¿Qué pasaría si el Estado pagara solo cuando un programa social funciona? No por las capacitaciones que dio. No porque se cumplió un cronograma. Sino cuando una persona obtiene un empleo formal y un sistema independiente verifica que efectivamente lo consiguió. 

Ese es, en esencia, el modelo de Pago por Resultados que Colombia viene desarrollando desde hace una década y que Bogotá decidió convertir en política de gestión. Lo hizo mediante un decreto, su incorporación al Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y la creación del Comité Distrital de Pago por Resultados, una instancia que articula áreas de gobierno, verifica metas y diseña nuevos esquemas. No se conoce un antecedente similar a nivel de ciudad ni en Colombia ni en el resto del mundo.

En estos modelos, el Estado define una meta verificable —por ejemplo, empleo formal sostenido, calidad medida en educación inicial, acceso a financiamiento productivo— y vincula una porción del pago a los operadores al cumplimiento de esa meta. La novedad, en Bogotá, es haberla convertido en política institucional.

Cuando no se sabe si el gasto funciona

El punto de partida es un problema viejo de la administración pública: presupuestos limitados, exigencia creciente sobre cómo se usan y la obligación de cumplir metas concretas frente a desafíos persistentes, como la empleabilidad de la población más vulnerable.

“El esquema tradicional tiende a pagar por procesos y actividades —que se contrate, que se ejecute, que se cumpla el cronograma— más que por lo que efectivamente se transforma en la vida de las personas. El modelo de Pago por Resultados busca corregir esa lógica: orientar el gasto hacia lo que de verdad se logra y hacer más eficiente cada peso gastado”, explicó a +COMUNIDAD María del Pilar López Uribe, secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá.

La observación no es nueva. Buena parte de las políticas sociales en la región se evalúan por insumos y actividades, no por transformaciones medibles. El Pago por Resultados invierte esa lógica: la unidad de pago deja de ser la capacitación y pasa a ser el resultado final que esa capacitación persigue.

Pago por Resultados: 10 años de aprendizajes en Colombia

Colombia no parte de cero. Lleva un decenio desarrollando un ecosistema nacional de Pago por Resultados que la convirtió en referente regional. En 2017 lanzó Empleando Futuro, el primer Bono de Impacto Social en un país de ingresos medios del mundo, implementado en Pereira, Cali y Bogotá. 

El programa acompañó a 898 personas en situación de alta vulnerabilidad —el 74% mujeres, el 51% jóvenes de entre 18 y 24 años y el 39% víctimas del conflicto armado— con un esquema en el que los pagadores (el Departamento para la Prosperidad Social y BID Lab) sólo desembolsaban contra tres resultados específicos: colocación en empleo formal, retención a tres meses y retención a seis meses. La verificación estuvo a cargo de un tercero independiente, la firma auditora Deloitte, y participaron 643 empresas ofreciendo vacantes.

Los resultados fueron contundentes y, en buena medida, son los que después permitieron escalar el modelo. El bono superó en un 17% la meta de colocación (117% de cumplimiento) y, sobre todo, el 88% de las personas que consiguieron un empleo formal lo mantuvieron al menos tres meses.

Dos años después, el país fue el primero en América Latina en crear un Fondo de Pago por Resultados —llamado Logra—, pensado como un vehículo financiero para escalar y dar sostenibilidad al modelo.

El acumulado del ecosistema incluye cuatro bonos implementados, más de 20.000 millones de pesos colombianos movilizados (unos 5,5 millones de dólares) y más de 5.000 empleos formales generados para población vulnerable, con la participación de 14 inversionistas y 9 proveedores de servicios del sector privado. 

En septiembre de 2024, el Departamento Nacional de Planeación (DNP), junto con el BID a través de su laboratorio de innovación, la cooperación suiza (SECO) y Fundación Corona, formalizaron una Estrategia Nacional de Pago por Resultados que incluye, entre otras cosas, un sandbox regulatorio para identificar y remover las barreras legales que dificultan su implementación.

Cómo se paga por resultados

Detrás del nombre hay una arquitectura concreta. El Estado define una meta verificable —por ejemplo, 1.000 personas vulnerables empleadas y retenidas durante seis meses—. Operadores ejecutan el programa en territorio: capacitación, intermediación laboral, acompañamiento. Una instancia independiente verifica si el resultado se alcanzó. Y recién entonces se paga. Si la meta no se cumple, no hay desembolso o el desembolso es parcial.

“Pagar por resultados es un modelo que nos permite, tanto al sector público como al privado, asegurarnos de que cada peso, cada centavo, cada dólar que estamos invirtiendo en nuestros programas y proyectos esté atado a la obtención de un resultado final que pueda medir y verificar. Nos asegura impacto, eficiencia y transparencia”, desarrolló María Paulina Gómez, directora del programa MÁS Pago por Resultados, en declaraciones a Malditos Optimistas y la Red de Innovación Local (RIL). 

Hay dos formas principales en que los actores privados se vinculan a estos esquemas, y cada una configura una arquitectura financiera distinta. 

En la primera, inversionistas privados —organizaciones filantrópicas, fundaciones, capital de deuda— ponen el capital por adelantado y asumen el riesgo: si el resultado se alcanza, recuperan su inversión con un retorno. Si no, asumen la pérdida.

En la segunda, no hay inversionistas externos: el Estado contrata operadores tradicionales y vincula parte sustancial de su pago al cumplimiento del resultado. El operador, en la práctica, se juega el cierre financiero del proyecto.

Las condiciones que hicieron a Bogotá un terreno fértil

Para que una ciudad pueda dar el salto del piloto a la política institucionalizada, hace falta más que voluntad. Hace falta una combinación específica de condiciones, según describe la dirección del programa que acompaña el proceso desde la cooperación internacional.

“Hay una suma de lo que llamamos condiciones habilitantes. No es imposible, pero tenemos que trabajar para unir los puntos. Bogotá tenía capital catalítico, asistencia técnica y un marco de confianza para que los gobiernos aprendieran a utilizar este tipo de esquemas. Innovar con recursos públicos suele dar temor, es complejo, y estos actores pusieron unas condiciones al principio”, observa María Paulina Gómez.

La otra condición habilitante es política. Sin tomadores de decisión dispuestos a probar un mecanismo nuevo, los puntos no se alinean. “Hubo una decisión concreta de utilizar este mecanismo, probarlo y lograr resultados verificados que apunten a las metas de desarrollo”, agrega la directora de MÁS Pago por Resultados.

De experimento a política: la apuesta del Comité Distrital

La novedad de Bogotá no es haber usado el Pago por Resultados —ya lo había hecho como ciudad participante de los bonos nacionales—. La novedad es la decisión de institucionalizarlo. Para eso, la Alcaldía lo incluyó en el Plan de Desarrollo Distrital 2024-2027 y lo respaldó con un decreto que regula su uso. 

La pieza central de esa arquitectura es el Comité Distrital de Pago por Resultados, la instancia que articula a las áreas del gobierno, verifica los resultados y discute el diseño de cada esquema.

“Sobre lo más innovador, no creo que sea un solo elemento, sino la apuesta por institucionalizar el mecanismo para que trascienda al gobierno de turno. Esto ayuda a blindar el mecanismo y evita que la iniciativa muera con el cambio de administración”, ahondó María del Pilar López Uribe.

Una adaptación técnica que destrabó el modelo

Para que el esquema funcionara dentro del marco legal colombiano hubo que resolver una incompatibilidad concreta: la anualidad presupuestal. La regla establece que el gasto público se compromete año a año, pero los esquemas de Pago por Resultados pagan contra metas que se verifican en horizontes más largos.

La solución a la que llegó la ciudad fue un arreglo fiduciario que permite extender esa anualidad para los sectores definidos por el mecanismo. Es un detalle técnico, pero es el tipo de adaptación que separa una idea atractiva en el papel de un modelo que efectivamente puede operar dentro de las reglas de juego de la administración pública. “Esa fue la adaptación concreta que hizo viable el modelo en nuestro marco legal”, resume López Uribe.

