El nombre lo dice en lengua huarpe: “Guay-mayén” significa “tierra de ciénagas, vegas o bañados”. Mucho antes de que la urbanización transformara el territorio, la zona acumulaba agua por condición natural. Con el crecimiento acelerado de las últimas décadas, ese rasgo histórico se convirtió en un problema de gestión pública que ningún gobierno local había podido resolver.

Guaymallén es el departamento más poblado de Mendoza (Argentina), con más de 321.000 habitantes según el censo de 2022. Más superficie construida significó más suelo impermeabilizado y menos capacidad de absorción ante cada tormenta. Las precipitaciones mendocinas suelen ser breves, pero de alta intensidad.

La geografía hacía del departamento el punto más vulnerable del Gran Mendoza. El investigador del CONICET Alberto Vich lo explica con precisión: todos los cauces del piedemonte corren de oeste a este y su principal colector es el canal Cacique Guaymallén, que históricamente tiene menos capacidad de conducción que la suma de todos los canales que desembocan en él. Cada tormenta, la misma agua llegaba concentrada al mismo embudo. El resultado eran 50 calles y barrios anegados.

En 2019, el gobierno nacional firmó un acuerdo con el municipio para ejecutar obras de mitigación de inundaciones con una inversión de 319 millones de pesos (aproximadamente 6 millones de dólares al tipo de cambio de entonces), que incluyeron el mejoramiento de la red de canales y acequias, pavimentos permeables, lagunas de retención y obras de drenaje urbano de impacto.

Ese acuerdo fue la base de lo que luego se consolidaría como el Plan de Drenaje Municipal Urbano (PMDU).

La reingeniería que cambió la lógica del drenaje urbano

El Plan de Drenaje Municipal Urbano (PMDU) no amplió el sistema existente: lo rediseñó desde su lógica. “Se hizo una reingeniería y se modificó la lógica de los drenajes urbanos para resolver un problema muy grave y estructural que tenía Guaymallén”, explicó el intendente Marcos Calvente al presentar el plan en el Smart City Expo World Congress de Barcelona, en noviembre de 2024.

El cambio conceptual es el núcleo del modelo. Los sistemas de drenaje convencionales priorizan la conducción: llevar el agua lo más rápido posible hacia los cauces principales. El PMDU adoptó un enfoque opuesto, orientado a la retención y la infiltración en el origen mismo de la escorrentía. 

“Hemos sido el primer municipio del interior del país que estableció estrategias con un impacto muy fuerte, que tienen que ver con retener el flujo del agua de la lluvia in situ y generar infiltración”, señaló Calvente.

Las obras incluyeron la canalización y revestimiento de canales secundarios y terciarios, la incorporación de nuevos trazados hidráulicos y la construcción de lagunas de retención que controlan los escurrimientos desde su origen.  Además, se instalaron sensores electrónicos en los reservorios que regulan la liberación del agua según la capacidad disponible del sistema, lo que permite optimizar el rendimiento en tiempo real y evitar saturaciones en puntos críticos. 

En total, las dos etapas del plan alcanzaron 400 kilómetros de canalizaciones hidráulicas. El financiamiento provino de la Secretaría de Política e Infraestructura Hídrica de la Nación, con una inversión aproximada de 6 millones de dólares.

Los resultados frente a una temporada exigente

La temporada de lluvias 2025-2026 fue la prueba más reciente y más exigente. Las precipitaciones fueron fuertes y continuas durante varias semanas. Desde la Municipalidad de Guaymallén, afirmaron a +COMUNIDAD que “el sistema funcionó bien”: los más de 40 barrios que históricamente se anegaban no registraron ese problema.

El contraste con el resto del Gran Mendoza fue notorio. Durante uno de los temporales de febrero de 2026 que afectó a la región, los daños en Guaymallén fueron mínimos, con tres viviendas afectadas, mientras departamentos vecinos reportaban evacuados, desbordes de cauces y viviendas inundadas. Los datos acumulados desde la implementación del PMDU indican que el sistema capta más del 70% del agua de lluvia de la cuenca.

El alcance del modelo trascendió las fronteras del departamento. En Barcelona, tras la exposición en el Smart City Expo, se concretaron reuniones con alcaldes de América Latina y Europa interesados en el plan de drenaje urbano de Guaymallén, en un contexto marcado por las inundaciones de Valencia, que habían instalado la gestión hídrica en el centro del debate internacional.

El Acceso Este: la barrera que el municipio no puede resolver solo

Los logros del PMDU tienen una excepción geográfica precisa. La zona sur del departamento, a la altura de un reconocido centro comercial, sigue siendo vulnerable. La causa es estructural y, según entienden desde el gobierno local, excede a la competencia municipal.

El Acceso Este —la ex ruta nacional 7— actúa como una barrera física que interrumpe el escurrimiento norte-sur del departamento. “Además de cortar la integración norte-sur, funciona como dique al drenaje de agua y se inunda la zona sur a la altura del Mendoza Shopping”, reconoció el municipio ante la consulta de +COMUNIDAD. La temporada 2025-2026 dejó imágenes de ese anegamiento en varios medios locales.

La solución depende del gobierno provincial, afirman en Guaymallén. Un proyecto en licitación contempla la ampliación a una tercera trocha, el alteo de la traza en el sector más complejo, la construcción de tres puentes nuevos, la ampliación de otros dos existentes y la mejora de los sistemas de drenaje. El costo ronda los 40 millones de dólares y se realizó una audiencia pública el 18 de marzo de 2026. Desde el municipio indicaron que, una vez ejecutadas estas obras, el sistema de drenaje urbano quedará completo en toda la extensión del departamento.

Qué necesita una ciudad para replicar este modelo

El PMDU ofrece aprendizajes concretos, pero con condiciones que no siempre están disponibles.

La primera es el financiamiento externo de escala. La inversión de 6 millones de dólares requirió un acuerdo con el gobierno nacional y un proyecto técnico que lo justificara: no era sostenible con recursos municipales propios. La segunda es el diseño basado en evidencia territorial: el sistema fue concebido a partir de un estudio detallado de las características climatológicas y morfológicas del departamento, no como solución genérica exportable sin adaptación. La tercera es la continuidad: el plan se ejecutó en etapas a lo largo de siete años, lo que exige priorización sostenida más allá de los ciclos electorales.

Hay también una advertencia técnica que el caso vuelve visible: la infraestructura vial preexistente puede neutralizar los beneficios de un plan de drenaje urbano si no se la analiza en clave hidráulica. 

El Acceso Este no fue diseñado pensando en el agua, pero opera hoy como una barrera de escurrimiento. Esa variable quedó fuera del alcance del plan municipal. Resolverla requiere la intervención de otro nivel del Estado —y en Guaymallén, esa articulación está en marcha.

Redacción +COMUNIDAD

Foto principal: Municipalidad de Guaymallén. 

La entrada Cómo Guaymallén rediseñó su sistema de drenaje y redujo inundaciones en 40 barrios se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Juan Martín de Chazal,
coordinador de +COMUNIDAD

Es diciembre y el sol del mediodía aprieta en San Miguel de Tucumán. Es una de esas jornadas de calor intenso y humedad, habituales sobre esta latitud del norte argentino, en las que cuesta permanecer al aire libre. 

El panorama no impide que en la esquina de la avenida Juan B. Justo y la calle San Salvador, en la zona norte de la ciudad, vecinos de todas las edades se detengan unos minutos. Mientras buscan la sombra que proyectan los árboles más grandes del entorno, observan con curiosidad el movimiento y conversan. 

“Antes, con este calor, no se podía estar acá. Por el olor, por los bichos, por todo”, comenta Beatriz Navarro, una vecina que vive justo enfrente de un gran mural que es la novedad del barrio Bajo La Pólvora. 

La escena contrasta con el pasado reciente. Donde hoy hay veredas, bancos, juegos infantiles y árboles recién plantados, durante más de 30 años se acumularon residuos de manera constante. “Teníamos que estar con las puertas y las ventanas cerradas. No podíamos vivir bien. Era un verdadero problema de salud”, recuerda Beatriz mientras contiene su emoción. 

María José Saavedra tiene 53 años y ha vivido toda su vida a pocos metros de esta esquina donde comienza el Cementerio del Norte, uno de los más antiguos de Tucumán. Cuenta que, desde que tiene uso de razón, allí ha existido un basural. “Tantas décadas hemos vivido con esta contaminación, sufriendo por los mosquitos y el dengue, y ahora vemos que este espacio está fabuloso. Podemos tomar mate en las tardes y también podremos hacerlo de día cuando los árboles nuevos den sombra. Esto nos ha renovado el barrio”, ilustra.

Un problema estructural, sostenido en el tiempo

Este vertedero clandestino no era un hecho aislado ni circunstancial. Funcionaba desde hacía décadas en un punto sensible de la ciudad, sobre una avenida muy transitada. Camiones, carros y personas de distintos barrios descargaban allí su basura. La limpieza era frecuente, pero insuficiente. Al día siguiente de cualquier recolección municipal, residuos de todo tipo volvían a aparecer. Olores, focos infecciosos y una degradación sostenida del entorno formaban parte de la rutina cotidiana.

