativo que sostenga las políticas en el tiempo. El problema de partida era común a muchos municipios del conurbano bonaerense. Un territorio en expansión acelerada, con servicios básicos de cobertura parcial, capacidad estatal limitada para prestar servicios propios y decisiones de inversión tomadas más por urgencia que por diagnóstico.

El sistema operativo: qué es el modelo DASE

La respuesta a ese escenario se organizó alrededor de una capa de gestión que el municipio denomina Estado DASE, sigla de “dinámico, ágil, sencillo y eficiente”. No es una política en sí misma, sino la plataforma administrativa sobre la que se apoyan las demás.

“Hay una fuerte apuesta al gobierno digital y la incorporación de inteligencia artificial para mejorar los servicios públicos”, definen desde la gestión municipal. Esto se refleja, por ejemplo, en el desarrollo de Flora: un asistente virtual con inteligencia artificial generativa que permite realizar consultas, gestionar turnos médicos y tramitar servicios por WhatsApp, y que ya supera las 60.000 interacciones mensuales. 

Escobar 360°, en tanto, funciona como plataforma de identidad digital y ventanilla única, con más de 780 procedimientos administrativos digitalizados y 119 habilitaciones comerciales provisorias emitidas. La iniciativa fue reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) entre 119 proyectos evaluados a escala global. 

En simultáneo, el municipio impulsó el desarrollo de la economía del conocimiento. Lo hizo a través del Polo FlyTech, que reúne empresas tecnológicas, startups y centros de formación en un espacio municipal con coworkings gratuitos, laboratorios informáticos y capacitaciones en programación, robótica y desarrollo de videojuegos, articulado con Mirgor, Pixart y el Centro Ruta X de la Unión Industrial Argentina.

La incorporación de estas tecnologías se realizó bajo un marco regulatorio previo. Escobar fue el primer municipio argentino en sancionar una ordenanza que regula el uso ético, responsable y transparente de la inteligencia artificial en la administración pública. También obtuvo la certificación internacional anticorrupción ISO 37001 y se incorporó en 2024 a la Coalición de Ciudades para la Inteligencia Artificial (CIIAR), la red de gobiernos locales coordinada por RIL que comparte estándares y experiencias de uso de IA en la gestión.

“En Escobar consolidamos un Estado DASE, dinámico, ágil, sencillo y eficiente, premiado a nivel internacional por sus normas de transparencia anticorrupción”, resume Ariel Sujarchuk, intendente de Escobar.

El efecto de esa capacidad instalada también se mide en términos fiscales. Entre 2015 y 2025 Escobar fue el distrito bonaerense con mayor crecimiento en su Coeficiente Único de Distribución (CUD), el índice que determina la coparticipación provincial, con una suba del 129,88% que lo ubica entre los veinte primeros del ranking.

El reconocimiento como Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL distingue ese recorrido. Lo que la certificación valida es la capacidad institucional para diagnosticar con datos, decidir con criterio y sostener los procesos en el tiempo. Las cinco políticas que siguen permiten observar cómo esa lógica se traduce en la práctica territorial.

1. Salud: de la ausencia de internación a un sistema municipal propio

El déficit era estructural. Un partido de más de 200.000 habitantes sin una sola cama de internación bajo administración municipal derivaba toda la complejidad sanitaria hacia efectores externos, con los tiempos de traslado y la saturación que eso implica.

La respuesta fue construir el sistema desde la base y por etapas. El municipio desplegó Unidades de Diagnóstico Precoz (UDP) para la atención cercana, centros de atención primaria y hospitales de especialidades, con una secuencia de inauguraciones sostenida a lo largo de la década. La UDP Pediátrica de Maquinista Savio en 2016, el Centro de Salud Mental y Adicciones Papa Francisco en 2017, el Hospital Municipal Néstor Kirchner en 2020, el Hospital del Bicentenario de Garín en 2023 y la Clínica de Alta Complejidad Manuel Belgrano en 2025 marcan los principales hitos de ese recorrido.

La capacidad de internación creció de manera escalonada. De cero camas en 2015 se pasó a 119 en 2019, 225 en 2022 y 421 en 2025. En paralelo se triplicó la flota de ambulancias y se modernizó el sistema de emergencias, coordinado en tiempo real con el Centro de Monitoreo y los Bomberos Voluntarios.

La articulación con la capa digital es directa. La gestión de turnos y la entrega de resultados de estudios se integraron a Flora, en busca de reducir el ausentismo en consultas programadas y descomprimir la atención presencial.

El indicador más significativo de la política es sanitario, no de infraestructura. La tasa de mortalidad infantil del distrito descendió de 11,9 por cada mil nacimientos en 2015 a 5,6 al cierre del período, una reducción cercana al 52%.

Datos de la política:

• 421 camas de internación municipales.
• 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria en todas las localidades.
• 11,9 a 5,6 por mil nacimientos en la tasa de mortalidad infantil.
• Flota de ambulancias triplicada respecto de 2015.

2. Educación: el único municipio que administra todos los niveles

En el esquema educativo argentino, los municipios suelen limitarse al nivel inicial y a algunos programas complementarios. Los niveles primario, secundario y superior son competencia provincial o nacional. Escobar rompió esa división y se convirtió en el único municipio del país que administra la totalidad de los niveles, desde la primera infancia hasta la formación universitaria.

El armado se construyó por asociación institucional más que por infraestructura propia. El Polo de Educación Superior (PES), fundado en 2016, articula con más de veinte universidades, facultades e instituciones públicas y privadas para ofrecer carreras en el territorio. El Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo, creado en 2019, fue la primera escuela secundaria de la Universidad de Buenos Aires fuera de la Ciudad Autónoma, con orientaciones en Ciencias Naturales y Ambientales y en Arte y Diseño Gráfico y Digital. El 11 de marzo de 2025 se sumó la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo, en el barrio Amancay de Maquinista Savio, con modalidad bilingüe de jornada extendida.

La red alcanza hoy a más de 11.000 estudiantes:

• 7.600 en el Polo de Educación Superior.
• 1.200 en los ISFDyT Julieta Lanteri y Luis Alberto Spinetta.
• 1.140 en el Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo.
• 680 niños y niñas en 9 Centros de Desarrollo Infantil.
• 600 niños y niñas en 4 jardines de infantes.
• 600 estudiantes en la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo.

La coordinación del conjunto se institucionalizó a través del Consejo Municipal de Educación, integrado con participación ad honórem por directivos de escuelas públicas y privadas, organismos de gestión, jardines municipales y cooperadoras. El órgano permite alinear las políticas del distrito en todos los niveles y modalidades sin superponer jurisdicciones.

3. Planificación territorial: ordenar el crecimiento antes de que la urgencia lo defina

En 2015, menos del 10% de las calles de Escobar estaban asfaltadas. El resto eran calles de tierra que se volvían intransitables con cada lluvia, en un distrito con expansión urbana sostenida y áreas inundables sin regulación específica.

El instrumento que ordenó la respuesta fue el Plan Estratégico Territorial (PET) Escobar 2030, construido mediante 30 mesas de debate con más de 3.000 vecinos y vecinas, y aprobado por unanimidad en el Concejo Deliberante. El PET establece los Códigos de Ordenamiento Territorial, de Edificación y Ambiental, lo que otorga previsibilidad a las reglas de uso del suelo más allá de las alternancias de gestión.

