Esa situación derivó en un circuito informal de fiestas clandestinas en espacios sin habilitación, falsificación de identidades para ingresar a locales bailables de adultos (boliches, en el habla argentina), traslados de alta peligrosidad hacia localidades vecinas en transportes no autorizados y la celebración sin marco regulado de eventos masivos de alto riesgo, como el Último Primer Día (UPD), una tradición que reúne a estudiantes del último año del secundario en la noche previa al inicio del ciclo lectivo.

Como la segunda ciudad de Córdoba, con más de 180.000 habitantes, Río Cuarto alberga más de 40 escuelas secundarias y 16 instituciones de nivel superior. Ese entramado atrae cada año a miles de estudiantes del país. Los adolescentes residentes conviven así con ingresantes universitarios de 17 años que viven de forma independiente y participan activamente en la vida social. 

Las respuestas previas, centradas en la clausura y la sanción punitiva a los organizadores, no tuvieron continuidad ni resolvieron las dinámicas reales del consumo cultural juvenil.

Frente a este diagnóstico, el municipio implementó el  Programa Más 16, una política pública integral que transforma la nocturnidad mediante un esquema de cogestión y corresponsabilidad entre el Estado, las familias y el sector empresarial. A través de una plataforma digital que valida identidades y otorga trazabilidad en tiempo real a los tutores, la iniciativa sustituye la restricción punitiva por una regulación inteligente. El modelo estructuró una alternativa formal que garantiza entornos protegidos y consolida el derecho a una noche segura.

Más 16: de la restricción legal al acuerdo institucional

La evolución regulatoria local ayuda a comprender las raíces del problema estructural. Hasta el año 2008, las ordenanzas municipales habilitaban el ingreso de adolescentes desde los 16 años a locales nocturnos con pistas de baile. Sin embargo, un cambio de paradigma normativo elevó la edad mínima a los 18 años, y esto desplazó a una franja de jóvenes a una zona gris de exclusión legal que persistió durante más de una década. 

Si bien la sanción del Código de Espectáculos Públicos en 2014, mediante la Ordenanza 604/14 unificó criterios de control, no ofreció alternativas viables para este grupo demográfico, lo que profundizó el mercado de fiestas clandestinas y la preocupación de las familias.

La superación de este estancamiento normativo requirió una decisión política orientada a reemplazar el control puramente punitivo por un esquema de prevención inteligente. Al inicio de la gestión actual, recorridas territoriales por establecimientos educativos consolidaron el reclamo juvenil por un entorno de esparcimiento seguro, lo que impulsó la sanción de la Ordenanza 100/24. El nuevo marco regulatorio modernizó los trámites, agilizó las gestiones comerciales y aumentó las sanciones  a los organizadores de eventos clandestinos. 

Para evitar un abordaje fragmentado, la administración centralizó y coordinó el trabajo de ocho dependencias municipales. La Subsecretaría de Juventud y Derechos Humanos y la Dirección de Espectáculos Públicos asumen la conducción directa del sistema. 

La Fiscalía Municipal, el Concejo Deliberante, la Subsecretaría de Desarrollo Estratégico y la Subsecretaría de Niñez, Adolescencia y Familia operan como órganos asesores. La Guardia Local Preventiva, la Subsecretaría de Innovación, el Área de Adicciones y la Subsecretaría de Tránsito ejecutan el despliegue operativo en el territorio. La articulación transversal es, según describe el propio equipo municipal, una de las claves del programa: ningún área aislada hubiera podido sostener una respuesta de esta envergadura.

Arquitectura técnica y ecosistema digital de validación

La plataforma Más 16 funciona como un ecosistema digital de validación centrado en la interoperabilidad y la seguridad de los datos. Mediante un convenio con la Provincia de Córdoba, el municipio integró su sistema con Ciudadano Digital Nivel 2 (CiDi), la plataforma provincial que verifica identidades con datos biométricos. Esta integración técnica elimina la discrecionalidad en el ingreso a los locales y aporta trazabilidad al control.

El circuito operativo se organiza en cinco pasos:

• Acceso directo y validación del tutor: la persona adulta responsable ingresa al enlace del sistema Más 16 desde la página de Gobierno de Río Cuarto utilizando directamente sus credenciales de Ciudadano Digital (CiDi) Nivel 2, sin necesidad de un registro secundario. El sistema redirige automáticamente al portal provincial para validar la identidad mediante datos biométricos y luego devuelve al usuario a la plataforma propia de Más 16, garantizando un marco legal seguro. 
• Declaración jurada y vinculación de parentesco: una vez dentro de la plataforma, el o la responsable debe confeccionar una declaración jurada digital donde registra los datos del menor y refrenda su rol específico de padre, madre o tutor. Este proceso activa el permiso vigente, que es auditado de manera permanente por un equipo municipal de revisión que verifica la validez de los datos filiatorios y de contacto mediante cruces de documentación, lo que permite detectar anomalías —como cargas realizadas por hermanos mayores— y comunicarse directamente con las familias. 
• Verificación digital por DNI de control: al llegar al local nocturno, el personal de admisión utiliza una aplicación móvil integrada en el sistema municipal Más 16 —cuyo funcionamiento digital asimila la dinámica de plataformas de seguridad urbana como “Tribuna Segura”— donde cargan directamente el número de documento de el o la menor para verificar de inmediato en pantalla si la validación parental se encuentra activa.
• Validación comercial: el personal de admisión del local utiliza un módulo informático especial para escanear y habilitar el ingreso.
• Notificación en tiempo real: el tutor recibe un correo automático inmediato con datos del horario, local, puerta y personal interviniente.
• Gestión de altas y bajas: el responsable puede activar o revocar la autorización del menor de manera ágil desde su perfil de usuario.

Implementación territorial y métricas de control urbano

La viabilidad del programa se consolidó mediante un proceso de gobernanza colaborativa antes de su despliegue permanente. En diciembre de 2024, el municipio ejecutó una prueba piloto orientada a evaluar la estabilidad de la infraestructura informática frente a picos simultáneos de tráfico. 

La evaluación se realizó durante los festejos del Último Día de Quinto (UDQ), y movilizó a más de 1400 estudiantes de 42 establecimientos secundarios y 47 cursos diferentes en cuatro locales nocturnos habilitados. El testeo permitió calibrar los tiempos de respuesta del software y coordinar los operativos de prevención urbana junto a la Secretaría de Prevención y Convivencia Ciudadana y la Subsecretaría de Modernización.

El despliegue facilitó la reconversión de celebraciones tradicionales de alto riesgo, como el Último Primer Día (UPD), que históricamente acontecían en inmuebles suburbanos informales sin medidas de protección elemental. Bajo el nuevo código, se permitió que los boliches funcionen como salones privados co-organizados por las familias. En febrero de 2026, más de 1.200 jóvenes celebraron el UPD bajo este formato. El circuito nocturno formalizado registra hoy una afluencia promedio de 1.200 jóvenes por fin de semana.

El monitoreo constante a través del Servicio Único de Atención al Vecino (SUAV) contribuye a sostener la confianza del entramado social. Finalmente, la baja tasa de penalizaciones por conductas inadecuadas o infracciones vinculadas al alcohol refleja un cambio cultural positivo dentro de los entornos comerciales regulados. Los indicadores de gestión recopilados hasta marzo de 2026 evidencian el nivel de adopción social del ecosistema digital en Río Cuarto:

Aprendizajes fundamentales de la experiencia local

La implementación del programa genera múltiples lecciones institucionales para los gobiernos municipales abocados al diseño de políticas de desarrollo territorial y convivencia ciudadana. El primer aprendizaje que destaca el equipo de Juventud Municipal de Río Cuarto, coordinado por Mariano Lucena Vidoret, es que “la innovación tecnológica debe estar precedida por una innovación en la gobernanza. La creación de una plataforma digital por sí sola no resuelve un conflicto social si no existe un consenso previo entre los actores involucrados”. 

“En Río Cuarto aprendimos que para que una política de este tipo sea sostenible, el Estado debe dejar de ser un actor meramente punitivo para convertirse en un facilitador de entornos seguros”, profundiza. 

Un segundo elemento clave radica en la articulación de la corresponsabilidad familiar como motor de la política pública. Al integrar la validación biométrica obligatoria del tutor, la administración local logró que las familias dejen de ser demandantes externas de seguridad y se asuman como administradoras activas del cuidado de los adolescentes.

Asimismo, la experiencia evidencia la importancia de construir una gobernanza colaborativa que integre al sector privado comercial en el diseño normativo. Por último, el uso de infraestructura tecnológica preexistente, como los convenios de interoperabilidad con plataformas provinciales de identidad digital, disminuye los costos presupuestarios y acelera la puesta en marcha de las soluciones locales.

La iniciativa ya tuvo una primera réplica formal en la vecina localidad de Santa Catalina-Holmberg, además de recibir consultas de otros municipios. 

Un reconocimiento entre ciudades argentinas

El Premio a la Innovación Local 2026 de RIL Argentina, entregado el 13 de mayo en el Teatro El Círculo de Rosario durante la Noche de Intendentes, distinguió a Más 16 entre casi 70 postulaciones recibidas en una convocatoria abierta a todos los municipios del país. 

Las bases del concurso establecieron que las políticas deben contar con los siguientes componentes: innovación (el grado de cambio que introduce la solución respecto de las respuestas tradicionales al problema), inteligencia colectiva (la participación de actores diversos en el diagnóstico y la respuesta), implementación (el nivel de avance efectivo de la política), impacto (los cambios observables generados en la comunidad) y sostenibilidad (la capacidad de permanencia en el tiempo). 

A la vez, fueron considerados programas, proyectos y soluciones que se encuentren actualmente en implementación y generen cambios observables en la comunidad.  Deben ser desarrolladas e implementadas por el gobierno local, en colaboración con la comunidad, sociedad civil y/o sector privado.

La evaluación estuvo a cargo de un jurado integrado por miembros de la Red de Innovación Local y especialistas en gestión pública local.

En el caso de Río Cuarto, se valoró la reforma sistémica y participativa del Código de Espectáculos Públicos, el desarrollo de una plataforma digital propia que vincula la identidad de los menores con la autorización parental en tiempo real, y la formalización del ocio nocturno adolescente mediante articulación público-privada. La iniciativa se postula así como una solución transferible para otras ciudades que buscan reducir los riesgos de la nocturnidad informal a través de la gobernanza digital.

^{Redacción +COMUNIDAD}

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Fundada en 1947 bajo el concepto de “Ciudad Jardín” de Ebenezer Howard, Maringá (Paraná, Brasil) nació con una visión de futuro: un trazado urbanístico ordenado que integra el desarrollo con la preservación de grandes pulmones de selva nativa. Ocho décadas después, la ciudad es el hogar de unas 500.000 personas y ocupa un lugar recurrente en el podio de los rankings de gestión y calidad de vida de Brasil. 

Hoy, su paisaje verde convive con un ecosistema digital en crecimiento, compuesto por más de 2.000 empresas vinculadas a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Sin embargo, detrás de la pujanza económica y el éxito urbanístico, los datos revelan una disparidad evidente: la participación femenina en el sector tecnológico local es inferior al 10%. 

“Cuando ingresé a la Prefeitura (Municipalidad), hace casi treinta años, las mujeres eran mayoría en el sector tecnológico. Pero con el tiempo, ese número cayó drásticamente”, cuenta a RIL Brasil y +COMUNIDAD Patricia Saugo, secretaria de la Agencia Maringá de Tecnología e Innovación.

Para revertir esta tendencia, el gobierno local identificó que el problema no era solamente de oferta laboral, sino de identidad y vocación temprana. Así nació la Semana Municipal de las Niñas en la Tecnología y Comunicación, una política pública instituida por la Ley nº 11.475/2022. Su objetivo es intervenir en el momento clave de la elección profesional para demostrar que la tecnología también es un espacio propio para las mujeres. 

Articulación voluntaria y “costo cero” en el mes de las TIC

La iniciativa tuvo su debut en abril de 2024, continuó en 2025 y ya prepara su tercera edición para 2026. El evento se enmarca en la celebración global del Día Internacional de las Niñas en las TIC, una efeméride impulsada por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT) cada cuarto jueves de abril. El propósito de esta fecha mundial (y su bajada local en Maringá) es transformar a las niñas de consumidoras pasivas de tecnología en creadoras activas. A su vez, se alinea con el Día Internacional de las Mujeres y las Niñas en la Ciencia, que se celebra cada 11 de febrero.