Cinco programas aprobados, uno completado

En poco más de un año desde la puesta en marcha del Comité, Bogotá tiene cinco esquemas aprobados en distintas etapas de su ciclo. Solo uno concluyó hasta ahora: el programa de Jardines Infantiles Cofinanciados, que incluyó un componente de Pago por Resultados orientado a incentivar la asistencia, la permanencia y la medición de la calidad de la educación inicial.

“Un segundo frente de éxito, y quizás el más valioso de cara al futuro, son los aprendizajes que ya están alimentando nuevas iteraciones”, precisó la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. En Jardines Infantiles, una segunda implementación incorporó mejoras derivadas de la primera: la permanencia se consolidó como métrica de pago (la asistencia puntual pasó a ser una obligación contractual), se amplió el período de verificación de la calidad y se ajustaron los sistemas de información para que los pagos avancen al ritmo en que se verifican los resultados. En empleo ocurre algo parecido: la Secretaría está diseñando un nuevo esquema mientras el actual sigue en implementación.

Cali: cuando el resultado no es solo el empleo, sino la trayectoria

Antes de Bogotá, Cali había llevado el modelo un paso más allá. En lugar de pagar solo por la colocación laboral, la ciudad incentivó financieramente que la persona se mantuviera en el empleo tres y seis meses. La lógica era distinta: ya no se trataba de generar ingresos puntuales, sino de medir un cambio sostenido en la trayectoria de la persona.

“Empezamos a resolver otro tipo de problemática, que no es solo generación de ingresos, sino superación de la pobreza. Cuando una persona viene de la informalidad, pasa a empleo formal y lo retiene tres o seis meses, lo que vemos a través de nuestros estudios de impacto es que la trayectoria laboral cambia completamente”, aseguró María Paulina Gómez. “Las empresas quieren retener ese talento, la formalidad se mantiene, y la persona accede a otros servicios: créditos financieros, créditos para vivienda. Se genera un círculo más positivo”, añadió. 

Esa redefinición del resultado es –consideran– una innovación. Cambia lo que el Estado considera “éxito” y, en consecuencia, qué tipo de intervenciones tienen sentido financiar. Si el indicador es la colocación, basta con conectar a la persona con un empleador. Si el indicador es la retención, hay que trabajar las brechas que normalmente sacan a esa persona del mercado formal: cuidados para mujeres con hijos, auxilio de transporte, acompañamiento psicosocial, habilidades blandas, entre otros. 

Pago por Resultados: dos arquitecturas, una misma lógica

Cali y Bogotá representan dos formas distintas de operar el Pago por Resultados, y la diferencia es relevante para cualquier ciudad que esté pensando en adoptar el modelo.

Cali utilizó el esquema clásico, con inversionistas privados que asumen el riesgo: organizaciones filantrópicas y otras fuentes que pusieron capital privado por adelantado para desplegar el programa, y la Alcaldía como pagador final, condicionado a los resultados verificados. 

Bogotá tomó otro camino: en sus esquemas distritales no hay inversores privados a riesgo. La ciudad trabaja con los operadores habituales de cada programa y les incorpora un componente de Pago por Resultados. El operador recibe un pago por actividades, pero el pago total depende del resultado.

Calibrar el incentivo, la decisión más difícil

De todas las decisiones técnicas que implica diseñar un esquema de Pago por Resultados, hay una que sus impulsores señalan como la más compleja: cuánto del pago debe estar atado al resultado y cuánto a las actividades previas.

“Si el incentivo se pone muy alto, desincentiva el uso del esquema; si queda muy bajo, no agrega nada. Calibrarlo bien es una de las decisiones más difíciles del modelo”, indica la secretaria de Desarrollo Económico de Bogotá. 

La calibración define, en los hechos, qué tan “arriesgada” resulta la intervención para el operador. Y de eso depende el comportamiento que el modelo termina premiando. Un incentivo bajo hace que el componente de resultado sea una formalidad. Un incentivo demasiado alto puede llevar a los operadores a seleccionar solo a las personas con más probabilidades de éxito o, directamente, a no participar de los esquemas.

Qué aprende una ciudad que quiera intentarlo

Consultada por +COMUNIDAD sobre qué consejos le daría a otra ciudad que quiera seguir un camino parecido, López Uribe distingue varios niveles. El primero es político: empezar no por el instrumento, sino por un resultado que la ciudad de verdad quiera lograr y esté dispuesta a defender y sostener. Sin esa convicción, el resto del andamiaje no se sostiene.

Sobre esa base, identifica un conjunto de condiciones prácticas: construir un marco normativo y de seguridad jurídica que dé confianza a quienes van a participar:

• Anclar el esfuerzo en lo institucional —plan de desarrollo, decreto o acto administrativo equivalente— para que sobreviva al cambio de gobierno. 
• Empezar pequeño y bien estructurado, antes que grande y débil en métricas-
• No subestimar la verificación, porque sin medición creíble el modelo entero pierde sentido.
•  Calibrar con cuidado el incentivo, y apoyarse desde el inicio en pares, cooperación y aliados técnicos.

También menciona un aprendizaje menos visible: la articulación con sectores como Hacienda y Planeación, que tienen una mirada estratégica más distante del día a día de las áreas ejecutoras. “Construir la normativa exigió acercar esas dos miradas”, dice. Es el tipo de fricción que rara vez aparece en los manuales, pero define si un esquema termina implementándose o queda escrito.

Más allá del empleo: el horizonte del modelo

Durante una década, Colombia concentró sus esquemas de Pago por Resultados en empleabilidad para población vulnerable. Era el terreno donde había una problemática nítida, un indicador medible y fuentes públicas para verificarlo. Pero el modelo no se limita a ese campo.

“Todas las áreas de política pública tienen chance de utilizar este mecanismo. Requiere distintas condiciones. En Colombia exploramos educación, empleo, productividad, salud, mortalidad materna, economía circular, conservación de biodiversidad. Lo que necesitamos es un problema concreto buscando un resultado concreto, y a quiénes tenemos que incentivar financieramente para alcanzarlo, que sea medible y verificable dentro del tiempo de intervención”, insiste María Paulina Gómez.

Bogotá ya empezó a moverse en esa dirección. Sus cinco esquemas aprobados incluyen los frentes históricos —empleo, productividad, financiamiento empresarial—, pero también calidad de jardines infantiles, un terreno donde el resultado a medir y a pagar es la educación temprana, no la colocación laboral.

Un cambio de pregunta

Si el modelo se sostiene, lo que cambia no es sólo cuánto se gasta. Cambia la pregunta que se le hace al gasto público. La pregunta tradicional fue durante mucho tiempo: “¿el dinero se ejecutó?”. La pregunta del Pago por Resultados es otra: “¿el problema se resolvió?”.

Una década de pilotos, cuatro bonos de impacto, miles de empleos generados, una estrategia nacional, un decreto distrital y un comité que ya tiene su rutina de trabajo sugieren que la pregunta puede formularse y, en algunos casos, responderse. El siguiente paso, el que están explorando estas y otras ciudades, es averiguar hasta dónde llega.

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Redacción +COMUNIDAD
Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.

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En la esquina de Freire con Manuel Rodríguez, en el corazón de Renca, un edificio de 5.000 metros cuadrados llevaba años siendo lo que ningún vecino quiere tener al lado de su casa: un supermercado abandonado. Ventanas rotas. Muros grafiteados. El galpón concentraba basura, tráfico de drogas y una sensación persistente de inseguridad en un territorio que ya cargaba con déficit de servicios, pocas áreas verdes y escasa presencia del Estado. 

Renca, comuna de 150.000 habitantes, figuraba en los diagnósticos urbanos de Santiago como un territorio vulnerable, con capacidad institucional limitada para atraer inversión privada y coordinar cooperación internacional.