Sobre ese marco se ejecutaron cuatro líneas de intervención:

• Trazado vial. La cobertura de calles pavimentadas o estabilizadas pasó del 10% en 2015 al 56% en 2025.
• Riesgo hídrico. Se construyeron nueve reservorios, el último de ellos en el Barrio San Luis, con lo que la capacidad total de almacenamiento del sistema alcanzó los 31 millones de litros de excedentes pluviales.
• Saneamiento. Se intervinieron 309 kilómetros de cursos de agua y se entubaron 1.400 metros del Arroyo Bedoya, obra que alcanza a unos 50.000 vecinos. Dieciséis barrios dejaron de inundarse.
• Redes y alumbrado. El acceso a agua corriente creció de 33.717 a más de 78.000 habitantes, la red cloacal se triplicó y se instalaron más de 16.500 luminarias LED, con la meta de cobertura total para 2027.

El plan también ordenó las obras de escala. El Polo Judicial centralizó tribunales, fiscalías y defensorías; la renovación del Teatro Seminari consolidó un polo cultural; y los microestadios de Garín, Maquinista Savio y Matheu sumaron tres equipamientos de 2.000 metros cuadrados con capacidad para 3.000 personas cada uno.

4. Economía circular: cuando la recolección de residuos se convierte en política de empleo

El sector residuos representa el 19% de las emisiones totales del distrito, unas 144.629 toneladas de dióxido de carbono equivalente, y constituye la tercera fuente de impacto atmosférico de Escobar. Este diagnóstico convirtió a la higiene urbana en algo distinto de un servicio de limpieza.

“La higiene urbana dejó de ser un servicio de recolección para convertirse en un engranaje clave de la economía circular. No se trata solo de limpiar, sino de valorizar, de incluir socialmente y de reducir el impacto ambiental”, explica Sujarchuk.

El eje de la política es la Planta de Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos (GIRSU), equipada con financiamiento del BID, que maximiza la tasa de recupero de materiales reciclables y reduce las emisiones de metano asociadas a la disposición final. Su rasgo distintivo a escala nacional es el diseño operativo. El 80% del personal de la planta son mujeres, lo que vincula la gestión de residuos con la autonomía económica de un grupo con baja tasa de inserción formal.

Esa lógica se extiende al programa de Promotoras Ambientales, evolución de la iniciativa “Placeras” iniciada en 2016, que hoy funciona como dispositivo formal de inserción sociolaboral en la economía circular para sobrevivientes de violencia de género.

La política se completa con dos instrumentos de gestión. Por un lado, la ampliación del servicio de recolección a seis días por semana en el 100% del distrito, con un estándar homogéneo entre localidades. Por el otro, el control del suelo ocioso mediante alícuotas progresivas sobre la Tasa por Servicios Generales para propietarios de baldíos y construcciones sin uso, un mecanismo tributario que desalienta la acumulación de terrenos degradados y sus efectos sobre la higiene barrial.

5. Acción climática: medir primero, prohibir después

La quinta política invierte el orden habitual de la gestión ambiental municipal. En lugar de partir de acciones de mitigación, Escobar construyó primero la línea de base y recién sobre esa evidencia definió las restricciones normativas.

El Inventario de Gases de Efecto Invernadero (IGEI), elaborado bajo el método BÁSICO+, midió emisiones totales por 744.529 toneladas de dióxido de carbono equivalente y las desagregó por fuente. La energía estacionaria concentra el 54%, traccionada por el consumo residencial e industrial; el transporte, el 23%; los residuos, el 19%; y el uso del suelo, el 4%, con una capacidad de absorción de 5.900 toneladas.

Sobre esa medición, el Plan Local de Acción Climática (PLAC) 2025-2030 fijó una meta de reducción del 26% respecto del escenario tendencial proyectado al 2030, lo que equivale a un techo de 657.539 toneladas. El compromiso se reporta en la plataforma global CDP y en el marco del Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía (GCoM).

La pieza normativa más relevante es anterior al plan y funciona como su condición de posibilidad. La Ordenanza N° 5360/16 prohibió la aprobación de nuevos barrios cerrados y clubes de campo sobre 57,4 kilómetros cuadrados de humedales insulares y áreas de amortiguación, con factores de ocupación del suelo de entre el 5% y el 12% y prohibición expresa de terraplenes y lagos artificiales. La norma también fijó un retiro obligatorio de 30 metros para toda edificación lindera a arroyos y canales. En un distrito del corredor norte, donde la presión inmobiliaria sobre el humedal es alta, la decisión resignó desarrollo privado en favor de la transparencia hidráulica.

La medición satelital respalda el criterio. El territorio de Escobar alberga un stock de 4,14 millones de toneladas de carbono acumulado, y las Islas del Delta concentran el 38,7% de ese total con la mayor densidad ecológica del partido, de 1,95 toneladas por hectárea.

En materia de mitigación, el Parque Solar Loma Verde aporta 2.035 kW de potencia instalada e inyecta energía renovable a la red. La movilidad limpia avanzó con siete unidades de transporte público a gas natural comprimido en las líneas 504 y 507 y con la incorporación de 200 bicicletas públicas.

El componente de adaptación tiene destinatario definido. Frente a eventos de lluvia que registraron picos de 168,5 milímetros en cinco días, el sistema de reservorios se orienta a los 29 barrios populares relevados por el ReNaBaP, donde viven 10.564 familias expuestas al escurrimiento crítico.

Cinco políticas y una lógica común

Las cinco políticas difieren en su escala técnica, en las poblaciones que alcanzan y en el tipo de infraestructura que movilizan. Comparten, sin embargo, una secuencia de trabajo: el municipio identifica un déficit estructural, construye el marco normativo o institucional que va a encuadrar la respuesta, y entonces ejecuta y mide.

El sistema de salud se levantó desde cero y ordenó su expansión por etapas, con la mortalidad infantil como indicador de resultado. La red educativa se armó por articulación con universidades e instituciones existentes en lugar de duplicar estructuras. La planificación territorial se blindó con códigos aprobados por unanimidad, lo que reduce el costo de discontinuidad. La gestión de residuos se diseñó como política de inclusión laboral además de ambiental. Y la acción climática partió de un inventario propio antes de definir restricciones al uso del suelo.

La capa digital atraviesa las cinco. Flora y Escobar 360° no funcionan como una vidriera tecnológica separada de la gestión, sino como la infraestructura administrativa que permite sostener turnos médicos, trámites y reclamos con menos recursos por unidad de servicio. Esa eficiencia operativa es la que libera capacidad estatal para sostener el resto.

Es también lo que reconoce la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL, una validación que excede a cada política tomada por separado y alcanza a la capacidad institucional que las hizo posibles.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como Escobar, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Mendoza, Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Venado Tuerto, Jesús María, Junín, Santa Rosa, San Miguel y San Nicolás de los Arroyos.

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

La entrada Cinco políticas que reflejan eficiencia municipal: el caso de Escobar se publicó primero en +COMUNIDAD.