La innovación central de esta política –destacan en la ciudad paraense– se apoya en su modelo de gestión más que en una gran inversión presupuestaria. Saugo define la propuesta como una acción de “costo cero” para el municipio, basada en la articulación de recursos existentes bajo tres ejes estratégicos: enfoque de género, articulación comunitaria e innovación administrativa.

El programa funciona como un puente entre la oferta (empresas tecnológicas) y la demanda futura (estudiantes). La logística se resuelve mediante alianzas estratégicas:

• Transporte: a través de la Secretaría de Movilidad Urbana y empresas de transporte locales, se coordinan autobuses en horarios específicos que recogen a las estudiantes, las llevan a las empresas y las regresan a sus escuelas.
• Contenido: el sector privado abre sus puertas de manera voluntaria. Las empresas ofrecen sus instalaciones y el tiempo de sus profesionales para dictar talleres, charlas y mentorías.

“Es una movilización completa de la sociedad. No hay costo para el sector público ni para el privado; es una articulación voluntaria”, detalla Saugo, quien también es presidenta de Mujeres en GovTech, la primera asociación de mujeres que emprenden para el gobierno. 

La iniciativa se organiza de forma intersectorial: intervienen diferentes áreas de la administración pública, instituciones  y comunidad educativa, el Núcleo Regional de Educación y profesionales de la tecnología y comunicación. La programación incluye conferencias, visitas técnicas y encuentros con mujeres referentes que trabajan en el ecosistema local.

Maringá y el deseo de romper la barrera de lo invisible

El objetivo de fondo supera la mera observación técnica para ampliar el horizonte de posibilidades. Muchas participantes asocian la tecnología únicamente al uso de dispositivos móviles o redes sociales, sin conocer los procesos de creación, programación e ingeniería de software que existen detrás de la pantalla.

Para  la secretaria de la Agencia Maringá de Tecnología e Innovación, la lave es intervenir en la etapa escolar, mucho antes que la universidad. “Es el momento de formación de identidad y elección profesional. Ahí es donde necesitamos actuar para que las niñas entiendan que este espacio también les pertenece”, remarca. 

Durante las inmersiones en las empresas, las estudiantes interactúan con mujeres que lideran proyectos de gran escala. Este contacto directo con referentes reales cumple una función pedagógica vital al permitir que las jóvenes se visualicen en esos roles.

“Un testimonio muy significativo es escuchar a las niñas decir: ‘no sabía que podía trabajar con esto’ o ‘nunca imaginé a una mujer liderando aquí’. Cuando empiezan a entender la lógica detrás de las soluciones, se dan cuenta de que ellas también pueden construirlas”, relata Saúgo.

Resultados: sembrar para el mediano plazo

Si bien el proyecto transita su fase de consolidación y el municipio mantiene la transparencia respecto a los tiempos de maduración de los resultados —el cambio en la matriz de empleo es una meta de largo plazo—, los indicadores intermedios ya muestran señales positivas.

Las encuestas de satisfacción (NPS) realizadas a las participantes arrojan resultados consistentes entre 90% y 100%. Sin embargo, el dato más alentador para la Prefeitura se observa en la formación, ya que para el ciclo 2026 las inscripciones femeninas en los cursos municipales de programación y robótica registraron un aumento respecto a años anteriores. Esto sugiere, según el análisis oficial, un despertar vocacional temprano.

El esquema de evaluación se completa con el monitoreo de la percepción empresarial, el crecimiento de las dinámicas anuales y la adhesión de las escuelas. Aunque el objetivo final es la inserción laboral y ya existen casos de pasantías derivadas de la Semana, la gestión reconoce que se encuentra en pleno proceso de siembra.

“Aún no podemos identificar cuántas de estas niñas ya están trabajando efectivamente en empresas, más allá de las pasantías. Pero creemos que, a mediano y largo plazo, podremos acompañar esta evolución”, comenta Saugo.

Claves para la replicabilidad

La experiencia de Maringá ofrece un modelo transferible para otras ciudades intermedias que busquen fomentar la equidad de género en sectores productivos. Según la Agencia de Innovación local, la replicabilidad de la iniciativa descansa en cuatro pilares fundamentales.

1. Mapear el ecosistema. Identificar quiénes son los actores tech locales.
2. Liderazgo articulador. Crear un grupo de trabajo que una a las escuelas con el sector productivo.
3. No esperar a la ley. Si bien una norma municipal ayuda a la continuidad, la acción puede empezar con voluntad política y acuerdos de colaboración.
4. Enfoque en el desarrollo económico. Recordar que formar mujeres en tecnología es generar empleos de alta remuneración que retienen el talento en la ciudad.

“Los negocios liderados por mujeres tienden a generar un mayor impacto social porque emprenden a partir de desafíos reales. El beneficio es múltiple: equidad y desarrollo económico”, concluye Saugo.

Puedes leer este artículo en portugués aquí:

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Por Camila Alanis y Florencia Figueras (*)

Durante 2025, la Ruta Federal del Conocimiento recorrió cuatro puntos estratégicos del país con una premisa: la innovación no ocurre solo en los grandes polos tecnológicos, sino allí donde existe una planificación estratégica basada en datos.

En Escobar, un centenar de representantes debatieron sobre la formación de talento digital, mientras que en Tucumán la conversación giró en torno a la conectividad y la infraestructura necesaria para acompañar el crecimiento productivo. En Tandil se exploraron los desafíos del empleo vinculado a la tecnología. Rosario cerró el recorrido con una consigna que resume el espíritu de la Ruta Federal del Conocimiento: construir futuro desde las ciudades.

La iniciativa, impulsada por Argencon con el acompañamiento de la Red de Innovación Local (RIL), tuvo un objetivo claro: acercar la agenda de la Economía del Conocimiento a los territorios, fortaleciendo la articulación entre los sectores público, privado y académico.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Tandil. Imagen: RIL.}

Colaborar para transformar

El recorrido de 2025, que atravesó las provincias de Buenos Aires, Tucumán y Santa Fe,  y convocó a más de 1500 actores, evidenció un cambio de paradigma. En cada encuentro se repite la idea de que el conocimiento se vuelve política pública al conectar talento, infraestructura y comunidad.

Desde RIL, la alianza con Argencon combina la mirada federal sobre las ciudades con la capacidad del sector privado de generar inversión y conocimiento aplicado. Esta articulación permitió que decenas de municipios intercambiaran experiencias y conectaran con empresas tecnológicas, universidades y cámaras del sector.

La colaboración se traduce en acciones concretas: mesas de trabajo, diagnósticos de conectividad, estrategias educativas y proyectos locales. En cada ciudad, la Ruta sembró un punto de partida para pensar políticas basadas en evidencia. El desafío supera la construcción de clústers o difusión de buenas prácticas en tecnología; reside en consolidar ecosistemas basados en la confianza necesaria para garantizar la sostenibilidad de las soluciones.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición San Miguel de Tucumán. Imagen: RIL.}

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Rosario. Imagen: RIL.}

Ciudades del Conocimiento: una política que crece

La experiencia de la Ruta Federal se asocia al Programa Ciudades del Conocimiento, una iniciativa de RIL para impulsar la transformación de los territorios apoyándose en la innovación. El programa acompaña a los gobiernos locales a diagnosticar su punto de partida, conformar equipos interdisciplinarios y proyectar planes de acción.

Los ejes de trabajo (talento, conectividad, empleo y estrategia) orientan un camino que ya recorrieron más de treinta municipios del país. Cada ciudad realiza su autodiagnóstico para medir el nivel de desarrollo y diseña mesas público-privadas para identificar proyectos prioritarios.

Los resultados del último año muestran el impacto del proceso:

• Las ciudades participantes aumentaron 15,4 % su desempeño promedio en materia de Economía del Conocimiento.
• Los autodiagnósticos exponen avances significativos, pasando de un 43,6 % inicial a un 59 % final en 2024.
• Los principales desafíos detectados son fortalecer la infraestructura de conectividad (47 %) y consolidar la planificación estratégica (30 %).

Estos datos reflejan que las ciudades argentinas están aprendiendo a pensarse como ecosistemas y a proyectar su futuro con evidencia y trabajo en equipo.

La Ruta Federal del Conocimiento y el valor de las alianzas

La Economía del Conocimiento plantea una necesidad transversal donde ningún actor puede abordar el tema en soledad. El sector privado aporta innovación y oportunidades laborales, las universidades suman investigación y formación, y los gobiernos locales ofrecen capacidad de planificación y cercanía.

Cuando estos mundos se encuentran, la magia de la innovación sucede. 

La Ruta Federal del Conocimiento es precisamente ese punto de encuentro. Un espacio donde las agendas se alinean, las experiencias se comparten y las ideas se transforman en proyectos.

^{Ruta Federal del Conocimiento, edición Escobar. Imagen: RIL.}

Mirar al futuro, ciudades que crean oportunidades: “La Economía del Conocimiento, la más federal de las economías”

La experiencia federal de este año dejó la certeza de que las ciudades son el punto de partida del desarrollo del país. Cada municipio que impulsa una política de conocimiento, ya sea a través de la formación o la conectividad, crea las bases de una economía más diversificada e inclusiva

Construir ciudades del conocimiento implica mucho más que incorporar tecnología. Requiere crear alianzas, planificar con visión de futuro y transformar la gestión pública en una política de desarrollo humano y productivo.

Es, en definitiva, un camino colectivo: uno en el que la colaboración se vuelve motor de crecimiento, porque cuando se hace con otros, se convierte en una oportunidad real.

(*) Camila Alanis es coordinadora del Programa Ciudades del Conocimiento en RIL Argentina, equipo que integra Florencia Figueras en el rol de facilitadora.

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La transformación de una ciudad no suele darse de un día para otro, o como quien dice, de la noche a la mañana. Al contrario, es un proceso que requiere tiempo, trabajo en equipo, toma de decisiones, un plan de acción y una visión compartida hacia dónde ir. Hay muchos ejemplos de ciudades en América Latina que, por la convicción de resolver sus desafíos públicos, se han dispuesto a ordenar sus intereses e identificar y fortalecer sus capacidades para transformar la vida de sus comunidades.

Por ejemplo, Canelones, en Uruguay, trabaja desde 2014 en la consolidación de un sistema de protección a la primera infancia basado en la cercanía, la prevención de la violencia y la articulación territorial. Se trata de una labor que le significó el Premio a la Innovación Local de RIL Uruguay en 2025. O la ciudad de Renca, en Chile, que desde 2017 busca transformar su paisaje urbano desde la acción colectiva, con iniciativas como la Gran Reforestación Masiva, un hito que combina gestión local, alianzas público-privadas y compromiso ciudadano. 

Junín, en la provincia de Buenos Aires, Argentina, es otro caso que ejemplifica esa trayectoria sostenida de transformación. En específico, sobre el desarrollo emprendedor. Desde 2017, la ciudad de 103.787 habitantes promueve la formación, financiamiento, innovación y acompañamiento para fortalecer el ecosistema emprendedor local, por lo que fue reconocida en 2025 con el Sello a la Ciudad Emprendedora de la Red de Innovación Local (RIL). Su recorrido muestra que las transformaciones más valiosas requieren de tiempo, persistencia y una visión estratégica compartida para sostener las políticas públicas que sí funcionan.

Del impulso disperso a una política pública con rumbo

Como en muchas ciudades intermedias de Argentina, en Junín el emprendedurismo venía creciendo desde hacía años a través de las ferias, capacitaciones, líneas de crédito y programas municipales que daban cuenta de una agenda activa. “La ciudad reconoce en sus emprendedores un motor clave del crecimiento local: dinamizan la economía, generan empleo y aportan identidad productiva a la localidad”, comenta Angelina Tomasella, coordinadora del Club de Emprendedores,

Sin embargo, el equipo de gestión de la Municipalidad de Junín identificó un límite que les impedía potenciar el desarrollo del emprendedurismo local, y es que las iniciativas existían, pero sin una estrategia integral que les diese coherencia y seguimiento. Entonces decidieron emprender un camino que tenía un norte claro: pasar de un conjunto de programas o iniciativas particulares dentro del ecosistema emprendedor, a una política pública ordenada, planificada y con una perspectiva a largo plazo.

Uno de los pasos que dio el municipio en esa dirección fue participar del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, que acompaña a las gestiones en el diseño, implementación y fortalecimiento de sus políticas de apoyo a emprendedores. Tomasella explica que esta experiencia les permitió, en primera instancia, revisar lo existente, darle estructura, incorporar nuevas metodologías de trabajo y comenzar a construir una política emprendedora que consolide su ecosistema emprendedor.