Cuando Claudio Castro asumió la Municipalidad en 2017, Renca tenía menos de dos metros cuadrados de áreas verdes por habitante, una fracción del rango de 10 que recomienda la Organización Mundial de la Salud. Concentraba el mayor polo industrial de la Región Metropolitana —más de 600 empresas—, pero la actividad productiva operaba de espaldas a los vecinos. Los camiones entraban y salían. El empleo, los proveedores y las oportunidades quedaban en otro lado.

En 2018, el municipio tomó una decisión que pocos esperaban: comprar el edificio abandonado. No para demolerlo ni para construir un estacionamiento. Lo compró para convertirlo en algo que no existía en Chile a esa escala. Una fábrica de ideas al servicio del territorio. El edificio en sí está lejos de ser lo más interesante de la historia. Lo verdaderamente nuevo fue la figura institucional que se puso en marcha allí, hoy estudiada como un modelo de innovación pública para América Latina.

Un brazo innovador para el municipio

La Fábrica de Renca no es un centro cultural ni un espacio de coworking con buenas intenciones. Es una corporación de desarrollo: una organización de derecho privado sin fines de lucro, con gobernanza propia, financiada por el municipio pero con autonomía operativa.

Esa arquitectura jurídica es deliberada. Permite contratar equipos técnicos sin grandes restricciones administrativas, firmar convenios con empresas y organismos internacionales con agilidad, y recibir financiamiento privado fuera de los circuitos tradicionales de la gestión municipal.

En palabras de Gabriela Elgueta, primera directora de La Fábrica, la corporación nació para visibilizar la democratización de la innovación, ya que ofrece “la posibilidad de mover su centro de gravedad” a un territorio que se caracteriza por su vulnerabilidad económica y social”. La frase condensa un principio de diseño: la innovación pública no debería concentrarse en las comunas ricas de Santiago. Puede y debe operar desde los “márgenes”.

El método es sencillo de enunciar, pero difícil de ejecutar: conectar los problemas del territorio con las capacidades de tres ecosistemas que no siempre se hablaban. Uno internacional —organismos multilaterales, embajadas, ciudades del mundo—. Uno nacional —empresas, universidades, centros de investigación—. Y uno comunitario —vecinos, almaceneros, emprendedores, estudiantes—. Ahora, cada vez que se activa una relación entre esos mundos, se formula un proyecto concreto y los equipos municipales se integran a la ejecución.

Javier Morales Norambuena, actual director ejecutivo de La Fábrica, sintetizó el enfoque en una entrevista con Bloomberg Cities. “La promesa que le hicimos a la comunidad fue que aquí traeríamos innovación y, al hacerlo, desbloquearíamos servicios que ni siquiera había imaginado”, manifestó. 

Las cifras dan cuenta del alcance. Desde su apertura, La Fábrica movilizó más de 22 millones de dólares en inversión público-privada. Tiene más de 100 aliados estratégicos activos y recibió más de 30 delegaciones extranjeras desde 2023. 

Los spin-offs: instrumentos que adquieren vida propia

La Fábrica no se agota en la articulación. Genera instrumentos concretos que después funcionan de manera autónoma. El equipo los llama spin-offs. Tres de ellos ilustran la amplitud del modelo.

1. Renca Conecta: la industria reconectada con el barrio

El programa apunta a resolver una paradoja histórica. La comuna concentra el polo industrial más grande de Santiago, pero durante décadas esas empresas no generaban valor para el barrio. Renca Conecta articula a empresas, al municipio, a la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) y a asociaciones locales para convertir a la comuna en un hub de logística y manufactura con impacto territorial. Funciona con una gobernanza tripartita que integra al sector público (Municipalidad de Renca, CORFO Metropolitano, Gobierno Regional), al sector privado (empresas del territorio) y a la sociedad civil (asociaciones de emprendedores y fundaciones).

Víctor Aguayo, gerente de operaciones de Prodalam, una empresa logística local, sostiene que el programa permitió articular proveedores locales con la cadena de suministro y reducir costos operativos. Marcela Fierro, presidenta de la Asociación de Emprendedoras de Renca, agrega que las capacitaciones abrieron a las socias acceso a empleos mejor remunerados en el sector manufacturero.

De Renca Conecta también nació la primera Comunidad Logística Urbana de Chile, donde empresas como Coca-Cola Andina, CCU, Correos de Chile, Megacentro y Prodalam se coordinan con el municipio en seguridad, movilidad y empleo.

2. Distrito Empresarial: el primer BID industrial de Chile

El segundo spin-off es el Distrito Empresarial Renca Poniente, el primer Business Improvement District (BID) industrial de Chile. En este tipo de figura, las empresas de una zona se constituyen legalmente como corporación para mejorar de manera colectiva las condiciones de su entorno. La lógica es estratégica. Un territorio más seguro, mejor iluminado y con espacio público cuidado es un territorio donde operar resulta más eficiente.

El Distrito fue creado en 2024 por la Municipalidad y más de 30 empresas, con apoyo de CORFO Metropolitano y la gestión de La Fábrica. A enero de 2026 contaba con 40 empresas socias y una inversión privada que supera los 350 millones de pesos chilenos (aproximadamente 370.000 dólares al tipo de cambio de enero de 2026), destinados a seguridad, espacio público, iluminación, vialidad y servicios urbanos.

El modelo funcionó al punto de que en enero de 2026 se lanzó el Distrito Empresarial Renca Oriente, segundo BID de la comuna, con respaldo del Ministerio de Economía, CORFO e INACAP. La meta del municipio es ambiciosa: que para 2030 la mitad de los empleos en Renca sean ocupados por vecinos de la comuna.

3. Agencia de Inversiones: la primera de su tipo en el país

El tercer spin-off es la Agencia de Inversiones Locales, la primera a nivel municipal en Chile, lanzada en agosto de 2025. Se inspiró en modelos de São Paulo, Glasgow, Sofía y Barcelona, ciudades con oficinas especializadas en atraer inversión privada. 

La diferencia es que Renca es una comuna de poco más de 150.000 habitantes, no una capital global. La Agencia funciona como una unidad técnica de La Fábrica que conecta inversores con las necesidades concretas del territorio, identificadas junto a la comunidad. Al momento del lanzamiento, tenía catastrados alrededor de 100 terrenos estratégicos que suman más de 74 hectáreas.

En abril de 2026, la Agencia canalizó la firma de una alianza con la Cámara Chilena de la Construcción (CChC) para incorporar inteligencia artificial en la tramitación de permisos de obras. La plataforma REVI, desarrollada por la CChC junto al Centro Nacional de Inteligencia Artificial (CENIA), acelera la revisión de expedientes en la Dirección de Obras Municipales mediante dos asistentes de IA. Uno orienta a los solicitantes en la preparación de antecedentes. El otro apoya al revisor con criterios normativos consistentes.

Castro lo planteó con una frase directa al firmar el convenio: “En Chile se habla mucho de la permisología. En Renca estamos haciendo algo distinto: estamos resolviendo el problema”. Mientras en muchas comunas del país los permisos de edificación pueden tardar más de 200 días, Renca opera hoy en torno a los 39, según cifras del municipio.

Lo que nace alrededor de La Fábrica de Renca

La Fábrica también transformó su entorno inmediato. En el mismo recinto se instalaron la primera Farmacia Comunitaria de Renca —donde los vecinos ahorran en promedio un 76% en medicamentos respecto de los precios de mercado— y la primera Óptica Comunitaria, junto a una plaza construida con materiales reciclados. Los negocios tradicionales del barrio se adaptaron, y la zona pasó de ser un espacio evitado a funcionar como un subcentro urbano activo.

Solange Arredondo, presidenta de la Fundación DO! Smart City, organización que opera como brazo ejecutor de varios proyectos público-privados de La Fábrica, observa que uno de los efectos visibles de la instalación de la corporación es la disminución de delitos en el sector.

A través de la Red de Almaceneros y plataformas como Mi Barrio, Mi Almacén, La Fábrica canalizó más de 300 millones de pesos chilenos (unos 320.000 dólares al tipo de cambio del período) en aportes privados y donaciones al comercio local. El programa Imparables Renca 2026, una alianza con el Holding Orsan y la Fundación Kellü, identifica a 12 emprendedores locales con tracción comercial y los acompaña con mentorías profesionales para convertirlos en proveedores estratégicos del distrito industrial.

