Existe uma versão em espanhol deste artigo aqui. 

Em Aracaju, cada secretaria contratava suas próprias soluções tecnológicas. O resultado era a duplicação de licenças, plataformas que não se comunicavam entre si e um percurso burocrático difícil para a população. A capital sergipana, com mais de 600 mil habitantes, tinha tecnologia. O que faltava era uma forma integrada de utilizá-la.

O problema não era a ausência de tecnologia, explica Alana Vasconcelos, presidente do Comitê Municipal de Transformação Digital de Aracaju, mas sim a falta de uma gestão unificada dessa ferramenta. “Existiam diversas iniciativas digitais isoladas, sem uma estratégia comum de governança, interoperabilidade e compartilhamento das informações”, afirma ao +COMUNIDAD.

Para enfrentar esse desafio, a Prefeitura instituiu o comitê por meio do Decreto Municipal nº 8.161/2025. O grupo foi criado inicialmente com o nome de Comitê Municipal de Gestão e Inteligência de Dados, mas passou a se chamar Comitê Municipal de Transformação Digital pouco tempo depois. “Entendíamos que a inteligência de dados fazia parte do processo, mas a transformação digital é algo mais amplo”, explica Vasconcelos. Qualquer alteração posterior em sua estrutura também é realizada por decreto.

O que significa a digitalização transversal 

A digitalização transversal é, antes de tudo, uma decisão de governança, e não apenas uma aquisição de tecnologia. Em vez de cada área resolver seus sistemas de forma isolada, o governo estabelece uma estratégia comum para toda a administração pública. Define o que será contratado, quais padrões serão adotados e de que forma os dados serão compartilhados entre os diferentes órgãos.

O conceito encontra respaldo normativo na região. A Carta Ibero-Americana de Governo Aberto, aprovada em Bogotá em julho de 2016, incorpora a transversalidade entre seus princípios orientadores e a relaciona à geração de sinergias e à eliminação de sobreposições e duplicidades entre órgãos públicos. O mesmo documento define interoperabilidade como a capacidade das entidades públicas de compartilhar infraestrutura, dados e informações por meio de processos coordenados e automatizados. 

Na prática municipal, esse princípio se traduz em decisões cotidianas. Uma pessoa que já apresentou seus documentos à Secretaria de Saúde não precisa entregá-los novamente à Secretaria da Fazenda. Um processo para abertura de um negócio deixa de exigir o atendimento em três repartições diferentes. E o governo deixa de pagar duas vezes pela mesma licença de software. 

A transversalidade como motor da transformação

O comitê foi estruturado sob a coordenação da Secretaria Municipal de Governo (SEGOV) e reúne representantes da Secretaria Municipal do Desenvolvimento Econômico e Inovação (SEMDE), da Secretaria Municipal do Planejamento, Orçamento e Gestão (SEPLOG), da Secretaria Municipal da Educação (SEMED), da Secretaria Municipal da Saúde (SMS), da Secretaria Municipal da Fazenda (SEMFAZ), além da Procuradoria-Geral e da Controladoria-Geral do Município. Essa composição garante que as decisões sobre tecnologia deixem de ser responsabilidade exclusiva da área de informática. 

Para organizar o trabalho, o comitê definiu seis frentes prioritárias de atuação:

• Informação sobre serviços: atualização e divulgação clara de todos os serviços municipais disponíveis para a população.
• Digitalização: implementação de canais digitais ágeis para que as pessoas resolvam suas demandas sem precisar comparecer presencialmente aos órgãos públicos.
• Dados abertos: estruturação da Base Municipal de Dados para ampliar o acesso às informações públicas e fortalecer a transparência ativa.
• Governo como plataforma: criação de uma infraestrutura tecnológica integrada para que a documentação seja apresentada apenas uma única vez.
• Multicanalidade: oferta de alternativas de atendimento presencial e telefônico para garantir o acesso da população que ainda enfrenta a exclusão digital.
• Cidade inteligente: planejamento do desenvolvimento urbano com base em evidências, dados e indicadores em tempo real.

Como foi construído o acordo entre as secretarias

Sobre a forma de envolver as diferentes áreas e lideranças, Vasconcelos explica que a estratégia foi “envolver os líderes nas discussões para compreender suas necessidades e construir soluções em conjunto”. Ela destaca ainda que foi fundamental “estabelecer uma governança clara, com a participação ativa dos gestores e a definição de responsabilidades compartilhadas”. 