Esta nota es la primera de una serie de tres. En esta entrega trazamos el panorama: el desafío de empleo que enfrenta Argentina y cómo se distribuye, de manera dispar, a lo largo del territorio nacional. La segunda recorre una constelación de gobiernos locales que, dentro de sus competencias, buscan mover la aguja del empleo privado, el desarrollo económico, el conocimiento y el emprendedurismo. La tercera pone rostro a esas políticas con las historias de personas cuyas trayectorias se vieron beneficiadas, de alguna manera, por una decisión de gestión municipal.

El mismo país, dos futuros

Dos chicos terminan la secundaria el mismo año. Tienen la misma edad, las mismas ganas, parecidas notas. Uno vive en un partido del Gran Buenos Aires; el otro, en un departamento del norte argentino. A partir de ahí, sus caminos se bifurcan por una razón que ninguno eligió: el lugar donde nacieron. Para uno, alrededor hay fábricas, oficinas, comercios que registran empleados. Para el otro, el trabajo formal privado es una rareza, y lo más probable es una salida informal, una changa o irse.

Que el código postal incline la balanza no es una metáfora; es algo que las personas viven. En Lobería, una ciudad de 18.000 habitantes en el interior bonaerense, Facundo terminó la secundaria a los 20 años sin saber muy bien qué haría. Irse a estudiar a otra ciudad no estaba entre sus planes. Si las cosas hubieran seguido su curso, su camino habría sido otro. “Seguramente hubiera estudiado algún oficio para desarrollar habilidades para trabajar en algún ámbito totalmente distinto al que tengo actualmente”, reconoce. Hoy tiene 27 años y trabaja en desarrollo informático, el campo para el que se formó.

Qué cambió entre una vida y la otra es una historia que esta serie cuenta más adelante. Por ahora alcanza con anotar que cambió, y que fue por su esfuerzo, claro, pero también por una política pública que marcó un antes y un después en la localidad.

Esa lotería del código postal es invisible en las estadísticas nacionales, que promedian todo y aplanan las diferencias. Pero es la que ordena la vida de millones de personas. Y está por volverse más urgente.

Hay un número que el Banco Mundial repite cuando habla de Argentina. En los próximos diez años, casi dos millones de jóvenes alcanzarán la edad de trabajar. Para ellos, según las proyecciones del organismo, el país creará apenas la mitad de los puestos de trabajo necesarios. No es una estadística sobre el pasado: es una cuenta sobre adolescentes que hoy están en un aula y en pocos años golpearán la puerta del mercado laboral. La pregunta de quién les abrirá esa puerta, y dónde, es la que recorre esta serie.

El segundo panel del siguiente gráfico cuenta la otra mitad de la historia. La tasa de empleo mide qué porción de la población en edad de trabajar tiene efectivamente un trabajo, de cualquier tipo. En Argentina trepó hasta 58,5% en 2023 y cayó a 57,4% en 2024, el primer año del cambio de gobierno. En el mismo período, el promedio de América Latina y el Caribe subió de 58,8% a 59,1%. Mientras la región mejoraba, Argentina se despegaba hacia abajo. El desafío de los dos millones de jóvenes, entonces, no llega sobre un mercado en expansión, sino sobre uno que venía cediendo.

Por qué el promedio nacional oculta las brechas laborales

Lo nacional, en un país tan extenso y desigual como Argentina, casi siempre engaña. Un promedio es un punto de equilibrio entre realidades que pueden no parecerse en nada: el mismo número resume a un partido bonaerense con parques industriales y a un departamento del norte donde el empleo formal privado escasea. El promedio existe, pero nadie vive en él.

Para ver lo que esconde hay que bajar la mirada al territorio. Y ahí aparece un problema práctico: en Argentina, los datos de empleo con detalle local son escasos. La principal encuesta de empleo del Instituto Nacional de Estadística y Censos (INDEC) mide solo 31 aglomerados urbanos, una fracción del país. Para construir un mapa nacional completo hace falta otra fuente.

Esa fuente existe. El Centro de Estudios para la Producción del Ministerio de Economía (CEP-XXI) publica, a partir de los registros del sistema previsional, la cantidad de puestos de trabajo asalariados registrados del sector privado en cada uno de los más de quinientos departamentos y partidos del país. Tiene una virtud decisiva para esta investigación: cuenta cada puesto en el lugar donde vive la persona que trabaja, no donde está la empresa. Es lo más cercano al empleo según el código postal de las personas.

Al cruzar ese dato con la población de cada departamento que mide el INDEC, se obtiene un indicador comparable de una punta del país a la otra: cuántos puestos de trabajo formales privados hay cada mil habitantes. Es el corazón de esta serie, y es el mapa que sigue más adelante.

Una aclaración sobre la escala

Antes del mapa, una precisión necesaria, porque define qué se está mirando. La unidad de este trabajo es el departamento —o el partido, en la provincia de Buenos Aires—, no el municipio. Y conviene entender por qué.

En Argentina hay más de 2.300 gobiernos locales: municipios, comunas, comisiones de fomento, juntas de gobierno, juntas vecinales. La cifra exacta varía según la fuente y el momento, porque cada tanto se crean nuevos. Sería el nivel ideal para una nota sobre lo local. Pero no existen datos públicos de empleo registrado a esa escala; la estadística oficial no baja hasta el gobierno local. El nivel más fino disponible, y el único con cobertura nacional completa, es el departamento.

Departamento y gobierno local no son lo mismo, y la diferencia no es menor. Cada provincia define su propio régimen municipal, según le reconoce la Constitución Nacional. En algunas un departamento coincide más o menos con un municipio. Mientras la provincia de Buenos Aires se divide en 135 partidos que funcionan como gobierno local, en Córdoba o Santa Fe un mismo departamento puede contener decenas de municipios y comunas con autoridades propias. El mapa, entonces, muestra el territorio con el mayor detalle que la estadística pública permite, que no siempre es el del gobierno que toma las decisiones. Es una limitación de los datos disponibles.

El mapa del empleo privado formal en Argentina

La media nacional es de 143 puestos cada mil habitantes. Pero esa cifra, otra vez, es un promedio. El mapa muestra la verdadera amplitud.

Conviene detenerse a recorrerlo. Los departamentos más oscuros, los de mayor densidad de empleo formal, dibujan un corredor reconocible: la Ciudad de Buenos Aires, el sur santafesino alrededor de Rosario, el corazón productivo de Córdoba, y los enclaves donde la energía y la minería ordenan la economía, como Neuquén y el sur patagónico. En el otro extremo, vastas zonas del norte argentino aparecen en tonos claros, con menos de un tercio de la media nacional. Allí, el empleo asalariado registrado privado es la excepción, no la regla, y buena parte del trabajo se reparte entre la informalidad, el cuentapropismo y el empleo público.

Una aclaración que el propio mapa explicita, y que vale la pena entender, porque cambia la lectura. El indicador cuenta a las personas donde viven. La Ciudad de Buenos Aires, por ejemplo, muestra 266 puestos cada mil habitantes, bastante menos de lo que sugieren otros rankings que llegan a más del doble. La diferencia no es un error. Esos otros rankings cuentan el empleo donde está el puesto de trabajo, y la Ciudad recibe cada día a cientos de miles de personas que trabajan en sus oficinas pero viven en el conurbano. Medido por residencia, esos trabajadores se cuentan en los partidos del Gran Buenos Aires, que es donde viven sus familias.