Cambios internos en Junín que sostienen el proceso

El impacto del programa no se limitó a emprendedores y emprendedoras. La funcionaria cuenta que también transformó la forma de trabajar dentro del municipio, ya que, a partir de la experiencia, Junín incorporó diferentes capacidades y herramientas.  “Adquirimos la habilidad de planificar estratégicamente, organizar acciones dentro de una estructura programática, articular con distintos actores y consolidar una forma de trabajo basada en el registro, medición y evaluación continua”, ejemplifica Tomasella.

La coordinadora del Club de Emprendedores dice que uno de los cambios internos más significativos dentro del municipio fue el paso de una  “gestión reactiva” a una “gestión estratégica y proactiva”, con objetivos claros y la continuidad en el tiempo. Ese aprendizaje quedó institucionalizado: el área que originalmente funcionaba como una coordinación dentro de la Secretaría de Desarrollo Económico fue luego reconocida y potenciada presupuestariamente como Dirección de Emprendedores.

Si bien el paso de Junín por el programa Ciudades Emprendedoras de RIL ya terminó, el gobierno local continúa aplicando los aprendizajes incorporados. En ese sentido, la profesional explica que “se siguen incorporando nuevas herramientas que responden a la misma lógica del programa, con metodologías claras, objetivos definidos y foco en el acompañamiento continuo”. Además, destaca que “el municipio adoptó un rol activo como articulador del ecosistema”, al promover acuerdos que trascienden los períodos de gestión y buscan garantizar la sostenibilidad de la política en el tiempo.

Las experiencias de emprendedores en Junín

Sobre los resultados concretos que lograron a partir de su participación en este programa, la funcionaria destaca, además de recibir la certificación como Ciudad Emprendedora, la madurez de las políticas públicas desarrolladas. “El municipio amplió sus líneas de créditos para emprendedores, se crearon nuevos programas como Travesía Emprendedora, el Premio Faro Emprendedor, la Semana del Emprendedor y el ciclo Conexión Emprendedor en alianza con Fundación Inspirar”, remarca Tomasella. 

Catalina Teilleri tiene un emprendimiento de confección de ropa y accesorios de bebé a medida, Leena Primeros Amores. Cuando habla de lo que significa contar con un espacio como el Club de Emprendedores de Junín, sonríe y lo resume con sencillez: “Lo aprovecho hace un par de años ya”. Destaca, sobre todo, la posibilidad de generar vínculos y de encontrarse con personas que conocen en primera persona los desafíos y las oportunidades de emprender, y que pueden compartir esa experiencia y acompañar el proceso.

Germán Hidalgo está detrás de Almond, un emprendimiento dedicado a la producción de frutos secos y miel. Al hablar del Club de Emprendedores, cuenta que es un espacio que los ha ayudado mucho, sobre todo a través de sus capacitaciones y líneas de financiamiento. Al igual que Catalina, destaca la generación de vínculos como una de sus principales fortalezas. “Te cruzás con personas que te ayudan a crecer y a darle forma a tu proyecto, aprender y evolucionar constantemente en cada encuentro”, comenta Germán.

La importancia de la “primera fase”: ordenar antes de escalar

Clarisa Fabris Arnaiz, coordinadora del Programa Ciudades Emprendedoras de RIL, explica que la etapa inicial de este espacio es central. “Uno de los desafíos más recurrentes de los gobiernos locales es dinamizar sus economías. Muchas veces hay talento y proyectos, pero falta un marco estratégico que los potencie”, indica. Desde esa mirada, expresa que detenerse a planificar no es una demora, sino una condición para el impacto: “Es la única forma de construir soluciones sostenibles en el tiempo”.

Para Junín, en la práctica, esta “primera fase” incluyó un mapeo exhaustivo del ecosistema emprendedor local, la identificación de actores públicos y privados, el análisis de herramientas existentes y el registro de su identidad emprendedora. “Establecer identidad no es un ejercicio teórico: es delimitar el norte estratégico, permite alinear las políticas públicas con la vocación real del territorio y usar mejor los recursos”, señala Fabris Arnaiz sobre esta etapa clave de la participación de Junín.

Con las bases ordenadas, la ciudad pudo avanzar en nuevas iniciativas y fortalecer las existentes. Como mencionó anteriormente Angelina Tomasella, algunas de ellas son Travesía Emprendedora, Premio Faro Emprendedor y la Semana del Emprendedor. Además posibilitó programas de microcréditos potenciados a partir de la pandemia, que, según datos municipales, canalizó más de $100.000.000 (69.000 USD) y benefició a más de 800 personas. 

Evidencia, evaluación y validación externa

En el marco de la entrega del Sello a Ciudad Emprendedora, Guadalupe Fernández Bajas, coordinadora de Finanzas y del equipo de Certificaciones y Sellos RIL, destacó el recorrido de Junín y explicó que “el proceso fue exigente y ejemplar”, ya que implicó validar un cuestionario de 81 preguntas, cumplir criterios mínimos en múltiples dimensiones y atravesar una auditoría exhaustiva. “No es un premio simbólico, sino un proceso real de mejora continua. El 84% alcanzado es un resultado excepcional y confirma un camino sostenido”, subrayó.

Además, Fernández Bajas explicó que los Sellos RIL surgieron como una forma de reconocer a las ciudades que llevan adelante procesos profundos, superan estándares y se destacan en temáticas específicas. En ese sentido, señaló que estos reconocimientos permiten que otros municipios identifiquen a las ciudades líderes y las tomen como referencia: “Una ciudad con Sello RIL se convierte en un faro, en un modelo al que otras pueden mirar para aprender y avanzar”.

Desde el programa Ciudades Emprendedoras, Clarisa Fabris Arnaiz señaló que Junín tomó una decisión estratégica desde el inicio: “Potenciar lo que ya tenía y ordenarlo para transformarlo en un modelo de política pública”. En ese marco, explicó que la ciudad se incorporó a un programa que ya impactó en más de cuatro millones de personas en 16 provincias argentinas y que, a lo largo del proceso, construyó una estrategia integral basada en su identidad emprendedora. “Junín definió quién es, a quién quiere potenciar y desde qué valores quiere hacerlo”, enfatizó.

Lo que puede aprender otro gobierno local

La experiencia de Junín deja aprendizajes claros para otras ciudades que buscan fortalecer su ecosistema emprendedor:

• Ordenar antes de escalar: revisar lo existente y definir una estrategia clara es clave para el impacto.
  
• Construir identidad: no todas las ciudades emprenden desde el mismo lugar ni hacia los mismos sectores.
  
• Planificar con datos: el registro y la evaluación permiten mejores decisiones.
  
• Articular, no ejecutar todo: el rol del municipio como articulador potencia al ecosistema.
  
• Sostener en el tiempo: la continuidad convierte iniciativas en políticas públicas.
  

El reconocimiento de RIL llega después de años de trabajo acumulado y valida una decisión política sostenida en la localidad bonaerense de Junín: apostar al emprendedurismo como motor de crecimiento y desarrollo local. Como promueven desde la organización, más que un sello, esta distinción confirma que dar continuidad, profundizar y sostener lo que funciona puede transformar una ciudad.

Redacción +COMUNIDAD

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Por Juan Martín de Chazal,
coordinador de +COMUNIDAD

Es diciembre y el sol del mediodía aprieta en San Miguel de Tucumán. Es una de esas jornadas de calor intenso y humedad, habituales sobre esta latitud del norte argentino, en las que cuesta permanecer al aire libre. 

El panorama no impide que en la esquina de la avenida Juan B. Justo y la calle San Salvador, en la zona norte de la ciudad, vecinos de todas las edades se detengan unos minutos. Mientras buscan la sombra que proyectan los árboles más grandes del entorno, observan con curiosidad el movimiento y conversan. 

“Antes, con este calor, no se podía estar acá. Por el olor, por los bichos, por todo”, comenta Beatriz Navarro, una vecina que vive justo enfrente de un gran mural que es la novedad del barrio Bajo La Pólvora. 

La escena contrasta con el pasado reciente. Donde hoy hay veredas, bancos, juegos infantiles y árboles recién plantados, durante más de 30 años se acumularon residuos de manera constante. “Teníamos que estar con las puertas y las ventanas cerradas. No podíamos vivir bien. Era un verdadero problema de salud”, recuerda Beatriz mientras contiene su emoción. 

María José Saavedra tiene 53 años y ha vivido toda su vida a pocos metros de esta esquina donde comienza el Cementerio del Norte, uno de los más antiguos de Tucumán. Cuenta que, desde que tiene uso de razón, allí ha existido un basural. “Tantas décadas hemos vivido con esta contaminación, sufriendo por los mosquitos y el dengue, y ahora vemos que este espacio está fabuloso. Podemos tomar mate en las tardes y también podremos hacerlo de día cuando los árboles nuevos den sombra. Esto nos ha renovado el barrio”, ilustra.

Un problema estructural, sostenido en el tiempo

Este vertedero clandestino no era un hecho aislado ni circunstancial. Funcionaba desde hacía décadas en un punto sensible de la ciudad, sobre una avenida muy transitada. Camiones, carros y personas de distintos barrios descargaban allí su basura. La limpieza era frecuente, pero insuficiente. Al día siguiente de cualquier recolección municipal, residuos de todo tipo volvían a aparecer. Olores, focos infecciosos y una degradación sostenida del entorno formaban parte de la rutina cotidiana.

“Cada basural tiene su propia lógica y su propia problemática”, explica a +COMUNIDAD, en esa misma esquina, Julieta Migliavacca, secretaria de Ambiente y Desarrollo Sustentable de San Miguel de Tucumán. “Estamos devolviendo a los vecinos las posibilidades de vivir en condiciones dignas de salubridad. También a quienes vienen a visitar al cementerio a sus seres queridos difuntos. Este espacio ahora está lleno de vida y de color”, agrega. 

Para la funcionaria, este tipo de abordajes requieren decisión política, presencia territorial, articulación público-privada y trabajo sostenido con la comunidad. “Queremos erradicar todos los basurales de la ciudad, pero entendiendo que cada uno necesita una estrategia distinta, siempre de la mano de los vecinos”, dice en el marco de la inauguración del espacio público renovado. 

Del diagnóstico a la intervención radical 

La Municipalidad ya había intentado, sin éxito, eliminar el volcadero de la Avenida Juan B. Justo al 1800. La posibilidad de avanzar con una intervención más profunda surgió a mediados de 2025, en el marco del programa Ciudades Circulares de la Red de Innovación Local (RIL) y el acompañamiento del Banco Hipotecario como aliado clave para aportar recursos. 

“La particularidad de esta experiencia fue el trabajo conjunto entre el sector público, el privado y el tercer sector, con una participación muy fuerte del vecino”, señala como diferencial Mario Kiyoshi Fortuna, director de Ambiente del municipio. “Primero revelamos puerta por puerta, preguntamos a la comunidad qué querían, qué les gustaría que hubiera en el lugar. Después se diseñó una propuesta que no fue al azar, sino con sentido”, desarrolla en conversación con este medio.

Fue así que, mientras avanzaba el proceso de limpieza profunda, estudiantes y docentes de la Facultad de Artes de la Universidad Nacional de Tucumán (UNT) empezaron a restaurar la pared del cementerio y a pintar un mural que combina impronta espiritual e identidad tucumana. Junto con los vecinos, definieron dar protagonismo a la figura del Papa Francisco, rodeada de flora, fauna y referencias locales como el cerro San Javier, los lapachos y los ingenios azucareros. 

“La idea fue revalorizar el espacio y transmitir un mensaje. El Papa aparece como un conector entre la fe y el cuidado de la casa común, del ambiente”, explica Fabio Casen, integrante del equipo. El hecho de que no haya sido vandalizado es, para quienes participaron del proceso, una señal clara de apropiación comunitaria temprana. 

Todos los actores coinciden: el mural no fue un gesto decorativo ni un complemento tardío. Funciona como parte central de la estrategia para resignificar un lugar históricamente asociado al descarte.

Un proceso colectivo y articulado en San Miguel de Tucumán

“Nosotros ya teníamos detectados y mapeados los basurales de la ciudad. Cuando analizamos este lugar, que concentraba muchas complejidades, apostamos por esta intervención para demostrar que el cambio era posible”, indica Florencia Caminos, subdirectora de Ambiente. 