“Cada basural tiene su propia lógica y su propia problemática”, explica a +COMUNIDAD, en esa misma esquina, Julieta Migliavacca, secretaria de Ambiente y Desarrollo Sustentable de San Miguel de Tucumán. “Estamos devolviendo a los vecinos las posibilidades de vivir en condiciones dignas de salubridad. También a quienes vienen a visitar al cementerio a sus seres queridos difuntos. Este espacio ahora está lleno de vida y de color”, agrega. 

Para la funcionaria, este tipo de abordajes requieren decisión política, presencia territorial, articulación público-privada y trabajo sostenido con la comunidad. “Queremos erradicar todos los basurales de la ciudad, pero entendiendo que cada uno necesita una estrategia distinta, siempre de la mano de los vecinos”, dice en el marco de la inauguración del espacio público renovado. 

Del diagnóstico a la intervención radical 

La Municipalidad ya había intentado, sin éxito, eliminar el volcadero de la Avenida Juan B. Justo al 1800. La posibilidad de avanzar con una intervención más profunda surgió a mediados de 2025, en el marco del programa Ciudades Circulares de la Red de Innovación Local (RIL) y el acompañamiento del Banco Hipotecario como aliado clave para aportar recursos. 

“La particularidad de esta experiencia fue el trabajo conjunto entre el sector público, el privado y el tercer sector, con una participación muy fuerte del vecino”, señala como diferencial Mario Kiyoshi Fortuna, director de Ambiente del municipio. “Primero revelamos puerta por puerta, preguntamos a la comunidad qué querían, qué les gustaría que hubiera en el lugar. Después se diseñó una propuesta que no fue al azar, sino con sentido”, desarrolla en conversación con este medio.

Fue así que, mientras avanzaba el proceso de limpieza profunda, estudiantes y docentes de la Facultad de Artes de la Universidad Nacional de Tucumán (UNT) empezaron a restaurar la pared del cementerio y a pintar un mural que combina impronta espiritual e identidad tucumana. Junto con los vecinos, definieron dar protagonismo a la figura del Papa Francisco, rodeada de flora, fauna y referencias locales como el cerro San Javier, los lapachos y los ingenios azucareros. 

“La idea fue revalorizar el espacio y transmitir un mensaje. El Papa aparece como un conector entre la fe y el cuidado de la casa común, del ambiente”, explica Fabio Casen, integrante del equipo. El hecho de que no haya sido vandalizado es, para quienes participaron del proceso, una señal clara de apropiación comunitaria temprana. 

Todos los actores coinciden: el mural no fue un gesto decorativo ni un complemento tardío. Funciona como parte central de la estrategia para resignificar un lugar históricamente asociado al descarte.

Un proceso colectivo y articulado en San Miguel de Tucumán

“Nosotros ya teníamos detectados y mapeados los basurales de la ciudad. Cuando analizamos este lugar, que concentraba muchas complejidades, apostamos por esta intervención para demostrar que el cambio era posible”, indica Florencia Caminos, subdirectora de Ambiente. 

En algunos sectores, los residuos acumulados alcanzaban más de un metro de profundidad. “Había escepticismo y enojo entre los vecinos, porque durante años fue el lugar más fácil para tirar basura —reconoce la especialista—. Pero la clave fue explicar, escuchar, trabajar juntos y que se apropien de este espacio”. 

La erradicación del basural fue el punto de partida. La intervención incluyó nuevas veredas, iluminación, arbolado, mobiliario urbano, un botellón para facilitar el reciclaje de plásticos y, claro, el mural de gran escala. Para lograrlo, se articularon distintas áreas municipales –Ambiente, Servicios Públicos, Arbolado y Seguridad, entre otras– junto con la universidad pública, el sector privado y los vecinos del barrio.

Desde el programa Transformá de la Municipalidad, que tiene como fin erradicar los basurales a cielo abierto de la ciudad, el énfasis está puesto en la apropiación del espacio. “No hablamos sólo de estética o de imagen. Hablamos de salud”, define José Íñigo, coordinador del programa. “Erradicar un basural es erradicar focos de enfermedad. Pero para que el cambio sea real, de raíz, el espacio tiene que volverse propio”, insiste. 

Durante los dos meses de obra, los promotores ambientales recorrieron el barrio, reforzaron horarios de recolección y trabajaron sobre hábitos cotidianos. En ese período, no volvió a acumularse basura en el lugar.

Mejoras estratégicas y aprendizaje entre ciudades

La experiencia se enmarca en el programa Ciudades Circulares de RIL Argentina, que trabaja junto con gobiernos locales para abordar la gestión de residuos desde una perspectiva integral. Lejos de acciones aisladas, la propuesta combina diagnóstico territorial, planificación, intervención física y acompañamiento comunitario.

“Nos sumergimos en el proceso de diagnóstico de San Miguel de Tucumán, lo que nos permitió comprender a fondo la realidad local e identificar las oportunidades de mejora estratégicas para su territorio. No se trata sólo de señalar desafíos, sino de visualizar el potencial latente de cada rincón de la ciudad”, profundiza Mariana Ponzio, del equipo de Ciudades Circulares. 

En la capital tucumana, el trabajo implicó mapear el basural, articular áreas municipales, involucrar a actores privados como el Banco Hipotecario y generar instancias de participación vecinal. El objetivo: que la erradicación no sea un evento puntual, sino un proceso sostenible en el tiempo.

“El equipo de Ciudades Circulares nos acercó experiencias de otras ciudades y nos ayudó a ordenar nuestros procesos para poder adaptarlas y replicarlas. Hicimos diagramas de actividades, y entendimos mejor por qué algunas etapas van antes y otras después”, valora Florencia Caminos sobre la metodología aplicada. 

Desde RIL subrayan que el valor del proceso estuvo en activar conocimientos ya presentes en el municipio, conectar voluntades y construir una visión compartida. “Ciudades Circulares es más que un concepto. Es una práctica colectiva que nos invita a repensar cómo vivimos, consumimos y producimos”, concluye Mariana Ponzio. 

La experiencia deja aprendizajes claros. El primero es que erradicar un basural crónico requiere más que limpieza: necesita planificación, articulación y presencia sostenida. Y que el enlace público-privado permite mejorar la calidad de una intervención, pero su sostenibilidad depende esencialmente del compromiso comunitario.

El desafío ahora es que el basural no vuelva. Para eso, continúan las rondas de control y el trabajo territorial. “Cada espacio tiene su comportamiento. Pero cuando la comunidad se apropia, el cambio tiene más chances de sostenerse. Y eso ya está pasando”, observa José Íñigo, del programa Transformá. 

Impactos visibles y uso cotidiano en el Barrio Bajo La Pólvora

El cambio es tangible. Donde antes predominaba la basura y la oscuridad, hoy hay iluminación renovada, veredas transitables y un espacio que se usa. Vecinos que antes evitaban pasar por la zona ahora se detienen, se sientan y conversan. El lugar fue incorporado al sistema de monitoreo municipal gracias a la donación de una cámara de seguridad, un “elemento clave” para prevenir nuevas situaciones de abandono.

“Aquí antes había un basural. No arroje basura. La ciudad limpia la hacemos entre todos”, dicen dos carteles que instaló la Municipalidad y que contienen un código QR que lleva a una foto de cómo era el espacio hace apenas unos meses. 

Al caer la tarde, cuando el calor tucumano comienza a aflojar, la esquina vuelve a poblarse. Los más chicos usan los nuevos juegos mientras otros vecinos toman mate. Son gestos simples, cotidianos, que hasta hace poco eran impensables en este lugar del barrio Bajo La Pólvora. 

“Es como nuestro paraíso chiquito. Es muy lindo. Cambia la percepción de la zona respecto a la seguridad. Estamos muy agradecidos”, dice a +COMUNIDAD Beatriz Navarro. “Te diría que el 100% de los vecinos estamos atentos y comprometidos para que nunca más nadie tire basura acá”, aporta María José Saavedra. 

Este volcadero ilegal ya no existe. Según datos municipales, desde 2023 se ha erradicado el 54% de los basurales de San Miguel de Tucumán. “Nos queda un porcentaje importante, pero estamos convencidos de que estamos en el camino”, señala Julieta Migliavacca. En esta esquina de la zona norte, el desafío ahora es sostener el cambio y evitar que el abandono vuelva a instalarse. 

^{Fotografía principal e imágenes en nota: gentileza Municipalidad de San Miguel de Tucumán.}

La entrada Una esquina que dejó de ser basural y volvió a ser barrio en San Miguel de Tucumán se publicó primero en +COMUNIDAD.

El problema inicial en Ceres era doble. La ciudad enfrentaba un problema ambiental urgente: un basural a cielo abierto que crecía sin control y la imposibilidad de valorizar adecuadamente sus residuos plásticos debido a la distancia con los principales centros comerciales. Al mismo tiempo, existía una problemática social sensible, relacionada con las altas tasas de recaída en tratamientos por adicciones.

La respuesta surgió desde la articulación interdisciplinaria entre diversas áreas del municipio y alianzas con actores provinciales y externos. En especial, gracias a la participación del equipo municipal de Ceres en la edición 2024 del programa Ciudades Circulares de la Red de Innovación Local (RIL), donde lograron un diagnóstico detallado sobre la gestión de residuos locales.  