La Escuela de Innovación Pública capacitó a más de 1.200 personas en liderazgo, gestión pública, digitalización y sostenibilidad. El laboratorio de fabricación digital, instalado en alianza con la Universidad Tecnológica Metropolitana (UTEM), formó a más de 500 vecinos en impresión 3D, corte láser y trabajo con biomateriales.

Los cerros como prueba

El impacto más visible de La Fábrica se despliega en los cerros que rodean la comuna. El Parque Metropolitano Cerros de Renca abarca tres cerros —Renca, Colorado y Lo Ruiz—, y representa el proyecto de restauración ecológica más ambicioso de la comuna y uno de los más relevantes de Santiago.

Desde 2017 se plantaron más de 80.000 árboles nativos. El municipio reporta una tasa de supervivencia superior al 90%. La inversión combina fondos públicos, privados y compensaciones ambientales. Las alianzas que sostienen el parque pasan por La Fábrica. El Plan Maestro del Agua, con una inversión público-privada de 5.700 millones de pesos chilenos (aproximadamente 6 millones de dólares), capta, acumula y distribuye agua reutilizada —incluyendo aguas tratadas provenientes de la planta de Coca-Cola Andina— para el riego de las zonas reforestadas. Es infraestructura proyectada para al menos 20 años.

La cooperación técnica de CAF, el Banco de Desarrollo de América Latina, acompaña el diseño de un modelo de gobernanza climática. En 2023, La Fábrica gestionó la entrada de Renca en el programa CityToCity con la ciudad de Toyama (Japón), lo que permitió instalar plantas solares de vanguardia en empresas locales. A través del programa Cities Forward del Departamento de Estado de Estados Unidos, se formalizó una alianza con la ciudad de Evanston (Illinois) para trabajar en sustentabilidad, inclusión y resiliencia urbanas.

Desde la corporación también se gestionó el cierre definitivo de la Central Renca, una planta de generación a diésel que operaba desde 1962 y representaba uno de los focos históricos de contaminación de la comuna. La operación, articulada entre el municipio, Generadora Metropolitana y la comunidad, fue presentada como una transición simbólica hacia un modelo de generación eléctrica más limpio.

En entrevista con +COMUNIDAD en 2025, Castro destacó que son los propios vecinos quienes informan cuando un árbol necesita atención o cuando el sistema de riego sufre algún daño, una señal del compromiso comunitario con la regeneración ambiental de los cerros.

Imagen de portada: La Fábrica de Renca. 

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Río de Janeiro encendió la alerta roja cuando, hacia fines de la década de 2000, se vio golpeada por deslizamientos e inundaciones, un tránsito caótico y altos niveles de violencia. Pero el mayor problema no era sólo la magnitud de las crisis, sino la dificultad del gobierno local para responder con rapidez. La falta de coordinación entre los distintos organismos de la administración pública evidenció la necesidad de una transformación profunda.

Fue entonces cuando la ciudad dio un paso pionero: firmó una alianza público-privada con IBM para crear el Centro de Operações Rio (COR) —hoy Centro de Operaciones y Resiliencia—. Concebido como un “corazón tecnológico”, el COR integró en una sola plataforma toda la información sobre seguridad pública, tránsito, medioambiente y servicios urbanos. Desde allí, más de 30 organismos municipales coordinan acciones de monitoreo y respuesta conjunta.

El sistema permite identificar emergencias en tiempo real, activar alertas preventivas y movilizar equipos en minutos. Con el tiempo, el COR se convirtió en el centro de comando oficial de la ciudad, especialmente durante eventos de gran escala o situaciones críticas.

Enfrentar el riesgo climático y la exclusión social en Río de Janeiro

En simultáneo, los desafíos climáticos y sociales seguían siendo enormes. Las lluvias intensas y los deslizamientos afectaban con frecuencia a comunidades vulnerables, muchas de ellas en zonas de difícil acceso y fuera de los registros oficiales. Aunque Río contaba con una amplia red de servicios públicos, miles de personas permanecían “invisibles” para el Estado, sin acceso estable a salud, educación o vivienda.

La misión del municipio fue entonces usar los datos para combatir la exclusión y orientar las políticas públicas hacia las áreas de mayor riesgo. En 2017, con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Hábitat) —establecido en 1998— y del Instituto Pereira Passos (IPP), la ciudad creó el Programa Territórios Sociais.

Su propósito fue identificar y acompañar a familias en situación de vulnerabilidad en los diez mayores complejos de favelas, como Alemão, Rocinha, Cidade de Deus, Maré y Jacarezinho. En 2022, la iniciativa se amplió a toda la ciudad.

Un programa con método y resultados

El protocolo del Territórios Sociais se estructura en tres fases: búsqueda activa, plan de acción integrado y monitoreo. En la primera, agentes de campo contratados por el programa visitan cada vivienda y aplican un cuestionario basado en el Índice de Pobreza Multidimensional (IPM) de Naciones Unidas, que evalúa privaciones graves en salud, educación y nivel de vida.

Las familias con un IPM igual o superior al 33% son incorporadas al Módulo Integrado de Monitoreo, que las vincula con servicios básicos de salud, asistencia social o educación según sus necesidades. Al cabo de un año, se vuelve a aplicar el cuestionario inicial para medir avances y evaluar la efectividad del programa.

Entre 2017 y 2018 se identificaron 2.316 familias en situación de vulnerabilidad, cerca del 13% del total de hogares en los 145 sectores relevados. Entre 2019 y 2022 se realizaron 139.113 entrevistas y 39.558 familias fueron clasificadas para seguimiento (aproximadamente el 28% del total).

En enero de 2025, los resultados ya hablaban por sí mismos: casi 32.000 familias habían sido atendidas por la Secretaría Municipal de Salud y unas 26.000 recibieron apoyo de la Secretaría de Asistencia Social.

Gestión inteligente: datos e integración contra desigualdades persistentes

En marzo de 2025, Río de Janeiro recibió la Certificación Oro del programa What Works Cities, impulsado por Bloomberg Philanthropies y Results for America. La distinción reconoce a los gobiernos que aplican estándares avanzados en el uso de datos y evidencia para mejorar sus políticas públicas.

¿Qué lección dejó ese reconocimiento internacional? Las experiencias del COR y de Territórios Sociais muestran que los datos, por sí solos, no bastan: deben ir acompañados de presencia territorial y confianza comunitaria. En Río de Janeiro, las tecnologías funcionan porque detrás de ellas hay agentes comunitarios que recorren las calles, visitan hogares y ganan la confianza de las familias. Ese vínculo humano valida y complementa la información digital, asegurando que ninguna persona quede fuera por falta de registro.

Otra lección clave fue romper los silos burocráticos. Para compartir información y planificar acciones conjuntas, la municipalidad creó un comité intersecretarial junto al IPP, que permitió coordinar políticas y evitar duplicaciones.

También se fortaleció la transparencia pública: la difusión periódica de resultados —familias atendidas, niños escolarizados, mejoras en los indicadores— aumentó la confianza ciudadana y reforzó la rendición de cuentas.

Desde Río de Janeiro, inspiración para otras ciudades

El modelo del COR inspiró a capitales como São Paulo, Salvador y Belo Horizonte, que ya cuentan con centros de monitoreo similares. Su replicación exige inversión y liderazgo político, pero demuestra que la coordinación institucional y las alianzas tecnológicas pueden transformar la gestión urbana.

Por su parte, el enfoque de Territórios Sociais puede adaptarse a municipios medianos mediante la selección de barrios prioritarios y el uso de herramientas digitales de recolección de datos, muchas de ellas apoyadas por organismos internacionales como ONU-Hábitat o Unicef.

Otra iniciativa replicable es el uso de observatorios urbanísticos, como el Instituto Pereira Passos (IPP), para centralizar la inteligencia de datos de la ciudad. Varios municipios han creado unidades similares, dedicadas al análisis de indicadores y al seguimiento de políticas públicas.

