Una ciudad, una pendiente y una decisión

San Fernando del Valle de Catamarca está ubicada en un valle y presenta una topografía con pendientes pronunciadas. Esta característica territorial forma parte de la experiencia cotidiana de quienes se desplazan por la ciudad y constituye, particularmente para la bicicleta convencional, una barrera que puede condicionar su uso.

Hasta 2023, las bicicletas que se observaban con mayor frecuencia en las calles estaban vinculadas con usos deportivos y recreativos. El desafío para la ciudad era ampliar ese escenario y lograr que la bicicleta pudiera incorporarse también como una alternativa para los desplazamientos cotidianos.

Desde la Dirección de Movilidad Urbana Sustentable, entendimos que avanzar hacia una movilidad más sustentable requería generar alternativas concretas para que los vecinos pudieran elegir cómo trasladarse.

En 2023, la Municipalidad implementó Vamos en Bici, el sistema de bicicletas públicas y gratuitas de la ciudad, incorporándolo como una alternativa de transporte público. La decisión encontró además una oportunidad concreta: la Provincia de Catamarca había puesto a disposición del municipio 100 bicicletas eléctricas sin un destino específico. El gobierno local decidió incorporarlas al nuevo sistema y convertir esos recursos en una herramienta de movilidad pública para la ciudad.

De la bicicleta recreativa a la movilidad cotidiana

A partir de la implementación de Vamos en Bici, la bicicleta comenzó a ocupar un lugar diferente dentro de la movilidad urbana.

Hasta julio de 2026, el sistema registró 115.466 viajes, 20.501 usuarios activos y 431.056 kilómetros recorridos, según los tableros y los registros propios de la Dirección. Cuenta con 100 bicicletas mecánicas y 100 bicicletas eléctricas.

Uno de los datos que más nos permite comprender el comportamiento del sistema es que más del 58% de los viajes corresponden a bicicletas eléctricas, aun cuando en cada estación tipo contenedor su disponibilidad es menor: seis unidades mecánicas y cuatro eléctricas.

La elección de los usuarios permite observar que la asistencia eléctrica responde a una necesidad concreta. Cuando una persona puede recorrer la ciudad con menor esfuerzo, la pendiente deja de ser necesariamente una limitación para elegir la bicicleta.

La distancia promedio de los viajes es de 3,2 kilómetros, con una duración aproximada de 25 minutos y 36 segundos. Son desplazamientos que forman parte de la vida cotidiana de la ciudad y que muestran cómo la bicicleta pública puede integrarse a recorridos reales de trabajo, estudio y actividades diarias.

Una bicicleta que amplía posibilidades

La bicicleta eléctrica también amplió las posibilidades de acceso a la movilidad activa. La asistencia en el pedaleo reduce el esfuerzo requerido y suma a quienes la pendiente podía desalentar.

Entre los usuarios de bicicletas eléctricas, un 4,4% tiene más de 55 años, mientras que un 8,5% tiene entre 45 y 54 años. Los grupos de mayor participación se encuentran entre los 18 y 24 años, con un 34,9%, y entre los 25 y 34 años, con un 32,9%.

Estos datos nos permiten entender que una política de movilidad sustentable no se limita a modificar vehículos o infraestructura. También implica generar condiciones para que diferentes grupos de población puedan acceder a nuevas formas de desplazamiento.

La tecnología también necesita personas

La estrategia de implementación de Vamos en Bici se apoyó en una decisión que consideramos fundamental: acompañar la tecnología con presencia humana.

El sistema funciona principalmente a través de estaciones tipo contenedor atendidas por agentes de movilidad, quienes diariamente entregan y reciben bicicletas, explican su funcionamiento y acompañan a los vecinos en el aprendizaje de las reglas de uso.

En un momento en que numerosos sistemas de bicicletas públicas avanzaban hacia modelos de autogestión, Catamarca decidió priorizar la cercanía con los usuarios.

La experiencia nos mostró que incorporar un nuevo modo de transporte también implica construir confianza y generar nuevos hábitos. Un vecino que utiliza por primera vez una bicicleta eléctrica necesita conocer cómo funciona, cómo retirarla, cómo devolverla y cuáles son las condiciones de seguridad para utilizarla.

Por eso, los agentes de movilidad son parte de la política pública: operan el sistema, acompañan a los usuarios y ayudan a construir una nueva cultura de movilidad.

Los desafíos de construir un nuevo modo de transporte

La implementación de Vamos en Bici también implicó enfrentar desafíos vinculados con la construcción de nuevos hábitos de movilidad.

Uno de los principales aprendizajes fue comprender que poner bicicletas a disposición no alcanza para construir un sistema de transporte público. Los usuarios cuentan con un máximo de 30 minutos para desplazarse entre estaciones y, al comienzo, fue necesario trabajar para que esta regla fuera comprendida y respetada. Los agentes de estación tuvieron un rol fundamental en este proceso, acompañando a los usuarios y explicando que cada bicicleta debe estar disponible para que otra persona pueda utilizarla.

El uso obligatorio del casco en las bicicletas eléctricas también constituye un desafío permanente. A esto se suma una operación que ocurre detrás de cada viaje: las unidades se monitorean en tiempo real para dar seguimiento permanente a las bicicletas en circulación.

El balanceo de las estaciones es otro desafío cotidiano. Mantener una disponibilidad adecuada en los distintos puntos de la ciudad requiere coordinar el movimiento de las unidades y gestionar aquellas que deben trasladarse al taller para mantenimiento.

La experiencia mostró que un sistema de bicicletas públicas requiere mucho más que una flota: necesita tecnología, mantenimiento, monitoreo y, especialmente, personas capaces de gestionar el servicio y acompañar a quienes lo utilizan.

Un modelo que nace de las condiciones de cada ciudad

San Fernando del Valle de Catamarca cuenta con 186.947 habitantes y aproximadamente 20 kilómetros de ciclovías demarcadas. En este contexto, la experiencia de Vamos en Bici demuestra que una política de movilidad puede construirse a partir de las características y capacidades existentes en la ciudad.

Su operación se desarrolla dentro del ámbito municipal y está a cargo de agentes que ya formaban parte de la Municipalidad, quienes incorporaron nuevas tareas y conocimientos vinculados con la gestión del sistema.

La incorporación de bicicletas eléctricas gratuitas permitió generar una alternativa concreta para estudiantes, trabajadores y vecinos que necesitan desplazarse diariamente. La política asumió la particularidad geográfica de la ciudad como un dato del territorio y le respondió con una herramienta pensada para convivir con ella.

Esta experiencia también nos plantea que las políticas de movilidad sustentable no deberían pensarse únicamente a partir de modelos que funcionan en otras ciudades. Cada territorio tiene sus propias distancias, pendientes, dinámicas sociales y necesidades de desplazamiento.

En Catamarca, la bicicleta eléctrica permitió adaptar la movilidad activa a una condición propia del territorio.

Moverse también es transformar la ciudad

Desde la Dirección de Movilidad Urbana Sustentable entendemos que el principal valor de Vamos en Bici está en haber incorporado una nueva posibilidad al sistema de movilidad de la ciudad, más allá de la cantidad de bicicletas o viajes registrados.

Cada viaje en bicicleta pública representa una persona que encontró una alternativa para llegar a su destino. También representa una forma diferente de experimentar las calles, las distancias y el espacio público.

La bicicleta eléctrica vuelve la pendiente menos determinante y acorta las distancias. Y le ofrece una alternativa a quien quizás no se hubiera animado a pedalear.

En un contexto en el que las ciudades necesitan avanzar hacia sistemas de movilidad más sustentables, accesibles y adaptados a sus propias realidades, la experiencia de Catamarca demuestra que las transformaciones pueden comenzar con decisiones concretas.

Hacer que una persona pueda elegir cómo moverse también es una forma de transformar la ciudad.

Imagen principal: Municipalidad de San Fernando del Valle de Catamarca / Dirección de Movilidad Urbana Sustentable.

Esta columna “Desde el territorio” forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

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La confianza en la democracia es frágil en todo el mundo, y América Latina no es la excepción. La ciudadanía está frustrada con gobiernos que no logran resolver los problemas que más les importan. Las personas siguen votando, pero, mientras la inestabilidad económica, la corrupción y la inseguridad dominan la vida cotidiana, el valor de la democracia se desvanece, y termina siendo percibida como una mera abstracción, desconectada de los problemas reales.

Sin embargo, a nivel local, otra historia está escribiéndose.

En ciudades y pueblos de la región, gobiernos locales y comunidades están reconstruyendo la confianza a través de una participación que se siente tangible, útil y cercana a la vida cotidiana de las personas. Lejos de proyectos ideológicos pretenciosos, los gobiernos locales hacen esfuerzos concretos para resolver desafíos tangibles, como la seguridad pública, la gestión de residuos y la cohesión social, devolviéndole a la ciudadanía un lugar en la vida pública.

Las lecciones que emergen de estas experiencias son alentadoras: la democracia puede recuperar legitimidad cuando entrega resultados, y esos resultados mejoran cuando la participación se canaliza de manera efectiva.

El poder de la gobernanza local y democracia

Los gobiernos locales trabajan donde ocurre la vida cotidiana. Las personas pueden ver el impacto de una gestión efectiva (o inefectiva) en las oportunidades que tienen para prosperar: qué tan fluido es su viaje diario, si sus seres queridos tienen acceso a cuidados confiables, y qué tan fácil (o frustrante) resulta navegar la burocracia local. 

En el esfuerzo por restaurar el valor social de la democracia, la escala local puede ser tanto una ventaja única como una debilidad. Si los gobiernos locales no cumplen, la confianza en las instituciones se erosiona, y con ella, el propio sentido de elegir y participar en democracia. Pero si logran liderar una transformación hacia una mejor calidad de vida, esa confianza puede reconstruirse.

En la Red de Innovación Local (RIL), una organización sin fines de lucro que conecta y potencia a 1.000 gobiernos locales en el Sur Global, trabajamos junto a quienes gestionan lo local para impulsar un enfoque integral de la gobernanza que involucra al sector privado, la academia, la sociedad civil y la ciudadanía, en un esfuerzo por entender los desafíos y ofrecer soluciones.

Las administraciones locales más exitosas nos enseñan que, cuando los gobiernos se posicionan como facilitadores y habilitadores en lugar de meros ejecutores de arriba hacia abajo, logran resultados mucho más significativos. Esto también aplica a la participación ciudadana, donde las ciudades tienen una decisión que tomar: usar consultas simbólicas para legitimar una acción, o integrar a la ciudadanía en la resolución de problemas y aprovechar su fuerza para un cambio sistémico duradero.

La confianza es un catalizador para la gestión local, y un gobierno capaz de orquestar la colaboración para reconstruirla está, a nuestro criterio, en el camino hacia el éxito.

Para ilustrar cómo esto es posible, nos vamos a centrar en la historia de la ciudad de San Miguel, en la Provincia de Buenos Aires, Argentina, y en cómo mejoraron su gestión precisamente reconstruyendo la confianza, en el mismo terreno donde muchos gobiernos encuentran razones para darle la espalda a la democracia.

Enfrentar la inseguridad a través de la participación

La inseguridad es una de las principales fuentes de descontento social en Argentina. Según los últimos resultados de la Encuesta de Satisfacción Política y Opinión Pública, publicada en mayo de 2026 por el Observatorio de Opinión Pública de la Universidad de San Andrés, es uno de los principales desafíos públicos: un 26% de las personas encuestadas la reconoce como uno de los problemas centrales del país, muy cerca de los bajos salarios, el desempleo, la corrupción y los políticos, e igualando a la pobreza.

Esta preocupación no es nueva. En 2016, el gobierno local de San Miguel, a pesar de contar con cámaras de seguridad y patrulleros, no lograba que sus vecinos se sintieran seguros. Después de probar distintos enfoques, recurrieron a la comunidad y crearon Ojos en Alerta, una iniciativa en la que los vecinos se convierten en socios activos de la política de seguridad, capacitados para reportar situaciones de riesgo y emergencias a través de una herramienta cotidiana: WhatsApp. Esta simple conexión generó flujos de información más rápidos y mejoró la capacidad de prevención, permitiendo que los equipos municipales actuaran con datos en tiempo real.

A través de capacitaciones y talleres públicos, el gobierno construyó confianza con grupos que antes veían poco sentido en compartir información con las autoridades. Después de diez años de trabajo, los resultados son concretos: los reportes ciudadanos y las alertas preventivas aumentaron un 620%, mientras que el delito denunciable cayó entre un 50% y un 85%. Los mensajes mensuales pasaron de 400 a más de 3.600, y casi el 50% de los vecinos usa la herramienta con regularidad.

Hoy, esta iniciativa se replicó en más de 100 ciudades de Argentina. Su éxito demuestra que la participación ciudadana puede ser, a la vez, un valor democrático central en sí mismo y un catalizador sumamente efectivo para la resolución de problemas.