Como acontece em todo processo de mudança, Aracaju também enfrentou resistências e desafios. O principal deles foi —e continua sendo— a transformação cultural dentro da administração municipal. “Essas barreiras foram, e continuam sendo, superadas por meio do diálogo permanente, da sensibilização das equipes, da demonstração dos benefícios concretos da digitalização e da construção de um ambiente colaborativo”, afirma. 

Questionada sobre as mudanças na cultura organizacional do município, a especialista destaca que a principal foi a consolidação de uma ideia: a inovação é uma responsabilidade coletiva. Hoje existe maior integração entre as secretarias e mais abertura para testar novas soluções, compartilhar informações e desenvolver projetos conjuntos.

O que mudou dentro da administração 

O principal resultado do comitê foi a elaboração de uma estratégia de Governo Digital que organizou a integração dos serviços públicos e definiu diretrizes de interoperabilidade entre os sistemas. A isso somaram-se mecanismos de governança de dados, a estruturação da Base Municipal de Dados e a coordenação de projetos de modernização administrativa.

Em 2 de julho de 2026, a Prefeitura deu mais um passo com o lançamento do Programa de Governo Digital, durante uma Oficina de Governança que reuniu gestores municipais e integrantes do comitê. O programa busca consolidar a integração entre os órgãos públicos, simplificar processos e ampliar a oferta de serviços digitais. 

Segundo Vasconcelos, “o sucesso do comitê não é medido pela quantidade de projetos executados, mas por sua capacidade de criar uma governança permanente para a transformação digital”. Sobre os indicadores utilizados, ela explica: “Eles estão relacionados ao aumento da integração entre os órgãos, à melhoria dos processos internos, à ampliação dos serviços digitais, à redução da burocracia e ao aumento da eficiência na prestação dos serviços públicos”. 

Governos na Era da IA 

Aracaju participa do programa Governos na Era da IA, um ciclo de formação promovido pela Rede de Inovação Local (RIL) e voltado a agentes públicos que desejam compreender em profundidade as novas tecnologias e aprender a incorporá-las à gestão pública. 

Nesse contexto, em junho de 2026, o comitê participou de um workshop presencial sobre cultura de inovação e inteligência artificial, com o objetivo de fortalecer essa forma de atuação transversal e acelerar a implementação de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, diretora de Comunidades da RIL Brasil, atribui a rapidez dos avanços de Aracaju à decisão de reunir diferentes secretarias em torno de problemas compartilhados. “Quando a transformação digital deixa de ser responsabilidade de uma única secretaria e passa a resolver problemas que pertencem a todos, torna-se muito mais fácil gerar comprometimento, demonstrar o valor da inovação e acelerar a implementação de soluções”, destaca.

Vieira ressalta ainda que a colaboração entre governos locais é indispensável para compartilhar aprendizados e evitar que cada cidade precise iniciar seu processo de modernização do zero. 

“No Brasil, vimos que, a partir do comitê de Aracaju, muitos municípios se inspiraram para criar seus próprios espaços de trabalho transversal. Hoje vemos cidades como Amargosa, Guarujá, Contagem e outras implementando comitês com excelentes resultados”, afirma. 

Construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto 

Segundo Vasconcelos, a principal lição desse processo é que a tecnologia, por si só, não transforma as organizações. A digitalização é, acima de tudo, um processo de adaptação humana e organizacional. “A verdadeira transformação acontece quando pessoas, processos e tecnologia evoluem de forma integrada”, afirma. Ela acrescenta: “Aprendemos diariamente que investir em comunicação interna e na capacitação contínua dos servidores públicos é tão importante quanto investir em infraestrutura tecnológica”. 

Como reflexão, afirma que, se tivessem de recomeçar o processo, ampliariam desde o início as ações de sensibilização para fortalecer a cultura digital em todos os níveis da administração pública. 

Vasconcelos também destaca os elementos que considera indispensáveis para replicar a experiência. “O primeiro elemento é o comprometimento da alta liderança. Sem apoio político e institucional, a transformação digital dificilmente se consolida. É fundamental estabelecer uma governança clara, com representação das áreas estratégicas da administração, objetivos bem definidos e reuniões periódicas”. 