Una foto de noviembre de 2023

El mapa tiene una fecha que quedó algo atrás, y es importante decirla con todas las letras. Refleja la situación a noviembre de 2023, el último dato disponible con ese nivel de detalle territorial. Después de esa fecha, la serie con apertura departamental dejó de actualizarse, justo cuando asumía un nuevo gobierno y la economía entraba en una etapa de fuerte reacomodamiento.

Quedarse solo con esa foto sería contar una historia a medias. Por eso, para asomarse a lo que pasó después, hay que cambiar de fuente y de escala. El Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial de la Secretaría de Trabajo publica una serie por provincia que llega hasta mediados de 2025. No tiene el detalle departamental del mapa, y cuenta el empleo según dónde está el puesto de trabajo, no según la residencia. Pero permite responder la pregunta que todo lector se hace frente a una foto de 2023: ¿y después, qué pasó?

Lo que pasó después fue una caída con forma de doble valle. El empleo registrado privado retrocedió a lo largo de 2024, tuvo una recuperación parcial a comienzos de 2025 y volvió a ceder: dos años después del punto de partida, el país cerró con un 2,8% menos de empleo formal privado. Pero, como en el mapa, el número nacional esconde una enorme disparidad. Detrás de ese promedio hay provincias que crecieron, encabezadas por Neuquén y el empuje de Vaca Muerta, y provincias que perdieron más de un diez por ciento de su empleo formal, como Santa Cruz, La Rioja, Formosa o Tierra del Fuego. La geografía desigual del empleo no es una foto fija: también la dinámica reciente golpeó de manera despareja al territorio.

La pregunta que abre la serie: qué pueden hacer las ciudades

Reunidos, los tres gráficos cuentan una sola historia. El país necesita generar empleo para una generación que está por llegar, y no alcanza. El empleo que existe se reparte de forma radicalmente despareja según dónde se viva. Y la coyuntura reciente, lejos de emparejar, profundizó esas brechas.

Frente a un diagnóstico así, resulta fácil quedarse en la denuncia. Pero hay otra parte de la historia, menos visible en los grandes promedios, que es la que da sentido a esta serie. En todo el país hay gobiernos locales que, dentro de sus competencias y con recursos siempre acotados, decidieron no esperar. Crearon programas de empleo joven, clubes de emprendedores, polos tecnológicos, escuelas de oficios, vínculos entre las universidades y las empresas de su región. No mueven el promedio nacional, pero mueven el dato dentro de su jurisdicción, y cambian vidas concretas.

Ese tipo de historias, con foco en soluciones e innovación, son las que seguimos de cerca en +COMUNIDAD y la Red de Innovación Local (RIL). Tal constelación de ciudades es el tema de la segunda entrega de esta serie. Iremos a verlas de cerca: qué hicieron, cómo lo hicieron y qué resultados muestran.Y en la tercera entrega, las historias de algunas de las personas cuyas trayectorias se vieron impactadas en mayor o menor medida por una de esas decisiones de gestión.

Volvamos al principio, y a Facundo.

En Lobería, terminar la secundaria solía ser el primer paso de una partida: quien podía, se iba; quien no, no seguía los estudios. Lo que cambió su rumbo fue que el municipio articuló con la Universidad Nacional del Centro para traer la universidad a la ciudad, con una carrera de desarrollo informático incluida. La universidad fue, además, el puente directo con su primer empleo: “Me llegó una propuesta de trabajo mientras estaba terminando el último año. La empresa buscaba un empleado con el perfil para el cual nos formamos, y la universidad fue un nexo para que se concrete esa oportunidad”.

No necesitó irse para profesionalizarse. Su historia, y la de otras personas cuyas trayectorias cambiaron por una decisión de gestión local, es la que cierra esta serie en la tercera entrega.

De los dos chicos que terminan la secundaria, el futuro de uno y otro no tiene por qué seguir dependiendo del código postal. Porque detrás de cada punto de estos mapas hay, al final, alguien buscando trabajo.

Nota de metodología. El indicador territorial de esta nota corresponde a puestos de trabajo asalariados registrados del sector privado cada mil habitantes, elaborado a partir de datos del Centro de Estudios para la Producción (CEP XXI) del Ministerio de Economía, sobre registros del Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA), cruzados con las estimaciones de población por departamento del INDEC con base en el Censo 2022. El dato refiere al promedio de enero a noviembre de 2023, último período disponible con apertura departamental. La cartografía se construyó sobre la capa de departamentos censales del INDEC. La dinámica posterior se basa en la serie provincial del Observatorio de Empleo y Dinámica Empresarial (OEDE) de la Secretaría de Trabajo. Los indicadores nacionales y la comparación regional provienen del Banco Mundial (Indicadores de Desarrollo Mundial, vía Data360) y de su Informe Anual 2025. El procesamiento de los datos y la construcción de las visualizaciones interactivas se realizaron con un método auditable, con soporte de Claude Code. Las visualizaciones pueden recorrerse en detalle en la versión digital de esta nota.

Este trabajo fue producido y dirigido por Juan Martín de Chazal, coordinador de +COMUNIDAD | RIL. Pero no hubiera sido posible sin el apoyo de casi una decena de personas más de la Red de Innovación Local. En especial: Camila Alanis (Ciudades del Conocimiento), Clarisa Fabris (Ciudades Emprendedoras), Gastón Lastra (Ciudades del Desarrollo Económico), Florencia Luján (Apoyo periodístico +COMUNIDAD), Inés Reineke (Dirección de Innovación Global), Pedro Nieto (desarrollo web RIL Digital), Florencia Galimberti (Dirección de Impacto), Sofía Irazusta (Dirección de Impacto) y Olivia Nazar Anchorena (diseño gráfico). A todos ellos, el agradecimiento más profundo de +COMUNIDAD. También hacia Alejandra Dandan y Silvina Heguy, periodistas mentoras del Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos.

Esta producción se enmarca en el microgrant con mentoría otorgado a +COMUNIDAD por el Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos, una iniciativa impulsada por Media Party y el Banco Mundial destinada a fortalecer el periodismo de datos e IA sobre empleo y desarrollo en América Latina. 

^{Diseño placa principal: Olivia Nazar Anchorena.}

La entrada Lo que el promedio esconde #1: cuánto varía el empleo privado según tu código postal en Argentina se publicó primero en +COMUNIDAD.

Esta es la segunda de una serie de tres notas, en el marco del Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos impulsado por Media Party y el Banco Mundial. En la primera trazamos el panorama, con un mapa nacional que mostró cuánto varía, según el lugar donde se viva, el empleo privado registrado en Argentina. Esta segunda recorre una constelación de gobiernos locales que, dentro de sus competencias, buscan mover la aguja del empleo, el desarrollo económico, el conocimiento y el emprendedurismo. La tercera pone rostro a esas políticas, con las historias de personas cuyas trayectorias se vieron impactadas por una decisión de gestión municipal.