Coordinado por el área de Ambiente y Cambio Climático, este diagnóstico incluyó un análisis del flujo de materiales, una matriz de costos para identificar oportunidades de ahorro y una estrategia para abordar la gestión con los grandes generadores de residuos.

Así nació RECyLINE, un taller de reciclaje de plásticos instalado en un dispositivo terapéutico para personas en tratamiento por consumo problemático. El taller es, a la vez, fábrica productiva, espacio de inclusión social y aula práctica de economía circular. 

Decisión política y articulación estratégica

El proyecto se concretó mediante una alianza con la Agencia de Prevención de Consumo de Drogas y Tratamiento Integral de las Adicciones (APRECOD), que aportó financiamiento y el espacio físico necesario para RECyLINE. El taller se incorporó como módulo obligatorio dentro del programa de tratamiento, beneficiando a más de 24 pacientes en modalidades residencial y ambulatoria.

En apenas ocho meses, se puso en marcha una planta con capacidad para procesar una tonelada de plástico mensual, que genera dos líneas de producción: tablas de madera plástica y filamento PET para impresoras 3D. Estos productos no solo agregan valor económico, sino que cierran efectivamente el ciclo del reciclaje.

Colaboración para un sistema integral

Detrás de cada kilo de plástico reciclado hay un sólido trabajo interdisciplinario. Además de APRECOD, que aportó los fondos y el espacio físico, técnicos municipales de ambiente, salud, ciencia y tecnología, producción, género y educación colaboran activamente para optimizar el proceso. 

Josefina Diez, especialista técnica conocida como “La Chica del Plástico”, aportó el know-how técnico. “Adaptamos tecnología sencilla pero efectiva. Con cuatro máquinas básicas logramos un proceso productivo real”, explica Daniela Bertorello, coordinadora de Ambiente y Acción Climática de Ceres. 

El apoyo de RIL, a su vez, permitirá implementar un sistema de trazabilidad de los residuos que se recuperan en RECyLINE y reportar datos útiles para la gestión. 

Lecciones para replicar: el ABC de la transformación circular

La experiencia de Ceres deja aprendizajes claros y concretos, útiles para otras ciudades que buscan replicar o adaptar la iniciativa. El equipo de Ciudades Circulares de RIL destaca: 

• Voluntad política: Es indispensable para integrar equipos multidisciplinarios y llevar las ideas a la práctica. “Sin la intendenta rompiendo barreras entre áreas, esto seguiría siendo un PowerPoint”, asegura la coordinadora de Ambiente. 
• Aliados estratégicos: Desde expertos técnicos hasta instituciones provinciales, dispuestas a flexibilizar el uso de los recursos, y redes especializadas como RIL, que brindan herramientas clave para el éxito del proyecto. En especial, en la facilitación del análisis de información para identificar el flujo y caudal de materiales de plásticos que la ciudad genera, recupera y tiene la capacidad de transformarlos en nuevos productos o valorizarlos.
• Transferibilidad: El 17 de mayo de 2025, con oportunidad del Día del Reciclaje, Ceres comparte públicamente los manuales operativos del proyecto. Lo hace durante un evento llamado “Repensando el plástico: reciclaje y creatividad que transforman”. Así, otras localidades podrán adoptar y adaptar esta iniciativa. “Que nos copien, pero que nos superen”, desafía la intendenta de Ceres, Alejandra Dupouy. 

Esta nota fue elaborada por Gonzalo Talavera, del equipo de Ciudades Circulares de RIL, en conjunto con +COMUNIDAD. 

¿Tenés una historia para contar? En +COMUNIDAD nos gustaría conocerla. 

La entrada Repensando el plástico: reciclaje y creatividad que transforman se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

Soñaba con ser muchas cosas, pero en todas se veía en un rol de liderazgo y servicio. Desde niña, cuando jugaba con su hermana –recuerda–, solía asumir naturalmente la conducción. Sus juegos giraban en torno a actividades más domésticas y, sin darse cuenta, siempre tomaba la iniciativa. Si jugaban a la escuela, por ejemplo, ella era la directora.

Nunca se imaginó en la política, pero el 10 de diciembre de 2019 se convirtió en la primera mujer en asumir la intendencia de General Pico, provincia de La Pampa, Argentina. El camino que la condujo hasta ahí fue largo y desafiante: comenzó a militar en el peronismo a los 18 años, al mismo tiempo en que iniciaba una pasantía en la Municipalidad. 

Fernanda Alonso (49), actual intendenta de General Pico, agradece todos los días la posibilidad de conducir, decidir y liderar los destinos de su ciudad en dos gestiones. Pero sabe también que eso conlleva una responsabilidad y compromiso muy grande, que a menudo le recuerda la propia ciudad que dirige desde hace cinco años.

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características creás que debe tener una persona líder?

━   Creo que una de las características más importantes que debe tener una lideresa es ser sincera, para que tomen eso como parte de un modelo permanente a tener en cuenta. Un modelo donde están claras las reglas, los objetivos, y en ese sentido se hace mucho más fácil su tarea. Una lideresa debe tener la posibilidad de ver en otros esos talentos guardados para ayudar a desarrollarlos. Creo que eso me ha caracterizado a lo largo de mi trayectoria, y es algo que tenemos que tener quienes lideramos a otros. 

━  A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━ Cambió mi percepción de liderazgo contemplando que el actual es un rol más individual, donde estás más solitaria con las decisiones que hay que tomar. Es ahí donde realmente hay que liderar, siempre con la apoyatura en el equipo, claro. Todos los lugares que ocupé siempre fueron con un jefe al que fui con un problema y entre ambos buscábamos la alternativa de solución y eso ahora sucede al revés: es a mí a quien vienen a plantear la posibilidad de decidir juntos. Y esa decisión última queda a mi cargo.

━  ¿Qué significa para vos ser líder en tu ciudad? 

━  Es la responsabilidad más grande, importante y desafiante que he tenido. La que más me ha gustado a lo largo de mi historia, aunque al principio de la gestión no lo veía de esa manera. Me pesaba muchísimo, y con el tiempo aprendí a querer muchísimo ese lugar y ahora lo ejerzo con naturalidad. Realmente amo lo que hago y valoro la responsabilidad que me otorgó la gente que me votó por segunda vez. 

Una mujer con trayectoria política 

Son muchas las mujeres que, como Fernanda, desde muy jóvenes emprenden, a veces sin darse cuenta, su recorrido por la actividad política de su ciudad, provincia y país. De marzo a noviembre de 2023 se llevaron adelante las elecciones de las máximas autoridades del poder ejecutivo del 88,30% de los 2.308 gobiernos locales de Argentina. 

A diferencia del plano provincial, donde el 100% de los gobernadores electos fueron hombres, a nivel gobierno local, la participación de las mujeres aumentó notablemente. El 10 de diciembre de 2023, Fernanda Alonso asumió por segunda vez la gestión de la Municipalidad de General Pico. “Gobernar para una mujer siempre es más complejo lamentablemente, y agradezco haber encontrado dos compañeros que supieron respetar mi lugar”, dijo en su segundo discurso de asunción.

La trayectoria política de Alonso es extensa: fue secretaria privada de la Secretaría de Gobierno de General Pico en una gestión anterior y directora de la Dirección de Juventud, secretaria de Desarrollo Social, concejal electa del Partido Justicialista, presidente del Concejo Deliberante, diputada y ministra de Desarrollo Social.

Sobre los desafíos del liderazgo femenino en el ámbito político, la intendenta asegura que “una mujer enfrenta muchísimos obstáculos por el sólo hecho de  ser mujer”. “Son obstáculos que los hombres sortean más fácilmente porque se les perdona más fácil equivocarse que a las mujeres. Nosotras no podemos decir cosas que no estén acordes a determinados temas específicos que podemos, como ellos, no saber”, agrega.

En esa línea, anima a las mujeres interesadas en asumir roles de liderazgo en sus gobiernos locales a confiar en sus capacidades para desempeñarlos. “Son trabajos totalmente posibles de asumir, que obviamente requieren de tener una decisión tomada que amerita esfuerzo, compromiso y gusto por la actividad”, señala.

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementas en tu trabajo cotidiano?

━ Las prácticas de liderazgo que implemento en mi trabajo cotidiano es intentar ser horizontal y  escuchar a todo el mundo. Tener información de primera mano, ir a los lugares: andar, recorrer, visualizar, estar en contacto con la gente. Es una de las prácticas de liderazgo que he implementado que me sale naturalmente y no me pesa. Al contrario, me parece que es una de las tareas más importantes que tenemos que hacer quienes pretendemos estar próximos a la gente y que da muy buenos resultados. 

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ A través de la escucha, el diálogo y apuntar al consenso, aunque no es fácil encontrar unanimidad en los puntos de conflicto. Pero he podido resolver temas de mucha antigüedad en el municipio justamente con permanente escucha y diálogo. 

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar una gestión?

━   Tengo un montón y creo que todos los días sigo aprendiendo distintas formas de liderar. En lo profundo, me dejó muy claro cómo fue liderar pibes en plena pandemia. Estábamos con la implementación del presupuesto participativo y los chicos empezaron a liderar la posibilidad de que gane uno de los proyectos. Y como se hizo de manera digital, ellos utilizaron una herramienta de forma tal que lograron ganar y vi de qué manera se organizaron y llevaron adelante estrategias para cumplir su objetivo. 

