La supervisión, realizada por la misma policía, dependía de que ese distintivo pudiera verse desde el exterior. Si el vehículo tenía polarizado (tinteado) oscuro o el marbete no se encontraba en un lugar visible, los agentes no podían confirmar fácilmente si el pago se había realizado. 

Esto generaba situaciones frecuentes de conflicto. Algunos vehículos que sí habían pagado recibían multas porque el marbete no se encontraba a la vista al momento de la supervisión, lo que provocaba discusiones entre usuarios y autoridades municipales. Para evitar esos enfrentamientos, en muchos casos los agentes preferían no sancionar, lo que debilitaba la capacidad de control del sistema y, también, la pérdida de ingresos.

Además, todo funcionaba de forma análoga, lo que generaba altos costos de transacción para los usuarios. El pago sólo podía realizarse en efectivo y no existía una base de datos digitalizada y centralizada que permitiera verificar los pagos o monitorear el sistema.

El punto de partida: regular el espacio público en Antigua Guatemala

En 2024, el Concejo Municipal de Antigua Guatemala renovó la normativa de uso temporal de la vía pública para el estacionamiento de vehículos, y estableció un marco legal para ordenar el uso del espacio público y modernizar el sistema de estacionamiento. En junio 2026, fue aprobado un nuevo reglamento, el cual incorporó mejoras a los servicios y tarifas.

El nuevo reglamento parte de una premisa: el uso voluntario de la vía pública para el estacionamiento conlleva la provisión del servicio de asistencia vial 24/7 y seguridad perimetral. El objetivo es optimizar el uso del espacio urbano, mejorar la movilidad y generar ingresos que contribuyan al mantenimiento de la infraestructura vial y la seguridad en la vía pública. Esta ordenanza genera condiciones de gratuidad para los vecinos y aplica descuento especial para las personas que visitan frecuentemente la ciudad.

Parte de este proceso fue reconocer e institucionalizar la necesidad de incorporar herramientas tecnológicas para fortalecer la regulación, el control y el monitoreo del tránsito de personas y vehículos en la ciudad. A partir de este marco normativo nació MarbEx, el sistema que hoy gestiona el estacionamiento en Antigua Guatemala.

MarbEx, un sistema que combina regulación y tecnología

MarbEx transformó el modelo tradicional basado en marbetes físicos y pagos en efectivo. El sistema incorpora distintos métodos de pago, incluyendo portal web municipal, dispositivos POS en la vía pública y otros medios electrónicos, además del pago en efectivo para quienes lo prefieran. 

Cada transacción queda registrada en un sistema digital que permite verificar la fecha y hora exacta en la que un vehículo ha pagado el derecho de estacionamiento en la vía pública. Esto facilita el trabajo de supervisión y reduce los conflictos que antes se generaban cuando el marbete no era visible. El reglamento también establece la generación de bases de datos de placas, sistemas de verificación y herramientas tecnológicas que permiten monitorear y evaluar periódicamente el sistema de manera más eficiente. 

Antigua Guatemala, una ciudad con miles de espacios regulados

Encontrar datos relevantes del ingreso de los vehículos al municipio se había convertido en un reto, y el sistema MarbEx permitió facilitar el conteo de visitantes. Uno de los cambios más visibles e inmediatos ha sido la transformación en la forma de pago y, por ende, en la forma en que el usuario se vincula a este importante servicio público. En enero de 2026, se contabilizaron 71,767 marbetes vendidos digitalmente, seis veces más que enero de 2025. 

Durante 2025 se registraron 779,850 marbetes emitidos, distribuidos de la siguiente manera:

• 52.6 % pagados a través del portal digital.
• 31.6 % mediante dispositivos POS con un agente.
• 15.8 % en efectivo en cajas municipales.

Esto significa que más del 84% de las transacciones ya se realizan digitalmente, lo que redujo significativamente la dependencia del efectivo y aumentando la trazabilidad del sistema.

Nota de la Redacción: Antigua tiene cerca de 50.000 habitantes, pero en períodos turísticos como Semana Santa puede llegar a recibir más de un millón de visitas.

Estos datos permiten que la Municipalidad agilice sus procesos y mejore sus procedimientos. Pese a estos cambios, existe una brecha en la regulación de los parqueos sobre la vía pública, por lo que se continúa trabajando con herramientas digitales y físicas para enriquecer los datos y la manera en que se realiza el conteo. 

El impacto en los ingresos municipales

La modernización del sistema también se refleja en la recaudación.

Ingresos por estacionamiento, en quetzales guatemaltecos (1Q equivale a cerca de 0,13 dólares):

• 2022: Q5.6 millones.
• 2023: Q6.9 millones.
• 2024: Q7.0 millones.
• 2025: Q11.6 millones.

En tres años, la recaudación se duplicó, lo que sugiere una mayor formalización del sistema y una mejor capacidad de control del uso del espacio público.

Este incremento en la recaudación no sólo evidencia una mejora en la eficiencia administrativa, sino que también se traduce en una mayor disponibilidad de capital para el municipio. Estos fondos adicionales se destinan a la inversión en infraestructura vial, un aspecto clave especialmente en una ciudad declarada Patrimonio Cultural de la Humanidad, donde los retos de conservación, mantenimiento y modernización requieren intervenciones cuidadosas, sostenibles y alineadas con la protección del valor histórico y cultural.

Más que tecnología: un cambio en la gestión urbana

Aunque el componente tecnológico es visible, el cambio principal ha sido institucional. El reglamento establece indicadores para evaluar el desempeño del sistema, incluyendo cobertura del estacionamiento regulado, ingresos, cumplimiento de las normas, sanciones aplicadas y percepción ciudadana.  Esto permite que el sistema no dependa únicamente de la supervisión manual, sino que pueda evaluarse a partir de datos y ajustarse con base en evidencia.

Carmen Zea, visitante frecuente y propietaria reconoce el sistema como una ventaja: “El Marbex me parece una solución muy práctica para pagar el parqueo. Antes tenía que recorrer toda Antigua buscando dónde comprar el marbete, pero ahora el proceso es mucho más rápido y conveniente. Además, puedo pagar varios días de una sola vez cuando me quedo más tiempo”.

Lecciones para otras ciudades

La experiencia de Antigua Guatemala muestra que la digitalización de un servicio público puede ser más efectiva cuando está respaldada por un marco normativo claro. En este caso, la tecnología permitió aplicar una normativa reciente, de forma eficiente. La combinación de reglas claras, herramientas digitales y monitoreo institucional contribuyó a mejorar el control del sistema y a reducir los conflictos entre usuarios y autoridades.

Para ciudades que enfrentan desafíos similares en la gestión del estacionamiento, la experiencia sugiere que la transformación digital puede ser una oportunidad para fortalecer la administración del espacio público y mejorar la transparencia en la gestión de los servicios urbanos.

1. La tecnología funciona mejor cuando está respaldada por reglas claras.

Digitalizar un servicio público sin un marco normativo sólido puede generar nuevas herramientas, pero no necesariamente mejores resultados. En Antigua Guatemala, el cambio tecnológico estuvo acompañado por un reglamento que redefinió cómo se administra el espacio público, respetando el valor histórico de la ciudad como Patrimonio Cultural de la Humanidad.

2. Reducir el uso de efectivo mejora la trazabilidad del sistema.

La incorporación de pagos digitales facilita la experiencia del usuario, fortalece la transparencia y permite un control administrativo eficaz, al registrar cada transacción en una base de datos verificable.

3. La digitalización también transforma la relación entre ciudadanos y autoridades.

Cuando la verificación del pago depende de datos y no únicamente de inspecciones visuales, disminuyen los conflictos entre supervisores y usuarios y se fortalece la confianza en el sistema.

4. La gestión del estacionamiento es una herramienta para ordenar el espacio público.

Más allá de la recaudación, regular el estacionamiento permite organizar mejor la movilidad urbana, optimizar el uso de las calles y equilibrar el acceso de distintos usuarios al espacio público.

5. La modernización de los servicios municipales puede comenzar con problemas cotidianos.

Un sistema de estacionamiento puede parecer un servicio menor, pero cuando se gestiona con datos, tecnología y reglas claras, puede convertirse en una puerta de entrada para la transformación digital de la administración municipal.

Este artículo fue escrito por la Secretaría de Gestión Estratégica de la Municipalidad de Antigua Guatemala y editado por +COMUNIDAD. 

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¿Qué pasaría si el Estado pagara solo cuando un programa social funciona? No por las capacitaciones que dio. No porque se cumplió un cronograma. Sino cuando una persona obtiene un empleo formal y un sistema independiente verifica que efectivamente lo consiguió. 

Ese es, en esencia, el modelo de Pago por Resultados que Colombia viene desarrollando desde hace una década y que Bogotá decidió convertir en política de gestión. Lo hizo mediante un decreto, su incorporación al Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y la creación del Comité Distrital de Pago por Resultados, una instancia que articula áreas de gobierno, verifica metas y diseña nuevos esquemas. No se conoce un antecedente similar a nivel de ciudad ni en Colombia ni en el resto del mundo.