Em seguida, recomenda promover uma cultura de colaboração e de compartilhamento de informações entre as secretarias. E conclui: “Os municípios que conseguem envolver as pessoas, integrar as secretarias e colocar os cidadãos no centro das decisões têm mais condições de construir políticas públicas digitais sustentáveis e de alto impacto”. 

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En Aracaju, cada Secretaría contrataba su propia tecnología. El resultado eran licencias duplicadas, plataformas que no se comunicaban entre sí y un circuito de trámites difícil de recorrer para la ciudadanía. La capital del estado brasileño de Sergipe, con más de 600.000 habitantes, tenía tecnología. Lo que no tenía era una forma común de usarla.

El problema de fondo no era la falta de tecnología, como explica Alana Vasconcelos, presidenta del Comité Municipal de Transformación Digital de Aracaju, sino la ausencia de una gestión unificada de esta herramienta. “Existían diversas iniciativas digitales aisladas, sin una estrategia común de gobernanza, interoperabilidad y uso compartido de la información”, cuenta a +COMUNIDAD. 

Para resolver ese problema, la Prefeitura creó el comité mediante el Decreto Municipal nº 8.161/2025. El grupo nació con otro nombre, Comité Municipal de Gestión e Inteligencia de Datos, y fue rebautizado poco después. “Entendíamos que la inteligencia de datos formaba parte del proceso, pero la transformación digital es algo más global”, explica Vasconcelos. Toda modificación posterior a su estructura también se tramita por decreto.

Qué significa la digitalización transversal

La digitalización transversal es una decisión de gobernanza antes que una compra de tecnología. En lugar de que cada área resuelva sus sistemas por separado, el gobierno define una estrategia común para toda la administración. Establece qué se contrata, con qué estándares y bajo qué reglas se comparten los datos entre dependencias.

El concepto tiene respaldo normativo en la región. La Carta Iberoamericana de Gobierno Abierto, aprobada en Bogotá en julio de 2016, incorpora la transversalidad entre sus principios rectores y la asocia a la generación de sinergias y a la eliminación de solapamientos y duplicidades entre organismos públicos. El mismo documento define la interoperabilidad como la capacidad de las entidades públicas de compartir infraestructura, datos e información mediante procesos coordinados y automatizados.

Aplicado a un municipio, el principio se traduce en decisiones cotidianas. Una persona que ya entregó su documento en Salud no vuelve a presentarlo en Hacienda. Un trámite comercial deja de exigir tres ventanillas. Y el gobierno deja de pagar dos veces por la misma licencia de software.

La transversalidad como motor de cambio

El comité se estructuró bajo la coordinación de la Secretaría Municipal de Gobierno (SEGOV) e integró a las áreas de Desarrollo Económico (SEMDE), Planeamiento (SEPLOG), Educación (SEMED), Salud (SMS), Hacienda (SEMFAZ), la Procuraduría y la Contraloría General. Esta composición y estructura garantiza que las decisiones tecnológicas dejen de ser un asunto exclusivo del área de sistemas.

Para ordenar el trabajo, el comité definió seis frentes de acción prioritarios.

• Información de los servicios. Actualización y publicación clara de todos los trámites municipales disponibles para la ciudadanía.
• Digitalización. Implementación de canales digitales ágiles para que las personas resuelvan sus demandas sin acudir a oficinas físicas.
• Datos abiertos. Estructuración de la base municipal de datos para facilitar el acceso a la información pública y mejorar la transparencia activa.
• Gobierno como plataforma. Creación de una infraestructura tecnológica integrada para que las personas presenten su documentación una sola vez.
• Multicanalidad. Diseño de alternativas de atención presencial y telefónica para garantizar el acceso de los sectores que enfrentan la brecha digital.
• Ciudad inteligente. Planificación del crecimiento urbano basada en evidencia, datos e indicadores en tiempo real.

Cómo se construyó el acuerdo entre secretarías

Sobre la forma de involucrar a las distintas áreas y liderazgos, Vasconcelos explica que buscaron “involucrar a los líderes en las discusiones para comprender sus necesidades y construir soluciones en conjunto”. Menciona además que para el equipo resultó clave “establecer una gobernanza clara, con la participación activa de gestores y la definición de responsabilidades compartidas”.