La otra mitad de la historia: por qué políticas locales de empleo

Hay un número que ya apareció en la primera entrega de esta serie, y que el Banco Mundial repite cuando habla de la Argentina. En los próximos diez años, casi dos millones de jóvenes llegarán a la edad de trabajar, y el país proyecta crear apenas la mitad de los puestos que necesitan. La primera nota mostró, además, que el empleo que sí existe se reparte de forma despareja según el territorio. La media nacional es de 143 puestos de trabajo registrados del sector privado cada mil habitantes, pero detrás de ese promedio conviven localidades con parques industriales y otras donde el empleo formal es una rareza.

Frente a un diagnóstico así, hay una reacción que no se ve en los grandes promedios. En distintos puntos del país, gobiernos locales decidieron no esperar. Con competencias acotadas y presupuestos cortos, impulsaron universidades, polos tecnológicos, escuelas de oficios, clubes de emprendedores y puentes entre las aulas y las empresas. No mueven la aguja nacional, pero mueven el dato dentro de su jurisdicción. Esta entrega recorre once de esos municipios.

El recorrido no pretende ser exhaustivo. La selección se construyó junto a los equipos de la Red de Innovación Local (RIL) que acompañan a estos gobiernos: Camila Alanis, coordinadora de Ciudades del Conocimiento; Gastón Lastra, coordinador de Ciudades del Desarrollo Económico; y Clarisa Fabris, coordinadora de Ciudades Emprendedoras, los tres de RIL Argentina. 

El resultado es deliberadamente diverso: ciudades de siete provincias, gobernadas por fuerzas políticas distintas y de tamaños que van de los pocos miles a más de un millón de habitantes. El denominador común no es el color partidario ni la escala, sino la decisión de gestionar el empleo como política de Estado local.

Es, además, un primer mapa, no uno cerrado. En algunos casos la información todavía está en construcción y podrá ampliarse con nuevos datos y precisiones. Y es, sobre todo, una selección inicial: hay muchos más municipios trabajando en esta dirección, y la intención es seguir sumándolos.

Los once casos pueden recorrerse de dos maneras. En esta nota, agrupados en tres familias de política —conocimiento, emprendedurismo y desarrollo económico—. Y en el mapa interactivo que acompaña la serie, donde cada ciudad es un punto sobre el territorio: al pasar el cursor se despliega su política, el partido que la gobierna y, donde corresponde, su dato de empleo. Conviene tenerlo a mano durante la lectura.

Una aclaración heredada de la primera entrega se vuelve a aplicar. El dato de empleo se mide por departamento o partido, una unidad que no siempre coincide con el municipio. Donde coincide, la cifra local acompaña a cada ciudad; donde no, se omite, para no atribuir a un municipio un dato que abarca un territorio más amplio.

El conocimiento, para que el talento se quede

Un primer grupo de ciudades apostó a la economía del conocimiento como forma de generar empleo calificado sin que sus jóvenes tengan que irse. Universidades locales, polos tecnológicos y escuelas digitales son las herramientas.

Lobería, Buenos Aires

En este partido de 18.000 habitantes del sudeste bonaerense, terminar la secundaria solía ser el primer paso de una partida. Quien podía irse a estudiar rara vez volvía; quien no podía, dejaba los estudios. Al mismo tiempo, casi la mitad de la economía local dependía del agro, pero sin talento formado en tecnología ese motor no podía dar el salto hacia la agricultura de precisión. Con 97 puestos cada mil habitantes, muy por debajo de la media nacional, Lobería tenía además uno de los mercados de empleo formal más delgados de los casos relevados.

La respuesta fue traer la universidad al territorio. Con acompañamiento de RIL desde 2016 y en alianza con la Universidad Nacional del Centro (UNICEN) y otras cuatro casas de estudio nacionales, el municipio dio vida a la Universidad en Lobería, que hoy ofrece más de 15 carreras, y a un Clúster AgTech que forma en drones y programación aplicada al campo. Los resultados son medibles. Desde 2019 pasaron por sus aulas más de 3.200 personas. Sus primeros 132 egresados marcaron un hito: el 98% fueron los primeros universitarios de sus familias. En 2025, la universidad inauguró edificio propio, con reconocimiento de la Unesco.

Rosario, Santa Fe

El desafío tenía dos caras. Por un lado, jóvenes con habilidades digitales pero sin una primera experiencia laboral calificada. Por otro, emprendimientos que necesitaban presencia digital y no podían pagarla. Un proyecto nacional para crear una Tecnoteca en el histórico Galpón 13, frente al río Paraná, había quedado detenido por cambios institucionales y de financiamiento.

La ciudad retomó la iniciativa y la rediseñó. En 2023, en el marco del programa Ciudades del Conocimiento de RIL, articuló áreas de gobierno con empresas y organizaciones del ecosistema, y validó el modelo con un piloto, Tecnoteca Beta. 

El resultado fue concreto: 60 jóvenes egresaron con 90% de asistencia y, durante la cursada, construyeron tiendas digitales para 9 emprendedores locales. Las tiendas eran reales, con clientes reales. Validado el modelo, la Tecnoteca se trasladó a su sede definitiva: 4.000 m² en el Galpón 13. Para 2026 ofrece ocho trayectos formativos con certificación de la Universidad Nacional de Rosario (UNR). El intendente Pablo Javkin la inauguró en noviembre de 2025 y la definió como la “fábrica de futuro” de la ciudad.

Escobar, Buenos Aires

Escobar parte de otra posición. Con 193 puestos cada mil habitantes —1,35 veces la media nacional—, tiene uno de los mercados de empleo formal más densos del grupo. Su desafío no era en sí la falta de empleo, sino un desajuste: el distrito formaba perfiles técnicos calificados, pero las empresas no lograban encontrarlos por ausencia de un nexo.

El municipio empezó a construir ese puente con dos herramientas. El Polo Tecnológico FlyTech, un espacio público con capacitación gratuita, coworking y laboratorios, dicta cursos de habilidades digitales y para emprender junto al Centro de Formación Profesional N° 402 y la Unión Industrial local. Y el programa Escobar Produce conecta a estudiantes de escuelas técnicas con la industria a través de visitas a planta. El alcance es amplio: Escobar Produce ya vinculó a más de 3.000 jóvenes con más de 30 empresas, entre ellas Tenaris, Mirgor y Yazaki. En el cierre anual se compartieron casos de estudiantes que accedieron a pasantías y empleo tras participar.

General Madariaga, Buenos Aires

En una ciudad de fuerte identidad rural, las iniciativas tecnológicas existían pero estaban dispersas, sin una estrategia que las ordenara ni permitiera medir su impacto. Con 132 puestos cada mil habitantes, Madariaga estaba algo por debajo de la media nacional.

En 2023, la Secretaría de Producción se incorporó al programa Ciudades del Conocimiento de RIL para estructurar una política. Conformó una mesa transversal entre cinco áreas municipales y tejió acuerdos con la UTN y la UNICEN. 