En estos modelos, el Estado define una meta verificable —por ejemplo, empleo formal sostenido, calidad medida en educación inicial, acceso a financiamiento productivo— y vincula una porción del pago a los operadores al cumplimiento de esa meta. La novedad, en Bogotá, es haberla convertido en política institucional.

Cuando no se sabe si el gasto funciona

El punto de partida es un problema viejo de la administración pública: presupuestos limitados, exigencia creciente sobre cómo se usan y la obligación de cumplir metas concretas frente a desafíos persistentes, como la empleabilidad de la población más vulnerable.

“El esquema tradicional tiende a pagar por procesos y actividades —que se contrate, que se ejecute, que se cumpla el cronograma— más que por lo que efectivamente se transforma en la vida de las personas. El modelo de Pago por Resultados busca corregir esa lógica: orientar el gasto hacia lo que de verdad se logra y hacer más eficiente cada peso gastado”, explicó a +COMUNIDAD María del Pilar López Uribe, secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá.

La observación no es nueva. Buena parte de las políticas sociales en la región se evalúan por insumos y actividades, no por transformaciones medibles. El Pago por Resultados invierte esa lógica: la unidad de pago deja de ser la capacitación y pasa a ser el resultado final que esa capacitación persigue.

Pago por Resultados: 10 años de aprendizajes en Colombia

Colombia no parte de cero. Lleva un decenio desarrollando un ecosistema nacional de Pago por Resultados que la convirtió en referente regional. En 2017 lanzó Empleando Futuro, el primer Bono de Impacto Social en un país de ingresos medios del mundo, implementado en Pereira, Cali y Bogotá. 

El programa acompañó a 898 personas en situación de alta vulnerabilidad —el 74% mujeres, el 51% jóvenes de entre 18 y 24 años y el 39% víctimas del conflicto armado— con un esquema en el que los pagadores (el Departamento para la Prosperidad Social y BID Lab) sólo desembolsaban contra tres resultados específicos: colocación en empleo formal, retención a tres meses y retención a seis meses. La verificación estuvo a cargo de un tercero independiente, la firma auditora Deloitte, y participaron 643 empresas ofreciendo vacantes.

Los resultados fueron contundentes y, en buena medida, son los que después permitieron escalar el modelo. El bono superó en un 17% la meta de colocación (117% de cumplimiento) y, sobre todo, el 88% de las personas que consiguieron un empleo formal lo mantuvieron al menos tres meses.

Dos años después, el país fue el primero en América Latina en crear un Fondo de Pago por Resultados —llamado Logra—, pensado como un vehículo financiero para escalar y dar sostenibilidad al modelo.

El acumulado del ecosistema incluye cuatro bonos implementados, más de 20.000 millones de pesos colombianos movilizados (unos 5,5 millones de dólares) y más de 5.000 empleos formales generados para población vulnerable, con la participación de 14 inversionistas y 9 proveedores de servicios del sector privado. 

En septiembre de 2024, el Departamento Nacional de Planeación (DNP), junto con el BID a través de su laboratorio de innovación, la cooperación suiza (SECO) y Fundación Corona, formalizaron una Estrategia Nacional de Pago por Resultados que incluye, entre otras cosas, un sandbox regulatorio para identificar y remover las barreras legales que dificultan su implementación.

Cómo se paga por resultados

Detrás del nombre hay una arquitectura concreta. El Estado define una meta verificable —por ejemplo, 1.000 personas vulnerables empleadas y retenidas durante seis meses—. Operadores ejecutan el programa en territorio: capacitación, intermediación laboral, acompañamiento. Una instancia independiente verifica si el resultado se alcanzó. Y recién entonces se paga. Si la meta no se cumple, no hay desembolso o el desembolso es parcial.

“Pagar por resultados es un modelo que nos permite, tanto al sector público como al privado, asegurarnos de que cada peso, cada centavo, cada dólar que estamos invirtiendo en nuestros programas y proyectos esté atado a la obtención de un resultado final que pueda medir y verificar. Nos asegura impacto, eficiencia y transparencia”, desarrolló María Paulina Gómez, directora del programa MÁS Pago por Resultados, en declaraciones a Malditos Optimistas y la Red de Innovación Local (RIL). 

Hay dos formas principales en que los actores privados se vinculan a estos esquemas, y cada una configura una arquitectura financiera distinta. 

En la primera, inversionistas privados —organizaciones filantrópicas, fundaciones, capital de deuda— ponen el capital por adelantado y asumen el riesgo: si el resultado se alcanza, recuperan su inversión con un retorno. Si no, asumen la pérdida.

En la segunda, no hay inversionistas externos: el Estado contrata operadores tradicionales y vincula parte sustancial de su pago al cumplimiento del resultado. El operador, en la práctica, se juega el cierre financiero del proyecto.

Las condiciones que hicieron a Bogotá un terreno fértil

Para que una ciudad pueda dar el salto del piloto a la política institucionalizada, hace falta más que voluntad. Hace falta una combinación específica de condiciones, según describe la dirección del programa que acompaña el proceso desde la cooperación internacional.

“Hay una suma de lo que llamamos condiciones habilitantes. No es imposible, pero tenemos que trabajar para unir los puntos. Bogotá tenía capital catalítico, asistencia técnica y un marco de confianza para que los gobiernos aprendieran a utilizar este tipo de esquemas. Innovar con recursos públicos suele dar temor, es complejo, y estos actores pusieron unas condiciones al principio”, observa María Paulina Gómez.

La otra condición habilitante es política. Sin tomadores de decisión dispuestos a probar un mecanismo nuevo, los puntos no se alinean. “Hubo una decisión concreta de utilizar este mecanismo, probarlo y lograr resultados verificados que apunten a las metas de desarrollo”, agrega la directora de MÁS Pago por Resultados.

De experimento a política: la apuesta del Comité Distrital

La novedad de Bogotá no es haber usado el Pago por Resultados —ya lo había hecho como ciudad participante de los bonos nacionales—. La novedad es la decisión de institucionalizarlo. Para eso, la Alcaldía lo incluyó en el Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y lo respaldó con un decreto que regula su uso. 

La pieza central de esa arquitectura es el Comité Distrital de Pago por Resultados, la instancia que articula a las áreas del gobierno, verifica los resultados y discute el diseño de cada esquema.

“Sobre lo más innovador, no creo que sea un solo elemento, sino la apuesta por institucionalizar el mecanismo para que trascienda al gobierno de turno. Esto ayuda a blindar el mecanismo y evita que la iniciativa muera con el cambio de administración”, ahondó María del Pilar López Uribe.

Una adaptación técnica que destrabó el modelo

Para que el esquema funcionara dentro del marco legal colombiano hubo que resolver una incompatibilidad concreta: la anualidad presupuestal. La regla establece que el gasto público se compromete año a año, pero los esquemas de Pago por Resultados pagan contra metas que se verifican en horizontes más largos.

La solución a la que llegó la ciudad fue un arreglo fiduciario que permite extender esa anualidad para los sectores definidos por el mecanismo. Es un detalle técnico, pero es el tipo de adaptación que separa una idea atractiva en el papel de un modelo que efectivamente puede operar dentro de las reglas de juego de la administración pública. “Esa fue la adaptación concreta que hizo viable el modelo en nuestro marco legal”, resume López Uribe.

Cinco programas aprobados, uno completado

En poco más de un año desde la puesta en marcha del Comité, Bogotá tiene cinco esquemas aprobados en distintas etapas de su ciclo. Solo uno concluyó hasta ahora: el programa de Jardines Infantiles Cofinanciados, que incluyó un componente de Pago por Resultados orientado a incentivar la asistencia, la permanencia y la medición de la calidad de la educación inicial.

“Un segundo frente de éxito, y quizás el más valioso de cara al futuro, son los aprendizajes que ya están alimentando nuevas iteraciones”, precisó la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. En Jardines Infantiles, una segunda implementación incorporó mejoras derivadas de la primera: la permanencia se consolidó como métrica de pago (la asistencia puntual pasó a ser una obligación contractual), se amplió el período de verificación de la calidad y se ajustaron los sistemas de información para que los pagos avancen al ritmo en que se verifican los resultados. En empleo ocurre algo parecido: la Secretaría está diseñando un nuevo esquema mientras el actual sigue en implementación.

Cali: cuando el resultado no es solo el empleo, sino la trayectoria

Antes de Bogotá, Cali había llevado el modelo un paso más allá. En lugar de pagar solo por la colocación laboral, la ciudad incentivó financieramente que la persona se mantuviera en el empleo tres y seis meses. La lógica era distinta: ya no se trataba de generar ingresos puntuales, sino de medir un cambio sostenido en la trayectoria de la persona.