Los caminos de Fernanda Alonso

Fernanda Alonso tiene la certeza de que aún tiene mucho más para dar, porque aún sigue soñando como desde aquel primer día en que empezó a participar en la política. “Sueño con ser una intendenta que deje huella, que recuerden en el tiempo no sólo por lo que una pueda hacer, sino también por el tiempo que les ha dedicado”, reflexiona. 

En el fondo, la jefa municipal sigue siendo aquella niña que jugaba con su hermana, y sin darse cuenta, en cada ocurrencia avivaba la llama de su propio poder de liderazgo. De maestra a militante peronista, de asistenta social a secretaria de un gobernador; de concejal a intendenta.

“Sueño con haber liderado un equipo que realmente se sienta identificado con esa forma de trabajar y llevar adelante un proyecto político, que pueda pensar en otras dimensiones también. Sueño en seguir creciendo y avanzando en otros aspectos para seguir creciendo dentro de la trayectoria política que pueda tener”, concluye. 

+MUJERES LÍDERES es una serie de entrevistas coproducidas entre +COMUNIDAD y el equipo de Liderazgos de RIL que explora el ejercicio de la gobernanza local desde la perspectiva de mujeres intendentas argentinas. A través de sus experiencias, reflexionamos sobre cómo han asumido y transformado su rol en un contexto político y social desafiante.

Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

La entrada Fernanda Alonso: “Sueño con ser una intendenta que deje huella” se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

De la Garma es una localidad del partido de Adolfo Gonzales Chaves que cuenta con cerca de 2.000 habitantes. En ese pequeño rincón del territorio bonaerense nació Lucía Gómez, rodeada de almacenes de ramos generales, hoteles, herrerías, cerealistas, carpinterías y tiendas de oficios administradas por vecinos de toda la vida.

El 10 de diciembre de 2023, sobre las escalinatas de la Municipalidad de Adolfo Gonzales Chaves, se convirtió en una de las intendentas más jóvenes de la provincia. Licenciada en Relaciones Internacionales, militó desde los 12 años en el radicalismo, trabajó en el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires  y fue asesora de Josefina Mendoza, la diputada nacional más joven de la historia política argentina.

Lucía Gómez (30), actual intendenta de Adolfo Gonzales Chaves, sueña con un municipio que ofrezca oportunidades para que sus jóvenes elijan vivir y desarrollarse allí. Su liderazgo está marcado por la certeza que tiene saber que está gobernando un municipio y que eso, la mayor parte del tiempo, radica en escuchar a sus habitantes.

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características crees que debe tener una persona líder?

━ Creo que un líder debe tener como característica ser empático en cuanto a saber escuchar a su equipo y a sus vecinos, empatizar con los problemas de los demás. También tener carisma y firmeza en cuanto a las decisiones que uno toma y la templanza para saber manejar las diferencias y las similitudes que hay dentro de su equipo, poder tener esa capacidad de aunar los criterios y disminuir los conflictos.

━ A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━  No cambió mi percepción, sigo coincidiendo en que hay que tener firmeza, ser empático, aunar criterios para disminuir los conflictos, saber llevar a cabo e impulsar las ideas. Ser persistente, eso sí cambió. La persistencia, la insistencia en las ideas y proyectos que quiero llevar… Para eso hay que estar en la diaria y, sobre todo, nunca perder la empatía y la cercanía con el vecino. Eso nos pone los pies sobre la tierra y nos permite ser un buen líder.

━ ¿Qué significa para vos liderar tu ciudad?

━ Para mí liderar mi ciudad significa un gran orgullo, sobre todo yo que soy de una localidad muy chica (De la Garma), en donde nunca hubo un intendente de ese pueblo. Siempre se decía que debía ser el mismo que el de la ciudad cabecera (Chaves), y hoy liderar el distrito me llena de orgullo por los vecinos de mi pueblo y los de todo el distrito.

Más mujeres jóvenes líderes en gobiernos locales

En  Argentina el 51,7% de las personas son mujeres y el 48,2%, hombres. Antes de 2023,  al frente de gobernaciones y municipios de todo el país las mujeres eran apenas el 10%. Este panorama cambió a partir de las Elecciones 2023, y en la actualidad se estima que al menos un 19,07% de los gobiernos locales están siendo gestionados por mujeres.

Una de las razones para que este cambio suceda en algunos territorios fue la Ley de Paridad Electoral, sancionada el 4 de octubre de 2016 en la Provincia de Buenos Aires. Esto aumentó la presencia de las mujeres en la escena política, tanto en la Legislatura provincial como en los Concejos Deliberantes de diferentes municipios argentinos. 

Para  monitorear los resultados de los 2.038 gobiernos locales de Argentina, en las Elecciones de 2023, la Red de Innovación Local desarrolló un Tablero Electoral. Esta herramienta permitió, entre otras cosas, analizar las características de las autoridades electas. Por ejemplo: un 6,88% de ellas son menores de 35 años. 

Con 29 años, Lucía Gómez asumió la responsabilidad de liderar un gobierno local. Sobre los desafíos que enfrenta una mujer a la hora de ejercer ese rol, su respuesta es firme: “Son muchos más que los de un intendente hombre. Lo primero es la capacidad, que crean que uno tiene la capacidad para gobernar un municipio. Segundo, la firmeza”.

“Muchas veces creen que por ser mujeres no se tiene la firmeza para tomar decisiones, entonces hay que demostrar que uno tiene la firmeza necesaria para liderar su ciudad”, continúa. Sobre esa línea, la intendenta de Adolfo Gonzáles Chaves da una serie de consejos a otras mujeres que, al igual que ella, sienten curiosidad e interés por liderar gobiernos locales. 

“Les aconsejo que lo hagan con el corazón, la cabeza y el profesionalismo que nos caracteriza. Nos van a observar y criticar muchísimo, pero podemos hacerlo”, augura. “Que se animen a asumir ese cargo de liderazgo, cuentan con mujeres intendentas y funcionarias que estamos ahí para acompañarlas, apoyarlas y escucharlas”, agrega. 

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementas en tu trabajo cotidiano?

━ Tengo un tablero de control de gestión que lo miro siempre. Me levanto y observo cuáles son las proyecciones de las diferentes áreas a corto, mediano y largo plazo, y ahí arranca la insistencia a cada uno de los funcionarios sobre cómo van sus proyectos. Otra es la sostenibilidad del equipo. Es uno de los desafíos que tenemos, que el equipo esté motivado, contenido y que siga proyectando a futuro. Esa es una de las prácticas de liderazgos que mayormente tenemos los intendentes: sostener al equipo. 

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ Es una de las tareas a veces más complejas, pero también creo mucho en la transparencia y frontalidad de las personas. Que se puedan decir cara a cara cuál es el problema o la situación de conflicto que tiene con el otro. Tratar de que el fin del conflicto llegue lo antes posible, es sentar las partes, escucharlas, charlar y de ahí poder encontrar una solución sin hacer de eso un drama o una gran bola de conflicto. 

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar la gestión?

━ No somos iguales, cada uno tiene su personalidad, su punto de conflicto, su proyecto y sus características. Poder liderar con 33 personas que tienen equipos con distintas personalidades fue uno de los desafíos más importantes que tuve a la hora de liderar esta gestión. Uno de los aprendizajes fue poder liderar con todas las personalidades y no dejar de escuchar al vecino. Nosotros estamos para gestionar un gobierno local y dar respuesta a las necesidades que tienen las personas que viven en el pueblo.  

El poder de escuchar a las juventudes

Lucía Gómez cuenta que una de las iniciativas más exitosas que lideró en torno a su gestión, y hasta el momento, fue la de Consultorios Amigables Adolescentes. “Es un proyecto que nació de los propios estudiantes del distrito, y le pusimos cabeza junto con la Secretaría de Salud, respecto a cómo se podía implementar la misma”, explica.

Después de visitar durante diez días diferentes escuelas secundarias para escuchar las necesidades de la población objetivo, reunieron todas las conclusiones y las analizaron. “Lo implementamos con los lugares, horarios y profesionales que ellos sugirieron. Por eso el factor que para mi contribuyó a su éxito fue la escucha al vecino”, detalla. 

La escucha, el intercambio y la construcción conjunta con vecinos y vecinas son las bases de la gestión de gobierno que propone la intendenta más joven de Argentina. Una continuación del sueño de Lucía: “Poder aportar mi granito de arena para contribuir a que mi país sea más igualitario para todos y todas”.

+MUJERES LÍDERES es una serie de entrevistas coproducidas entre +COMUNIDAD y el equipo de Liderazgos de RIL que explora el ejercicio de la gobernanza local desde la perspectiva de mujeres intendentas argentinas. A través de sus experiencias, reflexionamos sobre cómo han asumido y transformado su rol en un contexto político y social desafiante.

Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

La entrada Lucía Gómez: “La cercanía con el vecino nos permite un buen liderazgo” se publicó primero en +COMUNIDAD.

Al rebobinar su propia película, Natalia Sánchez recuerda que de niña quería ser abogada. Dice que era muy justiciera y le gustaba defender a quienes no sabían cómo hacerlo. Conforme fue creciendo, su vocación tomó otro rumbo: se inclinó por la Medicina. La enfermedad de su hermano, apenas once meses menor que ella, marcó un punto de inflexión. Una  meningitis le dejó una discapacidad, y Natalia se convirtió en su principal apoyo. 