Pasar del qué al cómo

El éxito de la réplica de San Miguel también nos muestra que, en una era de inteligencia artificial, donde las respuestas técnicas (“el qué”) son cada vez más accesibles y están cada vez más comoditizadas, el verdadero cuello de botella de la política pública está en las dimensiones humanas y de comportamiento de la implementación (“el cómo”).

¿Cómo pueden las ciudades superar este cuello de botella? RIL, junto con muchas otras organizaciones, ofrece herramientas, metodología y estructura para potenciar procesos participativos y desbloquear impacto. No hace falta reinventar la rueda, pero sí hace falta voluntad política para atacar las causas de raíz de los problemas, involucrar a los actores correctos y tomar decisiones basadas en evidencia.

La acción colectiva como clave para escalar el éxito

¿Pueden los gobiernos locales ser la clave para contrarrestar el retroceso democrático global? ¿Pueden los alcaldes ser los actores que necesitamos para desbloquear este poder latente de renovación y transformación? Nuestro trabajo con más de 1.000 ciudades en todo el mundo nos da motivos para ser optimistas.

Pero las historias de éxito local aisladas no alcanzan. Si las soluciones participativas transformadoras quieren expandirse, las ciudades deben aprender unas de otras, compartir metodologías y construir narrativas colectivas. Aquí es donde las redes de ciudades y las organizaciones colaborativas cumplen un rol crucial, transformando experimentos individuales en un movimiento más amplio, capaz de reconfigurar la cultura de la gobernanza.

Cuando los líderes locales eligen gobernar con la gente y no para la gente, los resultados llegan. Pero construir esa confianza y sostenerla en el tiempo es un desafío. Canalizar la participación hacia un impacto significativo requiere voluntad política, metodología y la humildad de poner la voz de la ciudadanía en el centro, incluso cuando resulta incómodo. En RIL, este es precisamente nuestro compromiso: trabajar junto a los equipos de gobiernos locales de toda la región, para que las soluciones colaborativas y de alto impacto sean la norma, y no la excepción.

(*) Este artículo se publicó originalmente en inglés como parte de Resiliencia & Resistencia, una serie de artículos del blog de la Fundación Charles F. Kettering que reúne las perspectivas de líderes de pensamiento y profesionales que trabajan para ampliar y fortalecer democracias inclusivas en todo el mundo.

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En Arrecifes, una ciudad de 40.000 habitantes al norte de la provincia de Buenos Aires, en Argentina, el ferrocarril dejó de prestar servicios de pasajeros hace décadas. El edificio de la estación, con aberturas amplias y una galería de chapa sobre el andén, albergó distintas dependencias municipales antes de su destino actual. Hoy, de lunes a viernes, pasado el mediodía, sus salas reciben a grupos de niños y niñas de entre seis y siete años que asisten fuera del horario escolar obligatorio.

Junto a ellos, las maestras se ubican en cuclillas para estar a su altura, juntan los labios, marcan la posición de la lengua contra los dientes y emiten un fonema seco. Los alumnos imitan ese sonido de manera coordinada y buscan la letra que corresponde en cada uno de sus cuadernillos. La dinámica se repite de forma pautada para fijar la relación entre sonidos y grafemas antes de avanzar hacia palabras complejas.

La escena es el resultado de una decisión de política pública. La Municipalidad de Arrecifes no administra escuelas ni define contenidos curriculares, pero sí puede intervenir en los espacios donde los niños pasan el resto del día. Y esta práctica sistemática busca responder a un problema de escala regional. 

Un problema compartido

Según relevamientos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), UNESCO y UNICEF, cerca del 70% de los niños y niñas de diez años en América Latina no logra comprender un texto simple. En Argentina, las pruebas Aprender y el estudio regional ERCE muestran una dificultad equivalente en los primeros años. Buena parte del alumnado llega a tercer grado sin fluidez lectora y sin comprender lo que lee.

Arrecifes no se apartaba de ese patrón. La Dirección de Educación municipal revisó sus propios indicadores y encontró resultados por debajo de lo esperado en primero, segundo y tercer grado. El margen de acción disponible era estrecho. “Nosotros no tenemos escuelas municipales, como sí sucede en algunas de las ciudades”, explica María Inés Álvarez, directora de Educación de Arrecifes.

Frente a esa restricción, el municipio resolvió intervenir desde la educación complementaria. En 2025 puso en marcha el Programa Municipal de Alfabetización, una iniciativa gratuita dirigida a estudiantes de 1º y 2º grado que aplica el método Kalulu, una herramienta de código abierto basada en la neurociencia cognitiva para estructurar el aprendizaje inicial de la lectura.

Tres organismos, tres decisiones de diseño

El programa no se armó por intuición. La Dirección de Educación tomó insumos de tres organismos internacionales y los tradujo en definiciones operativas.

Del BID recuperó un informe sobre evidencias efectivas para revertir el déficit de alfabetización inicial en la región, que orientó la elección del método. De la UNESCO tomó el peso del entorno familiar e intergeneracional en el aprendizaje de la lectura, y de ahí salió el rol asignado a las familias dentro del esquema. De UNICEF incorporó la evidencia sobre centros de aprendizaje comunitarios, que dio nombre y forma a los Nodos de Aprendizaje.

“La idea o intención es que en diferentes lugares de la ciudad estén todos estos nodos de aprendizaje donde los niños puedan ir fuera del horario escolar a alfabetizarse”, señala Álvarez.

Ciencia de la lectura en una estación de tren

El municipio acondicionó salas de la vieja estación del ferrocarril, ubicada a distancia caminable de barrios periféricos y del centro, y organizó turnos que no se superponen con la jornada escolar ni con las rutinas familiares. La participación es gratuita y abierta a todos los estudiantes de primero y segundo grado.

“Teníamos que crear un programa que fuera sistemático, con evidencia científica, pero que tuviera un alcance en la comunidad a la que nosotros queríamos llegar”, recuerda la titular de Educación de Arrecifes. 

^{Antes y después de la estación de tren de Arrecifes.}

La decisión metodológica central fue adoptar Kalulu, desarrollado por el equipo del neurocientífico francés Stanislas Dehaene y adaptado en Argentina por un equipo de investigación dirigido por Melina Vladisauskas y Julia Hermida, de Excello Lab. Su base es la enseñanza fonética sistemática, que la investigación en ciencias cognitivas identifica como la vía más efectiva para alcanzar fluidez y comprensión lectora. El paquete incluye una guía pedagógica, libros infantiles con instrucción fonética explícita, una aplicación interactiva y juegos de cartas.

Andrés Rieznik, neurocientífico y divulgador que acompaña la implementación del método en el país, explica la premisa de fondo: “El lenguaje oral es un instinto. Un niño viene al mundo y, a grosso modo, en la interacción con sus pares y sus familiares, aprende a hablar correctamente”. El lenguaje escrito no funciona así y exige instrucción explícita. Por eso el método entrena dos habilidades de manera sistemática. La primera es el reconocimiento de los sonidos del habla, lo que se denomina conciencia fonológica. La segunda, la correspondencia entre esos sonidos y las letras.

Kalulu es libre y gratuito, una condición que resultó determinante para el esquema de Arrecifes. Los cuadernillos se imprimen en hojas A4, se doblan al medio y quedan listos para el aula.

De 40 minutos diarios a un sobre cada quince días

El principal obstáculo operativo fue el tiempo. Kalulu está diseñado para aplicarse 40 minutos diarios en aulas formales y la Dirección de Educación local solo disponía de una hora presencial por semana en la estación. La respuesta fue trasladar parte de la ejercitación a los hogares mediante un circuito intergeneracional.

La articulación comunitaria se sostuvo sobre cuatro herramientas concretas:

Cuadernillos modulares en hojas A4 plegadas. Material pedagógico abierto, organizado en secuencias progresivas, diseñado para imprimirse en hojas comunes y plegarse por la mitad sin encuadernación comercial.

• Sobres quincenales. Cada quince días, cada alumno retira un sobre con lecturas graduadas y actividades para resolver en el hogar, en rutinas de diez a quince minutos diarios junto a su familia.
• Acompañamiento docente por WhatsApp. Las maestras municipales gestionan canales de comunicación directos donde envían audios con la pronunciación fonética correcta, resuelven consultas y recuerdan las consignas semanales a las familias.
• Dinámicas lúdicas de consolidación. Cartas fonéticas, bingo y otros juegos orientados a acelerar la decodificación mediante la interacción compartida.

“Nuestra pregunta tiene que ver con qué pasaría si en nuestros municipios todos los niños pudieran llegar a tercer grado o a tercer año de primaria, leyendo con fluidez y comprensión”, plantea Álvarez. La respuesta que ensaya se apoya en la experiencia acumulada desde la puesta en marcha: “Los municipios, en los entornos de educación no formal, pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de los niños y niñas”.

Primeros resultados

El indicador más firme del Programa Municipal de Alfabetización es la demanda. La matrícula inicial se triplicó con el transcurso de los meses, lo que obligó a habilitar nuevas comisiones y turnos adicionales en la estación. El dato tiene peso porque las actividades voluntarias fuera del horario escolar suelen registrar altas tasas de deserción.

A nivel cualitativo, se registraron avances consistentes en el desempeño de los estudiantes frente a la lectura. Niños y niñas que promediaban segundo grado con dificultades para asociar letras y sonidos lograron decodificar palabras y oraciones breves tras lapsos de ocho a doce semanas de intervención continua. El afianzamiento técnico de la lectura disminuyó las situaciones de frustración en la escuela regular e impulsó su participación en el aula.

Esos avances provienen del seguimiento cotidiano del equipo municipal. El programa aún trabaja en una una medición estandarizada que permita dimensionarlos frente a un punto de comparación externo.

Qué necesita otra ciudad para hacer lo mismo

El modelo de Arrecifes reúne condiciones adaptables a otros municipios de escala intermedia.

1. Alianzas técnicas externas. El municipio se contactó de forma directa con el equipo de investigadoras de Excello Lab y con universidades nacionales que ya trabajaban con Kalulu en el país. La asistencia metodológica llegó por gestión, sin contratación de consultoría.

2. Institucionalización del programa. La incorporación formal a las metas de gobierno y la creación de los Nodos de Aprendizaje facilitaron el anclaje operativo y aseguraron la asignación de recursos para materiales de librería, impresiones y horas técnicas docentes.

3. Capacidades locales ya disponibles. El programa se apoya en docentes locales de nivel inicial y primario, formadas con los manuales abiertos y los trayectos asincrónicos de la plataforma Kalulu. En pocas semanas adquirieron herramientas para aplicar la enseñanza fonética, monitorear avances y corregir dificultades de decodificación.

4. Estructura de costos reducida. El esquema prescinde de licencias informáticas pagas y de dispositivos por alumno. Los cuadernillos y juegos se descargan de forma libre desde la web del proyecto. El gasto municipal se concentra en tres elementos: acondicionamiento de un espacio público en desuso, pago de módulos docentes fuera del horario escolar y provisión de papel para impresión.

El caso de Arrecifes muestra que un gobierno local puede incidir sobre los aprendizajes básicos de su comunidad sin esperar cambios en las estructuras centrales del sistema educativo. La combinación de evidencia científica validada, recursos de uso libre e infraestructura pública reutilizada define un umbral de entrada bajo para cualquier municipio de escala intermedia. 

“Los municipios en entornos de educación no formal pueden y deben implementar propuestas para alfabetizar y acompañar las trayectorias educativas de la infancia”, sostiene María Inés Álvarez.

Las declaraciones de María Inés Álvarez y Andrés Rieznik corresponden al webinario “Sinergia por la alfabetización: del municipio a la comunidad” y al programa Miércoles de Innovación Local, coproducido entre +COMUNIDAD y Malditos Optimistas.

Imagen principal: Kalulu Argenitna.

Redacción +COMUNIDAD.

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En las esquinas y veredas de Rosario, en Argentina, montículos de todo tipo de residuos, principalmente domiciliarios, se acumulaban en diversos puntos rojos de la ciudad. Cada semana, trabajadores municipales limpiaban, pero en menos de 48 horas la basura volvía a aparecer. La solución consumía recursos sin arrancar el problema de raíz: la proliferación de espacios degradados se convertía en un foco crónico de contaminación y abandono, en todo el territorio.

Para abordar esta problemática, la Municipalidad de Rosario impulsó el programa Plazas de Bolsillo bajo la ordenanza N.º 10.114/2020, inspirado en experiencias internacionales como los Playgrounds de Ámsterdam, las NYC Plazas de Nueva York y los Pocket Parks de Londres. La propuesta del gobierno local plantea intervenir terrenos degradados a través de obras de escala reducida, bajo costo y rápida ejecución, a partir de la participación de la comunidad en el diseño de cada espacio. 