“Empezamos a resolver otro tipo de problemática, que no es solo generación de ingresos, sino superación de la pobreza. Cuando una persona viene de la informalidad, pasa a empleo formal y lo retiene tres o seis meses, lo que vemos a través de nuestros estudios de impacto es que la trayectoria laboral cambia completamente”, aseguró María Paulina Gómez. “Las empresas quieren retener ese talento, la formalidad se mantiene, y la persona accede a otros servicios: créditos financieros, créditos para vivienda. Se genera un círculo más positivo”, añadió. 

Esa redefinición del resultado es –consideran– una innovación. Cambia lo que el Estado considera “éxito” y, en consecuencia, qué tipo de intervenciones tienen sentido financiar. Si el indicador es la colocación, basta con conectar a la persona con un empleador. Si el indicador es la retención, hay que trabajar las brechas que normalmente sacan a esa persona del mercado formal: cuidados para mujeres con hijos, auxilio de transporte, acompañamiento psicosocial, habilidades blandas, entre otros. 

Pago por Resultados: dos arquitecturas, una misma lógica

Cali y Bogotá representan dos formas distintas de operar el Pago por Resultados, y la diferencia es relevante para cualquier ciudad que esté pensando en adoptar el modelo.

Cali utilizó el esquema clásico, con inversionistas privados que asumen el riesgo: organizaciones filantrópicas y otras fuentes que pusieron capital privado por adelantado para desplegar el programa, y la Alcaldía como pagador final, condicionado a los resultados verificados. 

Bogotá tomó otro camino: en sus esquemas distritales no hay inversores privados a riesgo. La ciudad trabaja con los operadores habituales de cada programa y les incorpora un componente de Pago por Resultados. El operador recibe un pago por actividades, pero el pago total depende del resultado.

Calibrar el incentivo, la decisión más difícil

De todas las decisiones técnicas que implica diseñar un esquema de Pago por Resultados, hay una que sus impulsores señalan como la más compleja: cuánto del pago debe estar atado al resultado y cuánto a las actividades previas.

“Si el incentivo se pone muy alto, desincentiva el uso del esquema; si queda muy bajo, no agrega nada. Calibrarlo bien es una de las decisiones más difíciles del modelo”, indica la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. 

La calibración define, en los hechos, qué tan “arriesgada” resulta la intervención para el operador. Y de eso depende el comportamiento que el modelo termina premiando. Un incentivo bajo hace que el componente de resultado sea una formalidad. Un incentivo demasiado alto puede llevar a los operadores a seleccionar solo a las personas con más probabilidades de éxito o, directamente, a no participar de los esquemas.

Qué aprende una ciudad que quiera intentarlo

Consultada por +COMUNIDAD sobre qué consejos le daría a otra ciudad que quiera seguir un camino parecido, López Uribe distingue varios niveles. El primero es político: empezar no por el instrumento, sino por un resultado que la ciudad de verdad quiera lograr y esté dispuesta a defender y sostener. Sin esa convicción, el resto del andamiaje no se sostiene.

Sobre esa base, identifica un conjunto de condiciones prácticas: construir un marco normativo y de seguridad jurídica que dé confianza a quienes van a participar:

• Anclar el esfuerzo en lo institucional —plan de desarrollo, decreto o acto administrativo equivalente— para que sobreviva al cambio de gobierno. 
• Empezar pequeño y bien estructurado, antes que grande y débil en métricas-
• No subestimar la verificación, porque sin medición creíble el modelo entero pierde sentido.
•  Calibrar con cuidado el incentivo, y apoyarse desde el inicio en pares, cooperación y aliados técnicos.

También menciona un aprendizaje menos visible: la articulación con sectores como Hacienda y Planeación, que tienen una mirada estratégica más distante del día a día de las áreas ejecutoras. “Construir la normativa exigió acercar esas dos miradas”, dice. Es el tipo de fricción que rara vez aparece en los manuales, pero define si un esquema termina implementándose o queda escrito.

Más allá del empleo: el horizonte del modelo

Durante una década, Colombia concentró sus esquemas de Pago por Resultados en empleabilidad para población vulnerable. Era el terreno donde había una problemática nítida, un indicador medible y fuentes públicas para verificarlo. Pero el modelo no se limita a ese campo.

“Todas las áreas de política pública tienen chance de utilizar este mecanismo. Requiere distintas condiciones. En Colombia exploramos educación, empleo, productividad, salud, mortalidad materna, economía circular, conservación de biodiversidad. Lo que necesitamos es un problema concreto buscando un resultado concreto, y a quiénes tenemos que incentivar financieramente para alcanzarlo, que sea medible y verificable dentro del tiempo de intervención”, insiste María Paulina Gómez.

Bogotá ya empezó a moverse en esa dirección. Sus cinco esquemas aprobados incluyen los frentes históricos —empleo, productividad, financiamiento empresarial—, pero también calidad de jardines infantiles, un terreno donde el resultado a medir y a pagar es la educación temprana, no la colocación laboral.

Un cambio de pregunta

Si el modelo se sostiene, lo que cambia no es sólo cuánto se gasta. Cambia la pregunta que se le hace al gasto público. La pregunta tradicional fue durante mucho tiempo: “¿el dinero se ejecutó?”. La pregunta del Pago por Resultados es otra: “¿el problema se resolvió?”.

Una década de pilotos, cuatro bonos de impacto, miles de empleos generados, una estrategia nacional, un decreto distrital y un comité que ya tiene su rutina de trabajo sugieren que la pregunta puede formularse y, en algunos casos, responderse. El siguiente paso, el que están explorando estas y otras ciudades, es averiguar hasta dónde llega.

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

Redacción +COMUNIDAD
Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

La entrada Qué es el Pago por Resultados y cómo Bogotá lo llevó al corazón de su gestión pública se publicó primero en +COMUNIDAD.

Por Juan Martín de Chazal,
Coordinación +COMUNIDAD | RIL

ciudades de oportunidades

Sos un bebé de dos meses. Una noche empezás con fiebre muy alta. A esta edad cualquier fiebre es una emergencia: el sistema inmune todavía no está formado. El miedo es real y es de madrugada.

Esa tarjeta fue la primera en salir a los pocos minutos de empezar. Frente a mí, en una mesa redonda como las otras ochenta y tantas del Salón Metropolitano de Rosario, había un intendente patagónico y otro de una ciudad agrícola de la llanura pampeana. También una funcionaria del conurbano bonaerense, representantes de una de las principales compañías de bebidas del país y referentes que trabajan en innovación, ciencia y desarrollo territorial. 

A cada uno nos había tocado, al azar, un tablero distinto. Una ciudad distinta. Leímos la tarjeta en voz alta. Nadie respondió enseguida.

Horas antes, en el Teatro El Círculo, frente a una sala colmada, Nazarena Smit —directora de Alianzas de la Red de Innovación Local (RIL)— había dicho una frase que después atravesó toda la noche: “Todas las personas merecen calidad de vida y oportunidades para desarrollarse, sin importar dónde hayan nacido. El código postal no puede ser un destino”.

Cuando volvimos a esa frase, sentados frente al juego, ya no sonaba a discurso. Sonaba a pregunta personal.

El miércoles 13 de mayo, Rosario reunió a lo que integrantes de la organización y varios medios argentinos llamaron, con cierto humor, los “Martín Fierro de los municipios”. La Noche de Intendentes, evento bienal de RIL Argentina, celebró su tercera edición —después de Buenos Aires en 2022 y Córdoba en 2024— y por primera vez aterrizó en Rosario. 

Participaron más de 300 líderes comunales, cuatro gobernadores, equipos de gobierno, más de un centenar de referentes del sector privado, académicos y periodistas. En total, unas 800 personas alrededor de un mismo juego.

En las mesas y en los salones se mezclaban perfiles que en otro encuentro difícilmente se cruzarían. El intendente de un pueblo chaqueño con menos de 5.000 habitantes se codea con el responsable de una gran capital provincial. Ciudades petroleras, portuarias, turísticas, mineras, agrícolas e industriales repartidas alrededor de una misma consigna.

Y un sector privado igual de diverso: bancos y compañías de energía, alimentos, bebidas, tecnología, agroindustria, telecomunicaciones, seguros. Aliados que llegan desde sectores muy distintos, cada uno con su propia agenda de impacto, y que sostienen los programas que hacen posible esta red.

El juego como espejo

El juego de mesa se llama “La Ciudad de tu Vida”. Lo diseñó RIL especialmente para esa noche. Cada participante recibe un tablero propio, que representa una localidad atravesada por distintos recursos iniciales —salud y bienestar, economía, educación y comunidad— que condicionan las posibilidades de partida. A partir de ahí, el desafío consiste en tomar decisiones para una ciudad y para una vida que no elegiste. La dinámica se organiza en cuatro grandes rondas que recorren distintas etapas cronológicas: niñez, juventud, adultez y vejez. 

