Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui.

A análise de viabilidade locacional — o trâmite que verifica se uma atividade econômica pode funcionar em determinado endereço — levava cerca de dois dias em São Vicente. Hoje é concluída em menos de um minuto.

A automatização não veio de uma consultoria contratada nem de um pacote tecnológico comprado no mercado. Foi desenhada por Júlio Nicolas dos Santos, servidor da Secretaria de Comércio, Indústria e Negócios Portuários, que convivia com o gargalo na rotina de trabalho, e inscrita em um edital interno da prefeitura.

O sistema já estava em operação quando conquistou o primeiro lugar na edição 2025 do Programa Inova São Vicente. A digitalização desse trâmite foi também um dos avanços decisivos para que o município recebesse o Selo Bronze do Programa Facilita, do Governo do Estado de São Paulo em parceria com o Sebrae e a Junta Comercial do Estado (JUCESP): São Vicente foi a primeira cidade da Baixada Santista a obter o reconhecimento.

“A ideia surgiu justamente da necessidade de tornar o trabalho mais eficiente e permitir que a equipe pudesse se dedicar a outras demandas importantes”, detalhou Júlio.

O caso resume a aposta central do Inova: o conhecimento acumulado por quem opera o serviço público é um ativo subutilizado da gestão municipal.

Do “sempre foi assim” a um edital interno

O programa nasceu em 2022, conduzido pela Secretaria de Planejamento e Governança (Seplag), a partir de um diagnóstico explícito sobre a cultura organizacional. “O diagnóstico inicial que motivou a criação do programa em 2022 foi a necessidade de romper com a mentalidade do ‘sempre foi assim’ na administração pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretária de Planejamento e Governança, em entrevista a +COMUNIDAD.

A leitura de partida foi que os servidores municipais que vivem diariamente o atendimento ao público e os processos internos têm um potencial valioso para propor soluções, e que esse potencial não encontrava um canal institucional. O Inova foi desenhado para abri-lo: mapear, reconhecer e valorizar boas práticas e ideias surgidas dentro da própria estrutura.

A iniciativa foi ancorada em dois marcos externos ao ciclo de gestão. O primeiro é o Plano São Vicente 500 Anos, instrumento de planejamento estratégico de longo prazo que fixa metas para 2028 e 2032, ano do quinto centenário da cidade, elaborado com apoio técnico do Movimento Brasil Competitivo e da consultoria Macroplan. O segundo são os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). Essa ancoragem cumpre uma função concreta: conecta propostas operacionais a uma agenda que sobrevive às trocas de gestão.

O edital é aberto a servidores efetivos, comissionados e empregados públicos da administração direta e indireta. A inscrição é gratuita, individual ou em equipes de até três integrantes, e admite tanto projetos já implementados quanto propostas em fase de ideação. A partir da terceira edição, as categorias passaram a se organizar segundo critérios ambientais, sociais e de governança — o marco conhecido como ASG, ou ESG na sigla em inglês —, com categorias sociais diferenciadas: Ambiental, Social e Governança.

Os incentivos que sustentam a adesão

A adesão sustentada não depende do prêmio em si, mas de um conjunto de incentivos estruturados.

O primeiro é apoio técnico e capacitação. Foram promovidos cursos internos e materiais produzidos por servidores para capacitar colegas na elaboração e submissão de projetos.

Em parceria com o Senai, os projetos premiados recebem cursos de aceleração e incubação, trilhas de aperfeiçoamento e metodologias de avaliação de impacto. Na turma mais recente, 18 servidores concluíram a formação, dividida em duas trilhas: uma voltada a projetos já implementados, com foco em continuidade, parcerias estratégicas e instrumentos como o Contrato Público para Solução Inovadora (CPSI); outra dirigida a propostas ainda não implementadas.

O segundo é o reconhecimento material. A premiação é viabilizada por parcerias com o setor privado local, reunido na categoria Entusiastas da Inovação, e inclui equipamentos, bolsas de estudo, cursos e experiências.

O terceiro é a ampliação das portas de entrada. Abrir uma categoria para projetos em fase de ideação permitiu que participasse quem tem um diagnóstico, mas não tem orçamento nem autonomia para executar. O efeito é medido na transversalidade: a participação alcançou 25 secretarias municipais.