La iniciativa acumula 101 plazas ejecutadas, más de 30.000 metros cuadrados recuperados y más de 10.000 vecinas y vecinos involucrados en instancias de co-creación. En diálogo con +COMUNIDAD, Macarena Raya, directora de Vinculación Ciudadana y Transparencia Gubernamental, y Vanesa Di Bene, secretaria de Cercanía y Gestión Ciudadana de la Municipalidad de Rosario, detallaron las lecciones de un modelo donde la comunidad pasa del reclamo a la apropiación activa de su entorno inmediato.

Cómo transformar microbasurales en espacios de convivencia 

━ ¿En qué contexto surgen las Plazas de Bolsillo? ¿Qué limitaciones existían en la participación ciudadana barrial que condujeron a diseñar este espacio?

━ El Programa Plazas de Bolsillo surge frente a un problema muy concreto que Rosario enfrentaba desde hacía tiempo: la persistencia de microbasurales y espacios degradados en distintos barrios. La Ordenanza N.º 10.114/2020 habilitó la transformación de terrenos baldíos o deteriorados en pequeños espacios públicos recuperados y, después de algunas experiencias piloto entre 2021 y 2024, en 2025 la iniciativa tomó una escala de ciudad, con el objetivo de transformar más de 100 puntos críticos bajo una idea muy simple: “Donde había un basural, ahora hay una plaza”. 

En ese proceso, la participación de los vecinos fue fundamental. En los barrios ya había una participación muy vinculada al reclamo. Por eso el desafío fue encontrar una manera de que esa participación también pudiera involucrarse en imaginar y construir una solución concreta. Ahí aparece una de las características más interesantes de las Plazas de Bolsillo: su escala y su cercanía. El vecino puede participar en una transformación que sucede frente a su casa, en su recorrido cotidiano, y puede ver cómo aquello que durante años fue un problema se convierte en algo concreto, cercano y propio: un espacio para encontrarse, jugar o simplemente estar. 

━ ¿Cómo funcionan operativamente las Plazas de Bolsillo en el territorio? ¿Cuál es la dinámica metodológica para guiar a los vecinos y vecinas desde el diagnóstico colectivo hasta la producción de soluciones? 

Las Plazas de Bolsillo se implementan a través de una articulación entre la Secretaría de Cercanía, las seis Direcciones de Distrito y las distintas áreas municipales que intervienen en la transformación del espacio. Los distritos aportan el conocimiento cotidiano del territorio y de sus vecinos, mientras que las áreas técnicas acompañan el proceso de diseño y ejecución. Pero el componente central de la metodología es la participación ciudadana desde el comienzo: el conocimiento de cómo se vive ese lugar, qué problemas existen y qué espacio imaginan para su comunidad. 

El proceso se desarrolla en cinco momentos: 

Desafíos y limitaciones del modelo en el territorio

━ ¿Cuáles fueron las mayores dificultades operativas, presupuestarias o de resistencia institucional al implementar esta iniciativa? ¿Cómo abordan el reto de la continuidad en el tiempo de estas intervenciones territoriales y comunitarias?

Uno de los principales desafíos operativos tiene que ver con que las Plazas de Bolsillo son una política que requiere el trabajo conjunto de distintas áreas del municipio. Muchas veces cada área avanza desde su propia lógica y pueden quedar aspectos de la intervención que no fueron suficientemente consensuados o anticipados. 

El aprendizaje fue entender que la coordinación tiene que darse desde el inicio. Por eso fortalecemos el trabajo conjunto entre las áreas involucradas, con reuniones periódicas para compartir información, acordar criterios y anticipar dificultades vinculadas al ambiente, la infraestructura, el mantenimiento y la ejecución de cada intervención. 

Por otro lado, nos encontramos con otra dificultad que es la falta de infraestructura previa en el lugar. La intervención se vuelve compleja ya que previo a la ejecución de la plaza hay que resolver problemas hidráulicos o arreglo de calles, que implican una logística y coordinación diferenciada, retrasa los tiempos de obra e incrementa el presupuesto original. 

El reto es que la transformación no termine el día de la inauguración. El verdadero desafío es que ese lugar vuelva a ser usado, cuidado y apropiado por la comunidad. Para eso, los equipos de cercanía realizan recorridas por los barrios, conversan con los vecinos y observan cómo se está utilizando el espacio. También incorporamos instancias de evaluación con la comunidad, que nos permiten detectar qué funciona, qué problemas persisten y qué ajustes pueden ser necesarios. 

Otro aspecto importante es que el espacio tenga a su alrededor vecinos, instituciones y organizaciones involucradas que lo incorporen a su vida cotidiana. Cuando una plaza empieza a ser utilizada, cuidada y reconocida como propia por quienes viven allí, aumentan las posibilidades de que la transformación se sostenga en el tiempo.

Más de 100 espacios recuperados

━ ¿Qué proyectos surgidos en el marco de esta iniciativa destacarían y por qué? 

Logramos recuperar más de 100 espacios de la ciudad y transformarlos en Plazas de Bolsillo, generando nuevas oportunidades de encuentro, convivencia y apropiación del espacio público en distintos barrios de Rosario. Más de 10.000 vecinos y vecinas participaron a través de distintas instancias (visitas casa por casa, encuentros participativos e inauguraciones), aportando sus miradas y necesidades para definir cómo transformar cada espacio. 

Un ejemplo que sintetiza esta experiencia es la Plaza de Bolsillo N.º 100, en Balcarce y Ameghino, donde un basural se transformó en una plaza de encuentro de carácter intergeneracional. La intervención permitió recuperar un lugar que representaba un problema para el barrio y convertirlo en un espacio pensado para ser utilizado, habitado y disfrutado por distintas generaciones. 

El muralista “Pelu” Rodríguez destacó el valor social de la obra y el proceso participativo con la comunidad: “La propuesta de trabajar con Messi y Maradona surgió para representar nuestra pasión futbolera desde una escena muy humana y tierna que logró conectar a distintas generaciones del barrio. Como muralista, ver cómo el arte fortalece el sentido de pertenencia y ayuda a que la zona sea más segura y habitable tiene un valor enorme”. 

Para las infancias se instalaron tambores musicales que promueven la estimulación sensorial, una calesita inclusiva y un panel con el alfabeto dactilológico para acercar el lenguaje de señas de manera lúdica. En tanto, el sector destinado a los adultos mayores tiene un banco con pedalera para ejercitar las piernas, una columna de coordinación para trabajar la motricidad fina y un panel de memoria con piezas deslizantes pensado para estimular las funciones cognitivas. La obra también incluyó nuevas veredas, bancos, mesas, iluminación LED, forestación con árboles y arbustos y mejoras generales para reforzar la seguridad del entorno.

“Donde había un basural, ahora hay una plaza”

━ ¿Qué aprendizajes recolectaron a partir de las Plazas de Bolsillo? 

Las Plazas de Bolsillo nos dejaron un aprendizaje central: recuperar un pequeño espacio urbano puede generar un impacto mucho mayor que la transformación física del lugar. A partir de la experiencia, identificamos algunos aprendizajes:

● No se trata solamente de encontrar un espacio disponible, sino de comprender qué problema existe allí, quiénes lo viven y qué oportunidad representa su transformación.

● La participación de los vecinos permite incorporar usos y necesidades que no siempre aparecen en el diagnóstico técnico, y favorece la apropiación del espacio.

● El diseño y la ejecución son importantes, pero también lo son el mantenimiento, la gestión del entorno y el seguimiento de lo que sucede después de la inauguración.

● La recuperación de un espacio público requiere articular distintas áreas del gobierno municipal. La coordinación institucional es tan importante como la intervención física.

● Una Plaza de Bolsillo puede evaluarse también por su capacidad para reducir un problema urbano, generar nuevos usos, promover el encuentro y fortalecer el vínculo entre vecinos y municipio.

━ ¿Qué recomendarían a otros municipios que deseen replicar este modelo?

Para otros municipios que quieran replicar el modelo, nuestra recomendación sería identificar una oportunidad concreta en el territorio. Puede ser un basural, pero también un espacio degradado, subutilizado o que haya perdido su función para la comunidad. A partir de allí, es fundamental escuchar a quienes lo habitan y construir con ellos una solución posible, de escala adecuada y capaz de concretarse en poco tiempo. 

Creemos que una de las claves del modelo está justamente en esa inmediatez. Las Plazas de Bolsillo permiten que el vecino vea rápidamente cómo su participación se transforma en algo tangible y concreto. La intervención sucede en un espacio cercano, cotidiano, que forma parte de su recorrido y de su vida diaria. No es una transformación lejana: es su entorno inmediato, su metro cuadrado de ciudad.

Esta nota forma parte del Boletín Ideas & Inspiración de la Red de Innovación Local (RIL), donde cada mes se destacan casos innovadores de diferentes temáticas en ciudades de todo el mundo. ¿Te gustaría recibir, una vez al mes, soluciones locales como las de esta nota en tu correo? ¡Puedes suscribirte de forma gratuita!

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Cuando alguien entra a Café al Corazón, lo primero que recibe es una tarjeta de color. Ese color lo acompaña durante toda la visita. En una planilla con la carta completa, el cliente marca lo que quiere pedir en la columna que le tocó. Si en la mesa hay varias personas, cada una tiene el suyo. Y el pedido llega después en una taza del mismo color.

El sistema tiene una función precisa. Permite que cada pedido quede identificado sin depender de la memoria ni de una comunicación verbal rápida, y vuelve manejable el servicio para un equipo integrado por personas con discapacidad. Los dibujos de las tazas, además, los hicieron los propios trabajadores. 

En ese gesto está resumido lo que pasó en esta ciudad del norte cordobés, en Argentina. Un taller protegido que decidió que no alcanzaba sólo con capacitar y salió a montar su propio negocio. 

Un café que abrió el Día del Amigo

Café al Corazón abrió sus puertas el 20 de julio de 2026, una de las fechas de mayor movimiento gastronómico en la Argentina. Bares y confiterías agotan reservas con días de anticipación para el Día del Amigo, una fecha que nació en 1969, cuando el profesor Enrique Febbraro interpretó la llegada del hombre a la Luna como una señal de unión entre los pueblos y envió cartas a decenas de países para proponer la celebración.

La fecha fue elegida a propósito. El local funciona en la esquina de Almafuerte y Mariano Moreno, y ofrece cafetería y pastelería artesanal elaborada por los integrantes del taller.

El Café pertenece al Taller Protegido Corazones Unidos, una organización privada con personería jurídica propia. El municipio acompañó todo el proceso, aportó fondos y puso mano de obra, pero el negocio es del taller.

“Siempre Corazones Unidos tuvo muy buena relación con todas las administraciones municipales, pero creo que en este trabajo la sinergia fue muy potente”, cuenta a +COMUNIDAD Irene Pozo, coordinadora del taller.

Por qué capacitar no alcanzaba

Corazones Unidos funciona en Jesús María desde hace casi tres décadas. Es un taller protegido que produce pastas frescas y rellenas, masa para tartas, pastelitos y empanadas. Durante años cumplió bien su función de formación y actividad productiva. El problema estaba en los ingresos.

La Ley 26.816, que creó en 2013 el Régimen Federal de Empleo Protegido, establece que quienes trabajan en talleres protegidos reciben una asignación mensual de carácter no remunerativo, equivalente al 40% del salario mínimo, vital y móvil. Para 2026 ese monto quedó fijado en 143.890 pesos, frente a un salario mínimo que arrancó el año en 341.000. 

El panorama general no es alentador. Según datos del INDEC procesados por la Organización Internacional del Trabajo en 2023, sólo el 9% de las personas con discapacidad de entre 18 y 65 años con Certificado Único de Discapacidad tiene un empleo registrado. La brecha de participación laboral ronda los 36 puntos porcentuales.

Ese es el escenario en el que un taller de Jesús María decidió construir su propia fuente de ingresos.

El giro: de sostener el taller a generar negocio

En 2024, el equipo de la Agencia de Desarrollo Económico de la Municipalidad de Jesús María ingresó al Programa de Innovadores Locales (PIL), una iniciativa que la Red de Innovación Local impulsa desde 2017 bajo la alianza Ayni. El programa trabaja con metodologías de análisis sistémico: en lugar de atacar los síntomas más visibles de un problema, buscan identificar las causas que lo sostienen y actuar sobre ellas.

El municipio eligió a Corazones Unidos para recorrer ese proceso. El taller ya venía buscando una salida productiva propia.

El primer año fue enteramente teórico y costó sostenerlo. “Muchas veces nos preguntamos si seguimos, qué hacemos acá”, admite Félix Naum, director de la Agencia de Desarrollo Económico.