Su vocación de servicio siempre estuvo latente. Si había que hacer colecta de dinero para una persona que necesitaba comprar audífonos –cuenta–, ahí estaba ella ayudando. Cuando juró como nueva intendenta de la Municipalidad de El Trébol (12.400 habitantes; Santa Fe, Argentina) el 10 de diciembre de 2021, reafirmó nuevamente esa vocación de servicio.

Natalia Sánchez (44) lleva tres años al frente de la intendencia de El Trébol, un rol que, en sus palabras, ejerce con gran responsabilidad, orgullo y agradecimiento hacia la comunidad que confió en ella. Su liderazgo está marcado por un fuerte objetivo: “Humanizar la política y demostrar que va más allá de la demostración de poder, que es una vocación de servicio”.

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características crees que debe tener una persona líder?

━  Es muy importante creer y tener confianza en uno mismo. Que realmente sea genuino y haya coherencia entre lo que se dice y se hace. Que en los tiempos que corren sea pragmático, cero burocracia. Mucha capacidad de escucha y diálogo, tolerancia hacia la población, un equipo que pueda entender la visión y los objetivos que uno tiene. Y que, con su forma de ser, sepa combinar lo técnico con lo político. Saber dar un paso al costado cuando ya no va más y tener mucha vocación de servicio. 

━  A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━ Sí, sin dudas. Mi mamá siempre me decía “vos sos líder nata, vos naciste líder “. Y hoy pienso que no es lo mismo ser líder en tu manada, que líder en las adversidades, en las competencias, en lo desleal, con gente que por ahí no tira para el mismo lado. 

━  ¿Qué significa para vos ser líder en tu ciudad? 

━  Liderar mi ciudad es un gran compromiso, el más grande que he asumido, como ser madre y médica, pero en estos tiempos es el compromiso al que más tiempo le dedico. Significa una responsabilidad, orgullo y agradecimiento muy grande para con la población que depositó en mí su confianza. Una oportunidad de desarrollo, conocimiento y es también una oportunidad para humanizar la política y demostrar que esta va más allá de la demostración de poder, que es una vocación de servicio. 

Llegar y fomentar políticas de género

Antes de ser la primera intendenta mujer de El Trébol, Natalia Sánchez participó del Concejo Municipal, espacio desde el que promovió diferentes políticas de género. Una de ellas fue la presentación de un proyecto para crear el Consejo de la Mujer, un lugar pensado para atender asuntos de esa índole. 

En una entrevista con el medio local El Trébol nos une, Sánchez relató que la iniciativa fue creada por ordenanza en 2016 y, aunque posteriormente se convirtió en ley, no llegó a implementarse. En 2021 volvió a impulsar el proyecto y, finalmente, logró conformarlo con la participación de concejales y exconcejales de la ciudad, funcionarias y representantes de distintas instituciones locales, con quienes mantiene reuniones periódicas.

Con Natalia Sánchez a la cabeza, El Trébol es parte de ese 19,07% de gobiernos locales gestionados por mujeres en Argentina, según el Tablero Electoral de la Red de Innovación Local (RIL). Sobre los desafíos que enfrenta una mujer a la hora de liderar un gobierno local, la funcionaria responde que el deber tener que “demostrar que es capaz” de asumir ese rol.

En 2024 Natalia Sánchez fue seleccionada, junto a otras 29 intendentas de localidades argentinas, para ser parte del programa +Mujeres Transformando Ciudades. Esta iniciativa de RIL, con el apoyo de Luminate, busca fortalecer liderazgos locales y diseñar políticas públicas con enfoque de género.

Según los criterios de selección del programa, estas funcionarias se destacan por su resiliencia, capacidad de transformación y liderazgo en la gestión de sus gobiernos locales. En este contexto, subyace la idea de que visibilizar sus experiencias permite conocer sus trayectorias y los desafíos que enfrentan, ofreciendo inspiración a otras mujeres en sus caminos de formación y liderazgo, para que la rueda no se detenga.

Respecto a qué consejos le daría a otras mujeres que, al igual que ella, están interesadas en asumir cargos de liderazgos en gobiernos locales, Natalia no duda. “Que se sumen y crean en ellas, no es fácil pero necesitamos que más mujeres se sumen a estos espacios de decisión. Su mirada es diferente a la de los hombres, eso no significa que tenemos que estar adelante o atrás, sino trabajando codo a codo, juntos”. 

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementas en tu trabajo cotidiano?

━ Busqué ayuda para saber cuáles son mis fortalezas y debilidades y trabajar bien en ellas. También la planificación, la organización, la comunicación interna como en las familias creo que es lo que más cuesta, entonces trabajo mucho en esos temas.

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━  Soy muy sincera, lo cual al principio costó entender, pero de esa manera los conflictos los trabajo muy bien, es una de mis principales virtudes. De hecho cuando hay un conflicto me retan, porque me dicen “no podes estar en todos los conflictos”. Pero creo que hay que resolverlos lo antes posible, o al menos, antes de que estalle todo.

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar una gestión?

━ Muchísimos. Vengo de lo social, en cuanto a mi vocación de servicio con la Medicina, y la política fue un hallazgo con el cual me topé sin querer a los 32 años, cuando me fue a buscar un grupo de jóvenes. Yo no tenía partido político, no me interesaba la política, y cuando empecé a transitar la política descubrí todo lo bueno de la política, que hay que contagiar a la gente buena, hay que juntarla e invitarla a participar, hay que abrirle las puertas de estos espacios.

Natalia y su vocación de servicio

Sus anhelos de hoy son los mismos que los de ayer, cuenta: estar al servicio de los demás, una práctica constante desde niña, que fue puliendo y formando con el paso de los años. “Sueño con que todo este camino que he recorrido en la vida me sirva para cumplir mi gran sueño, que tiene que ver con la vocación de servicio”, comenta Natalia Sánchez.

Si tuviera en este momento que cerrar los ojos e imaginar su futuro, responde que se ve acompañando a las personas más desprotegidas, como las que están en un hospital. “También puede ser en un camión sanitario que dé vueltas por la provincia o el país, llevando medicina y prevención a aquellos que no la tengan”, ejemplifica la intendenta.

La salud ha sido una constante en su trayectoria. El 10 de diciembre de 2024, al cumplir tres años de gestión, dijo en una entrevista: “Yo soy médica. En mi corazón y en mis venas, corre la salud”. Más allá de su profesión, Natalia enfatiza constantemente la importancia de que más personas con vocación y buenas intenciones se sumen a la política, con el objetivo de construir un país donde sea posible crecer y alcanzar metas.

+MUJERES LÍDERES es una serie de entrevistas coproducidas entre +COMUNIDAD y el equipo de Liderazgos de RIL que explora el ejercicio de la gobernanza local desde la perspectiva de mujeres intendentas argentinas. A través de sus experiencias, reflexionamos sobre cómo han asumido y transformado su rol en un contexto político y social desafiante.

Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

La entrada Natalia Sánchez: “La política fue un hallazgo” se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

Desde que tiene uso de razón recuerda haber sido siempre parte de la vida política de su ciudad, aunque confiesa que nunca imaginó llegar a ser intendenta. Tiene una sonrisa amplia y brillante, y sus ojos son de un verde agua tan claro que, en ocasiones, parecen casi transparentes, como el mar que abraza y rodea su localidad.

El 10 de diciembre de 2023 marcó un hito en la historia de Rada Tilly, provincia de Chubut, Argentina, convirtiéndose en la primera mujer intendenta de la localidad. Afiliada al radicalismo desde los 18 años, en 2011 asumió como concejal. En 2019 fue reelecta y designada presidenta del Concejo Deliberante del municipio.

Mariel Peralta (46), actual intendenta de Rada Tilly, se enamoró de la posibilidad de hacer del lugar en el que vive uno mejor, haciendo partícipe a toda su población. Su liderazgo está marcado por una vocación de servicio que dice haberla acompañado a lo largo de su vida, también por el agradecimiento y reconocimiento al trabajo “del otro”. 

El desafío de liderar tu propia ciudad

━ ¿Qué características creés que debe tener una persona líder?

━  Creo que un conjunto de características y valores por sí solos no hacen al líder. Una de las más importantes, por ejemplo, es tener la habilidad para comunicar, convencer e inspirar. Tener una visión estratégica, además de ser comprometido e íntegro. Nada de eso podría convertirse en liderazgo si la persona no lo puede transmitir a su equipo. Poder sobrellevar frustraciones y hacer que el equipo trabaje en equipo son características importantes.

━  A partir de tu rol como intendenta, ¿cambió tu percepción de liderazgo?

━ Sí, en cierta forma, una de mis percepciones como líder era la capacidad de poder resolver, decidir, hacer y deshacer, entendiendo de que en mi cabeza recae todo. Eso cambió, aprendí que el fomentar el trabajo en equipo hace que las decisiones (que sí terminan recayendo finalmente en el líder) sean decisiones consensuadas por todos. Son decisiones que terminan siendo apropiadas por todas las personas del equipo, lo que hace después más fácil la ejecución de cualquier tipo de iniciativa. 

━  ¿Qué significa para vos ser líder en tu ciudad? 