Três mecanismos contra a descontinuidade

Houve resistência inicial, e teve duas camadas. “A principal resistência cultural residia na acomodação do modelo tradicional de trabalho […] e na desconfiança inicial sobre a continuidade e a imparcialidade das avaliações”, reconhece Correa Santos. A prefeitura respondeu com três decisões institucionais.

• Institucionalização por lei. A Lei Municipal nº 4.556, de 14 de junho de 2024, inseriu a Premiação Inova São Vicente no calendário oficial do município. A medida retira o programa da esfera da vontade política de cada gestão e o transforma em obrigação de agenda.
• Banca externa e independente. A avaliação passou a ser feita por especialistas, docentes e profissionais do setor público de fora do quadro municipal, entre eles o LAB Gov da EACH/USP, a Receita Federal e a Prefeitura do Rio de Janeiro. O edital prevê dupla avaliação independente e sigilo sobre o conteúdo dos trabalhos. O objetivo declarado é a isonomia: um servidor da linha de atendimento é avaliado pelos mesmos critérios que um projeto vindo de uma secretaria com mais recursos.
• Aprimoramento contínuo do edital. Foram incorporados critérios claros de desempate e devolutivas individualizadas, para que os participantes não premiados possam reformular suas propostas nas edições seguintes. É o mecanismo que converte uma competição anual em processo de aprendizagem. 

O que os projetos entregaram

A adesão cresceu em todas as edições. Foram 32 projetos inscritos por 49 servidores em 2022; 91 projetos e 149 servidores em 2023; 118 projetos e 190 servidores em 2024; e 157 projetos e 239 servidores em 2025. As secretarias envolvidas passaram de 13 para 25. O crescimento acumulado supera 390% no número de projetos e chega a cerca de 388% em servidores inscritos por edição.

Entre as soluções implementadas, além da viabilidade locacional automatizada e integrada ao sistema da Junta Comercial do Estado, a secretaria menciona o Programa de Escuta Especializada para crianças e adolescentes, o Livro de Parto Digital na Maternidade Municipal e a gestão de água e energia baseada em dados em prédios públicos.

O serviço de escuta funciona desde 2025 sob a Secretaria dos Direitos Humanos e Cidadania e concentra em um único momento o atendimento a crianças e adolescentes vítimas de violência, com equipe técnica capacitada, para evitar que a vítima repita o relato diversas vezes ao longo da rede de proteção.

Os projetos vencedores recebem acompanhamento de aceleração e incubação e participam de eventos de inovação. A quinta edição está em curso: as inscrições foram encerradas em 10 de julho de 2026 e a cerimônia de premiação está prevista para 27 de outubro.

O efeito menos visível: a cultura de trabalho

Para a Seplag, o resultado mais relevante não está na lista de projetos. “O Inova São Vicente consolidou um sentimento de pertencimento e valorização do servidor”, afirma Correa Santos. A mudança de perspectiva é explícita em sua formulação: “A cultura organizacional passou a ver o servidor não apenas como um executor de tarefas, mas como um agente de transformação e inovação”.

As evidências dessa mudança são internas. Vêm de avaliações e depoimentos coletados pelo próprio programa, sem avaliação externa que as verifique. O indicador mais consistente é indireto e está nos números de participação: o crescimento contínuo das inscrições ao longo de quatro edições sugere que a proposta encontrou resposta no quadro municipal.

Há também um efeito de rede interna, com secretarias diferentes colaborando em temas comuns de saúde, educação, governança e meio ambiente. É o mesmo achado que aparece em Montevidéu, onde o inLAB identificou a formação de equipes heterogêneas como um dos aspectos mais valorizados da experiência.

Quatro condições para replicar o programa de inovação

A principal lição, na formulação da secretária, é direta: “Inovar no setor público não exige necessariamente grandes orçamentos ou tecnologias complexas, mas sim dar escuta qualificada, espaço, capacitação e reconhecimento aos servidores”. E completa: “Ideias simples originadas no dia a dia do trabalho geram impactos profundos para o cidadão”.

São Vicente identifica quatro condições indispensáveis para que outros municípios reproduzam o desenho.