Las tarjetas ponen veinte escenarios cotidianos —una emergencia médica, una vacante escolar, un primer empleo, un emprendimiento, una jubilación— y cada uno se bifurca en dos finales. Uno si ese día estás en una ciudad de oportunidades. Otro si estás en una ciudad de desafíos. Más que dónde naciste, importa dónde estás en el momento en que la vida interpela.

La fiebre del bebé es uno de los veinte.

En una ciudad de oportunidades, la madrugada se resuelve con un teléfono. Una plataforma de telemedicina pública atiende en menos de diez minutos. El médico indica ir a la guardia, el diagnóstico confirma la sospecha, hay antibióticos, internación de 48 horas y monitoreo. En una semana el bebé está en casa.

En una ciudad de desafíos, no hay guardias cerca. El hospital queda a cuarenta minutos y la sala de espera demora tres horas. Los padres esperan en casa a ver si la fiebre baja sola. No baja. A la mañana siguiente, cuando logran que lo atiendan, la infección ya avanzó más de lo que debía. El bebé se recupera, pero algo queda. Una secuela auditiva leve que nadie va a diagnosticar hasta los cuatro años, cuando ya empezó la escolaridad.

Dos vidas, dos finales, por una sola diferencia de contexto. Eso es lo que la directora ejecutiva de RIL Argentina, Candelaria Yanzi, definió esa noche como “la asimetría que nos mueve”. Una frase que se complementa con algo que también quedó resonando entre todo el mundo: “liderar es sostener una promesa”. 

Diez tableros, tres polos

El juego, en su primera versión, tiene diez tableros de partida distintos. No son simples graduaciones de un mismo eje. Cada uno tiene su historia, sus activos y sus carencias. A modo de muestra, tres alcanzan para marcar los polos.

La Capital arranca con escuelas de primer nivel, hospitales de última tecnología, mercado laboral próspero y presupuesto. También arranca con algo menos visible: un individualismo que casi no necesita al vecino, una participación barrial mínima, la sensación de que cada uno se las arregla solo. Barrio Nuevo comienza al revés. Calles de tierra, pocos servicios formales, una educación pública que nunca terminó de llegar, una economía mayormente informal. Pero arranca también con redes vecinales fuertes, comedores activos y clubes de barrio que funcionan como segundo hogar. El Desierto empieza con casi nada. Servicios públicos inexistentes o en estado crítico, escuelas distantes, salud limitada al mínimo. La supervivencia descansa en la solidaridad comunitaria.

La gracia del diseño es que muestra dos cosas a la vez. Que los activos no son sólo materiales y que la gestión, a lo largo de la partida, puede mover las piezas. Esto es lo que se discute, finalmente, cuando se habla de innovación pública: no qué tablero te tocó, sino qué hacés con ese tablero y con quién lo hacés.

Lo que mueve la aguja

Horas antes, en el Teatro El Círculo, se habían entregado los Premios RIL 2026: 37 ciudades de nueve provincias fueron distinguidas por políticas concretas de gestión local y por su eficiencia interna. Algunos casos, entre muchos posibles, ilustran lo que hacen en la práctica las decisiones que el juego pide tomar en menos de un minuto.

“Cuando uno le da la mano a un vecino no hay que soltarla. No importan los colores políticos: importa que todos queremos a esa ciudad para vivir”, dijo Esteban Allasino, intendente de Luján de Cuyo, la ciudad más premiada de la jornada.

Esa frase, enunciada entre los pasillos del Salón Metropolitano, condensa una idea que venimos conversando con el equipo en los días posteriores al evento. Lo que se vio en Rosario es que el buen gobierno no tiene color político. Que la mejora de las condiciones de vida —para esta generación y para las que vienen— puede ser, finalmente, una agenda común. Eso es lo que pasaba en las mesas.

Fermín Laborde, director de Liderazgo de RIL, lo había anticipado al abrir la ceremonia de premiación. “Esta tarde celebramos a los municipios que se convirtieron en ciudades faro. Los que demostraron con evidencia que se puede gestionar mejor y de esa manera le abren el camino a otros para animarse a hacer lo mismo”. Esa jornada, la palabra faro dejó de funcionar como metáfora y empezó a parecer una definición precisa de lo que muchas de esas ciudades buscaban construir.

La conversación que se potencia

Hay algo que rara vez aparece en las crónicas de este tipo de eventos. La Noche de Intendentes, más que una ceremonia, es el momento más visible de un trabajo silencioso que dura todo el año y que se hace en red. 

Provincias que deciden coordinar con sus municipios. Equipos técnicos que se forman. Datos que se comparten. Aliados privados que entienden que la calidad de vida del territorio donde operan es parte de su propio negocio. Y un equipo RIL que esta vez llegó a Rosario desde puntos muy distintos del país —Entre Ríos, Santa Fe, Mendoza, Bahía Blanca, Córdoba, Tucumán, Salta, Corrientes, entre otros tantos más— porque la red se hace, todos los días, desde cada uno de esos lugares. 

Candelaria Yanzi lo había planteado más temprano, desde el escenario, al recuperar a Domingo Faustino Sarmiento para dar vuelta su sueño original. “Sarmiento decía 100 Chivilcoy para la fundación de la patria. Nosotros queremos 100 ciudades certificadas”. La idea detrás de esa consigna es que una ciudad faro también puede convertirse en una ciudad que enseña. Entonces, lo que empieza a construirse deja de parecerse a una competencia y se acerca más a una red. 

Hay otra cosa que merece subrayarse. Una conversación que durante años se dio en Buenos Aires —sobre las ciudades, sobre la gestión local, sobre lo que funciona— esta vez se dio en Rosario. Y antes en Córdoba. Y los protagonistas no fueron analistas que miran desde lejos. Fueron quienes la viven todos los días. Eso es lo que está cambiando: que las conversaciones locales e hiperlocales lleguen a la escena nacional como protagonistas y no como personajes secundarios.

Volver al juego

No alcanzamos a terminar las partidas. El reloj corrió más rápido que las decisiones. En el camino, además, aparecieron cartas inesperadas: tarjetas de interrupción global que el juego saca cuando menos lo esperás, eventos que ningún jugador controla y que recalibran los recursos de todos los tableros a la vez. Una inundación. Una crisis de migración. Una gran inversión del exterior. En cada mesa, cuando esa tarjeta caía, había que volver a pensar todo.

Esa es, quizás, una de las lecciones más útiles del juego. Ninguna ciudad transforma su realidad si la transformación queda librada al esfuerzo individual de un buen intendente. Ningún municipio puede prepararse, en soledad, para lo que no se puede prever. La asimetría no se compensa con voluntad. La incertidumbre, tampoco. Se compensan con red. 

A la salida, cada uno eligió una tarjeta. Algunos se llevaron la del bebé. Otros, una de escolaridad, una de primer empleo, una de reconversión laboral. La consigna era simple: ponerla en un lugar visible —un escritorio, un corcho, la heladera— para que cada mañana, antes de empezar la jornada, esa tarjeta empuje una pregunta. La misma con la que Candelaria cerró esa noche: ¿qué estoy haciendo desde mi lugar para generar ciudades de oportunidades?

Hay cientos de personas con capacidad de decisión que, desde esa noche, conviven cada día con una tarjeta que les recuerda esa pregunta. No es poco. 

+COMUNIDAD es un medio impulsado por la Red de Innovación Local (RIL). El autor de esta columna integra el staff de la organización como coordinador editorial y participó de La Noche de Intendentes. 

Fotos: Juli Rock y Nadia Colombero.

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Es el segundo sábado de marzo de 2026 y el sol de media mañana se cuela por las ventanas de la Casa de la Cultura en San Justo, una localidad de más de 26.000 habitantes ubicada a 100 kilómetros de la ciudad de Santa Fe, en Argentina. Las jerarquías se desdibujan en una ronda de sillas donde el mate circula entre funcionarios municipales y referentes de espacios comunitarios. La experiencia de quien gestiona un presupuesto se cruza con la de quien sostiene un comedor de barrio.

En este círculo aparecen testimonios como los de Beatriz Díaz, referente barrial, que comparte que el proceso que atravesó los últimos meses la ayudó a mirarse de otra forma y superar la “vergüenza de sentir que sabía menos” para aprender a vincularse con otros. A su lado, Carla Racca, del equipo técnico del Foro San Justo Productivo, destaca que la formación le permitió “cambiar la mirada” y profundizar en conceptos como el talento y la actitud emprendedora para abordar desafíos del territorio.

Esta escena es el núcleo del Programa de Transformación Social, una iniciativa impulsada por la Municipalidad de San Justo, junto con la Red de Innovación Local (RIL) y CreerHacer. Su objetivo: pasar de un esquema de gestión social tradicional a un modelo de cocreación donde las respuestas a los problemas públicos surjan de la colaboración entre gobierno, tercer sector y líderes comunitarios de espacios como comedores, clubes y organizaciones barriales.