En la práctica, Río de Janeiro aprendió que los datos pueden salvar vidas, pero su valor real aparece cuando se traducen en decisiones, coordinación y cercanía. Una ciudad más resiliente no se construye solo con tecnología, sino con información útil, vínculos de confianza y voluntad política sostenida.

Este artículo fue redactado originalmente en portugués por Amilcar Pereira Cardoso, especialista en transformación del sector público, y traducido y editado por +COMUNIDAD. Integra una serie de publicaciones sobre ciudades de Brasil que utilizan datos para impulsar mejoras públicas.

Imagen principal: Centro de Operaciones y Resiliencia de Río de Janeiro. Foto: COR Río.

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Por Florencia Luján,
Redacción +COMUNIDAD

En muchas ciudades del mundo, la adolescencia y la juventud suelen pensarse como una etapa de transición y preparación para el futuro, y rara vez como un presente con voz propia en las decisiones públicas. Sin embargo, cada vez más experiencias muestran que, cuando la juventud ocupa un lugar central y cuenta con herramientas, puede transformar la manera en que una ciudad piensa cada aspecto de la vida cotidiana de su comunidad.

La creatividad, el liderazgo y las necesidades juveniles marcan un nuevo pulso urbano: desde murales hasta proyectos tecnológicos y ambientales, las ideas que nacen de la juventud están resignificando lo que significa vivir en comunidad. Estas experiencias abren dos preguntas clave: ¿qué pasaría si las ciudades apostaran, de forma sistemática, a fortalecer el talento joven como motor de desarrollo? ¿Qué sucedería si la juventud se sentara en la mesa de planificación y diseño de políticas públicas?

En Medellín, Colombia (2,5 millones de habitantes), esa respuesta comenzó a tomar forma a través de Medellín Music Lab, una iniciativa creada para impulsar a jóvenes que sueñan con ser parte de la industria musical. Conocida como la “ciudad de la eterna primavera”, la capital antioqueña transformó esa voz juvenil en una política pública que busca formar, visibilizar y conectar talentos, brindando oportunidades reales a quienes están construyendo su proyecto de vida en la música.

Medellín Music Lab, una política pública para las juventudes

Medellín Music Lab nació en 2024 como un programa propio de la Secretaría de la Juventud, dependencia de la Alcaldía de Medellín, convirtiéndose en el primer proyecto público enfocado directamente en la industria musical. Surge con el propósito de formar al talento emergente de la ciudad y darle las herramientas para transformar la música en un proyecto de vida sostenible, contemplando la cantidad de jóvenes con capacidades excepcionales para interpretar, producir y componer.

Ricardo Jaramillo Vélez, secretario de Juventud de Medellín, contó a +COMUNIDAD cómo la ciudad consolidó una política pública innovadora como una oportunidad para que la juventud potencie su talento en un marco de acompañamiento institucional. “Este proyecto se desarrolla en un contexto clave: Medellín ha pasado de ser una ciudad industrial a consolidarse como un centro de servicios creativos, con la música como uno de los sectores más dinámicos de esa transformación”, explica el funcionario.

Jaramillo Vélez contextualiza: “En este camino surge la alianza con HYBE Latam, uno de los grupos de entretenimiento más influyentes del mundo, responsables de proyectos globales como BTS y Seventeen. A este proceso se suma Walter Kolm, reconocido manager internacional y fundador de WK Entertainment, quien ha trabajado con artistas como Maluma, Carlos Vives y CNCO, su participación nos da un respaldo invaluable, conectándonos con la red de management más influyente de la música latina”. 

━ ¿Qué aprendizajes han surgido del proceso, que va desde el diplomado inicial hasta la incubadora para los veinte talentos destacados?

El mayor aprendizaje es que el talento necesita estructurarse: desde el inicio, con el diplomado, confirmamos que los jóvenes artistas de Medellín cuentan con una creatividad inmensa y un talento natural, pero muchos no habían tenido acceso a una formación integral que les permitiera entender cómo funciona la industria. Allí entendimos que no basta con tener talento: se requiere preparación en áreas como producción, marketing, comunicación, management y legalidad para que ese talento se convierta en una carrera sostenible.

Con la incubadora, la experiencia fue aún más reveladora: comprendimos que los artistas no solo necesitan formación técnica, sino también acompañamiento en identidad, visión de negocio, construcción de comunidad y, sobre todo, equipo. Los veinte talentos destacados empezaron a concebir su arte como una empresa creativa, a proyectarse en escenarios importantes y a trabajar de la mano con managers, productores y roles de backstage que fortalecen sus proyectos.

El proceso también nos demostró que proyectos como Medellín Music Lab son, ante todo, un puente y una plataforma. En la ciudad hay numerosos aliados —promotores, venues, festivales, medios y eventos culturales— que buscan descubrir talento emergente, y al mismo tiempo, jóvenes artistas que desean conectar con esos escenarios. Sin embargo, los aliados no siempre tienen la capacidad de llegar a los barrios a hacer scouting, y los artistas emergentes muchas veces carecen de la estructura, el orden y la visión para alcanzar esos espacios.

Impacto y proyección de Medellín Music Lab

━ ¿Qué impacto concreto observan hasta el momento en la trayectoria profesional o personal de jóvenes participantes?

El impacto de Medellín Music Lab se puede medir tanto en cifras como en transformaciones personales. En términos de formación, en 2024 logramos formar a 147 jóvenes, y en 2025 ampliamos el alcance con 400 participantes en el curso de industria musical, 60 jóvenes en el programa de producción y DJs. Esto demuestra que no solo acompañamos a artistas, sino que también fortalecemos distintos perfiles de la cadena de valor de la música, desde la creación hasta el backstage. 

En la incubadora, donde se concentran los proyectos con mayor proyección, entre los 9 artistas seleccionados ya han acumulado más de 80 shows en escenarios locales. Entre ellos destacan:

• 2 opening acts en el Estadio Atanasio Girardot
• 5 Participaciones en La Solar, el festival más importante de la ciudad
• La apertura de la Feria de las Flores y la presentación en los Premios Heat
• Además, algunos de los talentos fueron responsables de la canción de ciudad Medellín 2024 y de la canción oficial de la Feria de las Flores 
• 9 lanzamientos, cada artista sacó la canción que compuso en MML.

━ ¿Cómo proyectan la sostenibilidad y el crecimiento de Medellín Music Lab para seguir generando oportunidades en la industria musical local e internacional?

Medellín Music Lab no es una iniciativa pasajera, sino un pilar de política pública que busca consolidarse como una herramienta estable de ciudad para impulsar su industria musical. Un paso clave es que MML ya se encuentra como proyecto de acuerdo ante el Concejo de Medellín, lo que asegura su continuidad más allá de los cambios de administración. 

Esto le da una base institucional sólida y garantiza que Medellín cuenta con un laboratorio de talento juvenil que trascienda los ciclos políticos.Al mismo tiempo, buscamos potenciar su impacto mediante un modelo de expansión que articule:

• Inversión privada, vinculando a empresas del sector cultural, creativo y tecnológico que vean en la música una oportunidad de desarrollo económico y de marca ciudad.
•  Cooperación internacional, generando alianzas con agencias, fundaciones y actores globales que quieran invertir en talento joven y en proyectos culturales de alto impacto.
• Alianzas estratégicas, como las ya establecidas con HYBE Latam y con referentes de la industria como Walter Kolm, que no solo han puesto sus ojos en Medellín, sino que ya empiezan a abrir puertas globales para los jóvenes de la ciudad.

El futuro de Medellín Music Lab se proyecta en tres frentes:

1. Formación integral, ampliando cobertura para que más jóvenes, tanto artistas como perfiles de backstage, accedan a capacitación profesional.

2. Ecosistema local, consolidando puentes con promotores, venues, festivales y medios para que el talento emergente tenga escenarios de circulación reales.

3. Internacionalización, posicionando a Medellín como un nodo de desarrollo musical global y como la capital creativa de Latinoamérica.