1. Financiamento colaborativo. O programa não utiliza recursos públicos diretos para a premiação nem para a cerimônia. A sustentabilidade financeira ocorre por meio de um arranjo multi-institucional com parceiros privados e doadores, organizados em categorias de apoio e respaldados por editais transparentes de doação.
2. Banca de avaliação externa e imparcial. As parcerias com instituições acadêmicas e órgãos públicos de fora da estrutura local asseguram imparcialidade.
3. Institucionalização por legislação municipal. Formalizar a iniciativa por lei protege a política pública das trocas de gestão.
4. Alinhamento estratégico. Conectar as propostas a um plano de desenvolvimento de longo prazo e à agenda global de sustentabilidade dá direção às ideias apresentadas.

A quarta condição é a que exige mais trabalho prévio, e também a que explica por que o Inova não se esgota na cerimônia de outubro. Sem um horizonte definido, um edital de ideias produz boas ideias soltas. Com ele, produz carteira de projetos.

Imagem de capa: ilustração de RIL e +COMUNIDAD.

Redação +COMUNIDAD

La entrada O que São Vicente fez para institucionalizar a inovação proposta por seus próprios servidores se publicó primero en +COMUNIDAD.

Existe una versión en portugués de este artículo aquí. 

El análisis de viabilidad locacional —el trámite que verifica si una actividad económica puede funcionar en un domicilio determinado— demoraba cerca de dos días en São Vicente. Hoy se resuelve en menos de un minuto.

La automatización no llegó de una consultora contratada ni de un paquete tecnológico comprado en el mercado. La diseñó Júlio Nicolas dos Santos, empleado de la Secretaría de Comercio, Industria y Negocios Portuarios, que convivía con el cuello de botella en su rutina de trabajo, y la presentó a una convocatoria interna del municipio. 

El sistema ya estaba operando cuando obtuvo el primer lugar en la edición 2025 del Programa Inova São Vicente. La digitalización de ese trámite fue además uno de los avances decisivos para que el municipio recibiera el Sello Bronce del Programa Facilita, del Gobierno del Estado de São Paulo junto al Sebrae y la Junta Comercial del Estado: São Vicente fue la primera ciudad de la Baixada Santista en obtener ese reconocimiento.

“La idea surgió justamente de la necesidad de hacer el trabajo más eficiente y permitir que el equipo pudiera dedicarse a otras demandas importantes”, detalló Julio. 

El caso resume la apuesta central del Inova: el conocimiento acumulado por quien opera el servicio público es un activo subutilizado de la gestión municipal.

Del “siempre se hizo así” a una convocatoria interna

El programa nació en 2022, conducido por la Secretaría de Planificación y Gobernanza (Seplag), a partir de un diagnóstico explícito sobre la cultura organizacional. “El diagnóstico inicial que motivó la creación del programa en 2022 fue la necesidad de romper con la mentalidad del ‘siempre se hizo así’ en la administración pública municipal”, afirma Talita Correa Santos, secretaria de Planificación y Gobernanza, en diálogo con +COMUNIDAD.

La lectura de partida fue que los empleados municipales que viven a diario la atención al público y los procesos internos tienen un potencial valioso para proponer soluciones, y que ese potencial no encontraba un canal institucional. El Inova se diseñó para abrirlo: mapear, reconocer y poner en valor buenas prácticas e ideas surgidas dentro de la propia estructura.

La iniciativa quedó anclada en dos marcos externos al ciclo de gestión. El primero es el Plan São Vicente 500 Años, instrumento de planificación estratégica de largo plazo que fija metas para 2028 y 2032, año del quinto centenario de la ciudad, elaborado con apoyo técnico del Movimiento Brasil Competitivo y la consultora Macroplan. El segundo son los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Ese anclaje cumple una función concreta: conecta propuestas operativas con una agenda que sobrevive a los cambios de gestión.

La convocatoria está abierta a empleados de planta permanente, de gabinete y contratados de la administración directa e indirecta. La inscripción es gratuita, individual o en equipos de hasta tres integrantes, y admite tanto proyectos ya implementados como propuestas en etapa de ideación. Desde la tercera edición, las categorías se ordenan según criterios ambientales, sociales y de gobernanza —el marco conocido como ASG, o ESG por su sigla en inglés—, con categorías sociales diferenciadas: Ambiental, Social y Gobernanza. 

Los incentivos que sostienen la participación

La participación sostenida no depende del premio en sí, sino de un conjunto de incentivos estructurados.

El primero es apoyo técnico y capacitación. Se dictaron cursos internos y se produjeron materiales elaborados por empleados municipales para formar a sus colegas en el diseño y la presentación de proyectos. 