De ese trabajo salió una redefinición del problema. “Nos dimos cuenta de que el problema no era solo sostener el taller, sino generar empleo genuino para personas con discapacidad”, resume Naum. Dos años después, en la inauguración, lo describió con otra escala: “Sin saberlo, me llevaban a transitar el proyecto más importante de mi vida, después de mi familia”.

Emilia Ramos Clausen, facilitadora del PIL y referente de evaluación, describe su rol en esos meses como el de acompañar al equipo a revisar el desafío inicial y poner en cuestión algunas ideas instaladas sobre lo que el taller podía llegar a ser. Una de las herramientas del proceso fue la construcción de redes de cambio: mapear a los actores necesarios para que la transformación fuera posible y sumarlos a una conversación común. “Ese recorrido permitió pasar de pensar únicamente en cómo sostener su funcionamiento a imaginar nuevas oportunidades laborales”, señala. Esa mirada sobre los actores explica, en parte, la constelación de aliados que después haría posible el café.

A partir de ahí aparecieron tres líneas de trabajo. La primera, renovar la imagen y el posicionamiento del taller. La segunda, crear una unidad de negocio con atención al público, que terminó siendo el café. La tercera sigue en marcha: ampliar la demanda de los productos del taller para aprovechar la capacidad ociosa del turno tarde, sumar tecnología a la producción y dar trabajo a otras 20 personas.

Treinta millones, diez millones y una red que donó el resto

El dinero inicial no salió de una partida discrecional. El proyecto se presentó al Presupuesto Participativo 2024 de Jesús María y fue el más votado entre diecisiete propuestas, en un proceso que combinó votación abierta, un jurado de vecinos y el voto del gabinete municipal. Votaron más de 8.000 personas.

Por esa vía el municipio destinó más de 30 millones de pesos, alrededor de 30.000 dólares al tipo de cambio del momento. El Gobierno de la Provincia de Córdoba sumó otros 10 millones.

Lo interesante es cómo se estiró ese presupuesto. Los fondos municipales fueron casi por completo a equipamiento y el resto se resolvió con aportes en especie. Una empresa de servicios financieros donó el equipo de climatización y conectó al taller con una firma de recuperación textil, que resolvió los uniformes con material reciclado. Una programadora de la ciudad donó el sistema de gestión del café. Una maderera local puso la madera de todo el mobiliario y el carpintero cobró solo la mano de obra. El baño se construyó con materiales que sobraron de la obra de la terminal de ómnibus, y el municipio aportó electricistas y pintores.

“Fuimos haciendo todo con aliados, para que esa plata rindiera”, sintetiza Naum.

Irene Pozo lo señala como una condición del método más que como una anécdota: “Es fundamental generar una red que entienda el valor del proyecto y se comprometa a acompañarlo, y no me refiero solo a dinero”.

Más de un año de preparación 

Los trabajadores de Café al Corazón se capacitaron durante cerca de un año en la incubadora municipal de empresas. Aprendieron atención al público, manejo de caja y de dinero, servicio de salón y producción. Pozo dice que ahí se despejaron las dudas sobre el proyecto: “Veía que los futuros empleados avanzaban en cada encuentro”.

Hubo un recurso que resultó decisivo y que otra ciudad podría replicar sin crear estructura nueva. El COPADI, el área municipal que trabaja en discapacidad, cedió al proyecto a una terapista ocupacional, Cande Concioni, que acompañó toda la preparación del equipo.

Naum destaca su rol con una comparación futbolera: en la inauguración dijo que era “nuestra Lionel Scaloni”, en referencia al director técnico que llevó a la Selección Argentina a ser campeona del mundo en 2022, “porque había formado el mejor equipo”.

La preparación no fue solo del equipo de atención. Durante 2025, Irene Pozo y Andrea Scarafía, presidenta de la Comisión del Taller Corazones Unidos, cursaron el proceso de incubadora de empresas de Jesús María con el modelo del café y egresaron con ese plan de negocio validado. “Eso fue muy importante para que funcione”, señala el director de la Agencia de Desarrollo Económico de la Municipalidad.

Naum ubica en ese vínculo el motor del proyecto. “Lo más fuerte del proceso fue el triángulo que hicimos con Irene y Andrea. Siempre mantuvimos una mente positiva y ninguna dificultad nos hizo retroceder ni un ápice”, dice. Es una articulación que, asegura, sobrevivió a la apertura: “Hoy sigue siendo igual, es como un consejo consultivo permanente”.

“Creo que, además del buen proyecto que teníamos, encontramos en la Municipalidad el mejor aliado”, resume Pozo.

La apertura estaba prevista para abril y se concretó el 20 de julio. La demora fue por la obra, que resultó más compleja de lo estimado. El proyecto no se detuvo en ningún momento.

Cómo funciona Café al Corazón por dentro

En el taller trabajaban 20 personas. Nueve de ellas pasaron a cubrir también turnos en el café: van al taller en una franja horaria y al local en la otra. A ese grupo se sumaron nueve personas más con discapacidad, incorporadas desde afuera de la institución.

Son 18 los trabajadores con discapacidad del café, de entre 19 y 56 años. Se suma una persona sin discapacidad a cargo de la máquina de café. Y cada día hay alguien coordinando el servicio: familiares, allegados al taller o integrantes de su comisión directiva.

Contando el taller y el café, hoy son 30 las personas que trabajan en la estructura de Corazones Unidos.

Qué cambió para los trabajadores

Pozo describe efectos concretos. “Todos están felices y orgullosos de trabajar y cobrar por su trabajo. Muchos empiezan a hacer planes de ahorrar para determinado fin o deciden colaborar con la economía familiar”, cuenta.

Y agrega una limitación que rara vez aparece en este tipo de experiencias: “No a todos les está permitido decidir sobre el destino de sus ingresos, pero un denominador común es que su autoestima se expande”.

Sobre el funcionamiento del local, su lectura a tres semanas de la apertura es positiva. “Los empleados están cada día más seguros y con más soltura para hacer el trabajo, y estamos recibiendo clientes de todas partes”. 

Naum lo define, en sus palabras, como “el café más inclusivo de la provincia”. El intendente de Jesús María, Federico Zárate, aportó en la inauguración una idea que corre el eje de la discapacidad a la sociedad: “Muchas veces la discapacidad está mucho más afuera, en la sociedad, que acá adentro. Acá hay muchísima capacidad para hacer cosas”.

Qué haría falta para replicarlo

El caso ofrece condiciones identificables:

• Existía una institución previa, con casi treinta años de trayectoria y una estructura productiva funcionando. El proyecto no partió de cero: convirtió capacidad instalada en otra cosa.
• Hubo tres fuentes de financiamiento que se complementaron. Fondos municipales con legitimidad de voto vecinal, un aporte provincial y una red de aliados privados que donó materiales, equipamiento y horas de trabajo. El dinero en efectivo, solo, no habría alcanzado.
• Hubo recursos técnicos municipales puestos a disposición sin crear áreas nuevas: una terapista ocupacional, electricistas, pintores, materiales sobrantes de otra obra.
• Y hubo un año de formación previa, con un equipo preparado para operar desde el primer día.

Queda por delante lo que le toca a cualquier negocio que arranca: encontrar su punto de equilibrio, cubrir sueldos, proveedores y servicios con lo que factura. El modelo se incubó en la estructura municipal y las primeras semanas vienen bien. De ese recorrido depende que se concrete la tercera línea del proyecto, la que apunta a sumar a más personas en el turno tarde.

Andrea Scarafía lo planteó el día de la apertura: “No estamos abriendo solo una cafetería; estamos abriendo una puerta al reconocimiento de los derechos de nuestros trabajadores y a la demostración de que, con el apoyo adecuado, no hay límites que no se puedan superar”. 

Redacción +COMUNIDAD

Foto principal y fotos en nota: Taller Corazones Unidos y Municipalidad de Jesús María

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En el centro de la provincia de Córdoba, cuando el invierno empieza a ceder, el aire de las Sierras Chicas trae un frío seco que se mete en las hendijas de las casas. En muchos de esos hogares, antes de que aclare, la rutina es un engranaje silencioso: preparar una mamadera, abrigar a un cuerpo pequeño que todavía duerme, calcular los tiempos para llegar al trabajo. Durante décadas, esa escena perteneció estrictamente al ámbito de lo privado, a la soledad de las familias y, en la mayoría de los casos, de las mujeres.

Hay una edad en la que el mundo se mide en semanas, en centímetros y en la presencia constante de alguien que sostenga. Entre los 45 días y los 3 años, el cerebro humano traza las conexiones que definirán la capacidad de aprender, de vincularse y de habitar la sociedad. Sin embargo, en Argentina, esa franja vital suele ser imperceptible: demasiado pequeña para la escuela obligatoria, costosa para las economías de las familias de clase media baja o baja, y casi invisible para la infraestructura pública. 

Entre fines de 2025 y comienzos de 2026, Villa Allende y Despeñaderos, en Córdoba, y Godoy Cruz, en Mendoza, demostraron que el cuidado de los niños y niñas de cero a cinco años es mucho más que un asunto doméstico, sino una responsabilidad pública y una piedra angular del desarrollo local. Estas tres ciudades recibieron el Sello de Primera Infancia, otorgado por la Red de Innovación Local (RIL), por haber convertido el cuidado de la primera infancia en una política pública planificada, medible y sostenida.

La llegada del Día del Niño o Día de las Infancias cada agosto en Argentina abre una oportunidad valiosa para poner los derechos y las necesidades de los más chicos y chicas en el centro de la conversación ciudadana. La experiencia de estos municipios muestra cómo canalizar esa corresponsabilidad colectiva a través de políticas públicas donde la contención, el juego, la nutrición y el acompañamiento temprano se consolidan como un derecho. 

Villa Allende y la reorganización del cuidado infantil

En Villa Allende, los jardines municipales del Centro de Atención Integral del Niño y del Adolescente (CADINA) tienen más de tres décadas de trayectoria. Históricamente, su enfoque estuvo centrado en atender a niños y niñas de cuatro y cinco años. Sin embargo, un diagnóstico territorial profundo realizado en 2024 expuso una paradoja: la cobertura para la franja de 45 días a 3 años (la etapa más sensible del desarrollo cognitivo y emocional) era prácticamente inexistente a nivel público local.

Al sumarse al programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal de RIL Argentina, el equipo municipal e interdisciplinario de educación, promoción social y salud diseñó una transición progresiva. Para lograrlo, articuló con la Provincia de Córdoba el traspaso de las salas de cuatro años (2025) y de tres años (2026) a las escuelas provinciales. Ese movimiento liberó los espacios de CADINA y permitió especializarlos en la franja de 0 a 3 años.

Con el acompañamiento técnico de la Fundación Navarro Viola y RIL Argentina, los centros renovaron su modelo pedagógico integrando nutrición, desarrollo afectivo y participación comunitaria. Para evitar que las trayectorias infantiles se descontinuaran, la ciudad implementó un Tablero de Gestión Social. En enero de 2026, la herramienta ya organizaba la información de 4.384 personas, monitoreaba 454 intervenciones activas y registraba 21.409 prestaciones sociales.

El impacto fue inmediato: 150 niños y niñas de 128 familias ingresaron por primera vez a un espacio público de estimulación y cuidado temprano. Desde el equipo municipal de Desarrollo Social, liderado por Andrea Legardón, describen este hito de la siguiente manera: 

“Uno de los principales logros fue consolidar el trabajo articulado y poner a la primera infancia en el centro de la agenda municipal. También fortalecimos el acompañamiento a las familias, los espacios educativos y comunitarios y las acciones de promoción y prevención. El trabajo conjunto nos permitió ampliar la mirada y entender que acompañar a la primera infancia requiere del compromiso de toda la comunidad”. 

Despeñaderos y la economía circular aplicada a la infancia

En localidades de escala intermedia o pequeñas, como Despeñaderos, muchas veces el desafío suele ser cómo optimizar los recursos y evitar que las familias queden atrapadas en la fragmentación de programas nacionales, provinciales y municipales. Por eso, en la localidad, la decisión política consistió en unificar todas las intervenciones destinadas a la niñez bajo una única estrategia municipal.

El hito más innovador de esta estrategia es el Programa Corazones que Cuidan. En un mismo espacio, el municipio logró cruzar tres agendas habitualmente desconectadas: primera infancia, perspectiva de género y economía circular. A través de esta iniciativa, premiada con el primer puesto en el Premio Iberoamericano a las Buenas Prácticas Locales con Enfoque de Género de la UIM, mujeres que cuidan a personas con discapacidad encuentran contención. Y, al mismo tiempo, fabrican elementos didácticos y kits de estimulación temprana utilizando telas y materiales reciclados.