Nuestro gran objetivo es que Medellín Music Lab no solo forme artistas, sino que contribuya a construir una industria musical fuerte, sostenible y competitiva internacionalmente, que impacte la vida de miles de jóvenes y potencie la proyección global de Medellín.

El talento joven como motor de desarrollo: el análisis de +COMUNIDAD

Lejos de ser sólo una estrategia para acercar a las juventudes empleo, educación, cultura y servicios, Medellín Joven se consolidó como un ecosistema vivo que conecta a sus jóvenes con todo lo que necesitan para proyectar su futuro. De esa forma, desde la Secretaría de la Juventud, la Alcaldía impulsa esta iniciativa digital a partir de la plataforma medellinjoven.com, un sitio donde la población joven encuentra en un mismo lugar información y acceso a recursos que antes estaban dispersos. 

Los números compartidos en esta plataforma reflejan el alcance de esta iniciativa: más de 25.000 usuarios registrados, 376 vacantes laborales disponibles, 48 oportunidades de formación y 58 alianzas culturales y recreativas que se pueden explorar en el sitio. Los proyectos vigentes dentro de esta estrategia para hacer de la juventud un motor de cambio y desarrollo son: Salvavidas, Parceros Medellín, Clubes Juveniles, Referentes: liderazgos poderosamente joven, Medellín en la cabeza y Medellín Music Lab. 

Este enfoque integral para abordar las necesidades de la población adolescente y joven convierte a Medellín Joven en un puente entre la ciudad y quienes la habitan en una etapa clave de sus vidas. Al reunir empleo, educación y cultura en un mismo ecosistema digital, el programa refuerza la idea de que las ciudades pueden y deben ofrecer plataformas que acompañen a la juventud en la construcción de su proyecto de vida.

La importancia de apostar e invertir en la cultura local

En América Latina, el proceso de urbanización trajo profundas desigualdades. Frente a este escenario vale la pena preguntarse: ¿cómo transformar el futuro de nuestras ciudades para que sean espacios de inclusión, resiliencia y prosperidad compartida? 

En la charla El futuro de las Ciudades en América Latina, presentada en las XIX Jornadas Internacionales de Ciudades Creativas del Tecnológico de Monterrey, los especialistas Jorge Melguizo y José Antonio Torre reflexionaron sobre este tema.

Desde esta conversación emerge una tesis central que dialoga con Medellín Music Lab: para transformar la ciudad hay que reconocer que la cultura no es un adorno, sino un motor de cohesión, identidad y oportunidades reales para las juventudes que la habitan. En este contexto, el arte y la música no pueden ser concebidos como “extras” o lujos secundarios, sino como dimensiones centrales de la vida urbana que permiten integrar comunidades, abrir oportunidades y fortalecer la identidad colectiva, y Medellín es ejemplo de cómo la cultura puede ser una herramienta de cohesión y resiliencia.

Espacios como los Laboratorios de Producción Sonora (LPS) permiten que jóvenes de distintos barrios compartan procesos creativos, construyan comunidad y generen redes de apoyo, convirtiendo al arte en una respuesta concreta a la desigualdad. La experiencia internacional demuestra que invertir en cultura transforma territorios. Medellín lo ha vivido en carne propia: barrios que antes eran señalados por la violencia hoy son reconocidos por sus procesos artísticos y comunitarios. 

Los especialistas plantean que la planificación urbana contemporánea habla de movilidad, vivienda y servicios básicos, pero también debe incorporar la cultura como infraestructura esencial en la vida cotidiana de las ciudades latinoamericanas. Es necesario consolidar equipamientos culturales, redes de artistas y plataformas de circulación, no como espacios decorativos sino como verdaderos motores de integración, de salud mental, de confianza social y de resiliencia comunitaria. 

En ese marco, Medellín Music Lab no opera como un “extra”, sino como una política urbana que articula formación, producción, circulación y comunidad; conecta talento emergente con equipamiento público, mentorías y redes. Invita a pensar en cómo proyectos culturales de ciudades convierten la creatividad en proyecto de vida y la participación juvenil en un actor clave de la idiosincrasia de ese territorio, en una plataforma de movilidad social y una estrategia urbana que genera transformaciones.

La invitación, siguiendo el espíritu de las XIV Jornadas, es clara: si queremos ciudades más justas, seguras y habitables, hay que financiar con seriedad la cultura y hacerla columna vertebral de la planificación urbana de cada territorio en particular. Porque, como insiste Jorge Melguizo: “No hay transformación urbana sin transformación social, y no hay transformación social sin cultura.”

A continuación, compartimos los lanzamientos musicales realizados en el marco de Medellín Music Lab: 

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^{Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD.}

Redacción +COMUNIDAD

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Por Juan Carlos Reyes Cañón,
director ejecutivo de RIL Colombia

En América Latina, la juventud no es un problema por resolver, sino una fuerza para el cambio. A pesar de su energía y talento, los jóvenes enfrentan barreras estructurales que limitan su futuro. ¿Cómo pueden los gobiernos locales pasar de los discursos a las soluciones efectivas? La clave está en diseñar políticas que reconozcan su diversidad, fomenten su participación, adopten un enfoque integral y se basen en alianzas estratégicas. 

A continuación, presento cuatro elementos esenciales para lograrlo.

1. Participación que transforma: de la formalidad a la cocreación

Una política pública de juventud exitosa no se diseña para los jóvenes, sino con ellos. La participación juvenil no puede ser un simple requisito burocrático o una consulta superficial. Debe ser un proceso de cocreación, donde las voces jóvenes sean escuchadas, valoradas e integradas en cada etapa del ciclo de la política: desde el diagnóstico y diseño hasta la implementación y evaluación.

Un ejemplo inspirador es la Mesa de Juventudes de Bogotá en Colombia, que ha impulsado iniciativas clave como la estrategia distrital Jóvenes con Oportunidades. Este programa ha sido fundamental para articular acciones que buscan no solo la formación, sino la inserción laboral real de los jóvenes. 

Sin embargo, también hay lecciones de fracaso cuando estas instancias se convierten en espacios de cooptación política o cuando sus decisiones no se traducen en acciones concretas. El aprendizaje es claro: la participación debe estar respaldada por voluntad política, recursos y mecanismos de rendición de cuentas que garanticen su impacto real.

2. Un enfoque integral y sistémico: rompiendo silos

Los problemas que afectan a la juventud no existen en el vacío. La falta de oportunidades laborales está ligada a la baja calidad educativa; los desafíos de salud mental se exacerban con el desempleo; y la violencia puede ser tanto una causa como una consecuencia de la exclusión. A pesar de esta complejidad, la mayoría de las políticas públicas locales en la región siguen operando en silos sectoriales. El resultado son respuestas fragmentadas e ineficaces.

Es crucial que las políticas de juventud adopten un enfoque intersectorial. Esto implica una coordinación efectiva entre las secretarías de educación, salud, desarrollo económico y cultura. Un caso notable es un programa de fomento al empleo joven en Chile, que combina subsidios para la contratación con apoyo técnico y formación continua, involucrando al sector público, privado y a las propias instituciones educativas. En Perú, en tanto, se han impulsado modelos como el Programa Contacto Joven en la Municipalidad de Lima, que conecta a jóvenes emprendedores con talleres de salud mental y resiliencia. Este programa ha logrado una articulación efectiva entre la Gerencia de Desarrollo Económico y organizaciones de la sociedad civil especializadas en salud mental, demostrando que el éxito profesional depende también del bienestar emocional. Estos modelos, aunque complejos de implementar, demuestran que las soluciones sistémicas son las únicas que pueden generar un cambio duradero.

3. De la asistencia al empoderamiento: inversión en oportunidades

El desafío más apremiante para la juventud latinoamericana sigue siendo la inserción al mercado laboral y la generación de ingresos. Las políticas asistencialistas, que ofrecen subsidios sin una estrategia de fondo, no son suficientes. La solución radica en una inversión inteligente en el empoderamiento juvenil a través de la educación, el emprendimiento y la empleabilidad.