━  Una responsabilidad que me inspira a mayor compromiso. No hay absolutamente nada de la ciudad que sienta ajeno, más allá de las injerencias o las incumbencias en términos de responsabilidad legal o formal. Para mí es un orgullo, quizá no por liderar, sino por ser parte de la ciudad que llegamos a hacer. Por la ciudad que el vecino ha construído. Por eso hablo de mi ciudad y la muestro con mucho orgullo, creo que es ese orgullo y amor lo que lleva a un líder a estar convencido de sus desafíos y proyectos.

Más mujeres líderes en gobiernos locales

De marzo a noviembre de 2023 se llevaron adelante las elecciones de las máximas autoridades del poder ejecutivo del 88,30% de los 2308 gobiernos locales de Argentina. A diferencia del plano provincial, donde el 100% de los gobernadores electos fueron hombres, a nivel gobierno local, la participación de las mujeres aumentó notablemente.

Para los mandatos que comenzaron el 10 de diciembre de 2023, como el de Mariel Peralta, el 19,07% de los gobiernos locales son gestionados por mujeres. Por otro lado, según se pudo determinar, en el Tablero Electoral que lanzó la Red de Innovación Local (RIL) en 2023, al menos en 81 municipios y comunas gobernará por primera vez una mujer.

Al abordar el tema del liderazgo femenino en la política, Peralta destaca la importancia de trascender los estereotipos de género. “Entiendo que la impronta de una mujer puede llegar a ser distinta a la de un hombre. Pero definitivamente estoy convencida de que quienes logran estos lugares lo hacen por capacidad y por sus ganas de hacer”.

La intendenta de Rada Tilly cree que los desafíos que enfrenta una mujer a la hora de liderar un gobierno local son los mismos que en muchas otras áreas de la vida. “Por supuesto que es un ámbito en donde hay mayor presencia de hombres, pero eso no significa que una no sea escuchada, todo lo contrario”, expresa.

Para que podamos ver a más mujeres líderes de gobiernos locales, Peralta propone: “En cierta forma es nuestra responsabilidad fomentar y hacer participar a más mujeres”. A aquellas mujeres que están interesadas en asumir cargos de liderazgo en gobiernos locales, les aconseja no detenerse ante el temor o la duda preestablecida de no poder.

En 2024 Mariel Peralta fue seleccionada, junto con otras 30 intendentas de localidades argentinas, para ser parte del programa +Mujeres Transformando Ciudades. Esta iniciativa de la Red de Innovación Local, con el apoyo de Luminate busca fortalecer liderazgos locales y diseñar políticas públicas con enfoque de género.

Gestionar un gobierno con herramientas de liderazgo

━ ¿Qué prácticas de liderazgo implementás en tu trabajo cotidiano?

━ Doy el ejemplo, eso me parece importante como práctica de liderazgo cotidiana. Doy el ejemplo en todo: me cuido mucho en llevar una conducta o prácticas que son las mismas prácticas que yo espero que tengan las personas que trabajan conmigo y lo hago notar. No puedo pretender o exigir que alguien haga algo que yo no hago. O que haga lo contrario y después pido resiliencia ante las frustraciones que puedan surgir. 

━ ¿Cómo manejás los conflictos dentro del equipo de trabajo?

━ Con diálogo: siento a hablar a las personas, les hago ver que los conflictos no son personales, que solamente pueden tener visiones distintas de un mismo problema. Las mayores herramientas de manejo de conflictos son la comunicación y el diálogo. Siempre los insto a que se junten y hablen mirándose. De esa forma pueden ver la entonación de las palabras, las miradas y entender que el otro también es una persona trabajando para la ciudad y que más allá de lo distinto se puede buscar algún área de consenso.  

━ ¿Cuáles son los principales aprendizajes que te deja liderar una gestión?

━  Ver las cosas con optimismo y saber manejar las frustraciones, entender que muchas veces la decisiones no satisfacen a todos. Entender que uno tiene que tener una visión estratégica, que muchas veces te hace tomar decisiones que no son aceptadas o bien tomadas por parte de la población. Todos los días se aprende algo. Uno nunca va a haber aprendido todo, al menos en lo personal, me resta un largo camino para poder sentir que tengo todas las características que necesita un líder.

El sueño de Mariel Peralta

Mariel Peralta siguió los pasos de su padre, Pedro Peralta, quien fue intendente de Rada Tilly en cinco oportunidades, durante veinte años, pero antes construyó su camino. Aunque de niña soñaba con ser “de las policías que andaban en moto”, eligió estudiar Traductorado Público de Inglés, profesión que ejerció hasta asumir la intendencia. 

De su mandato destaca muchas cosas, pero sobre todo el lograr lanzar una temporada de verano integral. Con propuestas y actividades de todas las secretarías del municipio. “Esto se logra  entendiendo que somos un único equipo de trabajo, instando a que las secretarías se junten y desde el liderazgo operativo articulen y coordinen en conjunto”.

Su anhelo para la ciudad, el país y la región es contar con más y mejores oportunidades. Preservar lo que se está haciendo bien y corregir lo que aún no se está haciendo bien. “Sueño con que quien nazca hoy pueda tener las mismas oportunidades de hacer lo que quiera en la vida, que eso lo haga feliz y le permita vivir con calidad de vida”, concluye.

+MUJERES LÍDERES es una serie de entrevistas coproducidas entre +COMUNIDAD y el equipo de Liderazgos de RIL que explora el ejercicio de la gobernanza local desde la perspectiva de mujeres intendentas argentinas. A través de sus experiencias, reflexionamos sobre cómo han asumido y transformado su rol en un contexto político y social desafiante.

Imagen de portada: Red de Innovación Local (RIL).

La entrada Mariel Peralta: “Doy el ejemplo, esa es mi práctica de liderazgo” se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Martina Bosch y
Graciana Koehler (*)

Las ciudades que se destacan por desarrollar gestiones eficientes en distintos puntos del mundo tienen claros denominadores en común: sostenibilidad financiera, planes de gestión con objetivos compartidos, métricas, balances, transparencia, participación ciudadana y articulación público privada. Pero… ¿Cuál es la herramienta que engloba, conecta y permite lograrlos?

Un recurso estratégico que están eligiendo los gobiernos locales para definir, organizar y alcanzar gestiones más eficientes es el diseño de planes de metas. Este instrumento consolida los desafíos que se plantea el ejecutivo a corto, mediano y largo plazo, habilitando la posibilidad de reportar los avances del mismo a la ciudadanía de forma periódica. 

Los gobiernos municipales presentan en su plan de metas los ejes de su gestión, objetivos claros, metas cuantificables y los indicadores que van a reportar los resultados esperados. 

Un aliado para que las proyecciones se cumplan

La complejidad de los desafíos del presente y futuro invitan a las ciudades a abandonar los métodos de gestión del pasado, como la intuición o la respuesta inmediata a demanda, para incorporar nuevas estrategias que permitan dar respuestas efectivas.

Gobernar es cada vez un problema más complejo. Las ciudades que pueden mostrar éxitos de conducción, lo han logrado no en base a personalidades geniales, sino a partir de sistemas, métodos y equipos de gobierno adecuados y calificados. La clave del futuro son los equipos de dirección que apliquen métodos potentes de gobierno, que utilicen los aportes de la tecnología y la información para tomar decisiones basadas en la evidencia.

Hoy los gobiernos locales disponen de recursos para respaldar sus políticas públicas, como los mapas de calor sobre lo que sucede en territorio, la inteligencia artificial y la gobernanza de datos para diagnosticar, diseñar y evaluar sus iniciativas. 

La ciudadanía exige mejores respuestas a los problemas existentes y oportunidades para el futuro. Una gestión de gobierno de calidad necesita, como condición previa, métodos rigurosos de planificación que sirvan de guía tanto para la implementación de las políticas públicas como para su permanente evaluación.

Los planes de metas son la herramienta más completa para enfrentar estos desafíos. Resultan de gran utilidad  para el ejecutivo y para la comunidad. Permiten a los gobiernos organizar su planificación en base a resultados, facilitar la alineación y coordinación de equipos, organizar los gastos, monitorear y evaluar las iniciativas de gestión. Además, otorgan la oportunidad de generar instancias de participación ciudadana, fomentar la transparencia y rendición de cuentas. Representan una hoja de ruta para una gobernanza eficiente, orientada a resultados que comprende la perspectiva de sus ciudadanos.

NOTA RELACIONADA
Para tener un rumbo claro: planes de metas en la gestión municipal

Un medio para la transparencia y la participación de la ciudadanía 

Contar con un plan de metas es estratégico y beneficioso para la ciudadanía, ya que es una herramienta que promueve la transparencia y facilita la participación activa.  A través de este, la comunidad puede conocer las políticas públicas y acciones previstas para su ciudad, así como acceder a información clara para evaluar las mismas en términos de resultados y ejecución de recursos.

En Argentina podemos encontrar distintas experiencias de gobiernos en el desarrollo e implementación de planes de metas como la ciudad de Córdoba, San Fernando del Valle de Catamarca, La Calera, Villa Allende, CABA, Mendoza y Godoy Cruz.  

“Un plan de metas de Gobierno permite planificar de manera estructurada los destinos de gestión de la Ciudad. Con objetivos claros nos muestra de manera transparente el desarrollo de la misma y de esa manera, mejorar la calidad de vida de nuestros vecinos. Además, nos permite asignar de manera inteligente los recursos permitiendo que se prioricen proyectos que conlleven al progreso de Córdoba”.