De ese proceso nació Madariaga Futura, que organiza la formación digital local en programación, ciberseguridad, testing y robótica, entre otras. Hasta hoy, el municipio dictó 29 capacitaciones y entregó 749 certificados. Según su propio seguimiento, entre 20 y 30 personas que pasaron por los cursos ya trabajan en al menos seis empresas de tecnología, y la obra de su Polo Tecnológico avanza al 80%. Javier Volpatti, secretario de Producción, resume el aporte del proceso: “RIL fue como nuestro psicólogo: nos ayudó a ordenar las ideas y a encontrar nuestro propósito, que es la formación de personas”.

Libertador General San Martín, Jujuy

La historia se repite con acento agroindustrial. Había iniciativas de formación digital impulsadas por jóvenes, instituciones y empresas, pero avanzaban de manera aislada, sin una estrategia común. En 2023, el municipio se sumó al programa Ciudades del Conocimiento de RIL y conformó una mesa de articulación público-privada que reunió a la Universidad Nacional de Jujuy (UNJu), el Clúster Tecnológico provincial, escuelas y empresas.

De allí surgió la Academia CimaTech, que en su primera etapa priorizó a la población LGBTQ+ y a pueblos originarios. Los números todavía son iniciales pero alentadores: la ciudad alcanzó un 54% de avance en su estrategia, y CimaTech cerró su primer año con 120 inscriptos y 15 egresadas. Sumadas las demás acciones —un training camp de programación con la empresa Ledesma y la UNJu, talleres en escuelas, una feria tecnológica regional—, las iniciativas ampliaron oportunidades para más de 200 personas.

Ecosistemas para emprender

Otro grupo de ciudades puso el foco en quienes deciden crear su propio trabajo. La apuesta combina financiamiento, formación, acompañamiento y espacios para vender.

Junín, Buenos Aires

Junín llega a este mapa con un mercado laboral en la media exacta del país: 141 puestos cada mil habitantes. Su política emprendedora venía creciendo desde hacía años a través de ferias, créditos y capacitaciones, pero sin una estrategia integral que le diera coherencia y continuidad.

En los últimos años, municipio decidió ordenar ese conjunto disperso y se incorporó al programa Ciudades Emprendedoras de RIL. El cambio más profundo fue interno: el paso de una gestión reactiva a una planificada, con registro y evaluación continua. El área pasó de coordinación a Dirección de Emprendedores, con presupuesto propio, una señal de continuidad más allá de la gestión. Los resultados respaldan el camino. 

En 2025, Junín obtuvo el Sello de Ciudad Emprendedora de RIL con un puntaje del 84%, tras una auditoría de 81 preguntas. Su Club de Emprendedores acompaña hoy a más de 1.100 emprendedores, y sus líneas de microcrédito canalizaron más de 100 millones de pesos (cerca de 69.000 dólares) entre más de 800 personas.

San Fernando del Valle de Catamarca, Catamarca

Este caso ilustra como pocos la tesis de la serie. Es la capital de una provincia y, aun así, registra apenas 98 puestos cada mil habitantes: 0,69 veces la media nacional. Ser capital provincial no asegura un mercado de empleo formal denso.

Frente a ese piso, la ciudad apostó a construir una identidad emprendedora con método. A través del Plan Estratégico Integral (PEI 2030) —elaborado en más de 85 talleres con la participación de más de 2.000 vecinos—, el municipio relevó quiénes son sus emprendedores, qué necesitan y dónde están. Sobre ese diagnóstico articuló una red público-privada de más de 20 actores, con eje en el Instituto Municipal de Emprendedores y un Nodo Tecnológico. 

El proceso obtuvo el Sello de Ciudad Emprendedora de RIL con un puntaje del 88%, uno de los más altos del grupo, y se completó en 2025 con la sanción del primer Código Urbanístico de la ciudad.

Río Grande, Tierra del Fuego

En el extremo sur de Argentina, llevaba décadas una creencia extendida: que los jóvenes no estaban muy interesados en emprender y buscaban, más que nada, empleo en relación de dependencia. Un proceso de validación territorial en 2018, con encuestas a más de 100 jóvenes, reveló lo contrario. Sí querían emprender, pero desconocían las herramientas que el municipio ofrecía. El hallazgo obligó a rediseñar la estrategia desde la evidencia.

Desde allí se profundizó política con cuatro ejes: acompañamiento personalizado, formación para la empleabilidad, acceso a mercados y fortalecimiento del ecosistema. La Escuela Municipal de Emprendedores, Oficios y Formación Laboral concentra la capacitación, y la Dirección de Desarrollo Local abre espacios de venta sin costo, como la Expo Emprender desde el Sur. 

Con 191 puestos cada mil habitantes, Río Grande tiene un mercado formal denso. Pero ningún número alto es un puerto seguro: entre 2023 y 2025, Tierra del Fuego perdió cerca del 10% de su empleo registrado. En ese contexto, el andamiaje que sostiene a los emprendedores locales pesa más, no menos.

Desarrollo económico desde la gestión

Un tercer grupo trabaja sobre las condiciones del desarrollo: la formación en oficios, el ordenamiento productivo y la articulación con el sector privado.

Pilar, Buenos Aires

En el norte del conurbano, Pilar combina industria, salud y construcción en una estrategia de desarrollo con foco en la innovación. Con 165 puestos cada mil habitantes, por encima de la media nacional, su desafío es sostener y calificar ese entramado productivo.

La herramienta central es la articulación con la formación. El municipio trabaja junto a la Universidad Nacional de Pilar (UNIPILAR) —que estrenó campus propio— para alinear la oferta académica con la demanda del sector privado, y la complementa con un portal de empleo que conecta puestos y perfiles. 

El programa Pilar Emprende suma herramientas para que los negocios locales incorporen tecnología. Esa estrategia obtuvo el Sello de Ciudad del Desarrollo Económico de RIL con un puntaje del 78%. El puente entre la universidad y el sistema productivo —el mismo que recorre, del lado humano, la tercera entrega de esta serie— es el corazón del modelo: formar el talento donde se lo necesita.

Laboulaye, Córdoba

En el sur cordobés, el diagnóstico surgió del trabajo cotidiano de la Oficina de Empleo y de una encuesta a todos los estudiantes que terminaban el secundario. Apareció una brecha entre la oferta laboral local y las capacidades de buena parte de la población: muchas personas, sobre todo jóvenes y adultos que buscaban reinsertarse, no tenían formación en los oficios que el sector productivo demandaba.

La estrategia se ordenó en tres ejes: formación para el trabajo, articulación con el sector privado y fortalecimiento del ecosistema productivo. La Universidad Popular, creada por convenio con la Universidad Nacional de Córdoba, y el Programa de Formación en Oficios dictan capacitaciones gratuitas en demandas concretas: electricidad, instalaciones sanitarias, herrería, cocina profesional, marketing digital. El Punto Digital y la Oficina de Empleo completan el circuito, y en paralelo avanza el ordenamiento del Parque Industrial. 

Hasta el momento, según datos de la Municipalidad:
• Más de 850 personas participaron en cursos y capacitaciones.
• Se desarrollaron 42 cursos y talleres.
• 90 % de los participantes manifestó haber mejorado sus oportunidades laborales o iniciado una actividad económica propia luego de capacitarse.
• 62 empresas participaron de acciones de vinculación con la Oficina de Empleo.
• El Parque Industrial cuenta con 95% del ára ocupado y 55% empresas instaladas y generó aproximadamente 145 puestos de trabajo directos.