En algunos sectores, los residuos acumulados alcanzaban más de un metro de profundidad. “Había escepticismo y enojo entre los vecinos, porque durante años fue el lugar más fácil para tirar basura —reconoce la especialista—. Pero la clave fue explicar, escuchar, trabajar juntos y que se apropien de este espacio”. 

La erradicación del basural fue el punto de partida. La intervención incluyó nuevas veredas, iluminación, arbolado, mobiliario urbano, un botellón para facilitar el reciclaje de plásticos y, claro, el mural de gran escala. Para lograrlo, se articularon distintas áreas municipales –Ambiente, Servicios Públicos, Arbolado y Seguridad, entre otras– junto con la universidad pública, el sector privado y los vecinos del barrio.

Desde el programa Transformá de la Municipalidad, que tiene como fin erradicar los basurales a cielo abierto de la ciudad, el énfasis está puesto en la apropiación del espacio. “No hablamos sólo de estética o de imagen. Hablamos de salud”, define José Íñigo, coordinador del programa. “Erradicar un basural es erradicar focos de enfermedad. Pero para que el cambio sea real, de raíz, el espacio tiene que volverse propio”, insiste. 

Durante los dos meses de obra, los promotores ambientales recorrieron el barrio, reforzaron horarios de recolección y trabajaron sobre hábitos cotidianos. En ese período, no volvió a acumularse basura en el lugar.

Mejoras estratégicas y aprendizaje entre ciudades

La experiencia se enmarca en el programa Ciudades Circulares de RIL Argentina, que trabaja junto con gobiernos locales para abordar la gestión de residuos desde una perspectiva integral. Lejos de acciones aisladas, la propuesta combina diagnóstico territorial, planificación, intervención física y acompañamiento comunitario.

“Nos sumergimos en el proceso de diagnóstico de San Miguel de Tucumán, lo que nos permitió comprender a fondo la realidad local e identificar las oportunidades de mejora estratégicas para su territorio. No se trata sólo de señalar desafíos, sino de visualizar el potencial latente de cada rincón de la ciudad”, profundiza Mariana Ponzio, del equipo de Ciudades Circulares. 

En la capital tucumana, el trabajo implicó mapear el basural, articular áreas municipales, involucrar a actores privados como el Banco Hipotecario y generar instancias de participación vecinal. El objetivo: que la erradicación no sea un evento puntual, sino un proceso sostenible en el tiempo.

“El equipo de Ciudades Circulares nos acercó experiencias de otras ciudades y nos ayudó a ordenar nuestros procesos para poder adaptarlas y replicarlas. Hicimos diagramas de actividades, y entendimos mejor por qué algunas etapas van antes y otras después”, valora Florencia Caminos sobre la metodología aplicada. 

Desde RIL subrayan que el valor del proceso estuvo en activar conocimientos ya presentes en el municipio, conectar voluntades y construir una visión compartida. “Ciudades Circulares es más que un concepto. Es una práctica colectiva que nos invita a repensar cómo vivimos, consumimos y producimos”, concluye Mariana Ponzio. 

La experiencia deja aprendizajes claros. El primero es que erradicar un basural crónico requiere más que limpieza: necesita planificación, articulación y presencia sostenida. Y que el enlace público-privado permite mejorar la calidad de una intervención, pero su sostenibilidad depende esencialmente del compromiso comunitario.

El desafío ahora es que el basural no vuelva. Para eso, continúan las rondas de control y el trabajo territorial. “Cada espacio tiene su comportamiento. Pero cuando la comunidad se apropia, el cambio tiene más chances de sostenerse. Y eso ya está pasando”, observa José Íñigo, del programa Transformá. 

Impactos visibles y uso cotidiano en el Barrio Bajo La Pólvora

El cambio es tangible. Donde antes predominaba la basura y la oscuridad, hoy hay iluminación renovada, veredas transitables y un espacio que se usa. Vecinos que antes evitaban pasar por la zona ahora se detienen, se sientan y conversan. El lugar fue incorporado al sistema de monitoreo municipal gracias a la donación de una cámara de seguridad, un “elemento clave” para prevenir nuevas situaciones de abandono.

“Aquí antes había un basural. No arroje basura. La ciudad limpia la hacemos entre todos”, dicen dos carteles que instaló la Municipalidad y que contienen un código QR que lleva a una foto de cómo era el espacio hace apenas unos meses. 

Al caer la tarde, cuando el calor tucumano comienza a aflojar, la esquina vuelve a poblarse. Los más chicos usan los nuevos juegos mientras otros vecinos toman mate. Son gestos simples, cotidianos, que hasta hace poco eran impensables en este lugar del barrio Bajo La Pólvora. 

“Es como nuestro paraíso chiquito. Es muy lindo. Cambia la percepción de la zona respecto a la seguridad. Estamos muy agradecidos”, dice a +COMUNIDAD Beatriz Navarro. “Te diría que el 100% de los vecinos estamos atentos y comprometidos para que nunca más nadie tire basura acá”, aporta María José Saavedra. 

Este volcadero ilegal ya no existe. Según datos municipales, desde 2023 se ha erradicado el 54% de los basurales de San Miguel de Tucumán. “Nos queda un porcentaje importante, pero estamos convencidos de que estamos en el camino”, señala Julieta Migliavacca. En esta esquina de la zona norte, el desafío ahora es sostener el cambio y evitar que el abandono vuelva a instalarse. 

^{Fotografía principal e imágenes en nota: gentileza Municipalidad de San Miguel de Tucumán.}

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Cuando en 2015 el río Guanusacate volvió a crecer, el agua desbordó más que su cauce. También arrastró recuerdos de inundaciones pasadas y la sensación, conocida para muchos vecinos, de que ciertos espacios estaban destinados a ser un problema recurrente. En el barrio Agua Mansa, uno de los sectores más golpeados por las crecidas diez años atrás, el terreno quedó arrasado.

Tiempo después, ese mismo lugar empezó a transformarse. Donde antes había restos de la última inundación, hoy crece un bosque de bolsillo que forma parte de un biocorredor más amplio. No fue una obra tradicional ni una decisión unilateral del municipio: el proyecto surgió del Presupuesto Participativo, se sostuvo con organización barrial y se integró luego a una política pública de escala urbana.

“Frente a desastres naturales, incluso cuando lo perdido parece irreparable, siempre surge en nuestra comunidad la fuerza para recomenzar”, dice a +COMUNIDAD Claudio Minoldo, del área de Participación Ciudadana de Jesús María. “Nuestra función como Estado es reconocer, canalizar y apoyar decididamente ese impulso ciudadano, transformándolo en proyectos concretos”, añade. 

Ese impulso se sostiene, en buena medida, por el compromiso cotidiano de quienes habitan el lugar. Josefina Bonini, dirigente de Ramas Menores —la rama Lobatos, de niños y niñas de 7 a 10 años— del Grupo Scout 167, participa activamente del cuidado del espacio. Para ella, la clave está en lo que ocurre después de la obra. “Nosotros no solo cuidamos el bosque de bolsillo porque vivimos al lado y proteger la naturaleza es uno de nuestros ideales. Lo hacemos porque entendemos que la inversión pública necesita apropiación ciudadana para mantenerse en el tiempo”, explica.

La escena sintetiza una forma de gestionar que atraviesa distintas áreas de la Municipalidad de Jesús María: identificar problemas con información concreta, tomar decisiones con participación ciudadana y ajustar las políticas en función de los resultados. Esa lógica explica por qué Jesús María, que en 2022 fue la primera ciudad del país en recibir la certificación de Ciudad Promesa de la Red de Innovación Local (RIL), logró en 2025 recertificar y subir de nivel como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas.

De “ordenar la casa” a gestionar con evidencia

Desde 2019, Jesús María (casi 40.000 habitantes) viene desarrollando un proceso sostenido de transformación del Estado local. Lo que comenzó como una decisión de “ordenar la casa” —definir prioridades, transparentar procesos y rendir cuentas— derivó en un modelo de gestión que combina planificación estratégica, gobernanza de datos y transformación digital.

“En Jesús María, cada dato cuenta una historia y cada decisión escribe una mejora en la calidad de vida de cada ciudadano”, asegura Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. Con esa lógica, la información se concibe como un servicio público: debe orientar la acción del Estado, pero también ser accesible, confiable y protegida.

La eficiencia, en este recorrido, aparece como la capacidad de prestar mejores servicios, anticipar problemas y asignar recursos con criterios claros. Las siguientes cinco políticas muestran cómo ese enfoque se traduce en acciones concretas.

1. Salud: del registro disperso a una red organizada

Hasta hace pocos años, la información sanitaria en Jesús María estaba fragmentada entre distintos dispositivos: centros de atención primaria, vacunatorios, programas específicos y sistemas provinciales o nacionales. Más que la falta de datos, la dificultad radicaba en la imposibilidad de leerlos en conjunto para orientar decisiones.

Ese escenario empezó a cambiar con la creación de un área específica de Vigilancia en Salud dentro de la Subsecretaría de Salud y Calidad de Vida. Allí se consolidaron los registros de los cuatro Centros de Atención Primaria de la Salud (CAPS), el Centro de Adicciones, el Vacunatorio y los dispositivos comunitarios, integrando sistemas municipales con plataformas provinciales (SIGIPSA) y nacionales (SNVS 2.0).

El resultado es el Monitor de Salud Municipal, una herramienta que permite analizar coberturas, líneas de cuidado, enfermedades crónicas, salud mental, salud sexual y reproductiva, brotes epidemiológicos y situación sanitaria general, con desagregación territorial y por grupos etarios. Los datos no son menores. Solo en el primer semestre de 2025, el sistema registró más de 52.000 atenciones en CAPS y más de 12.500 pacientes únicos. Esa información permitió identificar patrones de uso, detectar desequilibrios en la red y revisar cómo estaban distribuidos los recursos.

Reorganizar para atender mejor

Uno de los análisis reveló una situación llamativa: dentro de una misma área programática, el CAPS Güemes concentraba apenas el 11,8% de los pacientes y realizaba solo el 8% de las atenciones anuales, pese a contar con ocho especialidades y estructura estable. Al mismo tiempo, una gran parte de esas personas vivía en el área de influencia del CAPS Latinoamérica, ubicado a apenas 600 metros.

La lectura de los datos habilitó una decisión que, sin evidencia, hubiera sido difícil de sostener. El municipio resolvió unificar la atención en el CAPS Latinoamérica, fusionar equipos, extender el horario de atención de 7 a 18 horas, implementar un turnero digital y reconvertir el edificio del CAPS Güemes en un centro vecinal.

Los resultados mostraron una mejora en la utilización de los recursos y en el acceso al servicio. El CAPS Latinoamérica amplió su población bajo cuidado a más de 10.000 residentes de siete barrios, incrementó su participación en las atenciones de la ciudad y logró altos niveles de respuesta en el turno tarde. Al mismo tiempo, el barrio no perdió un espacio de referencia: el ex CAPS Güemes pasó a cumplir otra función comunitaria.

Dengue: anticipar, focalizar y reducir el impacto

El mismo enfoque se puso a prueba frente a uno de los desafíos sanitarios más complejos de los últimos años: la epidemia del dengue. Durante la temporada 2023–2024, la ciudad notificó 394 casos sospechosos y confirmó 325 positivos, con un pico marcado en marzo. El análisis territorial mostró un epicentro claro: el barrio Sierras y Parques concentró el 37,2 % de los casos.

Lejos de aplicar respuestas homogéneas, el municipio desarrolló un dashboard georreferenciado que clasificó el territorio según niveles de riesgo. Esa lectura permitió priorizar recursos —equipos, camionetas, fumigación— y definir un plan de descacharrado y control focalizado en los sectores con mayor incidencia.

Entre septiembre de 2024 y mayo de 2025, se visitaron más de 3.300 viviendas, se alcanzó a 7.200 personas con información preventiva y se intervinieron unas 490 hectáreas con fumigaciones selectivas. Los resultados de la temporada siguiente marcaron un quiebre: los casos en Sierras y Parques se redujeron en un 78%, el barrio pasó de concentrar el 37,2 % a sólo el 8% de los contagios y el porcentaje de positivos en toda la ciudad cayó un 50%.

La zona que había sido el epicentro del brote se convirtió, en pocos meses, en el área de menor incidencia. En la Municipalidad afirman que es un ejemplo claro de cómo leer los datos a tiempo puede cambiar el curso de una política pública.