En alianza con el Senai —institución brasileña de formación técnica industrial—, los proyectos premiados acceden a cursos de aceleración e incubación, trayectos de perfeccionamiento y metodologías de evaluación de impacto. En la cohorte más reciente, 18 empleados completaron la formación, dividida en dos trayectos: uno para proyectos ya implementados, centrado en continuidad, alianzas estratégicas e instrumentos de contratación pública para soluciones innovadoras; otro para propuestas todavía no implementadas.

El segundo es el reconocimiento material. Los premios se financian con aportes del sector privado local, agrupado en la categoría Entusiastas de la Innovación, e incluyen equipamiento, becas de estudio, cursos y experiencias.

El tercero es la ampliación de las puertas de entrada. Habilitar una categoría para proyectos en etapa de ideación permitió que participara quien tiene un diagnóstico, pero no presupuesto ni autonomía para ejecutarlo. El efecto se mide en transversalidad: la participación alcanzó a 25 secretarías municipales.

Tres mecanismos contra la discontinuidad

La resistencia inicial tuvo dos capas. “La principal resistencia cultural residía en la comodidad del modelo tradicional de trabajo […] y en la desconfianza inicial sobre la continuidad y la imparcialidad de las evaluaciones”, reconoce Correa Santos. El municipio respondió con tres decisiones institucionales.

• Institucionalización por ley. La Ley Municipal 4.556, del 14 de junio de 2024, incorporó la Premiación Inova São Vicente al calendario oficial del municipio. La medida retira al programa de la esfera de la voluntad política de cada gestión y lo convierte en una obligación de agenda.
• Jurado externo e independiente. La evaluación quedó a cargo de especialistas, docentes y profesionales del sector público ajenos a la planta municipal, entre ellos el LAB Gov de la EACH/USP, la Receita Federal y el municipio de Río de Janeiro. La convocatoria establece doble evaluación independiente y confidencialidad sobre el contenido de los trabajos. El objetivo declarado es la igualdad de condiciones: un empleado de la línea de atención es evaluado con los mismos criterios que un proyecto proveniente de una secretaría con más recursos.
• Mejora continua de la convocatoria. Se incorporaron criterios claros de desempate y devoluciones individualizadas, para que quienes no resulten premiados puedan reformular sus propuestas en las ediciones siguientes. Es el mecanismo que transforma una competencia anual en un proceso de aprendizaje.

Qué entregaron los proyectos

La participación creció en todas las ediciones. Fueron 32 proyectos presentados por 49 empleados en 2022; 91 proyectos y 149 empleados en 2023; 118 proyectos y 190 empleados en 2024; y 157 proyectos y 239 empleados en 2025. Las secretarías involucradas pasaron de 13 a 25. El crecimiento acumulado supera el 390% en cantidad de proyectos y alcanza cerca del 388% en empleados inscriptos por edición.

Entre las soluciones implementadas, además de la viabilidad locacional automatizada e integrada al sistema de la Junta Comercial del Estado, la secretaría menciona el Programa de Escucha Especializada para niños, niñas y adolescentes, el Libro de Parto Digital en la Maternidad Municipal y la gestión de agua y energía basada en datos en edificios públicos.

El servicio de escucha funciona desde 2025 bajo la Secretaría de Derechos Humanos y Ciudadanía y concentra en un solo momento la atención a niños, niñas y adolescentes víctimas de violencia, con equipo técnico capacitado, para evitar que la víctima repita el relato varias veces a lo largo de la red de protección. 

Los proyectos ganadores reciben acompañamiento de aceleración e incubación y participan de eventos de innovación. La quinta edición está en curso: las inscripciones cerraron el 10 de julio de 2026 y la ceremonia de premiación está prevista para el 27 de octubre.

El efecto menos visible: la cultura de trabajo

Para la Seplag, el resultado más relevante no está en la lista de proyectos. “El Inova São Vicente consolidó un sentimiento de pertenencia y de valorización del empleado público”, afirma Correa Santos. El cambio de perspectiva es explícito en su formulación: “La cultura organizacional pasó a ver al empleado público no solamente como un ejecutor de tareas, sino como un agente de transformación e innovación”.

Las evidencias de ese cambio son internas. Provienen de evaluaciones y testimonios recogidos por el propio programa, sin evaluación externa que los verifique. El indicador más consistente es indirecto y está en los números de participación: el crecimiento continuo de las inscripciones a lo largo de cuatro ediciones sugiere que la propuesta encontró respuesta en la planta municipal.