Esos juguetes sustentables alimentan a las salas cuna y centros de salud del municipio, cerrando un circuito donde el cuidado genera empleo, reduce residuos y abastece a la red pública. La articulación permitió que el seguimiento de los indicadores de desarrollo infantil fuera compartido por el centro de salud, las salas cuna y las escuelas primarias, y hoy alcanza de forma directa a 536 niños y niñas de 0 a 5 años.

El equipo municipal de Desarrollo Social de la localidad destaca que su participación en el programa Ciudades de la Primera Infancia y Salud Perinatal, les permitió desarrollar y fortalecer diferentes acciones destinadas  a la primera infancia. Sobre el Sello de Primera Infancia, desde la secretaría de Desarrollo Social, a cargo de Micaela Becerra, expresan: 

“Para nosotros haber obtenido el sello por el trabajo en primera infancia significó un importante reconocimiento al compromiso y esfuerzo del equipo. Permitió visibilizar el trabajo realizado, valorar los avances logrados y fortalecer el compromiso de seguir mejorando las intervenciones y políticas públicas destinadas a la primera infancia”.

Godoy Cruz: datos territoriales para liberar el tiempo de las mujeres

El municipio mendocino de Godoy Cruz puso la lupa sobre las manos que cuidan y allí la radiografía fue clara: la ausencia de espacios públicos de crianza actuaba como una barrera invisible pero feroz que obligaba a cientos de madres jóvenes a interrumpir sus estudios o abandonar el mercado laboral, perpetuando círculos de vulnerabilidad.

Para afrontar esta problemática el municipio creó la Mesa Local de Primera Infancia, una articulación entre las áreas de Infancia, Educación, Salud, Nutrición, Deportes, Empleo, Hacienda y Jefatura de Gabinete. La inclusión de Hacienda y Empleo no fue al azar: garantizó que cada acuerdo de cuidado cuente con su respectiva partida presupuestaria y con una mirada explícita sobre la inserción laboral de las familias.

El modelo promueve una corresponsabilidad efectiva entre el Estado, los hogares y la comunidad. Un ejemplo concreto de esta red es La Estación, un espacio lúdico y educativo implementado junto a organizaciones de la sociedad civil como Asociación EDELIJ y la Fundación Antisopa. Allí, el juego se aborda no sólo como un entretenimiento, sino como un derecho y una herramienta de estimulación temprana.

Al cruzar en tiempo real las bases de datos de salud, asistencia social y educación, Godoy Cruz logró anticiparse a las crisis familiares antes de que se profundicen, liberando tiempo de calidad para las cuidadoras y mejorando los indicadores de salud infantil. Noelia Roca, de la Dirección de Desarrollo Social, y su equipo comenta que esta experiencia reafirmó que medir la desigualdad de género en la crianza es el primer paso para diseñar políticas de escala que devuelvan autonomía a las familias:

“Además, el trabajo sobre la corresponsabilidad en los cuidados ha sido un eje central. Pudimos instalar este tema como parte de las acciones que se desarrollan en nuestra secretaría, promoviendo que el cuidado de niñas y niños sea asumido de manera compartida entre las familias, la comunidad y el Estado, evitando que esta responsabilidad recaiga exclusivamente sobre las mujeres”.

Voluntad y capacidad para leer el territorio

En esa trama de acompañamiento técnico y diseño metodológico, el trabajo con organizaciones de la sociedad civil ayudó a tender puentes entre el diagnóstico de gestión y la vida cotidiana de las familias en los barrios. Para Paz Porres, líder de proyecto del programa Primera Infancia y Salud Perinatal de RIL Argentina, el punto de partida es leer el cuidado como parte del desarrollo local: “Invertir en estos temas no es solo una decisión de gestión social; es una estrategia estructural de desarrollo local. Cuando un municipio logra reorganizar sus áreas y trabajar en interdisciplinas, el impacto se multiplica en el territorio”.

Ese impacto, agrega, se apoyó en herramientas concretas: “Desde el programa acompañamos a los equipos locales para potenciar esa cooperación intersectorial, brindando herramientas de diagnóstico y tableros de datos que transforman la intuición en decisiones precisas. Casos como los de Villa Allende, Despeñaderos y Godoy Cruz demuestran que cuando hay lectura real del territorio, articulación de áreas y datos para decidir, la primera infancia deja de ser un asunto privado y se convierte en una verdadera política de Estado”.

El recorrido de las tres ciudades comparte una condición de base: ninguna necesitó soluciones extraordinarias ni presupuestos inalcanzables. En Villa Allende, Despeñaderos y Godoy Cruz el punto de partida fue reorganizar y conectar lo que ya existía —espacios, equipos y datos— y sostener esa articulación en el tiempo.

Imagen principal: ASphotostudio por ASphotofamily.

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Por Clarisa Corral,
Mg. en Desarrollo Urbano (*)

La pavimentación suele entenderse como una responsabilidad exclusiva del Estado. Sin embargo, en muchas ciudades latinoamericanas, la falta de recursos públicos ha obligado a replantear ese paradigma. Mientras las calles de tierra siguen limitando la conectividad, el acceso a servicios y la calidad de vida de los barrios, algunos gobiernos locales comenzaron a explorar una lógica diferente: compartir la inversión con la comunidad.

Lejos de representar una privatización de la obra pública, estos mecanismos buscan construir corresponsabilidad. La participación vecinal deja de limitarse a reclamar una obra para convertirse en parte de su implementación, mediante aportes económicos, organización comunitaria o mecanismos de ahorro previo. Cuando existen reglas claras y confianza entre las partes, este tipo de iniciativas permite acelerar proyectos que difícilmente podrían ejecutarse únicamente con recursos municipales.

Las experiencias de Goya, en Argentina, y El Quisco, en Chile, muestran dos caminos distintos para alcanzar un mismo objetivo.

Goya: confianza construida desde el barrio

En la ciudad de Goya, provincia de Corrientes, el programa “Mita y Mita” (“mitad y mitad” en guaraní) funciona bajo un esquema de esfuerzo compartido regulado por la Ordenanza Municipal Nº 2.038. La iniciativa nació a partir de una demanda concreta de los propios vecinos frente a la imposibilidad del municipio de financiar integralmente las obras de pavimentación.

El mecanismo es sencillo. Cada comisión vecinal de frentistas reúne los recursos necesarios para comprar el 50% del cemento requerido para pavimentar su cuadra. Los materiales son adquiridos directamente en los corralones elegidos por los vecinos y permanecen allí hasta completar la cantidad necesaria. Una vez alcanzado ese objetivo y presentados los comprobantes de compra, la obra ingresa al cronograma municipal.

La Municipalidad aporta el resto del cemento, todos los agregados, la maquinaria, la mano de obra y ejecuta previamente las obras de infraestructura necesarias, como redes de agua potable, cloacas y desagües pluviales.

Uno de los aspectos más innovadores del programa es que el municipio nunca administra dinero aportado por los vecinos, lo que busca reducir los riesgos de desconfianza y fortalecer la transparencia del proceso.

Como explica Raúl Alejandro Medina, director de Prensa de la Municipalidad de Goya: “Este programa genera confianza entre el vecino y el Estado, pero también entre los propios vecinos. Organizarse para conseguir los recursos fortaleció los vínculos comunitarios y permitió transformar la realidad de cada barrio”. 

El Quisco: participación dentro de una política nacional

En Chile, el enfoque es diferente. La comuna de El Quisco, en la Región de Valparaíso, participa del Programa de Pavimentación Participativa, una iniciativa concursable impulsado por el Ministerio de Vivienda y Urbanismo (MINVU), donde los municipios cumplen un rol fundamental como articuladores técnicos y administrativos.

El esquema establece una distribución fija del financiamiento: el municipio aporta el 9% del costo de la obra, la comunidad entre un 15% y un 25%, mientras que el Estado Nacional financia el porcentaje restante mediante subsidios nacionales.

El programa incorpora además criterios de equidad. Cuando al menos la mitad de las familias beneficiarias pertenece a los segmentos de menores ingresos según el Registro Social de Hogares, el aporte comunitario puede eliminarse completamente.

Para ser elegibles, las vías deben cumplir una serie de condiciones técnicas previas: contar con redes operativas de agua potable y alcantarillado con conexiones domiciliarias activas, estar reconocidas como Bienes Nacionales de Uso Público y tener una extensión de entre 100 y 1.000 metros lineales. Estos requisitos buscan asegurar que la pavimentación forme parte de una intervención urbana integral y no de una obra aislada. 

A diferencia de Goya, donde el proceso surge desde la organización barrial, en Chile el desafío está en cumplir con un procedimiento técnico altamente estructurado. Los vecinos deben financiar el proyecto de ingeniería, el municipio valida la documentación y presenta la postulación, mientras que el Servicio Regional de Vivienda y Urbanización (SERVIU) administra posteriormente la licitación y ejecución de la obra.

Aunque ambos casos responden a realidades institucionales distintas, comparten una misma premisa: la participación ciudadana no reemplaza la inversión pública, sino que la potencia.

Más que financiar calles: construir confianza

Las dos experiencias muestran que el principal aporte de estos programas trasciende la infraestructura. Cuando la comunidad participa activamente, la transparencia aumenta, el control social sobre las obras mejora y la apropiación de los proyectos resulta significativamente mayor. Los vecinos dejan de ser únicamente beneficiarios para convertirse en actores corresponsables de las transformaciones de su barrio.

En Goya, por ejemplo, la pavimentación suele complementarse con nuevas luminarias LED, arbolado, equipamiento urbano, promoviendo además inversiones privadas en veredas y fachadas que multiplican el impacto inicial de la obra pública.

Al mismo tiempo, la organización vecinal fortalece vínculos comunitarios que muchas veces permanecían debilitados, consolidando redes de cooperación que luego facilitan nuevas iniciativas.

Los desafíos del cofinanciamiento de pavimentación

Estos mecanismos también presentan límites que requieren atención. 

Los sistemas basados en el orden de cumplimiento de los aportes vecinales pueden dificultar la logística y la planificación territorial del municipio, obligando a trasladar equipos entre barrios muy alejados y aumentando los costos operativos.

La desigualdad económica también representa un desafío. Cuando algunos vecinos no logran reunir el aporte requerido, el proyecto puede retrasarse o exigir soluciones complementarias para evitar que una parte del barrio quede excluida.

En programas más centralizados, como ocurre en Chile, aparece otra tensión: la menor capacidad de los municipios para adaptar los proyectos durante la ejecución, debido a procedimientos administrativos definidos a nivel nacional.

¿Qué necesitan otras ciudades para replicar el cofinanciamiento de pavimentación?

Más que copiar un programa específico, ambos casos ofrecen principios que pueden adaptarse a distintos contextos.

El primero es contar con un marco normativo claro que establezca responsabilidades, aportes y mecanismos de transparencia. El segundo consiste en fortalecer las organizaciones comunitarias capaces de coordinar la participación vecinal y generar confianza entre los distintos actores.

Finalmente, estas experiencias muestran que la participación ciudadana también requiere capacidades institucionales. No alcanza con convocar a los vecinos; es necesario diseñar procesos simples, transparentes y sostenidos en el tiempo para que la corresponsabilidad pueda consolidarse.

Las experiencias de Goya y El Quisco demuestran que, incluso en contextos de restricciones presupuestarias, es posible encontrar nuevas formas de hacer ciudad. Más que compartir el costo de una obra, estos programas construyen algo igualmente valioso: confianza entre la ciudadanía y el Estado. Y esa confianza, muchas veces, termina siendo la infraestructura más importante para sostener cualquier proceso de transformación urbana.

Para conocer más detalles sobre estas experiencias de gestión vial, podés acceder a las presentaciones y la grabación del encuentro virtual Comunidades en el Portal RIL, con las exposiciones de Raúl Alejandro Medina (Director de Prensa, Goya, Argentina), Luisina Leyes (Subsecretaria de Planeamiento, Goya, Argentina) y Marck Rivas (Jefe de Proyectos SECPLA, El Quisco, Chile).

(*) Clarisa Corral es parte del equipo de Comunidades de la Red de Innovación Local (RIL).

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Cero. Ese era el número de camas de internación que tenía el sistema de salud municipal de Escobar en 2015. Quien necesitaba internarse dependía de efectores provinciales o de establecimientos fuera del partido. Diez años después, el municipio administra 421 camas propias que incluyen terapia intensiva, unidad coronaria, terapia intermedia y sala común, distribuidas en 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria.

Ese salto no es un hecho aislado. Es una de las expresiones más visibles de una decisión que atraviesa las distintas áreas del gobierno local: diseñar un marco institucional y normativo que sostenga las políticas en el tiempo. El problema de partida era común a muchos municipios del conurbano bonaerense. Un territorio en expansión acelerada, con servicios básicos de cobertura parcial, capacidad estatal limitada para prestar servicios propios y decisiones de inversión tomadas más por urgencia que por diagnóstico.