2. Agua y saneamiento: decidir inversiones con información técnica y reclamos ciudadanos

En Jesús María, la gestión del agua potable alcanza hoy a unas 11.000 conexiones domiciliarias y se apoya en procedimientos estandarizados, con certificaciones ISO 9001:2015 para la atención de reclamos y normas IRAM 14150:2022 en los procesos de potabilización. Esa base permitió algo clave: convertir los reclamos y los datos técnicos en insumos para decidir obras.

Uno de los casos más claros fue el del acueducto de Sierras y Parques. Construido en 2018 para abastecer a ese sector de la ciudad, el sistema comenzó a mostrar fallas recurrentes: baja presión, cortes frecuentes y un servicio inestable que afectaba la vida cotidiana de los vecinos. Los registros de reclamos, sumados a estudios técnicos y pruebas hidráulicas, revelaron una situación crítica: al menos 14 pérdidas en los primeros 700 metros del trazado y una pérdida significativa de caudal.

Con esa evidencia, el municipio definió asumir directamente la remediación. El plan se ejecutó por etapas e incluyó diagnóstico especializado, localización de roturas, recambio de más de 3.500 metros de cañería, renovación de la red local y 400 conexiones domiciliarias.

El impacto fue inmediato: se eliminaron las pérdidas, se normalizó el servicio en Sierras y Parques y mejoraron las presiones en otros puntos de la ciudad. Además, al optimizar el uso de la gravedad y reducir bombeos, el sistema ganó eficiencia energética.

Planificar el crecimiento antes de que falte el agua

La misma lógica se aplicó a una decisión de mayor escala. Los datos de crecimiento urbano y los registros del sistema de reclamos mostraban una expansión sostenida hacia el este de la ciudad, una zona separada del casco urbano por la Ruta 9 y las vías del ferrocarril. Los análisis de presión y proyecciones de demanda indicaban que la infraestructura existente, ubicada mayormente al oeste, no sería suficiente para acompañar ese crecimiento.

A partir de estudios hidrogeológicos, el municipio resolvió avanzar con la construcción de una nueva planta de agua en la zona este, con una capacidad de 180 m³ por hora, almacenamiento de 500 m³ y una inversión cercana a los 1.000 millones de pesos (unos U$S 700.000). La obra está pensada para abastecer de manera directa a más de 7.800 habitantes, con potencial para llegar a 17.000 vecinos en el futuro.

Más allá de responder a reclamos históricos por baja presión, desde el Gobierno de Jesús María sostienen que la decisión apunta a equilibrar el sistema, reducir riesgos ante eventos críticos y sostener una infraestructura hídrica planificada sobre datos, no sobre urgencias.

3. Ambiente y resiliencia: del riesgo recurrente al biocorredor urbano

La política de Restauración y Biorrecuperación del Río Guanusacate retoma, a escala urbana, la escena que abre esta nota. Durante décadas, el río fue sinónimo de riesgo: inundaciones severas en 2015 y otros 11 eventos entre 1970 y 2016, márgenes erosionados, áreas inundables y crecimiento urbano desordenado sobre zonas sensibles.

Los estudios geohidrológicos y los mapas de riesgo permitieron leer el problema de otra manera. En lugar de intervenir con soluciones aisladas, el municipio diseñó un biocorredor que recorre 11 kilómetros del río y articula seis nodos y cinco transiciones —Parque del Oeste, Riberas Oeste, camping, nodo jesuita, skate park, Parque Agua Mansa y las costaneras norte y sur— sobre una superficie de 241 hectáreas.

El proyecto combina saneamiento ambiental, reforestación con especies nativas, iluminación, bicisendas y señalética, pero también algo decisivo: mecanismos de participación ciudadana que inciden en la definición y sostenimiento de las intervenciones. A partir de los datos de amenazas, infraestructura y uso del espacio, la ciudad pudo priorizar inversiones y articular obras con instancias de presupuesto participativo ambiental, mesas barriales, voluntariados y acciones de educación ambiental.

Para Claudio Minoldo, de Participación Ciudadana de la Municipalidad, el Bosque de Bolsillo de Agua Mansa es “el mejor ejemplo” de cómo el Estado local puede reconocer, canalizar y apoyar el impulso ciudadano. “Convertimos un espacio arrasado durante las crecidas de 2015 en un nuevo lugar biodiverso y esperanzador”, resume.

¿Qué es un bosque de bolsillo? Es una representación -definen en Jesús María- de un bosque nativo, diseñado específicamente para los espacios verdes urbanos. Este ecosistema a pequeña escala se compone de especies nativas y/o atractoras para la biodiversidad y de bajo requerimiento hídrico, seleccionadas cuidadosamente para maximizar los recursos para la biodiversidad y la adaptación al entorno urbano.

La experiencia también fue impulsada desde la comunidad. Gerardo Guirado, vecino del barrio Alto Los Molinos e impulsor del proyecto Parque Riberas Oeste, lo define como un cambio de lógica. “El biocorredor es el resultado de un Estado que puede interpretar la necesidad de la sociedad civil y facilitar la vinculación a través del presupuesto participativo”, analiza. 

El bosque de bolsillo de Agua Mansa —cuidado hoy por vecinos y asociaciones civiles como Grupo Scout 167— funciona como un nodo dentro de esa estrategia más amplia. Su desarrollo contó además con la articulación de organizaciones locales y socios estratégicos en el marco del programa Ciudades de la Biodiversidad de la Red de Innovación Local (RIL), en 2024, que aportó una mirada integral sobre restauración ecológica urbana.

“La Municipalidad facilita los recursos y el barrio garantiza el cuidado diario”, reptie Josefina Bonin, del Grupo Scout 167. Esa articulación, lejos de ser anecdótica, se convirtió en una pieza central de la política ambiental de la ciudad.

4. Emprendimiento y desarrollo productivo: transformar datos en oportunidades

En el área de desarrollo económico, Jesús María también pasó de programas dispersos a una política pública integral. Desde la Agencia de Desarrollo Económico (ADE), la ciudad consolidó la Incubadora Municipal de Empresas, que entre 2021 y 2024 contó con la participación de 780 personas. De ellas, 377 completaron la pre-incubación y 111 emprendimientos finalizaron procesos de incubación.

El seguimiento no es únicamente administrativo. La incubadora trabaja con indicadores de inscripción, graduación, formalización, empleo y facturación. Los resultados muestran una facturación acumulada superior a los 560 millones de pesos (unos U$S 390.000) y la generación de 128 puestos de trabajo directos, con fuerte participación de jóvenes y mujeres. La tasa de continuidad post-incubación ronda el 92 %, y ya se crearon siete puntos comerciales físicos en la ciudad.

“Hace una década comenzamos a transformar datos en oportunidades”, resume Félix Naum, coordinador de la ADE. “Creamos la Incubadora, fortalecimos una red de mentores y hoy impulsamos emprendimientos que exportan desde Jesús María al mundo”, profundiza.

Sobre esa base, el municipio lanzó el programa Jesús María Exporta, que acompaña a PyMEs locales en el diseño de planes exportadores a medida, reforzando el perfil productivo y logístico de la ciudad a escala regional.

5. Inclusión laboral e innovación social: articular para generar trayectorias reales

El mismo enfoque se aplica cuando el problema no es económico, sino social. En 2024, a partir de un laboratorio público-privado impulsado por el programa Sembrando Alianzas (Grupo de Fundaciones y Empresas y RIL), el municipio, empresas locales y el Centro Educativo Integral de Jóvenes y Adultos (CEIJA) identificaron una brecha concreta: baja inserción laboral de jóvenes y adultos que finalizaban sus estudios secundarios en el sistema de educación para adultos, y una percepción empresarial de falta de competencias.

Con ese diagnóstico nació en 2025 el programa Empoderamiento Laboral, que combina capacitaciones en habilidades blandas y técnicas, pasantías rentadas en empresas de la región, mentorías empresariales y seguimiento de la inserción laboral. “La articulación entre Estado, empresas e instituciones educativas no sólo conecta sectores: crea trayectorias reales de formación y empleo”, afirma Félix Naum.

Otro caso es Café al Corazón, un emprendimiento gastronómico inclusivo surgido del trabajo con el Taller Protegido Corazones Unidos y el Programa de Innovadores Locales de RIL. El diagnóstico fue claro: escasas oportunidades laborales para personas con discapacidad y una débil vinculación del taller con la comunidad.

El proyecto obtuvo financiamiento ciudadano a través del Presupuesto Participativo y hoy se encuentra en proceso de incubación en la ADE. “Café al Corazón demuestra que cuando las decisiones se basan en datos y las acciones se guían por valores, la inclusión deja de ser un sueño para convertirse en trabajo real, digno y transformador”, resume Naum.

Gobernar con método, aprender en red

Las cinco políticas repasadas en esta nota se sostienen sobre un entramado de decisiones previas que ordenan la acción del Estado local. Desde 2019, Jesús María viene construyendo un modelo de gestión que combina planificación estratégica, modernización administrativa, transformación digital, gobernanza de datos e instancias estables de participación ciudadana. Ese proceso permitió pasar de respuestas fragmentadas a una forma de gobernar con método.

“Gobernar con evidencia es transformar reclamos en respuestas, mapas de riesgo en biocorredores y números en oportunidades de vida. Cuando la ciudad aprende de sus propios datos, la gestión deja de ser trámite y se convierte en futuro compartido”, reflexiona Marianela Piazzano, secretaria de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica.

Un punto central es el Plan Estratégico Municipal 2023–2027, que define prioridades comunes y alinea la acción del gobierno local en ejes claros: gobernanza y transparencia, desarrollo urbano sostenible, ambiente y resiliencia, desarrollo humano y social, y competitividad y desarrollo económico. Ese marco se traduce en planes operativos por área, metas verificables y una vinculación explícita con el presupuesto, lo que habilita seguimiento, ajustes y rendición de cuentas.

La visión de Jesús María es ser “una ciudad líder en sostenibilidad, innovación y calidad de vida”. Sobre esa base, la ciudad avanzó en la construcción de capacidades internas para gestionar con información confiable. “Detrás de este entramado de planes, normas, tableros y certificaciones hay una concepción de inteligencia organizacional: el municipio como organización que aprende, donde conviven inteligencias sociales y técnicas, y donde las decisiones políticas se apoyan en análisis rigurosos”, sintetizan en la Secretaría de Coordinación de Gestión y Planificación Estratégica. 

Este enfoque también redefine el vínculo con la ciudadanía. La digitalización de trámites, los canales de atención, los dispositivos participativos y el uso estratégico del Presupuesto Participativo acercan el municipio a la vida diaria de los vecinos. La gestión gana cercanía cuando puede responder con mayor rapidez, explicar por qué decide lo que decide y sostener políticas que se mantienen en el tiempo.

Ese entramado es el que explica la recertificación de Jesús María como Ciudad Líder dentro del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL. 

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como en Jesús María, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Venado Tuerto, Luján de Cuyo y Tres de Febrero: 

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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A unos pocos kilómetros de allí, en el nuevo predio de tratamiento de residuos, Samuel Resser se detiene un instante antes de volver a su puesto en la cinta de clasificación. “Aprendí reciclaje, aprendí muchísimo sobre maquinarias, compañerismo y un estilo de vida también”, reflexiona. Él forma parte del equipo que logró recuperar 1.500.000 kilos de materiales que antes terminaban en el basural a cielo abierto, una de las transformaciones más profundas que vivió Venado Tuerto en los últimos años.

Detrás de estos cambios hay un patrón común: método, participación y trabajo en red. Lo que antes eran respuestas aisladas, hoy se integran en una estrategia que combina eficiencia, innovación y compromiso comunitario. “Planificamos, nos ponemos objetivos medibles, hacemos reuniones de seguimiento, evaluamos y generamos datos para tomar mejores decisiones”, resume el intendente Leonel Chiarella. “Todo eso se traduce en resultados que transforman nuestra ciudad”, añade. 

En 2025, esa transformación fue reconocida como Ciudad Promesa en la certificación de Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de la Red de Innovación Local (RIL), que distingue a los gobiernos locales que administran sus recursos con responsabilidad, innovación y enfoque estratégico.

Cinco políticas —ambientales, urbanas, productivas, participativas y sociales— explican cómo una ciudad media del sur santafesino consiguió ordenar su gestión y transformar su entorno.