Hay también un efecto de red interna, con secretarías distintas que colaboran en temas comunes de salud, educación, gobernanza y ambiente. Es el mismo hallazgo que aparece en Montevideo, donde el inLAB identificó la conformación de equipos heterogéneos como uno de los aspectos más valorados de la experiencia.

Cuatro condiciones para replicar el programa de innovación

La lección principal, en la formulación de la secretaria, es directa: “Innovar en el sector público no exige necesariamente grandes presupuestos ni tecnologías complejas, sino escucha calificada, espacio, capacitación y reconocimiento a los empleados públicos”. Y completa: “Ideas simples surgidas del día a día del trabajo generan impactos profundos para el ciudadano”.

São Vicente identifica cuatro condiciones indispensables para que otros municipios reproduzcan el diseño.

1. Financiamiento colaborativo. El programa no utiliza recursos públicos directos para los premios ni para la ceremonia. La sostenibilidad financiera se resuelve mediante un esquema multiinstitucional con socios privados y donantes, organizados en categorías de apoyo y respaldados por convocatorias transparentes de donación.
2. Jurado de evaluación externo e imparcial. Las alianzas con instituciones académicas y organismos públicos ajenos a la estructura local aseguran imparcialidad.
3. Institucionalización por legislación municipal. Formalizar la iniciativa por ley protege la política pública de los cambios de gestión.
4. Alineación estratégica. Conectar las propuestas con un plan de desarrollo de largo plazo y con la agenda global de sostenibilidad da dirección a las ideas presentadas.

La cuarta condición es la que exige más trabajo previo y también la que explica por qué el Inova no se agota en la ceremonia de octubre. Sin un horizonte definido, una convocatoria de ideas produce buenas ideas sueltas. Con él, produce cartera de proyectos.

Las declaraciones de Talita Correa Santos fueron traducidas del portugués.

 Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

Redacción +COMUNIDAD

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Andrea cuenta que, durante mucho tiempo, el sector público de Montevideo, en Uruguay, lidió con la frase “esto siempre se hizo así”, que impedía consolidar una estrategia común que permitiera escalar aprendizajes e integrarlos en el funcionamiento del gobierno. La innovación pública se desarrollaba a través de iniciativas valiosas pero dispersas, como un mapa táctil en 3D que ayuda a estudiantes con discapacidad visual a desplazarse por su escuela de forma independiente.

El desafío era pasar de experiencias aisladas a un modelo donde la innovación no dependa de equipos específicos, y sí forme parte de la cultura organizacional de la gestión para mejorar los procesos de diseño e implementación de políticas y servicios. La pregunta, entonces, fue cómo podría convertirse este tipo de experimentación en una función habitual y lugar visible para que todo el personal de la Intendencia cocree soluciones con nuevos enfoques, mejores métodos y herramientas. 

En este contexto, en 2025 se creó inLAB, una iniciativa de la Gerencia de Innovación Pública de Montevideo que invita a empleados de la intendencia a presentar propuestas de soluciones a problemas cotidianos. En diálogo con +COMUNIDAD, Andrea Apolaro Lemo, gerenta de Innovación Pública, repasa el origen del proceso, analiza cómo lograron superar las resistencias institucionales y detalla las lecciones de un modelo que busca transformar a trabajadores estatales en agentes activos de cambio.

Un giro institucional para innovar desde lo público

━ ¿En qué contexto surge la Gerencia de Innovación Pública en Montevideo? ¿Cómo esta experiencia le dio paso al programa inLAB?

━ La creación de este espacio responde a un proceso de fortalecimiento institucional de la innovación impulsado por la Intendencia de Montevideo. Esta decisión expresa el reconocimiento de la “innovación” como una capacidad estratégica para la gestión pública, orientada a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad de los servicios brindados a la ciudadanía para promover el diseño de políticas públicas.

La Gerencia de Innovación Pública se integra a los lineamientos políticos del gobierno departamental, promoviendo una visión transversal de la innovación como un proceso sistemático, colaborativo y permanente que atraviesa a toda la organización. Este enfoque permite avanzar frente a situaciones para las que no existen soluciones claras, o en las que los mecanismos tradicionales no han logrado resultados sostenidos. 