El programa opera en dos ejes simultáneos. Por un lado, CreerHacer lidera un trayecto formativo en liderazgo, comunicación y educación emocional orientado a construir un lenguaje común entre quienes diseñan políticas y quienes las reciben en el territorio. Por otro, RIL acompaña al municipio en la implementación del Tablero de Gestión Social, una herramienta para sistematizar datos y tomar decisiones basadas en evidencia. 

A lo largo de dos años, ambos frentes se retroalimentan. Los datos fortalecen el diseño de proyectos comunitarios y la mirada territorial enriquece la lectura de los indicadores.

De la gestión vertical a una red de colaboración circular 

El primer año acaba de cerrar con una cifra que genera entusiasmo entre los organizadores: 81 personas —entre ellas el intendente Nicolás Cuesta— cumplieron los requisitos para acceder a la Diplomatura en Transformación Social, avalada por la Universidad Siglo 21.

Cuesta, que asistió a los ocho encuentros, destaca que lo aprendido deja “una línea de base importantísima” para articular el programa con la gestión de la ciudad, en particular con las políticas de desarrollo humano. “Estamos todos empoderados del porqué y del para qué de este trabajo. Aspiramos a que nos garantice el empoderamiento pleno y la sostenibilidad en el tiempo de lo que venimos haciendo”, señala.

San Justo contaba con antecedentes en esta dirección. El Programa Acompañar, su política pública orientada a mejorar trayectorias de vida desde la primera infancia hasta la adultez a través de la educación, la cultura y el deporte, ingresó al listado de políticas públicas de la UNESCO. Esa base facilitó el salto hacia un modelo más participativo.

Karina Baschini, coordinadora de Acompañar y referente del Servicio Interdisciplinario Municipal (SIM), señala que este año incorporó herramientas para “repensar las relaciones interpersonales y mirar el liderazgo desde otro lugar”. Adriana Massi, voluntaria del mismo programa, coincide y subraya que la herramienta más valiosa fue la escucha: “Es primordial para tener un buen diálogo, con idas y vueltas, y no suponer”. Massi agrega que el proceso reforzó en ella la importancia de la empatía al trabajar en contextos de alta vulnerabilidad.

El tejido que se arma cuando las diferencias se dejan de lado

Daniel Cerezo, director de CreerHacer, señala que el valor diferencial de este espacio es que actores diversos —funcionarios, emprendedores, referentes de organizaciones sociales— dejan las diferencias de lado para trabajar sobre un bien común: resolver problemáticas que impiden que su comunidad sea un mejor lugar para vivir. “Es lo que a veces nos hace falta como argentinos”, analiza. El resultado, según su criterio, es que las políticas públicas dejan de pensarse desde una sola dirección y se diseñan de forma intersectorial.

“Empezamos a ver que ya no tenían un vínculo sólo por vivir en una misma comunidad, sino por verse como aliados para resolver una problemática”, describe sobre lo observado en este primer año. Esa transformación, sostiene, es lo que puede darle sostenibilidad al proceso: “Ya no lo piensa alguien solo desde una dirección para cumplir un objetivo de la agenda municipal; también lo piensa un vecino”.

El segundo año hacia la Transformación Social

Completado el primer ciclo de formación y con un año de trabajo en la sistematización de datos municipales, el programa entra en su segunda etapa con un objetivo más exigente: traducir lo aprendido en proyectos concretos con impacto territorial.

En el eje formativo, la Diplomatura en Transformación Social —avalada por la Universidad Siglo 21— estructura ocho módulos con encuentros virtuales sincrónicos y presenciales, consultorios técnicos para el diseño de proyectos, formación en planificación financiera y una instancia de presentación ante jurado para la posible selección y financiamiento de las iniciativas.

En paralelo, RIL acompaña la incorporación plena del Tablero de Gestión Social al trabajo cotidiano del municipio. Tras el primer año dedicado a la limpieza y sistematización de datos en seis áreas municipales, la etapa que se inicia apunta a la carga y el análisis sistemático de información, con el objetivo de que esos datos fortalezcan tanto el diseño de los proyectos de la diplomatura como la toma de decisiones basada en evidencia en la gestión diaria.

Datos limpios, decisiones más precisas

Mónica Astore, coordinadora de Educación de San Justo, explica que la implementación del Tablero de Gestión Social en su área permitió “generar un diagnóstico sobre la base de la implementación y monitoreo de las políticas públicas” y concentrar en una sola herramienta todos los datos y destinatarios del servicio educativo municipal.

Carla Racca, desde el ámbito productivo, describe un proceso similar: “Hoy contamos con una base de datos más ordenada y clara, que nos permite empezar a pensar en cruces y articulaciones con otras áreas”. Reconoce que el Foro San Justo Productivo está en una etapa de exploración sobre cómo aprovechar mejor la herramienta, pero confía en su potencial para generar soluciones más integrales.

La apuesta por el largo plazo

Victoria Müller Terán, coordinadora del Programa de Transformación Social, sostiene que el objetivo de fondo es construir comunidades más equitativas y con mayor capacidad de respuesta. “Las ciudades no solo deben ofrecer infraestructura y servicios; tienen que generar entornos donde todas las personas puedan desarrollarse plenamente”, afirma.

Para Müller Terán, desde su mirada, la clave del modelo de San Justo es que trabaja en simultáneo con equipos de gobierno y con líderes comunitarios, lo que permite que las soluciones estén arraigadas en las realidades locales. “Los gobiernos locales están más cerca de la ciudadanía y pueden impulsar cambios concretos, pero solo si fortalecen sus equipos y trabajan de manera colaborativa con los referentes del territorio”, explica.

La experiencia, desde esta perspectiva, demuestra que al combinar la rigurosidad del dato con la cercanía de la ronda vecinal, la ciudad construye una trama de corresponsabilidades. “Las soluciones dejan de ser una respuesta externa para convertirse en un proyecto colectivo”, concluye.

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Cuando en 2015 el río Guanusacate volvió a crecer, el agua desbordó más que su cauce. También arrastró recuerdos de inundaciones pasadas y la sensación, conocida para muchos vecinos, de que ciertos espacios estaban destinados a ser un problema recurrente. En el barrio Agua Mansa, uno de los sectores más golpeados por las crecidas diez años atrás, el terreno quedó arrasado.

Tiempo después, ese mismo lugar empezó a transformarse. Donde antes había restos de la última inundación, hoy crece un bosque de bolsillo que forma parte de un biocorredor más amplio. No fue una obra tradicional ni una decisión unilateral del municipio: el proyecto surgió del Presupuesto Participativo, se sostuvo con organización barrial y se integró luego a una política pública de escala urbana.

“Frente a desastres naturales, incluso cuando lo perdido parece irreparable, siempre surge en nuestra comunidad la fuerza para recomenzar”, dice a +COMUNIDAD Claudio Minoldo, del área de Participación Ciudadana de Jesús María. “Nuestra función como Estado es reconocer, canalizar y apoyar decididamente ese impulso ciudadano, transformándolo en proyectos concretos”, añade. 

Ese impulso se sostiene, en buena medida, por el compromiso cotidiano de quienes habitan el lugar. Josefina Bonini, dirigente de Ramas Menores —la rama Lobatos, de niños y niñas de 7 a 10 años— del Grupo Scout 167, participa activamente del cuidado del espacio. Para ella, la clave está en lo que ocurre después de la obra. “Nosotros no solo cuidamos el bosque de bolsillo porque vivimos al lado y proteger la naturaleza es uno de nuestros ideales. Lo hacemos porque entendemos que la inversión pública necesita apropiación ciudadana para mantenerse en el tiempo”, explica.

La escena sintetiza una forma de gestionar que atraviesa distintas áreas de la Municipalidad de Jesús María: identificar problemas con información concreta, tomar decisiones con participación ciudadana y ajustar las políticas en función de los resultados. Esa lógica explica por qué Jesús María, que en 2022 fue la primera ciudad del país en recibir la certificación de Ciudad Promesa de la Red de Innovación Local (RIL), logró en 2025 recertificar y subir de nivel como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas.

De “ordenar la casa” a gestionar con evidencia

Desde 2019, Jesús María (casi 40.000 habitantes) viene desarrollando un proceso sostenido de transformación del Estado local. Lo que comenzó como una decisión de “ordenar la casa” —definir prioridades, transparentar procesos y rendir cuentas— derivó en un modelo de gestión que combina planificación estratégica, gobernanza de datos y transformación digital.

“En Jesús María, cada dato cuenta una historia y cada decisión escribe una mejora en la calidad de vida de cada ciudadano”, asegura Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. Con esa lógica, la información se concibe como un servicio público: debe orientar la acción del Estado, pero también ser accesible, confiable y protegida.

La eficiencia, en este recorrido, aparece como la capacidad de prestar mejores servicios, anticipar problemas y asignar recursos con criterios claros. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese enfoque se traduce en acciones concretas.