Daniel Passerini, intendente de Córdoba

¿Podemos decir que las ciudades con planes de metas están más comprometidas con la ciudadanía?

Este tipo de planificación abre nuevos canales directos de información e interacción entre el ejecutivo municipal y la comunidad, por ejemplo a través de audiencias públicas, habilitando mejores condiciones para la participación ciudadana, el monitoreo social y la  posibilidad de  los vecinos y vecinas de incidir en los procesos de definición de las políticas públicas de la ciudad. 

“Un Plan de Metas al Gobierno Municipal y a la ciudad le aporta transparencia en lo que se va ejecutar. Es una excelente forma de rendir cuentas de lo que se va hacer para poder darle seguimiento y para contarle a la comunidad en qué se van a utilizar los recursos, que en definitiva son los que provienen de las tasas que pagan nuestros vecinos.
El Plan de Metas colabora en el vínculo con la ciudadanía porque cuando el vecino tiene más conocimiento de lo que va hacer un gobierno municipal, tiene más posibilidades de involucrarse, de participar, de tener claridad, transparencia. Es una gran herramienta de gestión que le permite a un gobierno trabajar con determinación al tener claridad en los objetivos“.

Pablo Cornet, intendente de Villa Allende

Esta práctica, que cada día están incorporando más gobiernos locales, promueve el uso de datos y evidencia para la toma de decisiones, el seguimiento de la gestión y el monitoreo ciudadano.

Una gobernanza de datos necesaria

Para que una ciudad sea una smart city, es necesario disponer una planificación estratégica, que se sustente en los datos para mejorar la eficiencia operativa, compartir información con la ciudadanía, y optimizar la calidad de los servicios que brindan. La gestión, organización y análisis de la información permite que las políticas públicas sean más específicas y adaptadas a las necesidades particulares de cada ciudad. 

Gestionar una gobernanza de datos es vincular el potencial de la información para mejorar la vida urbana y al mismo tiempo, proteger los derechos y la integridad de los sistemas utilizados.

Los planes de metas exprimen el potencial del uso de la información en la gestión pública, por una lado permiten generar una planificación de políticas basadas en la evidencia, fomentan la transparencia y habilitan a la ciudadanía a utilizar los datos para monitorear los compromisos e impacto de las políticas de gobierno. 

“Es la hoja de ruta de la gestión; muestra el camino por el cual se quiere transitar. Es una herramienta que posibilita sistematizar, ordenar, aglutinar; dar cuenta y visibilizar las interrelaciones entre cada una de las áreas del gobierno municipal.
Permite, hacia adentro de la gestión, poner en palabras, proyectos, KPIs, los objetivos y el norte. Facilita que todos los integrantes del Poder Ejecutivo estén alineados; pero más importante es que cada integrante comprenda e internalice el por qué y la importancia de su actividad. En otras palabras, y aludiendo a la historia de la construcción de una iglesia, sería de pasar de entender que sólo se está poniendo un ladrillo sobre otro, a comprender que se está construyendo la iglesia icónica de la ciudad.
Hacia fuera del municipio, el Plan de Metas es una forma de mostrar una gestión planificada, con un norte, pero también es una herramienta de la ciudadanía, de los vecinos, para medir y controlar las políticas públicas“.

Jeremías Vanoli, secretario de Gobierno de La Calera.

Un Tablero de Gestión de Proyectos

Para que este ejercicio democrático sea real, la información del plan debe ser clara, accesible y  presentarse de tal manera que pueda ser contrastada por la comunidad, priorizando las metas de resultados ante las procedimentales, líneas de base específicas y disponer medios de verificación de la información.

Desde RIL contamos con un software de gestión de desarrollo propio, el Tablero de Gestión de Proyectos, que permite realizar un seguimiento exhaustivo del plan de gobierno, conocer el avance de las metas, la inversión que se realiza y, por lo tanto, el impacto de las acciones que el Ejecutivo lleva adelante.  

Otro ejemplo destacable es la plataforma de monitoreo ciudadano de Godoy Cruz,  que habilita el seguimiento de objetivos y metas del gobierno de manera online.

A través de los planes de metas, la ciudadanía puede monitorear y evaluar las políticas públicas, pero también participar en su construcción y definición.

“El Plan de Metas no solo funciona como una herramienta de gestión, sino también como un canal de diálogo constante entre el gobierno y los ciudadanos. Esto permite que la ciudadanía no sólo sea informada, sino que participe activamente en la identificación de prioridades, en la propuesta de mejoras y en la evaluación del progreso de las políticas públicas receptoras de servicios, siendo también agentes activos en el desarrollo de su ciudad”.

Daniel Passerini, intendente de Córdoba

Un ejemplo a nivel internacional es la redacción del Plan de Desarrollo Colombiano “Colombia: Potencia Mundial de la Vida 2022 – 2026”  que se elaboró a través de uno de los procesos de participación más grandes desarrollados en el país. Para su redacción, se llevaron a cabo 51 Diálogos Reginales Vinculantes, donde participaron más de  250.000 personas de 1.123 municipios y se sistematizaron 89.788 propuestas. Estas sugerencias sirvieron como base para el proceso de formulación y aprobación final. 

El Plan Nacional de Desarrollo Colombiano (PND) es el instrumento formal y legal por medio del cual se trazaron los objetivos del Gobierno, permitiendo la subsecuente evaluación de su gestión y la rendición de cuentas a través de audiencias públicas.

El camino hacia la innovación en la gestión de las ciudades está ligado al análisis, uso  y evaluación de los datos, en donde la ciudadanía deja de ser un simple espectador de las acciones de gobierno convirtiéndose en un actor clave que se involucra, participa e interpela al ejecutivo a potenciar sus políticas públicas.

“El Plan de Metas es una herramienta que fortalece la relación entre gobierno y la comunidad: no sólo permite visibilizar la relación entre cada acción, cada decisión que lleva adelante una gestión local y el norte que persigue dicha gestión, sino que además es una herramienta de contralor que le permite a la ciudadanía seguir, analizar, evaluar de manera objetiva a una gestión municipal.
Además, obliga al gobierno a justificar cada cambio o cada desviación que se decide respecto al Plan.  También es una medida de control respecto a las promesas de campaña: si son incorporadas al plan y qué tanto impacto tienen en la realidad local“.

Jeremías Vanoli, secretario de Gobierno de La Calera.

Una ciudad de oportunidades se obtiene a partir de la alianza entre el gobierno y su comunidad, los planes de metas son herramientas que reúnen las condiciones para que todo esto sea posible, abriendo canales de información, visualizando los resultados esperados y brindando información clave para que la ciudadanía asuma un rol activo en la construcción de la ciudad deseada.

Martina Bosch y Graciana Koehler son integrantes del equipo de Ciudades Eficientes en la Red de Innovación Local (RIL)

^{Imagen principal ilustrativa. Fuente: Khunkorn, vía Canva.} 

La entrada Del plan al impacto: creando ciudades eficientes y centradas en la ciudadanía se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Guadalupe Cabrera (*)

Vivir en Aarhus, Dinamarca, fue una experiencia profundamente transformadora. No solo me permitió sumergirme en una cultura basada en la confianza, la sostenibilidad y la inclusión, sino que también me dio la oportunidad de observar de cerca cómo el modelo de gobierno danés influye diariamente en la vida de sus ciudadanos. 

Soy argentina, licenciada en Ciencia Política y máster en Desarrollo Territorial, con años de experiencia trabajando con gobiernos locales. Durante mi estadía en Aarhus, pude observar de primera mano las dinámicas nacionales y locales que convierten a esta ciudad en un referente de innovación y desarrollo urbano.

Un poco más de contexto: Aarhus es la segunda ciudad más grande de Dinamarca, con casi 350.000 habitantes. Dinamarca es una monarquía constitucional. Tiene un sistema parlamentario representativo con un primer ministro y un monarca. Actualmente, la primera ministra, Mette Frederiksen, pertenece al partido socialdemócrata. A su vez, el modelo económico es el libre mercado.

Algunos de los aspectos que llamaron mi atención están relacionados al diseño de la ciudad, el modo de abordar los desafíos públicos, y la promoción de la inclusión e igualdad.

1. Articulación para el abordaje de desafíos públicos

El gobierno local ha logrado articular una relación dinámica con el sector privado, el sector académico y la ciudadanía para abordar los desafíos públicos. Los problemas no se resuelven de arriba hacia abajo, sino en conjunto con los actores del territorio, siendo la Municipalidad un actor impulsor y facilitador de los procesos de desarrollo. 

Un ejemplo de ello es el departamento municipal de Innovación, Tecnología y Creatividad de la Municipalidad (ITK), a través del cual se fomenta la participación de las empresas y los ciudadanos en el diseño de soluciones urbanas.

2. Educación como inversión 

Uno de los aspectos que me impactó del modelo danés es el enfoque en la educación. Allí, el Estado no solo provee educación gratuita, sino que incluso les paga a los estudiantes universitarios becas para estudiar. 