El sistema operativo: qué es el modelo DASE

La respuesta a ese escenario se organizó alrededor de una capa de gestión que el municipio denomina Estado DASE, sigla de “dinámico, ágil, sencillo y eficiente”. No es una política en sí misma, sino la plataforma administrativa sobre la que se apoyan las demás.

“Hay una fuerte apuesta al gobierno digital y la incorporación de inteligencia artificial para mejorar los servicios públicos”, definen desde la gestión municipal. Esto se refleja, por ejemplo, en el desarrollo de Flora: un asistente virtual con inteligencia artificial generativa que permite realizar consultas, gestionar turnos médicos y tramitar servicios por WhatsApp, y que ya supera las 60.000 interacciones mensuales. 

Escobar 360°, en tanto, funciona como plataforma de identidad digital y ventanilla única, con más de 780 procedimientos administrativos digitalizados y 119 habilitaciones comerciales provisorias emitidas. La iniciativa fue reconocida por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) entre 119 proyectos evaluados a escala global. 

En simultáneo, el municipio impulsó el desarrollo de la economía del conocimiento. Lo hizo a través del Polo FlyTech, que reúne empresas tecnológicas, startups y centros de formación en un espacio municipal con coworkings gratuitos, laboratorios informáticos y capacitaciones en programación, robótica y desarrollo de videojuegos, articulado con Mirgor, Pixart y el Centro Ruta X de la Unión Industrial Argentina.

La incorporación de estas tecnologías se realizó bajo un marco regulatorio previo. Escobar fue el primer municipio argentino en sancionar una ordenanza que regula el uso ético, responsable y transparente de la inteligencia artificial en la administración pública. También obtuvo la certificación internacional anticorrupción ISO 37001 y se incorporó en 2024 a la Coalición de Ciudades para la Inteligencia Artificial (CIIAR), la red de gobiernos locales coordinada por RIL que comparte estándares y experiencias de uso de IA en la gestión.

“En Escobar consolidamos un Estado DASE, dinámico, ágil, sencillo y eficiente, premiado a nivel internacional por sus normas de transparencia anticorrupción”, resume Ariel Sujarchuk, intendente de Escobar.

El efecto de esa capacidad instalada también se mide en términos fiscales. Entre 2015 y 2025 Escobar fue el distrito bonaerense con mayor crecimiento en su Coeficiente Único de Distribución (CUD), el índice que determina la coparticipación provincial, con una suba del 129,88% que lo ubica entre los veinte primeros del ranking.

El reconocimiento como Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL distingue ese recorrido. Lo que la certificación valida es la capacidad institucional para diagnosticar con datos, decidir con criterio y sostener los procesos en el tiempo. Las cinco políticas que siguen permiten observar cómo esa lógica se traduce en la práctica territorial.

1. Salud: de la ausencia de internación a un sistema municipal propio

El déficit era estructural. Un partido de más de 200.000 habitantes sin una sola cama de internación bajo administración municipal derivaba toda la complejidad sanitaria hacia efectores externos, con los tiempos de traslado y la saturación que eso implica.

La respuesta fue construir el sistema desde la base y por etapas. El municipio desplegó Unidades de Diagnóstico Precoz (UDP) para la atención cercana, centros de atención primaria y hospitales de especialidades, con una secuencia de inauguraciones sostenida a lo largo de la década. La UDP Pediátrica de Maquinista Savio en 2016, el Centro de Salud Mental y Adicciones Papa Francisco en 2017, el Hospital Municipal Néstor Kirchner en 2020, el Hospital del Bicentenario de Garín en 2023 y la Clínica de Alta Complejidad Manuel Belgrano en 2025 marcan los principales hitos de ese recorrido.

La capacidad de internación creció de manera escalonada. De cero camas en 2015 se pasó a 119 en 2019, 225 en 2022 y 421 en 2025. En paralelo se triplicó la flota de ambulancias y se modernizó el sistema de emergencias, coordinado en tiempo real con el Centro de Monitoreo y los Bomberos Voluntarios.

La articulación con la capa digital es directa. La gestión de turnos y la entrega de resultados de estudios se integraron a Flora, en busca de reducir el ausentismo en consultas programadas y descomprimir la atención presencial.

El indicador más significativo de la política es sanitario, no de infraestructura. La tasa de mortalidad infantil del distrito descendió de 11,9 por cada mil nacimientos en 2015 a 5,6 al cierre del período, una reducción cercana al 52%.

Datos de la política:

• 421 camas de internación municipales.
• 27.990 metros cuadrados de infraestructura sanitaria en todas las localidades.
• 11,9 a 5,6 por mil nacimientos en la tasa de mortalidad infantil.
• Flota de ambulancias triplicada respecto de 2015.

2. Educación: el único municipio que administra todos los niveles

En el esquema educativo argentino, los municipios suelen limitarse al nivel inicial y a algunos programas complementarios. Los niveles primario, secundario y superior son competencia provincial o nacional. Escobar rompió esa división y se convirtió en el único municipio del país que administra la totalidad de los niveles, desde la primera infancia hasta la formación universitaria.

El armado se construyó por asociación institucional más que por infraestructura propia. El Polo de Educación Superior (PES), fundado en 2016, articula con más de veinte universidades, facultades e instituciones públicas y privadas para ofrecer carreras en el territorio. El Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo, creado en 2019, fue la primera escuela secundaria de la Universidad de Buenos Aires fuera de la Ciudad Autónoma, con orientaciones en Ciencias Naturales y Ambientales y en Arte y Diseño Gráfico y Digital. El 11 de marzo de 2025 se sumó la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo, en el barrio Amancay de Maquinista Savio, con modalidad bilingüe de jornada extendida.

La red alcanza hoy a más de 11.000 estudiantes:

• 7.600 en el Polo de Educación Superior.
• 1.200 en los ISFDyT Julieta Lanteri y Luis Alberto Spinetta.
• 1.140 en el Colegio Preuniversitario Dr. Ramón A. Cereijo.
• 680 niños y niñas en 9 Centros de Desarrollo Infantil.
• 600 niños y niñas en 4 jardines de infantes.
• 600 estudiantes en la Escuela Primaria Municipal Emilio Alberto Arévalo.

La coordinación del conjunto se institucionalizó a través del Consejo Municipal de Educación, integrado con participación ad honórem por directivos de escuelas públicas y privadas, organismos de gestión, jardines municipales y cooperadoras. El órgano permite alinear las políticas del distrito en todos los niveles y modalidades sin superponer jurisdicciones.

3. Planificación territorial: ordenar el crecimiento antes de que la urgencia lo defina

En 2015, menos del 10% de las calles de Escobar estaban asfaltadas. El resto eran calles de tierra que se volvían intransitables con cada lluvia, en un distrito con expansión urbana sostenida y áreas inundables sin regulación específica.

El instrumento que ordenó la respuesta fue el Plan Estratégico Territorial (PET) Escobar 2030, construido mediante 30 mesas de debate con más de 3.000 vecinos y vecinas, y aprobado por unanimidad en el Concejo Deliberante. El PET establece los Códigos de Ordenamiento Territorial, de Edificación y Ambiental, lo que otorga previsibilidad a las reglas de uso del suelo más allá de las alternancias de gestión.

Sobre ese marco se ejecutaron cuatro líneas de intervención:

• Trazado vial. La cobertura de calles pavimentadas o estabilizadas pasó del 10% en 2015 al 56% en 2025.
• Riesgo hídrico. Se construyeron nueve reservorios, el último de ellos en el Barrio San Luis, con lo que la capacidad total de almacenamiento del sistema alcanzó los 31 millones de litros de excedentes pluviales.
• Saneamiento. Se intervinieron 309 kilómetros de cursos de agua y se entubaron 1.400 metros del Arroyo Bedoya, obra que alcanza a unos 50.000 vecinos. Dieciséis barrios dejaron de inundarse.
• Redes y alumbrado. El acceso a agua corriente creció de 33.717 a más de 78.000 habitantes, la red cloacal se triplicó y se instalaron más de 16.500 luminarias LED, con la meta de cobertura total para 2027.

El plan también ordenó las obras de escala. El Polo Judicial centralizó tribunales, fiscalías y defensorías; la renovación del Teatro Seminari consolidó un polo cultural; y los microestadios de Garín, Maquinista Savio y Matheu sumaron tres equipamientos de 2.000 metros cuadrados con capacidad para 3.000 personas cada uno.

4. Economía circular: cuando la recolección de residuos se convierte en política de empleo

El sector residuos representa el 19% de las emisiones totales del distrito, unas 144.629 toneladas de dióxido de carbono equivalente, y constituye la tercera fuente de impacto atmosférico de Escobar. Este diagnóstico convirtió a la higiene urbana en algo distinto de un servicio de limpieza.

“La higiene urbana dejó de ser un servicio de recolección para convertirse en un engranaje clave de la economía circular. No se trata solo de limpiar, sino de valorizar, de incluir socialmente y de reducir el impacto ambiental”, explica Sujarchuk.

El eje de la política es la Planta de Gestión Integral de Residuos Sólidos Urbanos (GIRSU), equipada con financiamiento del BID, que maximiza la tasa de recupero de materiales reciclables y reduce las emisiones de metano asociadas a la disposición final. Su rasgo distintivo a escala nacional es el diseño operativo. El 80% del personal de la planta son mujeres, lo que vincula la gestión de residuos con la autonomía económica de un grupo con baja tasa de inserción formal.

Esa lógica se extiende al programa de Promotoras Ambientales, evolución de la iniciativa “Placeras” iniciada en 2016, que hoy funciona como dispositivo formal de inserción sociolaboral en la economía circular para sobrevivientes de violencia de género.

La política se completa con dos instrumentos de gestión. Por un lado, la ampliación del servicio de recolección a seis días por semana en el 100% del distrito, con un estándar homogéneo entre localidades. Por el otro, el control del suelo ocioso mediante alícuotas progresivas sobre la Tasa por Servicios Generales para propietarios de baldíos y construcciones sin uso, un mecanismo tributario que desalienta la acumulación de terrenos degradados y sus efectos sobre la higiene barrial.

5. Acción climática: medir primero, prohibir después

La quinta política invierte el orden habitual de la gestión ambiental municipal. En lugar de partir de acciones de mitigación, Escobar construyó primero la línea de base y recién sobre esa evidencia definió las restricciones normativas.

El Inventario de Gases de Efecto Invernadero (IGEI), elaborado bajo el método BÁSICO+, midió emisiones totales por 744.529 toneladas de dióxido de carbono equivalente y las desagregó por fuente. La energía estacionaria concentra el 54%, traccionada por el consumo residencial e industrial; el transporte, el 23%; los residuos, el 19%; y el uso del suelo, el 4%, con una capacidad de absorción de 5.900 toneladas.

Sobre esa medición, el Plan Local de Acción Climática (PLAC) 2025-2030 fijó una meta de reducción del 26% respecto del escenario tendencial proyectado al 2030, lo que equivale a un techo de 657.539 toneladas. El compromiso se reporta en la plataforma global CDP y en el marco del Pacto Global de Alcaldes por el Clima y la Energía (GCoM).

La pieza normativa más relevante es anterior al plan y funciona como su condición de posibilidad. La Ordenanza N° 5360/16 prohibió la aprobación de nuevos barrios cerrados y clubes de campo sobre 57,4 kilómetros cuadrados de humedales insulares y áreas de amortiguación, con factores de ocupación del suelo de entre el 5% y el 12% y prohibición expresa de terraplenes y lagos artificiales. La norma también fijó un retiro obligatorio de 30 metros para toda edificación lindera a arroyos y canales. En un distrito del corredor norte, donde la presión inmobiliaria sobre el humedal es alta, la decisión resignó desarrollo privado en favor de la transparencia hidráulica.

La medición satelital respalda el criterio. El territorio de Escobar alberga un stock de 4,14 millones de toneladas de carbono acumulado, y las Islas del Delta concentran el 38,7% de ese total con la mayor densidad ecológica del partido, de 1,95 toneladas por hectárea.

En materia de mitigación, el Parque Solar Loma Verde aporta 2.035 kW de potencia instalada e inyecta energía renovable a la red. La movilidad limpia avanzó con siete unidades de transporte público a gas natural comprimido en las líneas 504 y 507 y con la incorporación de 200 bicicletas públicas.

El componente de adaptación tiene destinatario definido. Frente a eventos de lluvia que registraron picos de 168,5 milímetros en cinco días, el sistema de reservorios se orienta a los 29 barrios populares relevados por el ReNaBaP, donde viven 10.564 familias expuestas al escurrimiento crítico.

Cinco políticas y una lógica común

Las cinco políticas difieren en su escala técnica, en las poblaciones que alcanzan y en el tipo de infraestructura que movilizan. Comparten, sin embargo, una secuencia de trabajo: el municipio identifica un déficit estructural, construye el marco normativo o institucional que va a encuadrar la respuesta, y entonces ejecuta y mide.