1. Salud: del registro disperso a una red organizada

Hasta hace pocos años, la información sanitaria en Jesús María estaba fragmentada entre distintos dispositivos: centros de atención primaria, vacunatorios, programas específicos y sistemas provinciales o nacionales. Más que la falta de datos, la dificultad radicaba en la imposibilidad de leerlos en conjunto para orientar decisiones.

Ese escenario empezó a cambiar con la creación de un área específica de Vigilancia en Salud dentro de la Subsecretaría de Salud y Calidad de Vida. Allí se consolidaron los registros de los cuatro Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS), el Centro de Adicciones, el Vacunatorio y los dispositivos comunitarios, integrando sistemas municipales con plataformas provinciales (SIGIPSA) y nacionales (SNVS 2.0).

El resultado es el Monitor de Salud Municipal, una herramienta que permite analizar coberturas, líneas de cuidado, enfermedades crónicas, salud mental, salud sexual y reproductiva, brotes epidemiológicos y situación sanitaria general, con desagregación territorial y por grupos etarios. Los datos no son menores. Solo en el primer semestre de 2025, el sistema registró más de 52.000 atenciones en CAPS y más de 12.500 pacientes únicos. Esa información permitió identificar patrones de uso, detectar desequilibrios en la red y revisar cómo estaban distribuidos los recursos.

Reorganizar para atender mejor

Uno de los análisis reveló una situación llamativa: dentro de una misma área programática, el CAPS Güemes concentraba apenas el 11,8% de los pacientes y realizaba solo el 8% de las atenciones anuales, pese a contar con ocho especialidades y estructura estable. Al mismo tiempo, una gran parte de esas personas vivía en el área de influencia del CAPS Latinoamérica, ubicado a apenas 600 metros.

La lectura de los datos habilitó una decisión que, sin evidencia, hubiera sido difícil de sostener. El municipio resolvió unificar la atención en el CAPS Latinoamérica, fusionar equipos, extender el horario de atención de 7 a 18 horas, implementar un turnero digital y reconvertir el edificio del CAPS Güemes en un centro vecinal.

Los resultados mostraron una mejora en la utilización de los recursos y en el acceso al servicio. El CAPS Latinoamérica amplió su población bajo cuidado a más de 10.000 residentes de siete barrios, incrementó su participación en las atenciones de la ciudad y logró altos niveles de respuesta en el turno tarde. Al mismo tiempo, el barrio no perdió un espacio de referencia: el ex CAPS Güemes pasó a cumplir otra función comunitaria.

Dengue: anticipar, focalizar y reducir el impacto

El mismo enfoque se puso a prueba frente a uno de los desafíos sanitarios más complejos de los últimos años: la epidemia del dengue. Durante la temporada 2023–2024, la ciudad notificó 394 casos sospechosos y confirmó 325 positivos, con un pico marcado en marzo. El análisis territorial mostró un epicentro claro: el barrio Sierras y Parques concentró el 37,2 % de los casos.

Lejos de aplicar respuestas homogéneas, el municipio desarrolló un dashboard georreferenciado que clasificó el territorio según niveles de riesgo. Esa lectura permitió priorizar recursos —equipos, camionetas, fumigación— y definir un plan de descacharrado y control focalizado en los sectores con mayor incidencia.

Entre septiembre de 2024 y mayo de 2025, se visitaron más de 3.300 viviendas, se alcanzó a 7.200 personas con información preventiva y se intervinieron unas 490 hectáreas con fumigaciones selectivas. Los resultados de la temporada siguiente marcaron un quiebre: los casos en Sierras y Parques se redujeron en un 78%, el barrio pasó de concentrar el 37,2 % a sólo el 8% de los contagios y el porcentaje de positivos en toda la ciudad cayó un 50%.

La zona que había sido el epicentro del brote se convirtió, en pocos meses, en el área de menor incidencia. En la Municipalidad afirman que es un ejemplo claro de cómo leer los datos a tiempo puede cambiar el curso de una política pública.

2. Agua y saneamiento: decidir inversiones con información técnica y reclamos ciudadanos

En Jesús María, la gestión del agua potable alcanza hoy a unas 11.000 conexiones domiciliarias y se apoya en procedimientos estandarizados, con certificaciones ISO 9001:2015 para la atención de reclamos y normas IRAM 14150:2022 en los procesos de potabilización. Esa base permitió algo clave: convertir los reclamos y los datos técnicos en insumos para decidir obras.

Uno de los casos más claros fue el del acueducto de Sierras y Parques. Construido en 2018 para abastecer a ese sector de la ciudad, el sistema comenzó a mostrar fallas recurrentes: baja presión, cortes frecuentes y un servicio inestable que afectaba la vida cotidiana de los vecinos. Los registros de reclamos, sumados a estudios técnicos y pruebas hidráulicas, revelaron una situación crítica: al menos 14 pérdidas en los primeros 700 metros del trazado y una pérdida significativa de caudal.

Con esa evidencia, el municipio definió asumir directamente la remediación. El plan se ejecutó por etapas e incluyó diagnóstico especializado, localización de roturas, recambio de más de 3.500 metros de cañería, renovación de la red local y 400 conexiones domiciliarias.

El impacto fue inmediato: se eliminaron las pérdidas, se normalizó el servicio en Sierras y Parques y mejoraron las presiones en otros puntos de la ciudad. Además, al optimizar el uso de la gravedad y reducir bombeos, el sistema ganó eficiencia energética.

Planificar el crecimiento antes de que falte el agua

La misma lógica se aplicó a una decisión de mayor escala. Los datos de crecimiento urbano y los registros del sistema de reclamos mostraban una expansión sostenida hacia el este de la ciudad, una zona separada del casco urbano por la Ruta 9 y las vías del ferrocarril. Los análisis de presión y proyecciones de demanda indicaban que la infraestructura existente, ubicada mayormente al oeste, no sería suficiente para acompañar ese crecimiento.

A partir de estudios hidrogeológicos, el municipio resolvió avanzar con la construcción de una nueva planta de agua en la zona este, con una capacidad de 180 m³ por hora, almacenamiento de 500 m³ y una inversión cercana a los 1.000 millones de pesos (unos U$S 700.000). La obra está pensada para abastecer de manera directa a más de 7.800 habitantes, con potencial para llegar a 17.000 vecinos en el futuro.

Más allá de responder a reclamos históricos por baja presión, desde el Gobierno de Jesús María sostienen que la decisión apunta a equilibrar el sistema, reducir riesgos ante eventos críticos y sostener una infraestructura hídrica planificada sobre datos, no sobre urgencias.

3. Ambiente y resiliencia: del riesgo recurrente al biocorredor urbano

La política de Restauración y Biorrecuperación del Río Guanusacate retoma, a escala urbana, la escena que abre esta nota. Durante décadas, el río fue sinónimo de riesgo: inundaciones severas en 2015 y otros 11 eventos entre 1970 y 2016, márgenes erosionados, áreas inundables y crecimiento urbano desordenado sobre zonas sensibles.

Los estudios geohidrológicos y los mapas de riesgo permitieron leer el problema de otra manera. En lugar de intervenir con soluciones aisladas, el municipio diseñó un biocorredor que recorre 11 kilómetros del río y articula seis nodos y cinco transiciones —Parque del Oeste, Riberas Oeste, camping, nodo jesuita, skate park, Parque Agua Mansa y las costaneras norte y sur— sobre una superficie de 241 hectáreas.

El proyecto combina saneamiento ambiental, reforestación con especies nativas, iluminación, bicisendas y señalética, pero también algo decisivo: mecanismos de participación ciudadana que inciden en la definición y sostenimiento de las intervenciones. A partir de los datos de amenazas, infraestructura y uso del espacio, la ciudad pudo priorizar inversiones y articular obras con instancias de presupuesto participativo ambiental, mesas barriales, voluntariados y acciones de educación ambiental.

Para Claudio Minoldo, de Participación Ciudadana de la Municipalidad, el Bosque de Bolsillo de Agua Mansa es “el mejor ejemplo” de cómo el Estado local puede reconocer, canalizar y apoyar el impulso ciudadano. “Convertimos un espacio arrasado durante las crecidas de 2015 en un nuevo lugar biodiverso y esperanzador”, resume.

¿Qué es un bosque de bolsillo? Es una representación -definen en Jesús María- de un bosque nativo, diseñado específicamente para los espacios verdes urbanos. Este ecosistema a pequeña escala se compone de especies nativas y/o atractoras para la biodiversidad y de bajo requerimiento hídrico, seleccionadas cuidadosamente para maximizar los recursos para la biodiversidad y la adaptación al entorno urbano.

La experiencia también fue impulsada desde la comunidad. Gerardo Guirado, vecino del barrio Alto Los Molinos e impulsor del proyecto Parque Riberas Oeste, lo define como un cambio de lógica. “El biocorredor es el resultado de un Estado que puede interpretar la necesidad de la sociedad civil y facilitar la vinculación a través del presupuesto participativo”, analiza. 