1. Objetivo Cierre Basural y profesionalizar el reciclaje

Cuando el fuego arrasó la planta de tratamiento en 2022, muchos creyeron que el cierre del basural a cielo abierto que tanto esperaban volvería a postergarse. Pero la historia siguió otro camino. Con apoyo del sector privado (Grupo Corven) y el compromiso del equipo municipal, Venado Tuerto aplicó un sistema de mejora continua para reconstruir la planta, capacitar a los trabajadores e incorporar tecnología. Hoy, el predio funciona también como centro educativo ambiental y ya recuperó 1.500.000 kilos de materiales que antes iban a disposición final.

El cambio no fue sólo estructural; fue cultural. En la nueva planta, cada tarea se revisó paso a paso bajo la metodología Kaizen, una práctica japonesa de mejora continua que apunta a pequeños cambios sostenidos en el tiempo. Se mapearon los procesos, se definieron estándares operativos, se midieron tiempos y se eliminaron tareas sin valor agregado. El resultado fue una operación más ordenada, segura y eficiente.

La gestión también se apoyó en tecnología: todos los camiones cuentan con monitoreo satelital, lo que permite identificar el tipo de residuos recolectados y detectar zonas con fallas en la separación domiciliaria. Esa información se usa para reforzar las campañas educativas y cerrar el circuito entre gestión y ciudadanía.

El programa Reciclar Venado consolidó la participación vecinal y empresarial. Más de 100 empresas e instituciones firmaron convenios para implementar la separación en origen en sus espacios, y se realizaron 147 acciones de capacitación, campañas en redes, colocación de tachos diferenciados y jornadas de voluntariado.

“Cerrar el basural a cielo abierto era una deuda pendiente que teníamos como ciudad. Logramos reconstruir la planta y convertirla también en un espacio educativo”, cuenta Juliana Santi, directora de Ambiente. “Decidí sumarme porque considero que los cambios arrancan desde lo local –agrega Brenda Moyano, voluntaria de Reciclar Venado–. Para mí reciclar es compromiso, unión y trabajo en equipo. Hay una conciencia ambiental distinta, la gente está comprometida y eso motiva muchísimo”. 

El impacto social también es visible puertas adentro. Diez personas que antes trabajaban informalmente en el basural fueron incorporadas al plantel con empleo formal y capacitación. El esquema de incentivos reparte el 50% de las ganancias de materiales recuperados entre los trabajadores según productividad y reconoce con premios las ideas innovadoras que mejoren procesos o seguridad.

“Aprendí el reciclaje, aprendí muchísimo sobre maquinarias, compañerismo y un estilo de vida también”, resume Samuel Resser, trabajador de la planta.

Esta política combina tres dimensiones que rara vez se alinean: eficiencia operativa, inclusión social y sostenibilidad ambiental. Un ejemplo claro de cómo la gestión pública puede aprender de la industria sin perder su sentido humano.

2. Obras públicas con recursos propios: pavimentar una cuadra cada cinco días hábiles

En tiempos en los que muchas obras municipales están sujetas a transferencias externas, Venado Tuerto logró mantener un ritmo constante con recursos propios. Así, el equipo municipal afirma que han logrado una cuadra pavimentada cada cinco días hábiles. Entre diciembre de 2019 y octubre de 2025, ya son 278 cuadras nuevas, distribuidas en distintos barrios de la ciudad.

El logro no se explica sólo por la inversión, sino por el cambio en la gestión operativa. En la fábrica municipal de tubos, el equipo de Obras Públicas aplicó también una observación Kaizen: reorganizó el depósito, separando materiales listos de los que estaban en secado, y reordenó las cuadrillas con días específicos para pedidos particulares y otros para obras planificadas.

Eso permitió reducir roturas, evitar desperdicios y sostener el ritmo, explican. “El pavimento es más que una obra: te cambia la vida. Reduce costos de mantenimiento, mejora la accesibilidad y genera orgullo barrial y sentido de pertenencia”, sostiene Guillermo Kovacevich, secretario de Servicios y Obras Públicas. 

Así, la combinación de planificación, trabajo propio y participación vecinal consolidó un modelo de obra eficiente, progresiva y equitativa, que reduce reclamos y mejora la calidad urbana sin comprometer las finanzas locales.

3. Gobernanza participativa: planificar Venado Tuerto con su gente

En Venado Tuerto, la participación ciudadana se transformó en un modo de planificar. El Plan Estratégico Participativo (PEP) reunió a más de 1.000 personas entre talleres presenciales, encuentros de juventudes, espacios para infancias y consultas virtuales. De allí surgieron un diagnóstico, un documento final y una agenda de seguimiento que orienta las políticas públicas.

“Nosotros planteamos desde un inicio que la comunidad no tenía que ser una mera espectadora, sino involucrarse, proponer y opinar”, afirma Ana Inés Acosta, subsecretaria de Gestión Participativa.

El PEP no quedó en los papeles. Inspiró herramientas como Quiero a mi Plaza, que financia proyectos vecinales en espacios verdes de las cuatro zonas de la ciudad; el Eco-Ideatón, donde jóvenes presentan ideas ambientales votadas por la comunidad; o Concejales por un Día, un programa que forma a estudiantes en oratoria y formulación de ordenanzas.

También fortaleció las comisiones vecinales, que se eligen con boleta única cada dos años, y los proyectos de datos abiertos, con acompañamiento de la Unión Europea y la fundación País Abierto y Digital.

Desde el sector privado, Jorge Álvarez, presidente de la Cooperativa de Parques Industriales COPAIN, destaca el valor del proceso: “Primero una instancia de organización, luego participación, y después conclusiones y generación de proyectos para la ciudad. Cuanto más personas opinan, se pueden alcanzar mejores resultados”.

La participación se volvió –sostienen desde Venado Tuerto– en una herramienta de eficiencia: cuando las políticas se diseñan con la gente, los recursos se aplican mejor y los proyectos ganan legitimidad y sostenibilidad en el tiempo.

4. Área Recreativa Norte (AReN): valorizar un humedal, conectar ciudad y naturaleza

En la Pampa de las Lagunas, donde Venado Tuerto se asienta sobre cañadas y bajos naturales, el agua es un desafío permanente. En el norte de la ciudad, esa geografía se transformó en oportunidad: el Área Recreativa Norte (AReN) busca recuperar un humedal urbano como parque público y sistema de regulación hídrica.

El proyecto, surgido del Plan Estratégico Participativo, se basa en una idea simple pero potente: diseñar con la naturaleza, no contra ella. Por eso, los espejos de agua siguen las cotas de inundación, los senderos y oficinas se construyen elevados y los materiales —piedra, hormigón, metal— están pensados para resistir el contacto con el agua.

El AReN combina infraestructura, paisaje y educación ambiental: un espacio de 16 hectáreas con más de 500 árboles nativos, 2,1 kilómetros de senderos, 450 luminarias LED, 650 metros de emisarios y 16 cuadras de pavimento que mejoran la conectividad del barrio. 

Las primeras etapas incluyeron movimiento de suelo, creación de espejos de agua, plantación de los primeros 200 árboles y conformación del equipo de mantenimiento. Todo ejecutado con maquinaria y personal municipal, bajo un esquema modular que permite avanzar por fases sin comprometer la funcionalidad.

¿Por qué es una política eficiente? En la Municipalidad enumeran varios puntos:

• Uso de recursos propios: ejecución inicial con maquinaria y personal municipal.
• Gestión anticipada: proyecto planificado.
• Obra multi impacto: recreación + ambiente + atenuación hídrica.
• Diseño modular: permite avanzar por etapas sin comprometer la funcionalidad.
• Evita costos futuros: reducción de emergencias, anegamientos y deterioro de la zona.
• Cambia la lógica del gasto: de reparar y contener, a transformar y dar valor 

“El AReN nace con un objetivo claro: ofrecer un gran pulmón verde para Venado Tuerto y toda la región”, afirma el intendente Leonel Chiarella. “Forma parte de una decisión política que apunta a reconectar la ciudad con su paisaje natural. El espacio público es el motor de la transformación cultural, social y ambiental”, agrega. 

Más que una obra –profundizan– el AReN propone una nueva mirada sobre el territorio: cuidar el ambiente desde la gestión urbana, sumando valor y reduciendo costos futuros por anegamientos o emergencias.

5. Empleo y desarrollo productivo: articular para generar oportunidades en Venado Tuerto

El desarrollo económico también puede medirse en eficiencia. Venado Tuerto lo hace a través de una política integral que articula al Estado con el sector productivo y educativo.

La base fue un relevamiento de la matriz productiva local, que identificó las demandas de capacitación y las brechas de calificación laboral. Con esos datos, la Secretaría de Desarrollo Productivo puso en marcha capacitaciones específicas, una Mesa de Capital Humano con referentes empresariales y un Centro de Entrenamiento con Simuladores para la Producción, inaugurado en 2024.

“Realizamos un censo de matriz productiva que nos permitió conocer cuál era la demanda del sector productivo en función de las características laborales que ellos requerían. Además de conocer toda la producción, el mercado y la innovación que tiene nuestra ciudad”, explica Camila Vicente, secretaria de Desarrollo Productivo. “Con este programa hemos generado más de 1.200 incorporaciones laborales”, especifica. 

El Centro de Simuladores, ubicado en el Parque Industrial, se convirtió en una herramienta de aprendizaje innovadora. Se trata de un espacio que capacita a quienes buscan trabajo y también a quienes ya están empleados y quieren perfeccionarse. “Recibimos visitas de escuelas secundarias de la ciudad .Esto nos permite mostrarles a los chicos cuál es la matriz productiva de Venado Tuerto y que conozcan un modo innovador de capacitar en oficios”, cuenta Inés Paitovi, directora de Empleo e Innovación.

Para la Municipalidad de Venado Tuerto, esta política refleja un enfoque de eficiencia basado en datos, cooperación y continuidad: formar talento local para responder a las necesidades del mercado, fortaleciendo al mismo tiempo la economía y la comunidad.

Aprender y mejorar, dentro y fuera del municipio

El impulso de profesionalizar la gestión también alcanzó a los equipos municipales. En 2019, un censo interno reveló que más de la mitad de los trabajadores no había completado la secundaria. A partir de un acuerdo con el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Venado Tuerto se sumó al programa Terminá la Secundaria, gratuito y acompañado: 46 empleados ya obtuvieron su título y 120 más están cursando.

“Uno de los ejes para gestionar nuestra ciudad tiene que ser fortalecer los vínculos humanos. ¿Qué íbamos a hacer si queríamos transformar a la ciudad en más moderna y eficiente con respecto a nuestros trabajadores?”, sostiene Mariano De Mattía, secretario de Gobierno.

Para Pablo González, director de Recursos Humanos, la clave está en “escuchar, cuidar y estimular”, porque un Estado eficiente también se construye desde la motivación y el crecimiento de quienes lo sostienen.

Pamela Ramill, trabajadora municipal desde hace más de 10 años, es una de las personas que completaron sus estudios secundarios a través de este programa. “Es mucha emoción decir: pude. No importa la edad, siempre se puede”, cuenta, con el título colgado en su casa.

Método, no milagros en Venado Tuerto

“Venado Tuerto se destaca por su manera de gestionar con participación. Por su impulso al desarrollo económico y el empleo. Por su trabajo para cuidar el ambiente y promover el reciclaje. Y por el compromiso por cuidar y acompañar a los nuestros”, resume el intendente Leonel Chiarella. 

El reconocimiento de 100 Ciudades Certificadas de RIL busca confirmar una idea que atraviesa las cinco políticas: la eficiencia no es una meta aislada, sino una forma de gestionar. En Venado Tuerto, esa forma tiene tres componentes —método, evidencia y participación— y un resultado tangible: una ciudad que intenta funcionar mejor porque escucha, mide y ejecuta cada día.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, que obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

^{Redacción +COMUNIDAD}

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Por Trinidad Ledesma e Inés Zerboni,
directoras en Proyecto E (*)

En Argentina, sólo 13 de cada 100 estudiantes terminan la secundaria en tiempo y forma. Es decir, sin haber repetido ni abandonado, y alcanzando niveles básicos en lengua y matemática según las pruebas Aprender (Argentinos por la Educación, 2022).

Esta cifra, tan preocupante a nivel nacional, nos llevó a preguntarnos: ¿Qué ocurre en nuestra comunidad? ¿Qué pasa en las aulas de San Antonio de Areco, en esas escuelas que vemos todos los días al pasar?

En 2022, cuando comenzamos a diseñar Proyecto E, partimos por los datos. Los resultados distritales mostraban un panorama similar al nacional: sólo el 24% de los estudiantes de secundaria alcanzaban los saberes básicos en matemática.