El sistema de salud se levantó desde cero y ordenó su expansión por etapas, con la mortalidad infantil como indicador de resultado. La red educativa se armó por articulación con universidades e instituciones existentes en lugar de duplicar estructuras. La planificación territorial se blindó con códigos aprobados por unanimidad, lo que reduce el costo de discontinuidad. La gestión de residuos se diseñó como política de inclusión laboral además de ambiental. Y la acción climática partió de un inventario propio antes de definir restricciones al uso del suelo.

La capa digital atraviesa las cinco. Flora y Escobar 360° no funcionan como una vidriera tecnológica separada de la gestión, sino como la infraestructura administrativa que permite sostener turnos médicos, trámites y reclamos con menos recursos por unidad de servicio. Esa eficiencia operativa es la que libera capacidad estatal para sostener el resto.

Es también lo que reconoce la certificación de Ciudad Líder en Gestión Eficiente del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL, una validación que excede a cada política tomada por separado y alcanza a la capacidad institucional que las hizo posibles.

¿Qué es una certificación en gestión eficiente?

Así como Escobar, en estas notas puedes conocer las políticas que reflejan eficiencia municipal en Mendoza, Luján de Cuyo, Tres de Febrero, Venado Tuerto, Jesús María, Junín, Santa Rosa, San Miguel y San Nicolás de los Arroyos.

Esta nota integra una serie que busca visibilizar casos de ciudades de Argentina y la región donde la eficiencia dejó de ser un ideal para convertirse en una práctica cotidiana. En este caso, obtuvieron la distinción del programa 100 Ciudades Certificadas de RIL.

Redacción +COMUNIDAD

Imagen de portada: ilustración de RIL y +COMUNIDAD, con imágenes del municipio.

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Por Marisi López (*) 

El Gran Parque Iberá en la provincia de Corrientes, con sus más de 750.000 hectáreas y su espectacular biodiversidad, es ejemplo de innovación, de gobernanza compartida, de políticas públicas sostenidas en el tiempo y de visión de conservación a largo plazo. Pero sobre todo es cuna de un nuevo concepto de desarrollo que es la Producción de Naturaleza. 

Conformado por el parque provincial y el parque nacional e inmerso en la Reserva Natural Iberá (en conjunto suman 1.300.000 hectáreas) alberga más de 4.000 especies de flora y fauna nativa en sus pastizales, montes, esteros y palmares.

Es uno de los parques naturales más grandes del país, y es ejemplo a nivel global de restauración de hábitat y recuperación de especies, pero sobre todo de generación de una nueva economía, no extractiva, basada en la conservación de la naturaleza.

El camino para llegar a estos resultados no ha sido fácil; múltiples y diversos desafíos se fueron presentando en las diferentes etapas. Hoy puede contarse como historia de éxito, gracias a la perseverancia, al esfuerzo, y a la generosidad y visión de las partes involucradas.

Historia para entender el contexto

En los años 80 el Iberá se defaunó casi por completo. Era muy difícil encontrar carpinchos, yacarés o ciervos. El mercado de pieles naturales y otros factores llevaron al exterminio de gran parte de la fauna nativa. En 1983 se declaró reserva provincial, se prohibió la caza y se empezó a convertir a cazadores en guardaparques. Fue el primer paso para empezar a recuperar su esplendor. A fines de los 90 se instalaron los Tompkins con su equipo, que trabajando en conjunto con los municipios y luego con el sector político lograron encontrar un camino común de desarrollo y conservación, revalorizando la cultura local y el orgullo correntino.

Con el correr de los años, la Fundación Rewilding Argentina, el Gobierno de Corrientes y la Administración de Parques Nacionales han logrado traer de vuelta especies extintas como el yaguareté, la nutria gigante, el oso hormiguero y el guacamayo rojo, entre otros, a la vez que generaron las condiciones para mejoras de vida de sus habitantes, con mayor oportunidad de empleo y la posibilidad de elegir quedarse en sus pueblos. 

Este nuevo paradigma, que está basado en la naturaleza y el desarrollo se denominó Producción de Naturaleza. De esta manera Corrientes, que produce madera, produce arroz y ganadería, se convierte en líder de producción de naturaleza, ofreciendo al mundo un espectáculo de avistaje de fauna nativa a la altura de Africa o Yellowstone.

La Producción de Naturaleza consiste en aumentar la salud de los ecosistemas y la presencia de recursos naturales de manera que se conviertan en atractivos turísticos. El beneficio económico de este tipo de producción no solo genera ingresos, sino también empleo, arraigo y orgullo. De esta manera, Iberá, ese territorio anegado y que era un problema para los correntinos durante años, se convierte en el centro de desarrollo gracias a tener un parque natural completo, con todos su elenco faunístico y abierto al público.

Para que la rueda de la producción de naturaleza se ponga en acción, se necesitan al menos cuatro ejes:

• Áreas protegidas: parques provinciales o nacionales que estén protegidos por ley para garantizar su conservación para siempre. La fundación adquirió extensiones de campo en Iberá y las donó al estado para crear el parque nacional y ampliar el parque provincial.
• Ecosistemas completos: a través del rewilding se han podido traer de vuelta especies extintas a nivel provincial como a nivel nacional, completando el ecosistema y haciendo funcional y saludable. 
• Economía regenerativa: esta nueva producción genera un movimiento económico que impacta de manera directa en los pueblos. Un parque abierto, con instalaciones de uso público, identidad y marca que se posesiona en el mundo y atrae cada vez más visitantes. En Iberá se reciben al menos 60.000 turistas al año.
• Comunidades: las comunidades vecinas son las primeras en beneficiarse de esta nueva economía. No solo con la generación de empleo, sino a través de capacitaciones y mejoras en la calidad de vida. 

Una red humana que sostiene al Gran Parque Iberá

Alrededor del Parque Iberá hay 10 pueblos que se benefician de manera directa y otros 10 de manera indirecta, con un total de 200.000 habitantes impactados por esta nueva economía. Guías, artesanos, cocineros, guardaparques, además de almacenes y comercios. 

En el pueblo cabecera del Iberá, Colonia Carlos Pellegrini, se puede observar este cambio rotundo:  más del 85% de los ingresos están relacionados al turismo de naturaleza. Un pueblo de alrededor de 1.000 habitantes con casi 800 camas destinadas al turismo. Otro de los pueblos, Concepción del Yaguareté Corá pasó de tener solo un hotel de viajantes en 2014 a contar con 39 opciones de alojamiento en 2024, y numerosos restaurantes, guías y artesanos.

Para estar a la altura de la creciente demanda de turistas, se hicieron capacitaciones, se abrieron tecnicaturas en los pueblos, se formaron asociaciones de guías y emprendedores, se creó la Red de Cocineros del Iberá, que agrupa a alrededor de 200 productores y cocineros que que representan el espíritu del Iberá en ferias y festivales, ofreciendo productos típicos y de calidad y revalorizando la gastronomía local. Siguiendo ese modelo se creó la Red de Artesanos del Iberá, formada por artesanos que reciben capacitaciones y  asesoramiento para ofrecer sus productos a visitantes y participar de eventos de manera colectiva.

En materia educativa se abrieron tecnicaturas en varios pueblos, se realizó el Primer Congreso de Educación Ambiental de la provincia y se creó la primera cohorte de la carrera de guardaparques en la Universidad Nacional del Nordeste.

En materia legislativa, Corrientes ha aumentado sus monumentos naturales a 11 al 2024, sancionado leyes de declaración de plaga a animales exóticos, ley de guardaparques y una ley de declaración de interés a la restauración de ecosistemas y recuperación de especies, la primera de ese estilo en Argentina. En los últimos años el número de visitantes ha superado los 60.000 turistas anuales, con amplio posicionamiento internacional en medios como National Geographic, NY Times, Netflix y BBC.

Desafíos y oportunidades

El camino recorrido ha sido también un aprendizaje permanente sobre los desafíos que implica sostener un proyecto de esta envergadura. Entre los principales retos que el Gran Parque Iberá debe seguir enfrentando se encuentran:

• Mantener los estándares de conservación en el largo plazo.
• Elevar y consolidar la calidad de los servicios de turismo de naturaleza.
• Transformar las prácticas productivas en las zonas de amortiguamiento.
• Gestionar la coexistencia entre los predadores silvestres y el ganado doméstico.
• Controlar las especies exóticas invasoras.
• Asegurar la adaptación al cambio climático.

Frente a estos desafíos, el proyecto abre también importantes oportunidades:

• Promover un turismo de alto valor basado en el avistamiento del yaguareté y la vida silvestre.
• Replicar el exitoso modelo de Iberá con adaptaciones a otros contextos culturales y ecológicos de la provincia y de la región.
• Posicionar a la Provincia de Corrientes como referente nacional e internacional en conservación de la naturaleza.

Lecciones aprendidas del Gran Parque Iberá

La trayectoria del Gran Parque Iberá ofrece enseñanzas valiosas para quienes emprendan procesos similares de conservación y desarrollo territorial, algunos puntos sobresalientes:

• Aprender de los mejores desde el principio: contar con referentes y expertos desde las etapas iniciales es fundamental para sentar bases sólidas. La formación temprana del equipo con el conocimiento de quienes ya transitan el camino marca una diferencia significativa en los resultados.
• Aprender haciendo: la innovación surge desde el territorio. La práctica en el campo genera conocimiento genuino y soluciones creativas. La innovación real ocurre cuando los equipos trabajan directamente sobre los desafíos concretos del terreno, como lo demuestra la experiencia de rewilding, pionera en Corrientes.
• El modelo de gobernanza es clave: Una estructura institucional bien diseñada, con acuerdos claros entre actores públicos y privados, es indispensable para la continuidad y el éxito del proyecto. En Corrientes se creó el Comité Iberá, un organismo mixto que articula voluntades, acerca diferencias y construye una agenda común. 
• Las comunidades son esenciales: Sin la participación activa y el compromiso de las comunidades locales, la conservación no es posible ni duradera. Las comunidades deben ser protagonistas del proceso: de ello dan cuenta las redes de artesanos y cocineros, las tecnicaturas, los centros culturales y los cientos de emprendedores que hoy viven del Iberá.
• La comunicación importa: desde el territorio hacia afuera. Es necesario construir una narrativa potente que parta de la identidad local. La campaña “Corrientes, Tierra de Yaguaretés — Corrientes vuelve a ser Corrientes” es un ejemplo de cómo una comunicación bien anclada en el territorio genera orgullo colectivo y fortalece el apoyo social al proyecto. 
• Vincular la vida silvestre con la cultura e identidad local: Conectar la conservación con la identidad cultural de la provincia es una estrategia poderosa. Cuando la población local siente que los yaguaretés y la naturaleza son parte de su historia y de su orgullo regional, la apropiación del proyecto conservacionista se vuelve genuina y sostenible en el tiempo.

Un horizonte común con mirada al futuro

La pregunta ahora es, ¿cómo seguimos?

El Gran Parque Iberá se posiciona hoy como corazón y motor del corredor del yaguareté, desde las yungas del NOA hasta la selva misionera, convirtiéndose en fuente de animales para repoblar otras regiones y en ejemplo de gobernanza y políticas de conservación replicables.

Lo que empezó como un sueño ambicioso —y para muchos, descabellado— se convirtió en una historia de éxito que combina biodiversidad, cultura, economía local y compromiso institucional. Una demostración de que cuando el Estado, la sociedad civil y las comunidades trabajan con una visión compartida, la naturaleza puede restaurarse, y con ella, la vida de quienes la habitan.

(*) Marisi López es Coordinadora de Relaciones Públicas de la Fundación Rewilding Argentina. Además, en 2024 fue una de las funcionarias seleccionadas para ser parte de la sexta edición del Programa Embajadores de la Red de Innovación Local (RIL). Esta columna forma parte de una serie de artículos escritos por integrantes de su Red Alumni, que nuclea a todos los líderes que completaron el programa desde su creación en 2019.

Imagen: ilustración de +COMUNIDAD, con imágenes del Parque Iberá.

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Esta es la tercera y última entrega de la serie sobre el trabajo y la geografía de las oportunidades, en el marco del Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos impulsado por Media Party y el Banco Mundial. En la primera trazamos el panorama, con un mapa nacional que mostró cuánto varía, a nivel local, el empleo privado registrado en Argentina. En la segunda recorrimos ciudades que, dentro de sus competencias, buscan mover la aguja del empleo, el desarrollo económico y el emprendedurismo. Esta vez, el foco está en las personas y sus historias de esfuerzo. 