Como en todo proceso de cambio, en Aracaju también hubo resistencias y desafíos. El mayor fue, y sigue siendo, la “transformación cultural” dentro de la gestión local. “Estas barreras se superan, y se siguen superando, mediante un diálogo permanente, la sensibilización de los equipos, la demostración de los beneficios concretos de la digitalización y la construcción de un entorno colaborativo”, precisa.

Consultada por los cambios en la cultura organizacional del municipio, la especialista señala que el principal fue la “consolidación de una idea: la innovación es una responsabilidad colectiva”. Hoy existe mayor integración entre las secretarías y más apertura para probar nuevas soluciones, compartir información y desarrollar proyectos conjuntos.

Qué cambió dentro de la administración

El principal producto del comité fue una estrategia de Gobierno Digital que ordenó la integración de los servicios y definió directrices de interoperabilidad entre sistemas. A eso se sumaron mecanismos de gobernanza de datos, la estructuración de la Base Municipal de Datos y la coordinación de proyectos de modernización administrativa.

El 2 de julio de 2026, la Prefeitura dio un paso más con el lanzamiento del Programa de Gobierno Digital, durante una Oficina de Gobernanza que reunió a gestores municipales e integrantes del comité. El programa apunta a consolidar la integración entre órganos, la simplificación de procesos y la ampliación de los servicios digitales.

Vasconcelos sostiene que “el éxito del comité no se mide por la cantidad de proyectos ejecutados, sino por su capacidad de crear una gobernanza permanente para la transformación digital”. Sobre los indicadores que utilizan, detalla: “Están relacionados con el aumento de la integración entre dependencias, la mejora de procesos internos, la ampliación de servicios digitales, la reducción de la burocracia y mayor eficiencia en la prestación de servicios públicos”.

Gobiernos en la era de la IA

Aracaju forma parte del programa Gobiernos en la Era de la IA, un ciclo de formación de la Red de Innovación Local (RIL), diseñado para agentes de gobierno que quieren comprender en profundidad nuevas tecnologías y aprender a integrarlas en su gestión pública. En ese contexto, en junio de 2026 el comité participó de un taller presencial sobre cultura de innovación e inteligencia artificial, con el objetivo de fortalecer esa forma de trabajo transversal y acelerar la implementación de diferentes iniciativas. 

Paolla Vieira, directora de Comunidades de RIL Brasil, atribuye la velocidad de los avances de Aracaju a la decisión de convocar a varias secretarías alrededor de problemas compartidos. “Cuando la transformación digital deja de ser responsabilidad de una sola secretaría y pasa a resolver problemas que son de todos es mucho más fácil generar compromiso, demostrar el valor de la innovación y acelerar la implementación de soluciones”, destaca.

Vieira remarca que la colaboración entre gobiernos locales es indispensable para intercambiar aprendizajes y evitar que cada ciudad comience su modernización desde cero. “En Brasil vimos que, a partir del comité de Aracaju, muchos municipios se inspiraron para crear sus propios espacios de trabajo transversal. Hoy vemos ciudades como Amargosa, Guarujá, Contagem y otras implementando comités con muy buenos resultados”, comenta. 

Construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto

La principal lección del proceso, según Vasconcelos, es que la tecnología por sí sola no transforma a las organizaciones. La digitalización es un proceso de adaptación humana y organizacional. “La verdadera transformación ocurre cuando personas, procesos y tecnología evolucionan de forma integrada”, afirma, y agrega: “Aprendemos día a día que invertir en comunicación interna y en capacitación continua de los servidores públicos es tan importante como invertir en infraestructura tecnológica”.

A modo de reflexión dice que, si tuvieran que empezar de nuevo, ampliarían las acciones de sensibilización desde el inicio del proceso para fortalecer la cultura digital en todos los niveles de la administración pública. 

Vasconcelos detalla los elementos que considera indispensables para replicar la experiencia. “El primer elemento es el compromiso de la alta dirección: sin apoyo político e institucional, la transformación digital difícilmente se consolida. Es clave establecer una gobernanza clara, con representación de las áreas estratégicas de la administración, objetivos bien definidos y reuniones periódicas”, aconseja. 

Luego sugiere promover una cultura de colaboración y uso compartido de la información. Y subraya que “los municipios que logran involucrar a las personas, integrar a las secretarías y poner a la ciudadanía en el centro de las decisiones tienen más posibilidades de construir políticas públicas digitales sostenibles y de alto impacto”.

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