El proceso obtuvo el Sello de Ciudad del Desarrollo Económico de RIL con un puntaje del 91%, el más alto del grupo. Los datos de alcance están en elaboración.

Rada Tilly, Chubut

Rada Tilly enfrentaba una limitación concreta: quería diseñar un programa estratégico de desarrollo económico, pero no tenía el presupuesto para financiar siquiera su etapa de diseño. La oportunidad de articular al sector público con el privado existía; faltaban la hoja de ruta y el capital inicial.

La solución fue, en sí misma, una innovación de gestión. El municipio diseñó su Programa de Desarrollo Económico Local con la articulación público-privada como pilar, y creó SINCRO RT, una herramienta de vinculación y capacitación con empresas y PyMEs. 

Lo más destacable es cómo lo financió: en lugar de esperar fondos propios, movilizó 180.780 dólares de patrocinadores privados para costear el diseño del programa. El dato importa más allá de Rada Tilly, porque muestra un mecanismo replicable. Para Jorge Mérida, secretario del área, SINCRO RT busca “alinear a las empresas locales con nuevas tendencias de crecimiento”. Un municipio chico demostró que la falta de presupuesto no siempre es el final del camino.

Qué hace falta para que se repita

Recorridos en conjunto, los once casos comparten una estructura, más allá de la categoría o el tamaño. Primero, una decisión política sostenida en el tiempo: casi todas estas políticas llevan años y atravesaron más de una gestión. Segundo, articulación público-privada: ninguna avanzó sin universidades, empresas, instituciones de crédito u organizaciones de la comunidad empujando en la misma dirección. Tercero, una lectura fina de la demanda local, para formar en los oficios y sectores que el territorio realmente necesita. Y cuarto, la decisión de medir y registrar, para sostener la política con evidencia.

El propio equipo de Laboulaye, al pensar cómo replicar su experiencia, resumió varias de esas condiciones: decisión política, articulación entre actores, escucha de las necesidades productivas y seguimiento de los participantes más allá del dictado de cursos. “La principal enseñanza de nuestra experiencia es que incluso en ciudades de tamaño intermedio es posible generar oportunidades de empleo y desarrollo económico cuando la capacitación, la articulación institucional y el sector productivo trabajan con objetivos comunes”, resume a +COMUNIDAD Martín Villalonga, secretario de Promoción de Desarrollo Económico de la Municipalidad. 

Este es un primer mapa, no uno definitivo. En varios casos la información todavía está en construcción y podrá ampliarse con más datos y precisiones. Y la lista no se cierra aquí: hay muchos más municipios trabajando en esta dirección, y la intención es seguir reconociéndolos en próximas entregas.

El Banco Mundial define dos prioridades para la Argentina que viene: crear empleo —en particular para jóvenes, mujeres y trabajadores informales— y fortalecer el capital humano. Estas once ciudades, cada una a su escala, trabajan exactamente sobre esos dos frentes. No mueven el promedio nacional. Pero, como muestra la tercera y última entrega de esta serie, mueven algo más concreto: la vida de las personas que viven en ellas.

Nota de metodología. El indicador de empleo de esta nota corresponde a puestos de trabajo asalariados registrados del sector privado cada mil habitantes, elaborado a partir de datos del Centro de Estudios para la Producción (CEP XXI) del Ministerio de Economía sobre registros del Sistema Integrado Previsional Argentino (SIPA), cruzados con las estimaciones de población del INDEC con base en el Censo 2022, para el promedio de enero a noviembre de 2023. El dato se mide por departamento o partido; donde esa unidad no coincide con el municipio, la cifra local se omite. La selección de ciudades se construyó junto a los coordinadores de RIL Argentina Camila Alanis (Ciudades del Conocimiento), Gastón Lastra (Ciudades del Desarrollo Económico) y Clarisa Fabris (Ciudades Emprendedoras); la información de cada política proviene de los gobiernos locales y de RIL, y en varios casos está en construcción y podrá ampliarse. El diagnóstico nacional y la comparación regional provienen del Banco Mundial (Indicadores de Desarrollo Mundial, vía Data360, y su Informe Anual 2025). Las visualizaciones se construyeron con un método auditable, con soporte de Claude Code.

Este trabajo fue producido y dirigido por Juan Martín de Chazal, coordinador de +COMUNIDAD | RIL. Pero no hubiera sido posible sin el apoyo de casi una decena de personas más de la Red de Innovación Local. En especial: Camila Alanis (Ciudades del Conocimiento), Clarisa Fabris (Ciudades Emprendedoras), Gastón Lastra (Ciudades del Desarrollo Económico), Florencia Luján (Apoyo periodístico +COMUNIDAD), Inés Reineke (Dirección de Innovación Global), Pedro Nieto (desarrollo web RIL Digital), Florencia Galimberti (Dirección de Impacto), Sofía Irazusta (Dirección de Impacto) y Olivia Nazar Anchorena (diseño gráfico). A todos ellos, el agradecimiento más profundo de +COMUNIDAD. También hacia Alejandra Dandan y Silvina Heguy, periodistas mentoras del Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos.

Esta producción se enmarca en el microgrant con mentoría otorgado a +COMUNIDAD por el Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos, una iniciativa impulsada por Media Party y el Banco Mundial destinada a fortalecer el periodismo de datos e IA sobre empleo y desarrollo en América Latina.

^{Diseño placa principal: Olivia Nazar Anchorena.}

La entrada Lo que el promedio esconde #2: políticas locales de empleo, emprendimiento y conocimiento se publicó primero en +COMUNIDAD.

La supervisión, realizada por la misma policía, dependía de que ese distintivo pudiera verse desde el exterior. Si el vehículo tenía polarizado (tinteado) oscuro o el marbete no se encontraba en un lugar visible, los agentes no podían confirmar fácilmente si el pago se había realizado. 

Esto generaba situaciones frecuentes de conflicto. Algunos vehículos que sí habían pagado recibían multas porque el marbete no se encontraba a la vista al momento de la supervisión, lo que provocaba discusiones entre usuarios y autoridades municipales. Para evitar esos enfrentamientos, en muchos casos los agentes preferían no sancionar, lo que debilitaba la capacidad de control del sistema y, también, la pérdida de ingresos.

Además, todo funcionaba de forma análoga, lo que generaba altos costos de transacción para los usuarios. El pago sólo podía realizarse en efectivo y no existía una base de datos digitalizada y centralizada que permitiera verificar los pagos o monitorear el sistema.

El punto de partida: regular el espacio público en Antigua Guatemala

En 2024, el Concejo Municipal de Antigua Guatemala renovó la normativa de uso temporal de la vía pública para el estacionamiento de vehículos, y estableció un marco legal para ordenar el uso del espacio público y modernizar el sistema de estacionamiento. En junio 2026, fue aprobado un nuevo reglamento, el cual incorporó mejoras a los servicios y tarifas.