A los 20 años, recién salido de la secundaria, Facundo Arana todavía no tenía un rumbo definido en Lobería, en el interior de la provincia de Buenos Aires. Irse a estudiar a otra ciudad no estaba entre sus planes. No quería hacerlo. Si las cosas hubieran seguido su curso, su camino habría sido otro. “Seguramente hubiera estudiado algún oficio para desarrollar habilidades para trabajar en algún ámbito totalmente distinto al que tengo actualmente”, reconoce. 

Hoy tiene 27 años y trabaja en desarrollo informático, el campo para el que se formó. La diferencia entre una vida y la otra cabe en una decisión de gestión local: que la universidad y una carrera de desarrollo informático llegaran a Lobería.

En Río Grande, el extremo sur del país, el comedor de la casa de Emanuel Rodríguez fue durante años también depósito, local y oficina. Desde allí respondía mensajes, preparaba pedidos y hacía crecer su marca de ropa. Hoy CJE, su negocio, tiene un local propio en el centro de la mayor ciudad de Tierra del Fuego y emplea a siete personas, incluyéndolo. El camino lo abrió él, y contó con un empujón del municipio.

La historia de Valeria Flores en Junín, provincia de Buenos Aires, es la de una emprendedora que apostó todo a un producto en que creía. Antes de vender su primera bolsa de granola, pasó un año entero probando recetas en su cocina. Quería un producto que no encontraba en las góndolas. Esa búsqueda terminó convirtiéndose en OndaFit, un emprendimiento que hoy tiene en la granola y el yogur griego a sus productos estrella. Para crecer recurrió a créditos de distintos organismos. El Club de Emprendedores del municipio, en tanto, acompañó su camino con acciones puntuales. 

En Pilar, en la zona norte del conurbano bonaerense, Mathias Ferreira tiene 24 años y arrancó la carrera de Emergencias de la Salud en cuanto abrió la universidad nacional en la ciudad. Desde hace unas semanas recorre los pasillos del hospital municipal en sus primeras prácticas profesionales. Su historia recién empieza, pero ya muestra el patrón que se repite en las otras ciudades: una articulación local que tiende un puente entre el aula y el trabajo.

Las personas detrás del mapa

Las cuatro vidas retratadas aquí transcurren en ciudades que ofrecen oportunidades muy diferentes para trabajar y emprender. Lobería registraba 97 puestos de empleo privado por cada 1.000 habitantes a fines de 2023, bastante por debajo de la media nacional de 143. Junín estaba prácticamente en esa media, con 141. Pilar la superaba con 165, y Río Grande aparecía bastante más arriba, con 191.

No se trata de una galería de casos fáciles. En el lugar con menos empleo registrado de los cuatro, una ciudad decidió construir una universidad para que sus jóvenes pudieran quedarse.

Pero ninguna foto es definitiva. Después de 2023, la macroeconomía siguió su curso y algunas provincias retrocedieron. Tierra del Fuego, donde está Río Grande, perdió cerca del 10% de su empleo registrado entre 2023 y 2025. Ningún número alto es un puerto seguro. Por eso el andamiaje que construyen los municipios pesa, sobre todo cuando el viento sopla en contra.

La universidad que llegó a Lobería

La historia de Facundo Arana empieza donde muchas terminan. En Lobería, una localidad de 18.000 habitantes, terminar la secundaria solía ser el primer paso de una partida. Quien podía, se iba; quien no, abandonaba los estudios.

El municipio articuló una alianza con la Universidad Nacional del Centro (UNICEN) y dio vida a la Universidad en Lobería, que hoy ofrece más de 15 carreras. Entre ellas, la Tecnicatura Universitaria en Desarrollo de Aplicaciones Informáticas (TUDAI), la que cursó Facundo.

El arranque fue modesto. La primera camada empezó con más de 50 inscriptos y la terminaron apenas siete. Cursaban en un centro de usos múltiples; hoy la universidad tiene edificio propio, impulsado por una asociación civil local.

El dato que mejor mide el impacto social es otro: de sus 2.947 estudiantes, los primeros 126 egresados marcaron un hito, ya que el 98% son los primeros universitarios de sus familias. Si bien Facundo no pertenece a su grupo, varias personas de su entorno sí. Por eso su historia ilumina otra dimensión: la del arraigo. No necesitó irse para profesionalizarse.

La universidad fue, además, el puente directo con su primer empleo. “Me llegó una propuesta de trabajo mientras estaba terminando el último año. La empresa buscaba un empleado con el perfil para el cual nos formamos en TUDAI, y la universidad fue un nexo para que se concrete esa oportunidad”. 

Su hermano y su tío también estudiaron allí y tienen historias parecidas. Lo que antes era una ciudad desde la que había que partir, para muchos jóvenes se convirtió en un lugar donde también es posible quedarse.

Una “última bala” en Río Grande

CJE es una marca de ropa con identidad fueguina. Emanuel Rodríguez diseña y produce las prendas en Río Grande, y su trabajo se volvió referencia entre los jóvenes de la ciudad. “Somos parte de una cultura de jóvenes que eligen hoy por hoy nuestra marca”, dice.

Hace cinco años tomó una decisión que todavía recuerda como un salto al vacío: renunció a su trabajo para dedicarse de lleno al emprendimiento. “Sentía yo como que era mi última bala que me jugaba. Y dije, ya fue, vamos a intentarlo”, cuenta a +COMUNIDAD.

Hubo momentos muy difíciles. “No es todo color de rosas”, admite. Todo se hizo a pulmón, con una administración cuidada que él reivindica como una de las claves del crecimiento: “Hemos sabido administrarnos bien, invertir bien”. Y le suma una filosofía: “No mirar el dinero como objetivo, sino la trascendencia”.

El municipio entró en escena con algo puntual y valioso para un emprendedor que recién empieza: lugares para vender sin costo. La Escuela Municipal de Emprendedores, Oficios y Formación Laboral y la Dirección de Desarrollo Local acompañaron a CJE con capacitaciones, espacios de asesoramiento y la invitación a expos como Emprender desde el Sur y la Expo Agroproductiva.

La cuenta que hace Emanuel explica por qué importa el acceso gratuito. En una feria, un puesto puede costar entre 60.000 y 70.000 pesos (cerca de 50 dólares) y muchas veces se vende poco, por lo que “todas tus ganancias se iban en pagar el puesto”. En la expo de la Municipalidad se entra sin costo.

Ese espacio le dio otro flujo de ventas y, sobre todo, clientes nuevos. “La gente te empieza a conocer. A la gente le gusta que sea algo que se fabrique acá”.

Emanuel es enfático en separar las cosas. El mérito es suyo y de su equipo. El acompañamiento existió y lo valora sin vueltas. “El municipio ha estado súper presente conmigo. Siempre me atendieron el teléfono y hasta la fecha me siguen escribiendo por si necesito algo”, remarca.

OndaFit y una tranquilidad “impagable” 

La historia de OndaFit empezó en una cocina. Durante un año, Valeria Flores probó recetas de granola porque ninguna de las que encontraba en el mercado la convencía. “No me gustaban las granolas que se estaban comercializando, las sentía poco naturales”, recuerda.

Esa búsqueda artesanal fue el germen de un emprendimiento que hoy funciona de manera online, con un punto de retiro y delivery. La granola y el yogur griego se convirtieron en sus productos estrella, y a esa oferta sumaron desayunos saludables que diariamente salen de su cocina. Los desayunos ampliaron la base de clientes y la visibilidad de la marca. “A través de los desayunos también nos permitió crecer en que la gente nos visualice”, explica.

El motor sigue siendo el esfuerzo diario y una apuesta personal que Valeria lleva adelante con mucha determinación. Incluso puso su auto en venta para volcar ese dinero al negocio, hoy enfocado en abrir un local en un shopping de la ciudad. La idea no es solo vender ahí: el espacio estará orientado a que la gente vaya a desayunar y merendar.

Las decisiones más grandes las financió con créditos de distintas instituciones. El municipio aportó en una escala menor, pero concreta. Un microcrédito de la Municipalidad le permitió comprar una heladera, y el Club de Emprendedores la acompañó en el etiquetado de sus productos.

Lo que más rescata, sin embargo, es algo menos tangible.”Saber que el Club de Emprendedores está ahí ante una duda, una consulta, un trámite o lo que fuera, nos da una tranquilidad como emprendedores que es impagable”, reconoce. 

El Club acompaña hoy a más de 1.100 emprendedores en Junín. Para Valeria, el respaldo es un piso sobre el cual moverse con menos miedo. Pero el esfuerzo y la “apuesta a todo” son de ella y de Federico Celsi, su pareja. Hoy el emprendimiento da empleo a cinco personas: cuatro están fijas y cuentan con otra persona “que se acopla en momentos de mayor demanda”. La próxima apertura en el centro comercial de Junín ya implica nuevas búsquedas laborales. 

Pilar y el puente entre el aula y el hospital

La historia de Mathias Ferreira recién empieza y, justamente por eso, vale la pena contarla. Arrancó la carrera de Emergencias de la Salud en 2025, poco después de que abriera la Universidad Nacional de Pilar (UNIPILAR). Desde el mes pasado hace sus prácticas en el Hospital Municipal Cirilo Sanguinetti.

Ahí se ve, casi de inmediato, la articulación que impulsa el municipio: una universidad nacional que forma y un hospital municipal que recibe a esos estudiantes. “La práctica me dio la posibilidad de conocer cómo funciona un hospital desde adentro y entender la importancia del trabajo en equipo”, cuenta. 

Lo que más lo movió fue el contacto con los pacientes, esa distancia entre el protocolo del aula y la persona real. “Estar frente a pacientes reales, escuchar sus historias, acompañarlos, es algo que aporta una experiencia completamente distinta”, profundiza. 

Mathias valora esa articulación entre la universidad y el municipio, que en sus palabras tiende “un puente entre el estudio y el trabajo”. Su trayectoria está en marcha, pero ya muestra el patrón que se repite en las otras ciudades. La oportunidad la construye él, con su estudio y su esfuerzo. La gestión local le acercó el lugar donde ese esfuerzo se vuelve experiencia.

Una ciudad puede abrir o cerrar la puerta

Las cuatro historias comparten una estructura:primero está la persona. Facundo pudo estudiar sin irse de su ciudad. Emanuel dejó un empleo para jugarse su “última bala”. Valeria puso en venta su auto para apostar por su emprendimiento. Mathias entró por primera vez a un hospital como futuro profesional de la salud.

Ninguna política reemplaza ese esfuerzo ni lo inventa. Pero en el momento justo, una decisión de gestión local funcionó como empujón: una carrera a la vuelta de casa, un puesto gratis para vender, un microcrédito para una heladera, un lugar donde hacer las primeras prácticas.

Ese empujón no es neutro. Hay ciudades que, dentro de sus competencias acotadas, eligen orientar la brújula hacia la oportunidad. Bajan el costo de entrada de un emprendedor, traen la universidad al territorio, tienden un puente entre el aula y el primer trabajo.

¿Qué hace falta para replicarlo? Las historias sugieren algunas condiciones: una articulación sostenida entre actores, donde el municipio, una universidad, el sector privado y las instituciones de crédito empujan en la misma dirección; una lectura fina de las necesidades del territorio; y una decisión política de acompañar sin asfixiar, reconociendo que el protagonista es la persona que se la juega.

El código postal todavía pesa en el destino laboral de un argentino. No determina por completo el futuro de una persona, pero sí puede acercarle o alejarle oportunidades. Las historias de Facundo, Emanuel, Valeria y Mathias muestran algo más simple: una ciudad no puede hacer el esfuerzo por sus vecinos y vecinas, pero sí puede decidir si les abre una puerta, les tiende un puente o les deja el camino un poco menos cuesta arriba.

Este trabajo fue producido y dirigido por Juan Martín de Chazal, coordinador de +COMUNIDAD | RIL. Pero no hubiera sido posible sin el apoyo de casi una decena de personas más de la Red de Innovación Local. En especial: Camila Alanis (Ciudades del Conocimiento), Clarisa Fabris (Ciudades Emprendedoras), Gastón Lastra (Ciudades del Desarrollo Económico), Florencia Luján (Apoyo periodístico +COMUNIDAD), Inés Reineke (Dirección de Innovación Global), Pedro Nieto (desarrollo web RIL Digital), Florencia Galimberti (Dirección de Impacto), Sofía Irazusta (Dirección de Impacto) y Olivia Nazar Anchorena (diseño gráfico). A todos ellos, el agradecimiento más profundo de +COMUNIDAD. También hacia Alejandra Dandan y Silvina Heguy, periodistas mentoras del Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos.

Esta producción se enmarca en el microgrant con mentoría otorgado a +COMUNIDAD por el Programa Regional de Capacitación de Narrativas y Datos, una iniciativa impulsada por Media Party y el Banco Mundial destinada a fortalecer el periodismo de datos e IA sobre empleo y desarrollo en América Latina. 

^{Diseño placa principal: Olivia Nazar Anchorena.}

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