En este marco, innovar desde lo público implica transformar la cultura institucional y aceptar la incertidumbre como una condición necesaria para diseñar mejores ciudades. inLAB, surge como la primera acción estratégica de la gerencia para contribuir a ese cambio, convocando al funcionariado a aportar su conocimiento y experiencia en la identificación y resolución de los desafíos cotidianos de la gestión.

^{Lanzamiento de inLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

━ ¿Cómo funciona operativamente la Gerencia de Innovación Pública e inLAB? En el caso del programa, ¿qué estrategias de incentivos aplicaron para revertir la resistencia al cambio de funcionarios acostumbrados a dinámicas tradicionales?

━ La Gerencia de Innovación Pública trabaja bajo un modelo de innovación abierta y transversal, centrado en la inteligencia colectiva y el acompañamiento metodológico. Uno de sus pilares es la combinación de perfiles diversos, promoviendo la articulación entre el funcionariado, especialistas de distintos ámbitos, academia, sector público y privado, y la ciudadanía para abordar desafíos complejos desde múltiples perspectivas.

Además, la gerencia coordina el Gabinete de Innovación, un ámbito de gobernanza y articulación transversal que reúne a distintas áreas y direcciones generales de la intendencia para promover la innovación como una práctica integrada en el gobierno. Se nutre de los desafíos cotidianos de la institución y se apoya en herramientas como el Fondo de Innovación Pública, destinado a financiar proyectos innovadores. 

También constituye el ámbito institucional que coordina la experiencia de Montevideo Lab (MVDLAB), orientado a fortalecer el rol de la ciudadanía en la toma de decisiones y en la resolución de problemas mediante metodologías de diseño, co-creación y prototipado. Como parte de esta estrategia, MVDLAB integra el Laboratorio de Fabricación Digital (Lab Fab) y el Ceilab Comunitario.

^{Instancias de co-creación en InLAB. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

InLAB fue pensado como un laboratorio de innovación abierta que utiliza diferentes metodologías para transformar problemas de gestión en soluciones prototipadas durante un ciclo intensivo de trabajo. Los equipos de trabajo se conformaron con integrantes de distintos perfiles y áreas de la organización, favoreciendo la incorporación de múltiples perspectivas para el abordaje de los desafíos.  

El proceso de trabajo se desarrolló a través de un ciclo metodológico de cinco etapas, que guiaron a los equipos desde la comprensión del problema hasta la formulación de propuestas concretas. 1. Exploración del desafío, mediante la identificación de actores, el análisis de la normativa y el mapeo de procesos; 2. Definición del problema de gestión y generación de alternativas de solución. 4. Desarrollo de prototipos;  y 5.  Validación de propuestas junto a las personas usuarias.

Para que el ciclo fuera viable y las soluciones trascendieran el plano teórico, la Gerencia elaboró una guía metodológica que orienta el proceso y define los resultados esperados. Mesas transversales de asesoramiento conformadas por especialistas en análisis territorial, informática y metodologías. Acceso al Lab Fab para el desarrollo de prototipos y un ciclo de charlas con especialistas en diversas áreas, como diseño, inteligencia artificial, innovación pública y comunicación efectiva.

Obstáculos que tuvieron que sortear

━ ¿Cuáles fueron las mayores dificultades que experimentaron? ¿Cómo abordan estos desafíos y limitaciones que se presentaron en el camino?

━ El laboratorio se diseñó como un espacio para el co-diseño y el prototipado rápido. Al promover el trabajo colaborativo la institución fomentó la audacia metodológica. Esto permitió transitar del “no se puede” o el “esto siempre se hizo así”, hacia una dinámica de validación iterativa en etapas tempranas, donde el aprendizaje es guiado, colectivo, respaldado técnicamente y creador de nuevas formas de hacer en la institución. 

Al permitir que el funcionario operativo incida de forma directa en la formulación de nuevas respuestas públicas, y valide sus propuestas con personas usuarias reales, el dispositivo elevó el sentido de eficacia institucional. El servidor público experimenta así el impacto directo de su conocimiento técnico y territorial en la transformación de la gestión, consolidándose como un motor instituyente dentro de la organización. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

Como soporte a esta práctica, se incorporó un componente de actualización de competencias y transferencia de conocimiento. A través de un ciclo de charlas diarias con referentes del ecosistema de innovación pública y privada, el programa funcionó como un vector de transferencia de conocimientos de frontera, lo que representó un estímulo intelectual y de actualización profesional de alto valor que enriqueció sus perfiles técnicos y expandió sus herramientas de gestión cotidianas. 