Pero los números no alcanzaban. Fuimos entonces a la comunidad educativa: funcionarios municipales, docentes, directivos, equipos técnicos y familias coincidían en su diagnóstico. La pandemia había profundizado las brechas, y todos señalaban la urgencia de volver a las bases del aprendizaje. Coincidimos en que era urgente intervenir, y nos encontramos con una gran apertura para trabajar en equipo. 

Una apuesta local para un desafío complejo

Desde Proyecto E partimos de una idea: los problemas educativos son multidimensionales. Inciden los métodos de enseñanza y la capacitación docente, pero también el contexto social, cultural y económico de las familias, y un mundo atravesado por la tecnología que demanda respuestas rápidas y superficiales.

Frente a esta complejidad, buscamos aportar valor al ecosistema de organizaciones, investigadores y empresas que trabajan por mejorar la educación, con un enfoque diferente: resolver desde la cercanía, dedicando tiempo, diálogo y trabajo en equipo con las escuelas, apoyándonos en evidencia, y movilizando a una comunidad dispuesta a involucrarse.

Así nació un modelo de trabajo educativo a escala local, en alianza con el municipio de San Antonio de Areco, la provincia de Buenos Aires, las escuelas públicas y organizaciones del sector. El foco: los pilares del aprendizaje, lengua y matemática.

Entre 2022 y 2024 pusimos en marcha 13 programas educativos que hoy alcanzan al 25% de la matrícula pública del distrito.

¿Cómo es el trabajo de Proyecto E?

Nuestra metodología tiene cinco pasos:

1. Escuchar y diagnosticar
   Conversamos con docentes, directores, supervisores y autoridades para identificar juntos los desafíos más urgentes.
2. Conectar con quienes saben
   Seleccionamos programas educativos con evidencia de impacto y convocamos a sus equipos para compartir experiencias.
3. Diseñar en conjunto
   Adaptamos cada programa al contexto local, respetando ritmos, culturas escolares y necesidades específicas.
4. Acompañar la implementación
   Estamos presentes en todo el proceso, con seguimiento en el aula y apoyo a los equipos.
5. Evaluar y mejorar
   Medimos aprendizajes, sistematizamos hallazgos y ajustamos continuamente.
   

“Fue una experiencia maravillosa, estamos muy agradecidos de tener a Proyecto E en nuestra escuela. A partir de la evaluación a nuestros alumnos, vemos en números cuál es la realidad de nuestros chicos. Desde ahí, el equipo docente y directivo puede proyectar junto a un grupo de personas que investigan, estudian y trabajan todo el tiempo para ver cómo ayudar a nuestros alumnos a mejorar en su fluidez lectora y comprensión, tan importante para su desarrollo en toda la secundaria.” 

– Mariana, directora de nivel secundario de la escuela municipal Manuel Belgrano. 

Resolver desde la cercanía

Creemos que el abordaje local no es solo una estrategia operativa, sino una manera distinta de enfrentar problemas complejos. La escala municipal permite identificar mejor las barreras y oportunidades, y conocer de cerca a las personas detrás de los datos. 

“La cercanía nos permite entender lo que pasa en profundidad, construir confianza y adaptar lo que ya funciona a lo que cada comunidad necesita”.
– Proyecto E. 

Este enfoque se alinea con lo que en política pública se conoce como place-based policies: intervenciones centradas en un territorio específico, que involucran a múltiples actores para resolver problemas estructurales. En distintas partes del mundo, esta mirada permitió superar desafíos que parecían imposibles cuando se abordaban desde lejos.

Además, sostenemos que no hay actor más interesado en que sus niños y niñas accedan a una educación de calidad que los intendentes y líderes de las instituciones de cada distrito. El impacto de una comunidad educada repercute directamente en la calidad de vida de todos sus ciudadanos. Sin embargo, muchas veces las autoridades no cuentan con los medios, equipos y capacidades para accionar. Nuestro rol es acompañar, aportar herramientas y facilitar la construcción de una agenda educativa que transforme cada ciudad.

Lo que hicimos

Frente a los múltiples desafíos de la educación en nuestra región y localidad, definimos abordar lo urgente y prioritario: lecto-escritura y matemática.

Esto fue posible por la apertura para el trabajo en equipo del municipio. En 2024 alcanzamos al 25% de la matrícula: 1.200 alumnos en 20 instituciones. En 2025 profundizamos el trabajo con estos estudiantes, sumando una nueva institución y 100 alumnos más.

Nivel inicial – 528 alumnos en 7 jardines maternales municipales y 3 jardines de infantes municipales:

• Detección y estimulación temprana del neurodesarrollo (ASQ3).
• Precursores de la alfabetización en salas de 5 (“Queremos Aprender”).
  

Primaria – 280 alumnos de 1º a 6º grado:

• Alfabetización inicial (1º y 2º grado, “Aprendo Leyendo”).
• Fortalecimiento de lectura (3º a 6º, “DALE” adaptado).
• Taller de comprensión lectora (“Leo que te leo” adaptado).
• Escalones Matemáticos: programa remedial diseñado localmente.
• Plataforma Matific para reforzar matemática de forma lúdica.
  

Secundaria – 150 alumnos del primer ciclo:

• Fortalecimiento de lectura (DALE adaptado).
• Taller de comprensión lectora (“Leo que te leo” adaptado).
  

Resultados prometedores

Este trabajo articulado nos permitió instalar una agenda educativa local con foco en los pilares del aprendizaje, y con actores comprometidos en sostenerla en el tiempo, para de esta manera dejar capacidad instalada en cada escuela.

Creemos que es primordial evaluar a los alumnos, antes y después de cada intervención. Encontramos que es una práctica poco frecuente en las escuelas, y que encuentran de gran valor para poder orientarse mejor a lo que necesitan sus alumnos y poder acompañarlos en su trayectoria educativa. Lo hacemos de manera digital, con indicadores robustos y mostrando la información de manera simple  e intuitiva. 

Algunos resultados que nos motivan a seguir mejorando y poder replicar estos programas en más escuelas en el distrito y en otras localidades interesadas, son:

En jardines maternales:

• 84% de los niños alcanzaron los niveles esperados de desarrollo.
• Más de la mitad de quienes tenían algún desagio de su desarrollo lo revirtieron.
• 54% de los alumnos en riesgo accedieron o están en proceso de diagnóstico médico.

Primaria:

• 85% de los alumnos de 1º y 2º grado aprendieron a leer y escribir en tiempo y forma.
• 42% de quienes tenían dificultad significativa en comprensión lectora la superaron.
• En 3 meses, la mitad de los participantes del programa de fortalecimiento nivelaron su fluidez lectora.
  

Secundaria:

• 2 de cada 3 estudiantes con dificultades en lectura las revirtieron.
• 1 de cada 3 de alumnos con rezago en comprensión lectora se nivelaron.

Hacia adelante: una experiencia replicable

El problema que enfrentamos en San Antonio de Areco se repite en gran parte del país. Según Argentinos por la Educación, la mayoría de los distritos de cada provincia tienen niveles de aprendizaje similares a su promedio provincial. No es una excepción, es una deuda estructural.

Nuestra meta es doble:

• Profundizar y mejorar lo ya implementado en Areco.
• Replicar el modelo en otras localidades interesadas en fortalecer su política educativa desde el territorio.
• Aprender de la experiencia en nuevos distritos, para seguir fortaleciendo y robusteciendo el modelo

Reflexión final

 La tracción para transformar la educación que puede llegar a tener un municipio y una comunidad local comprometida, es enorme y no requiere fórmulas mágicas, sino voluntad de trabajar en equipo, involucrar a todos los actores, apoyarse en lo existente y basarse en evidencia. 

A veces, para resolver grandes problemas, hay que empezar desde cerca. 

(*) Trinidad Ledesma es directora de Relaciones Institucionales en Proyecto E. Inés Zerboni es directora pedagógica en la Fundación.

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Por Guadalupe Cabrera (*)

La seguridad alimentaria, la inclusión social y la sostenibilidad ambiental son desafíos que atraviesan a todas las ciudades del mundo. Darles una respuesta requiere una mirada integral y la colaboración entre distintos sectores. Un ejemplo de este enfoque es el Ecomercado Solidario de San Fernando (Región de O’Higgins, Chile). Allí, una iniciativa nacional fue adaptada a la realidad local para recuperar alimentos no comercializados y redistribuirlos entre quienes más lo necesitan.

A nivel global, la pérdida y el desperdicio de alimentos (PDA) es un problema creciente. El concepto abarca la disminución en la cantidad de alimentos en cualquier punto de la cadena productiva, desde la producción hasta el consumo final. Se estima que un tercio de la comida producida no llega a ser consumida, lo que representa entre el 8% y el 10% de las emisiones de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo que millones de personas sufren de hambre, millones de toneladas de alimentos van a parar a la basura. 

El panorama en Chile

En Chile, la inseguridad alimentaria afecta al 17,4% de la población. Es decir, más de tres millones de personas no tienen acceso regular a alimentos nutritivos. De ellas, 700.000 enfrentan inseguridad alimentaria severa, lo que implica pasar uno o varios días sin comer.

En paralelo, el país enfrenta otro reto: el envejecimiento de la población. Según un estudio del Observatorio del Envejecimiento de la Pontificia Universidad Católica de Chile, 3 de cada 10 personas estará por sobre los 80 años en 2050. 

“Es un desafío y un camino especialmente complejo. Ya que a pesar de que esta realidad es conocida, las personas mayores de manera frecuente son invisibilizadas, minimizadas e incluso ignoradas sus problemas. Es fundamental realizar esfuerzos conjuntos entre el sector público, privado, la academia y diferentes fundaciones de la sociedad”, analizó el rector Ignacio Sánchez en una columna para el diario La Tercera. 

Ecomercados Solidarios como respuesta

Los Ecomercados Solidarios forman parte de un programa impulsado por el Fondo de Solidaridad e Inversión Social Chileno (FOSIS). Busca mejorar la seguridad alimentaria de las familias vulnerables de las comunas de Chile, recuperando, almacenando y distribuyendo alimentos que, aunque no serán comercializados por supermercados o ferias, se encuentran en buenas condiciones para el consumo. La iniciativa ya se implementa en distintas comunas del país, y San Fernando fue una de las primeras. 

El programa está dirigido a familias que viven en territorios donde, al menos, el 40% de los hogares se encuentran en el 70% más vulnerable del Registro Social de Hogares (RSH). La selección de beneficiarios se basa en criterios definidos por la Municipalidad con participación del FOSIS, priorizando a quienes tengan mayores niveles de vulnerabilidad (hasta 60% RSH).

La gestión de cada Ecomercado Solidario cuenta con el protagonismo de las comunidades organizadas, que coordinan con la Municipalidad y otros actores público-privados del territorio. En primer lugar, se recuperan productos alimenticios que, por diversas razones, no serán vendidos en establecimientos comerciales, pero que aún son aptos para el consumo humano. Luego, se almacen adecuadamente los alimentos recolectados y se distribuyen de manera gratuita a las familias beneficiarias, contribuyendo a paliar el encarecimiento de la canasta básica.

San Fernando: adaptación a la realidad local

La Municipalidad de San Fernando puso en marcha el programa en 2023, ajustándolo a su contexto local. ¿Cómo? Poniendo el foco en tres áreas clave: seguridad alimentaria, reducción del desperdicio e inclusión de personas mayores. 

Para llevar adelante el programa, se conformó el Consejo Local del Programa Ecomercados Solidarios. Este reúne a diversos actores de la comunidad comprometidos con la sustentabilidad y el apoyo a las familias de escasos recursos de la comuna. Integran el Consejo representantes de ferias libres, verdulerías y supermercados locales, miembros de la Unión Comunal de Clubes de Adulto Mayor (UCAM),y establecimientos educacionales, entre otras organizaciones.

• Seguridad alimentaria. Desde mayo de 2023, el Ecomercado Solidario de San Fernando ha entregado más de 30 toneladas de alimentos, beneficiando a cerca de 400 familias de la comuna. Además de la entrega de alimentos, se realizaron talleres de seguridad alimentaria. En ellos se brindan consejos sobre alimentación saludable y aprovechamiento de los productos entregados.
• Reducción en PDA. A través de convenios con supermercados, ferias y comercios locales, se reciben productos próximos a vencer que ya no serán comercializados, pero sí pueden ser consumidos todavía. Además, productores de animales locales reciben los restos orgánicos de alimentos, evitando que se conviertan en residuos.
• Inclusión de personas mayores. Se incorporó a través de la articulación con la UCAM a adultos mayores al programa como voluntarios, ocupando un rol central en la gestión del mismo. Semanalmente se reúnen en el mercado para contribuir en las tareas de recepción, embolsado y distribución de alimentos.     