El nuevo reglamento parte de una premisa: el uso voluntario de la vía pública para el estacionamiento conlleva la provisión del servicio de asistencia vial 24/7 y seguridad perimetral. El objetivo es optimizar el uso del espacio urbano, mejorar la movilidad y generar ingresos que contribuyan al mantenimiento de la infraestructura vial y la seguridad en la vía pública. Esta ordenanza genera condiciones de gratuidad para los vecinos y aplica descuento especial para las personas que visitan frecuentemente la ciudad.

Parte de este proceso fue reconocer e institucionalizar la necesidad de incorporar herramientas tecnológicas para fortalecer la regulación, el control y el monitoreo del tránsito de personas y vehículos en la ciudad. A partir de este marco normativo nació MarbEx, el sistema que hoy gestiona el estacionamiento en Antigua Guatemala.

MarbEx, un sistema que combina regulación y tecnología

MarbEx transformó el modelo tradicional basado en marbetes físicos y pagos en efectivo. El sistema incorpora distintos métodos de pago, incluyendo portal web municipal, dispositivos POS en la vía pública y otros medios electrónicos, además del pago en efectivo para quienes lo prefieran. 

Cada transacción queda registrada en un sistema digital que permite verificar la fecha y hora exacta en la que un vehículo ha pagado el derecho de estacionamiento en la vía pública. Esto facilita el trabajo de supervisión y reduce los conflictos que antes se generaban cuando el marbete no era visible. El reglamento también establece la generación de bases de datos de placas, sistemas de verificación y herramientas tecnológicas que permiten monitorear y evaluar periódicamente el sistema de manera más eficiente. 

Antigua Guatemala, una ciudad con miles de espacios regulados

Encontrar datos relevantes del ingreso de los vehículos al municipio se había convertido en un reto, y el sistema MarbEx permitió facilitar el conteo de visitantes. Uno de los cambios más visibles e inmediatos ha sido la transformación en la forma de pago y, por ende, en la forma en que el usuario se vincula a este importante servicio público. En enero de 2026, se contabilizaron 71,767 marbetes vendidos digitalmente, seis veces más que enero de 2025. 

Durante 2025 se registraron 779,850 marbetes emitidos, distribuidos de la siguiente manera:

• 52.6 % pagados a través del portal digital.
• 31.6 % mediante dispositivos POS con un agente.
• 15.8 % en efectivo en cajas municipales.

Esto significa que más del 84% de las transacciones ya se realizan digitalmente, lo que redujo significativamente la dependencia del efectivo y aumentando la trazabilidad del sistema.

Nota de la Redacción: Antigua tiene cerca de 50.000 habitantes, pero en períodos turísticos como Semana Santa puede llegar a recibir más de un millón de visitas.

Estos datos permiten que la Municipalidad agilice sus procesos y mejore sus procedimientos. Pese a estos cambios, existe una brecha en la regulación de los parqueos sobre la vía pública, por lo que se continúa trabajando con herramientas digitales y físicas para enriquecer los datos y la manera en que se realiza el conteo. 

El impacto en los ingresos municipales

La modernización del sistema también se refleja en la recaudación.

Ingresos por estacionamiento, en quetzales guatemaltecos (1Q equivale a cerca de 0,13 dólares):

• 2022: Q5.6 millones.
• 2023: Q6.9 millones.
• 2024: Q7.0 millones.
• 2025: Q11.6 millones.

En tres años, la recaudación se duplicó, lo que sugiere una mayor formalización del sistema y una mejor capacidad de control del uso del espacio público.

Este incremento en la recaudación no sólo evidencia una mejora en la eficiencia administrativa, sino que también se traduce en una mayor disponibilidad de capital para el municipio. Estos fondos adicionales se destinan a la inversión en infraestructura vial, un aspecto clave especialmente en una ciudad declarada Patrimonio Cultural de la Humanidad, donde los retos de conservación, mantenimiento y modernización requieren intervenciones cuidadosas, sostenibles y alineadas con la protección del valor histórico y cultural.

Más que tecnología: un cambio en la gestión urbana

Aunque el componente tecnológico es visible, el cambio principal ha sido institucional. El reglamento establece indicadores para evaluar el desempeño del sistema, incluyendo cobertura del estacionamiento regulado, ingresos, cumplimiento de las normas, sanciones aplicadas y percepción ciudadana.  Esto permite que el sistema no dependa únicamente de la supervisión manual, sino que pueda evaluarse a partir de datos y ajustarse con base en evidencia.

Carmen Zea, visitante frecuente y propietaria reconoce el sistema como una ventaja: “El Marbex me parece una solución muy práctica para pagar el parqueo. Antes tenía que recorrer toda Antigua buscando dónde comprar el marbete, pero ahora el proceso es mucho más rápido y conveniente. Además, puedo pagar varios días de una sola vez cuando me quedo más tiempo”.

Lecciones para otras ciudades

La experiencia de Antigua Guatemala muestra que la digitalización de un servicio público puede ser más efectiva cuando está respaldada por un marco normativo claro. En este caso, la tecnología permitió aplicar una normativa reciente, de forma eficiente. La combinación de reglas claras, herramientas digitales y monitoreo institucional contribuyó a mejorar el control del sistema y a reducir los conflictos entre usuarios y autoridades.

Para ciudades que enfrentan desafíos similares en la gestión del estacionamiento, la experiencia sugiere que la transformación digital puede ser una oportunidad para fortalecer la administración del espacio público y mejorar la transparencia en la gestión de los servicios urbanos.

1. La tecnología funciona mejor cuando está respaldada por reglas claras.

Digitalizar un servicio público sin un marco normativo sólido puede generar nuevas herramientas, pero no necesariamente mejores resultados. En Antigua Guatemala, el cambio tecnológico estuvo acompañado por un reglamento que redefinió cómo se administra el espacio público, respetando el valor histórico de la ciudad como Patrimonio Cultural de la Humanidad.

2. Reducir el uso de efectivo mejora la trazabilidad del sistema.

La incorporación de pagos digitales facilita la experiencia del usuario, fortalece la transparencia y permite un control administrativo eficaz, al registrar cada transacción en una base de datos verificable.

3. La digitalización también transforma la relación entre ciudadanos y autoridades.

Cuando la verificación del pago depende de datos y no únicamente de inspecciones visuales, disminuyen los conflictos entre supervisores y usuarios y se fortalece la confianza en el sistema.

4. La gestión del estacionamiento es una herramienta para ordenar el espacio público.

Más allá de la recaudación, regular el estacionamiento permite organizar mejor la movilidad urbana, optimizar el uso de las calles y equilibrar el acceso de distintos usuarios al espacio público.

5. La modernización de los servicios municipales puede comenzar con problemas cotidianos.

Un sistema de estacionamiento puede parecer un servicio menor, pero cuando se gestiona con datos, tecnología y reglas claras, puede convertirse en una puerta de entrada para la transformación digital de la administración municipal.

Este artículo fue escrito por la Secretaría de Gestión Estratégica de la Municipalidad de Antigua Guatemala y editado por +COMUNIDAD. 

La entrada Cómo Antigua Guatemala transformó su estacionamiento con tecnología y reglas claras se publicó primero en +COMUNIDAD.