La lógica, a mi entender, es clara: a mayor formación, mejores sueldos, y a su vez, más impuestos que sostienen el sistema (teniendo en cuenta que los impuestos sobre la renta en Dinamarca están por encima del 50%). Un círculo virtuoso que, si no sirve de fuente de inspiración, al menos, invita a la reflexión.

3. Infraestructura urbana inclusiva y sostenible

La ciudad está diseñada para todos y todas. Los espacios públicos son de calidad, y la infraestructura urbana está diseñada para que los niños, las mujeres y las personas mayores o con discapacidades puedan acceder y disfrutarlos de forma segura. Desde semáforos para personas no videntes, rampas y espacios para niños con juegos adaptados a distintas edades hasta lactarios en establecimientos públicos, entre otros. 

A su vez, los daneses tienen en promedio dos bicicletas por persona. En Aarhus predominan las bicisendas y ciclovías, promoviendo a la bicicleta como un medio de transporte fundamental en la movilidad, reduciendo el tráfico, promoviendo una vida más saludable y contribuyendo al ambiente.

4. Una población basada en la confianza 

Dinamarca se caracteriza por tener una población formada, donde la confianza es el pilar fundamental que impacta en todos los aspectos de la vida, tanto en la economía, como en el día a día. En Aarhus podés encontrar bicicletas estacionadas sin candado, puestos de venta de ropa o productos sin atención (sólo con el número de teléfono o QR para hacer transferencias) y, ¡hasta con cochecitos con niños en la vereda durmiendo, mientras los adultos responsables toman un café adentro en el bar!

5. Work-life Balance: un aprendizaje personal 

Por último, pero, quizás lo que más interpeló mis elecciones de vida hoy, tiene que ver con el conocido “work-life balance”. La cultura laboral en Dinamarca está profundamente enfocada en el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, entendiendo a este punto como una clave para mantener una sociedad sana y productiva. 

Según la OCDE, los daneses trabajan en promedio 33 horas a la semana, en comparación con las 40 horas semanales en muchos otros países. Este enfoque ha contribuido a que Dinamarca lidere el ranking mundial de felicidad, ocupando el segundo lugar en el Informe Mundial de la Felicidad en 2023. 

Las lecciones que nos deja Aarhus

Sin duda, creo que conocer nuevos lugares enriquece la mirada. Si uno es capaz de observarlos con atención,puede sentirse inspirado y, cuando no, invitado a la reflexión. Dinamarca en general, y Aarhus en particular, fueron eso para mí: una fuente de inspiración y de preguntas sobre mi modo de vivir, de priorizar el tiempo, de construir, y de trabajar con las ciudades.

Si en mi cabeza el modelo de gobierno verticalista y solitario ya estaba en jaque, Aarhus fue un ejemplo práctico de que es posible trabajar de forma abierta y colaborativa. De que es posible (y necesario) definir los desafíos públicos y diseñar sus soluciones con otros, potenciando así los recursos y el alcance. Y de que, frente a una realidad compleja, es posible encontrar las soluciones desde adentro, desde el mismo territorio. Esto me llenó de energía.

A su vez, esta experiencia me invitó a reflexionar sobre la unicidad de los territorios. Ninguno es perfecto ni es igual a otro. Cada uno tiene su cultura, su gente, su idioma, sus costumbres, su geografía, su historia, sus luces y sus sombras. Tratar de copiar un modelo que funciona en un territorio, y pegarlo en otro, simplemente no se puede. Siempre es necesario contextualizarlo, y, en todo caso, adaptarlo.

Por último, vivir afuera me ayudó a tomar perspectiva y valorar mi propio lugar, Argentina. Si bien Dinamarca es inspiradora en muchos aspectos, hoy, y al menos hoy, no cambio por nada nuestra pasión, espontaneidad y calidez. 

(*) Guadalupe Cabrera es parte del equipo de Certificaciones en la Red de Innovación Local (RIL). Vivió en Aarhus durante 2022.

^{La foto principal, así como todas las que están incluidas en el artículo, fueron tomadas por la autora de la columna.}

La entrada Reflexiones e inspiración desde Aarhus, una ciudad transformadora se publicó primero en +COMUNIDAD.

Antes de su renovación, la ciudad enfrentaba diferentes desafíos ambientales, por ejemplo la existencia de seis microbasurales a cielo abierto en distintos barrios. Además el envío de 20 camiones mensuales al CEAMSE, con un total de 1.200 toneladas de residuos sólidos urbanos al año.

Fernanda Astorino Hurtado, Intendenta de la Municipalidad de Capitán Sarmiento, cuenta que frente a esta situación, el objetivo fue “convertir los residuos en trabajo”. Gracias a las distintas estrategias empleadas, el gobierno local consiguió que la basura que producía el municipio genere fuente de trabajo y ayuda en las finanzas municipales.

Primeras medidas de impacto en Capitán Sarmiento

“Las primeras medidas que tomamos fueron poner en funcionamiento la planta de tratamientos de residuos y limpiar los microbasurales”, explica Astorino Hurtado. Con el tiempo lograron reducir a un 90% la cantidad de camiones enviados al CEAMSE, que significó para el municipio un ahorro de 70 millones de pesos anuales.

La intendenta comenta que, además, se colocaron once puntos verdes en los diferentes barrios de la ciudad y lanzaron una campaña de separación en origen. “Comunicamos casa por casa, entregando bolsas de colores para los distintos tipos de residuos, y transmitimos la importancia de esta iniciativa”, agrega sobre las medidas.

Además, se resolvió un problema con una cooperativa que cobraba 2 millones de pesos mensuales sin prestar servicios, a través de la contratación de una nueva cooperativa, que en la actualidad emplea a 28 vecinos de Capitán Sarmiento en la planta de residuos.

El rol de la cooperativa en el circuito económico

Andrés Genna Grau, Director de Recursos Humanos de la Municipalidad de Capitán Sarmiento, explica que en la actualidad la cooperativa es un proveedor del gobierno. “Estas personas trabajan de lunes a viernes, seis horas por día, prestando el servicio del reciclado, ese es el esquema de cómo funciona el circuito económico”, ejemplifica. 

“El municipio ahorra 20 millones de pesos, a plata de hoy, dejando de enviar los camiones al CEAMSE, y 2 millones, que era lo que cobraba la cooperativa anterior”. “De ese ahorro, 5 millones lo seguimos destinando al reciclado, es decir, se le transfiere a la cooperativa para pagar las quincenas de trabajo”, cuenta Genna Grau. 

Fernanda Astorino Hurtado expresa que es un orgullo ver cómo muchas de estas personas tienen por primera vez la oportunidad de trabajar y progresar día a día. Además cuenta que a muchas de estas personas, también se les está dando la posibilidad de trabajar en otras áreas del municipio para que sigan creciendo.

Impactos y aprendizajes de Capitán Sarmiento

Actualmente, la planta de tratamiento de residuos de Capitán Sarmiento, recibe unas 540 toneladas mensuales, de las cuales 240 son desechos voluminosos (ramas, pastos). Las otras 300 toneladas son domiciliarias, de las cuales el 60% de ellas son reciclables, por lo que luego se venden, expresa el Director de Recursos Humanos del municipio.

Con el dinero recaudado, el 40 % se distribuye entre los 28 cooperativistas, mientras que un 25 % va a la cooperadora del hospital, que invierte ese dinero en insumos. El otro 25 % se destina al mantenimiento del cuartel de bomberos voluntarios de la ciudad, y el 10% restante queda a disposición para los insumos que requiere la planta.

El equipo de gobierno coincide en que el mayor aprendizaje que les deja esta experiencia es que “todo es posible, se puede hacer y es replicable en otras ciudades”. En relación a esto, Andrés Genna Grau comenta que hay muchos municipios que están apoyándose en su experiencia, para replicar este sistema en sus localidades. 

Otras experiencias similares en el país

La ciudad de Posadas, en Misiones, Argentina, inauguró en 2020 un Programa de Recolección Diferenciada de Residuos Reciclables, que pronto se posicionó como un referente regional en materia de Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos (GIRSU).

El  programa funciona dentro del Centro Verde Municipal, que fue diseñado para impulsar políticas de restauración ambiental, ahí conviven otras iniciativas que trabajan para reducir diariamente los impactos negativos que la basura produce en el ambiente.

Valeria Jaquemin, Directora de Política Ambiental y Cambio Climático de la Municipalidad de Posadas, cuenta que cuatro años más tarde, el gobierno local aún trabaja en otras soluciones para involucrar a la ciudadanía con la separación de origen.

En los últimos cuatro años, la Municipalidad de San Antonio de Areco, una de las ciudades más antiguas de la provincia de Buenos Aires, en Argentina, desarrolló la economía circular local, a través de la recuperación de residuos sólidos urbanos.

El proceso de recolección y recuperación de basura generada por vecinos y vecinas  de la localidad comenzó a fines de 2019, con la colocación de más campanas verdes, la recolección diferenciada de residuos y una estrategia de concientización uno a uno.

La municipalidad firmó en 2022 un convenio de trabajo con la Cooperativa 27 de Octubre, con la que ya articulaba otras actividades, para poner en funcionamiento la planta de clasificación, en el Centro de Transferencia de Residuos Sólidos Urbanos.

Imagen principal: Municipalidad de Capitán Sarmiento.

La entrada Economía circular en acción: la planta recicladora de Capitán Sarmiento se publicó primero en +COMUNIDAD.