Uruguay ha sido un referente en esta materia con un ecosistema de apoyo al empleo juvenil. Establece establece una guía práctica para conectarse laboralmente, y que se articula con iniciativas como los Centros de Empleo CePe que no sólo ofrecen formación técnica, sino que también actúan como intermediarios entre los jóvenes y las empresas, adaptando los perfiles de los egresados a las necesidades del mercado. 

Un aprendizaje clave de estas experiencias es la necesidad de un doble enfoque: capacitar a los jóvenes en habilidades del siglo XXI (digitales, socioemocionales) y, simultáneamente, trabajar con el sector privado para que reconozca el talento y valore a los jóvenes más allá de su falta de experiencia formal. El emprendimiento, por su parte, debe ir más allá de los microcréditos, ofreciendo mentoría, acceso a redes y un entorno regulatorio que facilite la creación de nuevas empresas.

4. Un compromiso compartido: la juventud es responsabilidad de todos

Finalmente, es esencial reconocer que la política pública de juventud no es solo tarea del Estado. La complejidad de los desafíos exige una visión sistémica y un compromiso compartido. Esto implica que los jóvenes, el sector privado, la academia, la cooperación internacional y la sociedad civil deben ser socios estratégicos. La academia, por ejemplo, puede aportar el rigor investigativo para la toma de decisiones basada en evidencia. El sector privado, más allá de la filantropía, puede ser un motor de oportunidades laborales y mentoría.

Las políticas locales deben fomentar alianzas público-privadas que generen un ecosistema de apoyo robusto para los jóvenes. Por ejemplo, en el ámbito de la salud mental, se puede convocar a fundaciones especializadas y al sector privado para financiar y expandir servicios de apoyo psicológico que complementen la oferta pública, a menudo desbordada.

La juventud es un reflejo de nuestro presente y el motor de nuestro futuro. Abordar sus desafíos y potenciar sus capacidades es una inversión con el retorno más alto para una sociedad: la prosperidad, la innovación y la cohesión social. Invito a los líderes a trascender los discursos y a invertir en el talento joven, porque el futuro no se construye para los jóvenes, sino con ellos.

(*) Juan Carlos Reyes Cañón es especialista en políticas de juventud y desarrollo social. Fue director del Sistema Nacional de Juventud de Colombia (2014-2018), donde impulsó leyes en temáticas juveniles, el Pacto Iberoamericano de Juventud y la conformación de más de 600 plataformas municipales. Ha trabajado en iniciativas de empleabilidad y empoderamiento juvenil como GOYN Bogotá en la Fundación Corona, el Programa Jóvenes Resilientes de USAID y ACDI/VOCA y programas como Familias en Acción. Actualmente es director ejecutivo de la Red de Innovación Local en Colombia.

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datos

Por Agustina Randazzo, Jimena Álvarez (RIL),
Sarah Farooqi y Arielle Diamond (DIAL)

Las ciudades de América Latina y el Caribe representan más del 80 % de las emisiones de gases de efecto invernadero de la región, según datos de la ONU y el Banco Interamericano de Desarrollo. Este fenómeno se debe a la rápida urbanización, que ha provocado una expansión descontrolada del transporte, la industria y la deforestación. Además, estas ciudades albergan a más del 80 % de la población regional, lo que las convierte en puntos clave para implementar soluciones eficaces para hacer frente al cambio climático. 

Sin embargo, el reto es aún mayor. Las ciudades están cada vez más expuestas a fenómenos extremos como olas de calor, inundaciones y sequías, que afectan a millones de personas. 

En este contexto, la Red Innovación Local (RIL), que trabaja en estrecha colaboración con los gobiernos locales de toda América Latina, se unió a la Red de Aprendizaje Conjunto sobre Datos Climáticos (JLN) y ha aportado ideas clave a su investigación consultiva. Convocada por Digital Impact Alliance (DIAL), la JLN reúne a diversas organizaciones comprometidas con el avance del uso de datos para la acción climática.

DIAL y RIL trabajarán  juntos a través de la JLN de datos climáticos, en colaboración con otros 23 socios y con ciudades de todo el mundo, para explorar los retos y oportunidades únicos a los que se enfrentan las zonas urbanas en sus esfuerzos de adaptación y mitigación del cambio climático.

Los gobiernos municipales se enfrentan a retos a la hora de aprovechar los datos para elaborar planes de acción climática

A través de una investigación realizada el año pasado, clasificamos los obstáculos para desbloquear el uso de data para la acción climática en cuatro categorías: datos, confianza, finanzas y capacidad. ¿Cómo se traduce esto para los gobiernos subnacionales?

• Datos

Uno de los principales retos a los que se enfrentan los gobiernos locales es la falta de información sistematizada y de alta calidad que permita tomar decisiones basadas en datos empíricos. Aunque los datos pueden existir, a menudo están dispersos, son demasiado técnicos o están desactualizados, lo que dificulta convertir la información en conocimientos claros y accesibles que sirvan de guía para las decisiones sobre los servicios públicos, el transporte o la gestión de las infraestructuras. 

• Finanzas

Al mismo tiempo, los presupuestos limitados y las barreras para acceder a la financiación climática a menudo dificultan la implementación de acciones concretas. Especialmente en las ciudades latinoamericanas, que se enfrentan a una amplia gama de retos urgentes a diario. Del mismo modo, estos retos relacionados con las finanzas hacen que los gobiernos subnacionales a menudo no dispongan de los presupuestos necesarios para acceder a las últimas tecnologías o adquirir conjuntos de datos útiles que puedan impulsar soluciones innovadoras.

• Capacidad

Muchos equipos técnicos y responsables de la toma de decisiones siguen careciendo de las herramientas necesarias para comprender cómo la crisis climática, la pérdida de biodiversidad y la contaminación están afectando a la vida cotidiana en sus territorios. Integrar esta perspectiva en la gestión pública no es un lujo, sino una necesidad urgente. Para ello se requiere personal capacitado para analizar e interpretar datos, acceso constante a Internet de alta velocidad y, en última instancia, una cultura ágil de toma de decisiones basada en datos.

• Confianza

Cuando se trabaja con datos, la confianza es esencial. Para romper los silos de datos se necesitan marcos sólidos de privacidad y gobernanza de los datos que protejan a los propietarios de los datos e inspiren confianza entre los usuarios. Muchos países carecen de los marcos normativos necesarios para regular los datos y, cuando estos marcos existen, a los municipios más pequeños les puede resultar complicado sortear las diversas barreras legales y técnicas necesarias para minimizar los riesgos al compartir y acceder a los datos. 

El año pasado, exploramos el potencial de nuevos e innovadores modelos de gobernanza y financiación de datos para ofrecer soluciones a estos retos. Superando estos obstáculos, podemos crear un mundo en el que más departamentos gubernamentales tengan acceso a datos de alta calidad y relevantes para el clima, necesarios para informar sus planes de acción climática.

Pueden acceder a los artículos destacados de Climate Data JLN sobre fideicomisos de datos, redes de transacciones abiertas, espacios de datos y datos abiertos.

Los gobiernos locales pueden allanar el camino hacia una resiliencia y adaptación climáticas centradas en las personas

Lejos de ser meros ejecutores de políticas nacionales, los gobiernos locales son cada vez más reconocidos como actores estratégicos en la lucha contra la crisis climática. Iniciativas como el Decenio de las Naciones Unidas para la Restauración de los Ecosistemas y las plataformas CitiesWithNature y RegionsWithNature están situando las acciones urbanas y subnacionales en el centro de las estrategias medioambientales globales. 

Cada vez se reconoce más que los gobiernos locales se encuentran en una posición única para conectar a las personas con la naturaleza, fomentar la innovación y obtener resultados concretos, siempre que tengan acceso a los datos, las capacidades y las alianzas adecuadas.