El Ecomercado Solidario de San Fernando es una experiencia que demuestra cómo la colaboración entre comunidades organizadas, municipalidades y actores público-privados puede generar soluciones efectivas para enfrentar desafíos complejos. Mientras, se promueve el cuidado del ambiente, la equidad e inclusión de las familias más necesitadas, así como de las personas mayores. 

¿Tenés una historia para contar? En +COMUNIDAD nos gustaría conocerla.

(*) Guadalupe Cabrera es parte del equipo de Certificaciones en la Red de Innovación Local (RIL).

^{Foto principal: FOSIS, Chile.}  

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Por Juan Martín de Chazal,
Redacción +COMUNIDAD

General Deheza y General Cabrera están separadas por apenas 11 kilómetros y ubicadas en el centro-sur de la provincia de Córdoba, dentro del departamento Juárez Celman. Este territorio se destaca como un polo comercial, agropecuario y agroindustrial de gran importancia en Argentina, con el maní, la soja y el maíz como producciones estrella.

Junto con otras ciudades de la región, ambas localidades no sólo comparten cercanía geográfica y una historia común marcada por el paso del ferrocarril, sino también estrategias para potenciar el desarrollo a través de parques industriales. Además, tienen poblaciones similares: en Deheza habitan cerca de 12.300 personas, mientras que Cabrera va camino a superar los 15.000 habitantes. 

“El parque industrial es un claro resultado de la idiosincrasia de los habitantes de la ciudad. Es un proceso que comienza con una idea basada en el emprendedurismo. Se plasma en una pequeña realidad con la apertura de un espacio para industriales locales que luego crece exponencialmente hasta convertirse en el asentamiento industrial más grande de la región”, dice a +COMUNIDAD Carolina Filippi, gerente del Parque Industrial Adrián P. Urquía de la Municipalidad de General Deheza. 

Este parque tiene 27 años de existencia y hoy cuenta con una superficie de 100 hectáreas, de las cuales 70 están destinadas al asentamiento de 84 empresas locales, provinciales y nacionales. Como prevé la legislación, el resto del espacio es utilizado para urbanización y retiro. “No hay disponibilidad de lotes para nuevos asentamientos. Y es alta la demanda de estos para nuevos emprendimientos o radicaciones de empresas ya existentes”, apunta Filippi. 

En General Cabrera, en tanto, hay tres parques industriales de desarrollo reciente. El primero se creó en abril de 2021; el segundo, en diciembre de 2023; y el tercero, en diciembre de 2024. “Los dos primeros parques industriales sentaron un precedente en la ciudad dando cuenta de la gran necesidad de generar espacios para el desarrollo de las empresas y pymes locales”, observa Yamila Buffa, coordinadora de Desarrollo Económico de General Cabrera.

La importancia de un “Estado facilitador”

Desde General Deheza, Filippi destaca que el desarrollo industrial de la ciudad es el resultado del “aporte y el esfuerzo” de una conjunción público-privado que da resultados.

 “La planificación industrial que hemos ejecutado ha sido estratégicamente pensada en la idea de un Estado ‘facilitador’ que aplica políticas de competitividad y apunta a la diversificación de la industria como mecanismo para la generación de nuevas capacidades productivas y tecnológicas”.

Carolina Filippi, gerente del Parque Industrial Adrián P. Urquía de General Deheza.

Una encuesta realizada en octubre de 2024, sobre una muestra de 23 empresas en el Parque Industrial Adrián P. Urquía , arrojó que el 26,1% se dedica al rubro servicios. Le siguen el sector agroalimentario (21,7%) y el metalmecánico (21,74%). Completan el listado los rubros de acopio de cereales, comercial, logística, hormigonera, entre otros. En total, se estima que las empresas ya instaladas generan cerca de 750 puestos de trabajo. 

En similar sintonía, Yamila Buffa remarca que el municipio de General Cabrera  actúa como “facilitador”, promoviendo políticas que favorecen el desarrollo de infraestructura y la atracción de inversiones. Por su parte –completa– las empresas privadas aportan capital, innovación y generación de empleo. 

“La articulación público-privada en el desarrollo de los parques industriales en General Cabrera representa un ejemplo de cómo la cooperación entre diferentes actores puede impulsar el crecimiento económico local. No se limita exclusivamente al sector industrial, sino que abarca diversas áreas estratégicas para el desarrollo de la ciudad. Este enfoque colaborativo ha permitido implementar proyectos innovadores y sostenibles que benefician tanto al sector productivo como a la comunidad en general”.

Yamila Buffa, coordinadora de Desarrollo Económico en General Cabrera.

Los grandes desafíos de un parque industrial

Sean públicos o privados, la instalación de un parque industrial conlleva grandes desafíos para la administración local. Desde la infraestructura vial y logística hasta la gestión de recursos clave como el agua y la energía, las ciudades deben atender varios frentes al mismo tiempo. 

“Todo espacio necesita mantenimiento y mejoras. Siempre se plantea que la ejecución de obras, gestiones y proyectos funcione de manera colaborativa entre municipio y empresas”, considera Carolina Filippi. Hasta hace un tiempo –explica– existía la posibilidad de recibir aportes del gobierno nacional, pero ya no. “El cese de esos aportes nos enfrentó a una nueva manera de gestionar el avance. Es por eso que a través de una Comisión Administradora logramos mantener un diálogo continuo entre el sector privado y el público, generando respuestas a cada uno de los desafíos”, completa.

Guillermoi Cavigliasso, intendente de General Cabrera, ofrece una enumeración de los principales desafíos de los parques industriales y cómo enfrentarlos: 

1. Infraestructura vial y logística

• Desafío: garantizar caminos en óptimas condiciones, tanto dentro de los parques como en las rutas de acceso.
• Estrategia: priorizar inversiones en caminos pavimentados y en obras que faciliten el transporte pesado, como rotondas o accesos directos. Además, se planifica su mantenimiento constante para evitar deterioros que frenen la actividad.

Un ejemplo clave de esta visión –expone Cavigliasso– es la creación de un proyecto para construir una playa de camiones, que permitirá descomprimir la circulación de más de 200 camiones diarios dentro de la ciudad. Este espacio, estratégicamente ubicado entre los dos parques industriales más importantes de General Cabrera, busca optimizar la logística y reducir los costos operativos para las empresas.

2. Acceso energético sostenible

• Desafío: asegurar un suministro eléctrico estable y suficiente para industrias de alta demanda, considerando el crecimiento futuro.
• Estrategia: promover alianzas con cooperativas locales y empresas energéticas para mejorar las redes eléctricas, además de explorar fuentes de energía renovable como parques solares o eólicos para abastecer el parque de manera sostenible.
  

3. Gestión de recursos hídricos

• Desafío: brindar acceso al agua para uso industrial, respetando las necesidades de la población y la sostenibilidad del recurso.
• Estrategia: invertir en sistemas de reutilización de agua, plantas de tratamiento y tecnologías para reducir el consumo hídrico en procesos productivos.

4. Servicios básicos y conectividad 

• Desafío: garantizar servicios esenciales como gas, telecomunicaciones y red cloacal para las empresas.
• Estrategia: diseñar obras integradas que permitan escalabilidad, asegurando que estos servicios puedan ampliarse en función del crecimiento del parque.

El jefe municipal destaca la importancia de la visión estratégica y la planificación a largo plazo. “La infraestructura que se construye hoy debe estar pensada para satisfacer no sólo las demandas actuales, sino también las necesidades futuras. Por eso mapeamos el crecimiento industrial, colaboramos con especialistas y apostamos por la sostenibilidad”, dice a +COMUNIDAD.

Un crecimiento urbano más organizado y sostenible

En línea con lo expuesto anteriormente, los parques industriales desempeñan un papel relevante a la hora de promover un crecimiento urbano. “Permiten prever la expansión urbana, integrando espacios verdes, vías de comunicación y zonas de crecimiento ordenado que se alineen con un plan estratégico a largo plazo y de manera sostenible”, indica Yamila Buffa.

Por caso –explican desde General Cabrera–, el proyecto de la playa de camiones permitirá liberar espacio en la ciudad y reducir el impacto ambiental al evitar el estacionamiento masivo de camiones en áreas residenciales. Además, mejorará la operatividad de los parques industriales y fortalecerá la infraestructura productiva. 

Carolina Filippi, por su parte, advierte que las ciudades deben estar preparadas porque cualquier parque industrial es transformador. “Tener un parque industrial es sinónimo de generación de trabajo genuino; es un lazo indestructible. Es una ecuación que debe estar presente en toda política pública que se jacte de estar basada y pensada en el crecimiento de su ciudad”, evalúa. 

Una vez que todos los actores incorporan esa visión en la proyección de sus ejes de trabajo, agrega la gerente del parque industrial de General Deheza, entienden que deben prepararse para enfrentar los desafíos que trae consigo el desarrollo industrial. “Saben que tienen que estar listos para una ciudad del conocimiento, un crecimiento poblacional, una demanda de vías de comunicación fluidas y en condiciones. Además, tendrán que refuncionalizar sistemas de servicios públicos y privados, que serán la base para el asentamiento de jóvenes que regresan a ejercer su profesión. Ya son parte del destino que las empresas exportadoras ponen en su mira”, concluye.

Los aprendizajes de un parque industrial

Tanto General Deheza como General Cabrera pueden ofrecer aprendizajes de la gestión de parques industriales y su impacto en el desarrollo económico. 

“Buscamos potenciar nuestro desarrollo económico a través de parques industriales, demostrando cómo la combinación de planificación, colaboración y sostenibilidad puede ser una fórmula de éxito”, manifiesta Cavigliasso. El intendente de General Cabrera resume los aprendizajes en diferentes puntos. 

• Ubicación adecuada. Los parques industriales en General Cabrera han sido estratégicamente ubicados para facilitar el acceso a rutas principales (como la Ruta Nacional 158), lo que optimiza la logística y el transporte de mercancías. 
• Articulación público-privada. “General Cabrera ha promovido un modelo de gestión donde el municipio trabaja en conjunto con empresas privadas para garantizar el éxito de los parques industriales. Esto incluye incentivos para generar nuevas ideas y asesoramiento técnico para atraer inversiones”, afirma el jefe municipal.
• Capacitación y desarrollo del capital humano. Coordinación con instituciones educativas y de formación técnica para preparar a la fuerza laboral local en habilidades demandadas por las industrias del parque.Impulso de programas de empleo joven para fomentar la retención de talento en la ciudad.
• Prácticas sostenibles. Implementación de normas claras para la gestión de residuos industriales. 

Carolina Filippi, en tanto, enfatiza que la construcción de un polo productivo es un proceso que requiere tiempo, empatía y adaptación constante. “Es un camino de más de 25 años el que se ha recorrido para poder generar un polo productivo. Pero lo más importante creo que es empatizar con el empresario. Conocer las necesidades y no basarse en las definiciones de manual. El ecosistema industrial no es una foto, es un ambiente variable, que cambia de necesidades, que va al ritmo de una economía, de una política, de una ciudad. Hay que saber ‘leer’ qué es lo que se necesita”.

Para la gerente, la clave radica en entender que este proceso es un aprendizaje continuo: “No creo que haya ‘expertos’ en el tema. Se aprende, se comparte, se mejora, se vuelve a redireccionar, y así va creciendo”. En este contexto, subraya que el empresariado juega un rol central en la transformación de los parques industriales cuando se siente incluido y respaldado.

“Cuando el empresariado se siente parte, es increíble cómo transforma el espacio. Se los acompaña desde lo legislativo, administrativo, alivianando las cargas fiscales que se encuentran dentro del alcance municipal, capacitando y profesionalizando los recursos humanos, creando lazos con sus pares. Y como resultado de eso, se produce el desarrollo económico”.

Carolina Filippi, gerente del Parque Industrial Adrián P. Urquía de General Deheza.

Asimismo, Filippi refuerza la importancia de construir relaciones sólidas con los actores clave del sector industrial, garantizando que cada avance se alinee con las necesidades cambiantes del ecosistema y promueva un crecimiento armónico y sostenido.

¿Tenés una historia para contar? En +COMUNIDAD nos gustaría conocerla.

^{Imagen principal: Parque industrial Roberto Grosso en General Cabrera. Foto: Jacobo Nasi.} 

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