Como consecuencia institucional de todo este despliegue, y para asegurar su sostenibilidad en el tiempo, se aplicó la estrategia de reconocimiento y acreditación curricular. La participación en el programa fue acreditada de forma oficial por el Centro de Formación y Estudios de la intendencia, dentro de su oferta de capacitación formal. Esta integración convirtió la experiencia acumulada en el laboratorio, en un activo curricular y un mérito computable para el funcionariado, validando formalmente ante toda la estructura que la experimentación y el co-diseño no son tareas accesorias, sino competencias estratégicas y críticas para el desarrollo de la carrera administrativa.

 Los impactos de inLAB en el territorio

━ ¿Qué evidencias o indicadores concretos demuestran que las soluciones colectivas, nacidas de inLAB y MVDLAB fortalecen la innovación pública? ¿Qué efectos tuvo el programa sobre los funcionarios y funcionarias que participaron?

━ En la primera edición de inLAB se recibieron 334 inscripciones, se presentaron 119 propuestas y se dio origen a 13 proyectos orientados a resolver desafíos de atención ciudadana y mediación de conflictos; adaptación al cambio climático y gestión de residuos. Su estado actual: muchos avanzan hacia su implementación; se favoreció la generación de nuevos vínculos entre equipos y áreas; se fortaleció la colaboración y se mejoró la capacidad de la intendencia para responder a desafíos complejos. 

Varios participantes destacaron la importancia de que la institución generara un espacio para escuchar sus opiniones y la oportunidad de formar parte activa de un proceso de mejora y transformación de la organización. Asimismo, la posibilidad de integrar equipos heterogéneos junto a personas de áreas con las que habitualmente no tenían vínculo, ese fue uno de los aspectos mejor valorados de la experiencia. 

^{Mesas de trabajo. Imagen: Intendencia de Montevideo.}

También destacaron cómo el clima de confianza y la horizontalidad en el trabajo promovieron el aprendizaje colectivo y la experimentación, habilitando espacios para ensayar, aprender y realizar ajustes sin temor al error. La alta participación del público interno en el ciclo de innovación constituye un indicador del creciente interés que la innovación pública está despertando en el funcionariado de la intendencia. 

El ciclo convoca a expertos, académicos, autoridades públicas y referentes del sector privado para generar espacios de conversación, intercambio y reflexión sobre las transformaciones de la gestión pública y los desafíos tecnológicos, en particular los vinculados a la inteligencia artificial. Gran parte de los y las asistentes hoy conforman una comunidad de agentes de innovación que continúa consolidándose.

Cómo replicar este modelo de innovación

━ ¿Cuál es el aprendizaje clave del desarrollo e implementación de la Gerencia de Innovación Pública? ¿Qué hoja de ruta recomendarían seguir a otros gobiernos locales de la región que busquen replicar este modelo de innovación?

━ En primer lugar, resulta clave dotar a la innovación de un espacio con capacidad de liderazgo y articulación transversal, integrando bajo una misma estrategia las capacidades existentes. Este proceso debe complementarse con mecanismos de gobernanza que involucren a las principales áreas de la organización y la conformación de equipos interdisciplinarios que aprovechen el conocimiento del funcionariado junto con los aportes de la academia, especialistas y ciudadanía.  

Asimismo, la implementación de una metodología estructurada permite reducir la incertidumbre y orientar los proyectos hacia resultados concretos. Para asegurar su sostenibilidad, es necesario contar con mecanismos de financiamiento y escalamiento que faciliten la implementación de los prototipos, así como promover alianzas con universidades, organismos especializados y redes de ciudades que fortalezcan el aprendizaje, la cooperación y el intercambio de buenas prácticas. 

Sistematizar y difundir las soluciones desarrolladas facilita su adaptación y replicabilidad por parte de otros gobiernos locales, ampliando el impacto de la innovación pública. Con ese objetivo, avanzamos en la construcción de un Banco de Soluciones abierto, que pondrá a disposición las experiencias impulsadas.

Del mismo modo, el fortalecimiento de las capacidades del funcionariado es fundamental. Por eso estamos desarrollando un programa interno de formación en innovación, estructurado en tres niveles que permiten profundizar progresivamente en metodologías y herramientas de innovación.

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD

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