El bosque de bolsillo de Agua Mansa —cuidado hoy por vecinos y asociaciones civiles como Grupo Scout 167— funciona como un nodo dentro de esa estrategia más amplia. Su desarrollo contó además con la articulación de organizaciones locales y socios estratégicos en el marco del programa Ciudades de la Biodiversidad de la Red de Innovación Local (RIL), en 2024, que aportó una mirada integral sobre restauración ecológica urbana.

“La Municipalidad facilita los recursos y el barrio garantiza el cuidado diario”, reptie Josefina Bonin, del Grupo Scout 167. Esa articulación, lejos de ser anecdótica, se convirtió en una pieza central de la política ambiental de la ciudad.

4. Emprendimiento y desarrollo productivo: transformar datos en oportunidades

En el área de desarrollo económico, Jesús María también pasó de programas dispersos a una política pública integral. Desde la Agencia de Desarrollo Económico (ADE), la ciudad consolidó la Incubadora Municipal de Empresas, que entre 2021 y 2024 contó con la participación de 780 personas. De ellas, 377 completaron la pre-incubación y 111 emprendimientos finalizaron procesos de incubación.

El seguimiento no es únicamente administrativo. La incubadora trabaja con indicadores de inscripción, graduación, formalización, empleo y facturación. Los resultados muestran una facturación acumulada superior a los 560 millones de pesos (unos U$S 390.000) y la generación de 128 puestos de trabajo directos, con fuerte participación de jóvenes y mujeres. La tasa de continuidad post-incubación ronda el 92 %, y ya se crearon siete puntos comerciales físicos en la ciudad.

“Hace una década comenzamos a transformar datos en oportunidades”, resume Félix Naum, coordinador de la ADE. “Creamos la Incubadora, fortalecimos una red de mentores y hoy impulsamos emprendimientos que exportan desde Jesús María al mundo”, profundiza.

Sobre esa base, el municipio lanzó el programa Jesús María Exporta, que acompaña a PyMEs locales en el diseño de planes exportadores a medida, reforzando el perfil productivo y logístico de la ciudad a escala regional.

5. Inclusión laboral e innovación social: articular para generar trayectorias reales

El mismo enfoque se aplica cuando el problema no es económico, sino social. En 2024, a partir de un laboratorio público-privado impulsado por el programa Sembrando Alianzas (Grupo de Fundaciones y Empresas y RIL), el municipio, empresas locales y el Centro Educativo Integral de Jóvenes y Adultos (CEIJA) identificaron una brecha concreta: baja inserción laboral de jóvenes y adultos que finalizaban sus estudios secundarios en el sistema de educación para adultos, y una percepción empresarial de falta de competencias.

Con ese diagnóstico nació en 2025 el programa Empoderamiento Laboral, que combina capacitaciones en habilidades blandas y técnicas, pasantías rentadas en empresas de la región, mentorías empresariales y seguimiento de la inserción laboral. “La articulación entre Estado, empresas e instituciones educativas no sólo conecta sectores: crea trayectorias reales de formación y empleo”, afirma Félix Naum.

Otro caso es Café al Corazón, un emprendimiento gastronómico inclusivo surgido del trabajo con el Taller Protegido Corazones Unidos y el Programa de Innovadores Locales de RIL. El diagnóstico fue claro: escasas oportunidades laborales para personas con discapacidad y una débil vinculación del taller con la comunidad.

El proyecto obtuvo financiamiento ciudadano a través del Presupuesto Participativo y hoy se encuentra en proceso de incubación en la ADE. “Café al Corazón demuestra que cuando las decisiones se basan en datos y las acciones se guían por valores, la inclusión deja de ser un sueño para convertirse en trabajo real, digno y transformador”, resume Naum.

Gobernar con método, aprender en red

Las cinco políticas repasadas en esta nota se sostienen sobre un entramado de decisiones previas que ordenan la acción del Estado local. Desde 2019, Jesús María viene construyendo un modelo de gestión que combina planificación estratégica, modernización administrativa, transformación digital, gobernanza de datos e instancias estables de participación ciudadana. Ese proceso permitió pasar de respuestas fragmentadas a una forma de gobernar con método.

“Gobernar con evidencia es transformar reclamos en respuestas, mapas de riesgo en biocorredores y números en oportunidades de vida. Cuando la ciudad aprende de sus propios datos, la gestión deja de ser trámite y se convierte en futuro compartido”, reflexiona Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica.

Un punto central es el Plan Estratégico Municipal 2023–2027, que define prioridades comunes y alinea la acción del gobierno local en ejes claros: gobernanza y transparencia, desarrollo urbano sostenible, ambiente y resiliencia, desarrollo humano y social, y competitividad y desarrollo económico. Ese marco se traduce en planes operativos por área, metas verificables y una vinculación explícita con el presupuesto, lo que habilita seguimiento, ajustes y rendición de cuentas.

La visión de Jesús María es ser “una ciudad líder en sostenibilidad, innovación y calidad de vida”. Sobre esa base, la ciudad avanzó en la construcción de capacidades internas para gestionar con información confiable. “Detrás de este entramado de planes, normas, tableros y certificaciones hay una concepción de inteligencia organizacional: el municipio como organización que aprende, donde conviven inteligencias sociales y técnicas, y donde las decisiones políticas se apoyan en análisis rigurosos”, sintetizan en la Secretaría de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. 

Este enfoque también redefine el vínculo con la ciudadanía. La digitalización de trámites, los canales de atención, los dispositivos participativos y el uso estratégico del Presupuesto Participativo acercan el municipio a la vida diaria de los vecinos. La gestión gana cercanía cuando puede responder con mayor rapidez, explicar por qué decide lo que decide y sostener políticas que se mantienen en el tiempo.

Ese entramado es el que explica la recertificación de Jesús María como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL. 

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Jesús María, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Venado Tuerto, Luján de Cuyo y Tres de Febrero: 

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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La crisis climática, de la atmósfera a la calle, revela que la proximidad es una ventaja estratégica. La primera barrera para actuar frente a ella suele ser la distancia: la idea de que “el planeta” es algo lejano, ajeno a lo cotidiano. Sin embargo, la evidencia es contundente. Las ciudades concentran más del 70% de las emisiones globales y, en América Latina, donde el 80% de la población vive en entornos urbanos, esta vulnerabilidad es evidente: siete de cada diez ciudades ya sufren impactos climáticos que deterioran su infraestructura y su calidad de vida, según datos del BID.

La realidad es que el cambio climático es, ante todo, un problema de proximidad. No es un castigo abstracto que ocurre “allá afuera”; es una alteración directa de nuestra gestión cotidiana. Es la ola de calor que satura el sistema de salud en una ciudad con poco arbolado urbano. Una inundación recurrente en un barrio donde la planificación urbana falló. Es la crisis hídrica en una cuenca que nos obliga a repensar de manera integral su gestión.

Estos eventos ya no pueden ser considerados “shocks exógenos” o “mala suerte”. Son, de facto, determinantes cíclicos del presupuesto local. Así como la sequía de 2022/23 en Argentina generó una caída de 3 puntos del PBI nacional, según datos de la Presidencia de la Nación, la inundación local genera costos recurrentes en reconstrucción de infraestructura y asistencia social que erosionan la estabilidad fiscal del municipio.

La innovación climática como oportunidad local

Pero aquí el riesgo se convierte en oportunidad. Porque así como los procesos globales impactan de lleno sobre el territorio, es en el gobierno local donde se presenta la oportunidad concreta de incidir directamente sobre la adaptación y la mitigación. La gran ventaja de la escala municipal es que la proximidad es directamente proporcional a la capacidad de incidencia real.

Un municipio no necesita un lustro para actuar. Puede decidir sobre criterios de una licitación de transporte o un código de edificación. Esta agilidad es una oportunidad clave: permite vincular la acción climática con beneficios directos e inmediatos para la comunidad (aire más limpio, menos inundaciones, barrios más frescos).

El desafío es adoptar una perspectiva ‘glocal’: usar esta competencia local para implementar los grandes compromisos globales. Por lo tanto, los gobiernos locales retoman la centralidad como el laboratorio principal para la innovación climática y la búsqueda de soluciones. Es en esta escala donde se pueden pilotar, medir y escalar respuestas ágiles. Por ello, la colaboración en redes que comparten lecciones aprendidas y experiencias exitosas se vuelve indispensable.

Gobernar la complejidad climática: de la gestión fragmentada a la innovación institucional

Si la escala es la correcta y la urgencia es clara, el desafío de la implementación es puramente institucional. Este desafío es doble: uno interno (cómo nos organizamos) y otro externo (qué capacidades tenemos).

El primer paso es instalar la agenda climática como un eje estratégico y transversal en toda la administración, superando la gestión fragmentada. Esta visión integral permite gobernar la complejidad y evita la incoherencia administrativa, que no es solo un error de gestión, sino un pasivo fiscal y administrativo insostenible. 