Ciudades de todo el mundo ya están liderando el desarrollo de estrategias a largo plazo para construir sociedades resilientes al clima. Este es el caso de Cali, Colombia, que se ha convertido en líder en biodiversidad urbana y participación comunitaria en América Latina. La ciudad promueve diversas iniciativas que integran la conservación de la naturaleza con el desarrollo sostenible, desde la mejora de los espacios verdes urbanos hasta la elaboración de directrices para la construcción sostenible. 

Muchas de estas iniciativas están financiadas por el Fondo Cali, un mecanismo multilateral diseñado para compartir de forma equitativa los beneficios derivados del uso de datos. Creado durante la celebración de la COP16 en Cali en 2024, el Fondo exige a las empresas que hacen uso comercial de los datos de secuenciación genética de los recursos naturales en sectores como la cosmética, la agricultura y la biotecnología que contribuyan con una parte de sus ingresos para apoyar los esfuerzos de conservación. 

Modelos de financiación innovadores como este demuestran cómo los datos abiertos, cuando se aprovechan de forma equitativa, pueden generar un apoyo financiero sostenido para la conservación y la resiliencia climática.

Del mismo modo, la ciudad de Mendoza, en Argentina, está integrando la biodiversidad urbana como un componente esencial de su gestión local. La ciudad ha creado islas de biodiversidad, bosques de bolsillo e iniciativas de ciencia ciudadana para transformar el territorio urbano en un entorno más resiliente y sostenible. Mendoza también está buscando modelos de financiación innovadores a través de bonos verdes, que apoyan el desarrollo de proyectos sostenibles.

Estos avances abren una ventana de oportunidad única: pasar de proyectos piloto aislados a transformaciones sistémicas, en las que la acción climática, la conservación de la biodiversidad y la reducción de la contaminación se integren plenamente en la planificación local, la elaboración de presupuestos y la gestión cotidiana. Las ciudades que adoptan este paradigma están demostrando que la transformación no solo es posible, sino que ya está ocurriendo. 

El reto está en ampliar y acelerar estas iniciativas para que más ciudades puedan sumarse a este cambio con el apoyo, los datos y los recursos que necesitan

A medida que Climate Data JLN continúa su investigación colaborativa, nos entusiasma ampliar nuestro trabajo directamente con las ciudades. Al asociarnos con estas ciudades, todas ellas con geografías, contextos culturales y necesidades diversas, esperamos poder aprender lecciones que luego podamos ampliar.

Estamos muy agradecidos de contar con las siguientes ciudades como colaboradoras:

• Despeñaderos, Argentina.
• Freetown, Sierra Leona.
• Condado de Nairobi, Kenia.

Al trabajar más directamente con los gobiernos municipales, estableceremos conexiones entre las necesidades de datos y las soluciones de datos, poniendo a prueba modelos de gobernanza de datos en entornos reales. Este trabajo tendrá dos vertientes: en primer lugar, trabajar con las ciudades para comprender sus ecosistemas existentes, sus necesidades específicas de datos y sus casos de uso prioritarios. Y, a continuación, profundizar en los casos de uso comunes de los datos climáticos en las ciudades para descubrir información útil.

Esperamos seguir trabajando en las propuestas de todo el año, que incluirá mesas redondas con presentaciones de cada una de nuestras ciudades asociadas y un informe final de investigación con los resultados compartidos en la COP30 en Brasil.}

(*) Este artículo fue coescrito entre RIL y DIAL. Participaron Agustina Randazzo, vicedirectora de Aceleración en RIL Argentina; Jimena Álvarez, coordinadora del programa Ciudades de la Biodiversidad en RIL Argentina; Saraah Farooqi, Product Owner en DIAL; y Arielle Diamond, Senior Communications Manager en DIAL. Puedes encontrar la versión en inglés del artículo aquí.

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La ciudad hoy exhibe avances en torno a la valorización de espacios verdes, la creación de nuevos circuitos de recolección de residuos, la apertura de mecanismos de participación comunitaria y sensibilización institucional, entre otros resultados. Según la planificación establecida, una vez que finalice 2023 se habrán materializado más progresos. 

Todo comenzó con un diagnóstico del área central desarrollado por la Agencia de Desarrollo Económico de Córdoba (ADEC). Allí, un grupo de especialistas detectó problemáticas, reconoció posibilidades y ofreció alternativas sobre distintas temáticas relacionadas a la mejora del espacio público. Con ese análisis, la Municipalidad inició el proyecto “Respira Córdoba” para “recuperar el centro a nivel histórico, patrimonial y paisajístico para el uso de todos los vecinos y personas que transiten el área”. 

Una vez seleccionado, el proyecto transitó una fase de “training” durante un año para revisar y ajustar los objetivos y resultados según las metodologías de la Unión Europea. Así, en 2021 se anunció la subvención del proyecto por más de 3,1 millones de euros para las intervenciones en el centro histórico y el barrio de Alberdi. 

Múltiples intervenciones

El objetivo general del proyecto es, durante dos años, “contribuir a la ecologización de Córdoba, promoviendo la gobernanza multisectorial en la gestión urbana”. Entre los objetivos específicos, se encuentra la revitalización y dinamización del centro en sus espacios públicos y patrimonio histórico-cultural. También se menciona el mejoramiento de la calidad ambiental y la promoción de la economía circular. 

“Esto representa una nueva manera de gestionar lo público y concebir los espacios para que estén pensados para el ciudadano”, resumió a +COMUNIDAD Alejandra Torres, secretaria de Planeamiento, Modernización y Relaciones Internacionales de Córdoba. 

Para evaluar el impacto de las propuestas en implementación y las futuras, la Municipalidad realizó a comienzos de la gestión del proyecto una encuesta de opinión dirigida a las personas que transitan con frecuencia el área central. A fines de 2023 habrá un nuevo relevamiento y un análisis comparativo entre ambas instancias. 

Entre los resultados obtenidos en el primer plazo, la Municipalidad destacó: 

• Cambio de modalidad de trabajo en la Dirección de Turismo, que comenzó a confeccionar circuitos bajo un nuevo paradigma que prioriza la accesibilidad y la inclusión.
• Establecimiento de nuevos circuitos de recolección de residuos sólidos urbanos, creando nuevos espacios y modalidades para la tarea. 
• Participación ciudadana: numerosos encuentros entre la sociedad civil y diferentes áreas del municipio para conocer propuestas y escuchar sugerencias. 
• Implementación de más metros cuadrados de espacios con microintervenciones que “tienen impacto en la concientización de una ciudad más verde y el efecto psicológico que genera”. 

El valor de la cooperación internacional

El proyecto “Respira Córdoba” se alinea con su Plan de Metas, elaborado en 2020, sobre los ejes que apuntan hacia una “ciudad atractiva, planificada, sostenible, de oportunidades e inclusiva”. Una vez finalizado el proceso, el gobierno espera –entre otras actividades– haber incorporado más “sumideros de carbono”, como terrazas y muros verdes; haber fortalecido la gestión de recuperadores urbanos en el centro; haber desarrollado nuevos circuitos de reutilización y reciclaje; y haber formado a emprendedores bajo principios de economía circular. 

Además del financiamiento de la Unión Europea, la Municipalidad contó con otro tipo de asistencia internacional. El Ayuntamiento de Córdoba (España) fue co-solicitante del proyecto y aportó asistencia técnica, comunicacional y presupuestaria. El Fondo Andaluz de Municipios para la Solidaridad Internacional (FAMSI), por su parte, actuó como aliado extranjero. 

“La cooperación internacional desempeña un papel fundamental en la elaboración y gestión de proyectos de gran envergadura, como es el caso de Respira Córdoba. Su objetivo principal es promover intercambios socioeconómicos, culturales, ideológicos y políticos con el fin de fortalecer los lazos de cooperación en el ámbito internacional”, destacó Alejandra Torres. 

El proyecto también recibió distinciones en certámenes internacionales. En 2022, fue finalista del concurso “Premios Verdes”, que cada año premia, da visibilidad y crea redes entre más de 2500 iniciativas sociales y ambientales .

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^{Imagen principal: Plaza San Martín. Fuente: Municipalidad de Córdoba.}
Redacción +COMUNIDAD

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