Esto significa entender que las decisiones climáticas más importantes no se toman solo en la secretaría de ambiente. Ocurren en Hacienda, al migrar a luminarias LED dimerizables, reduciendo el gasto eléctrico corriente. Ocurren en Obras Públicas, al exigir eficiencia energética en edificios públicos o instalar techos solares. Estas acciones de Eficiencia Energética generan ahorros fiscales directos. Ocurren en Planificación, cuando se implementan Soluciones basadas en Naturaleza (SbN) (infraestructura verde) o se fomenta la Economía Circular (EC), que ve los residuos como una oportunidad para impulsar nuevas cadenas de valor, en lugar de un mero desecho a gestionar.

El segundo desafío es la “brecha de capacidades“, resultado de una “descentralización asimétrica” : los municipios asumieron más responsabilidades en los últimos años, pero frecuentemente sin los recursos técnicos o financieros para ejercerlas . La innovación institucional es clave para superar esta brecha. La experiencia sugiere algunos mecanismos fundamentales:

• Aprender en red. Utilizar plataformas como el Pacto Global de Alcaldes , C40 o la Red de Innovación Local (RIL), que facilitan asistencia técnica, metodologías y el intercambio de lecciones aprendidas.
• Colaborar. Impulsar alianzas público-privadas-académicas, reconociendo que el municipio necesita socios para generar datos (universidades) y escalar soluciones (sector privado).
• Medir para gestionar. Adoptar una gestión basada en evidencia, desarrollando diagnósticos (Inventarios GEI, Análisis de Riesgo) y monitoreando resultados para una toma de decisiones adaptativa, no solo reactiva.

El llamado a la acción: la eficiencia como política de Estado local

El argumento final es económico. La acción climática local no es un gasto suntuario; es la inversión más eficiente que un municipio puede hacer. Gestionar el ‘riesgo’ se ha convertido en el paradigma de la administración pública moderna. Este enfoque supera al modelo reactivo de la ‘emergencia’ y se consolida como la estrategia más eficiente para proteger los recursos públicos.

La eficiencia es doble. En adaptación, cada peso invertido en resiliencia temprana ahorra entre cuatro y siete pesos en respuesta a desastres (Banco Mundial, 2019). En mitigación, la Economía Circular genera nuevas oportunidades económicas  y de negocios; la eficiencia energética reduce costos operativos directos; y la generación descentralizada crea nueva infraestructura de valor. Todo esto reduce costos, crea empleos verdes y recorta las emisiones de GEI.

El llamado a la acción es directo a los gestores locales. La crisis climática no es un problema del futuro ni de jurisdicción ajena. Es el desafío central de la gestión pública del siglo XXI. Empezar, se empieza hoy, midiendo el territorio, rompiendo los silos de la administración y reconociendo que cada decisión presupuestaria —desde la recolección de residuos hasta el permiso de obra— no es solo una decisión económica, sino también una decisión climática.

(*) Sebastián Melchor es consultor independiente, exsubsecretario de Ambiente de la Provincia de Mendoza y cofounder de Sustenta Lab.

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Río de Janeiro encendió la alerta roja cuando, hacia fines de la década de 2000, se vio golpeada por deslizamientos e inundaciones, un tránsito caótico y altos niveles de violencia. Pero el mayor problema no era sólo la magnitud de las crisis, sino la dificultad del gobierno local para responder con rapidez. La falta de coordinación entre los distintos organismos de la administración pública evidenció la necesidad de una transformación profunda.

Fue entonces cuando la ciudad dio un paso pionero: firmó una alianza público-privada con IBM para crear el Centro de Operações Rio (COR) —hoy Centro de Operaciones y Resiliencia—. Concebido como un “corazón tecnológico”, el COR integró en una sola plataforma toda la información sobre seguridad pública, tránsito, medioambiente y servicios urbanos. Desde allí, más de 30 organismos municipales coordinan acciones de monitoreo y respuesta conjunta.

El sistema permite identificar emergencias en tiempo real, activar alertas preventivas y movilizar equipos en minutos. Con el tiempo, el COR se convirtió en el centro de comando oficial de la ciudad, especialmente durante eventos de gran escala o situaciones críticas.

Enfrentar el riesgo climático y la exclusión social en Río de Janeiro

En simultáneo, los desafíos climáticos y sociales seguían siendo enormes. Las lluvias intensas y los deslizamientos afectaban con frecuencia a comunidades vulnerables, muchas de ellas en zonas de difícil acceso y fuera de los registros oficiales. Aunque Río contaba con una amplia red de servicios públicos, miles de personas permanecían “invisibles” para el Estado, sin acceso estable a salud, educación o vivienda.

La misión del municipio fue entonces usar los datos para combatir la exclusión y orientar las políticas públicas hacia las áreas de mayor riesgo. En 2017, con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Hábitat) —establecido en 1998— y del Instituto Pereira Passos (IPP), la ciudad creó el Programa Territórios Sociais.

Su propósito fue identificar y acompañar a familias en situación de vulnerabilidad en los diez mayores complejos de favelas, como Alemão, Rocinha, Cidade de Deus, Maré y Jacarezinho. En 2022, la iniciativa se amplió a toda la ciudad.

Un programa con método y resultados

El protocolo del Territórios Sociais se estructura en tres fases: búsqueda activa, plan de acción integrado y monitoreo. En la primera, agentes de campo contratados por el programa visitan cada vivienda y aplican un cuestionario basado en el Índice de Pobreza Multidimensional (IPM) de Naciones Unidas, que evalúa privaciones graves en salud, educación y nivel de vida.

Las familias con un IPM igual o superior al 33% son incorporadas al Módulo Integrado de Monitoreo, que las vincula con servicios básicos de salud, asistencia social o educación según sus necesidades. Al cabo de un año, se vuelve a aplicar el cuestionario inicial para medir avances y evaluar la efectividad del programa.

Entre 2017 y 2018 se identificaron 2.316 familias en situación de vulnerabilidad, cerca del 13% del total de hogares en los 145 sectores relevados. Entre 2019 y 2022 se realizaron 139.113 entrevistas y 39.558 familias fueron clasificadas para seguimiento (aproximadamente el 28% del total).

En enero de 2025, los resultados ya hablaban por sí mismos: casi 32.000 familias habían sido atendidas por la Secretaría Municipal de Salud y unas 26.000 recibieron apoyo de la Secretaría de Asistencia Social.

Gestión inteligente: datos e integración contra desigualdades persistentes

En marzo de 2025, Río de Janeiro recibió la Certificación Oro del programa What Works Cities, impulsado por Bloomberg Philanthropies y Results for America. La distinción reconoce a los gobiernos que aplican estándares avanzados en el uso de datos y evidencia para mejorar sus políticas públicas.

¿Qué lección dejó ese reconocimiento internacional? Las experiencias del COR y de Territórios Sociais muestran que los datos, por sí solos, no bastan: deben ir acompañados de presencia territorial y confianza comunitaria. En Río de Janeiro, las tecnologías funcionan porque detrás de ellas hay agentes comunitarios que recorren las calles, visitan hogares y ganan la confianza de las familias. Ese vínculo humano valida y complementa la información digital, asegurando que ninguna persona quede fuera por falta de registro.

Otra lección clave fue romper los silos burocráticos. Para compartir información y planificar acciones conjuntas, la municipalidad creó un comité intersecretarial junto al IPP, que permitió coordinar políticas y evitar duplicaciones.

También se fortaleció la transparencia pública: la difusión periódica de resultados —familias atendidas, niños escolarizados, mejoras en los indicadores— aumentó la confianza ciudadana y reforzó la rendición de cuentas.

Desde Río de Janeiro, inspiración para otras ciudades

El modelo del COR inspiró a capitales como São Paulo, Salvador y Belo Horizonte, que ya cuentan con centros de monitoreo similares. Su replicación exige inversión y liderazgo político, pero demuestra que la coordinación institucional y las alianzas tecnológicas pueden transformar la gestión urbana.

Por su parte, el enfoque de Territórios Sociais puede adaptarse a municipios medianos mediante la selección de barrios prioritarios y el uso de herramientas digitales de recolección de datos, muchas de ellas apoyadas por organismos internacionales como ONU-Hábitat o Unicef.

Otra iniciativa replicable es el uso de observatorios urbanísticos, como el Instituto Pereira Passos (IPP), para centralizar la inteligencia de datos de la ciudad. Varios municipios han creado unidades similares, dedicadas al análisis de indicadores y al seguimiento de políticas públicas.

En la práctica, Río de Janeiro aprendió que los datos pueden salvar vidas, pero su valor real aparece cuando se traducen en decisiones, coordinación y cercanía. Una ciudad más resiliente no se construye solo con tecnología, sino con información útil, vínculos de confianza y voluntad política sostenida.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar mejoras públicas.

Imagen principal: Centro de Operaciones y Resiliencia de Río de Janeiro. Foto: COR Río.

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